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Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les
organisations ?
On le fait de toute façon, plus ou moins bien. Alors, autant essayer de le faire le mieux possible.
Nous portons tous des jugements sur la relative performance des personnes qui nous entourent.
Ces jugements sont plus ou moins valides, mais ils nous influencent inévitablement.
2
Préambule (suite)
Pensons à la CDPQ, et à nos expériences au restaurant, à l’épicerie, à la bibliothèque, dans des magasins, à la caisse populaire, avec des ouvriers, etc...
Nous souhaitons tous et toutes que les organisations avec lesquelles nous interagissons soient les mieux gérées possible. (Cela influe notre QV)
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Préambule (suite)
Le sujet soulève des émotions.
Plusieurs personnes l’abordent sur des bases idéologiques ou à partir de cas particuliers.
Objectif poursuivi: vous présenter un petit modèle qui, sans prétendre pouvoir tout régler en ce qui concerne la performance au travail, aide à mieux en saisir les différentes facettes.
4
UT-Health Performance Management
Performance Appraisal Essentials
Appraising Performance
Problem Performance Management
Ampleur du sujet
Planning for Appraisals Course Duration: 1 Hour
Conducting Traditional
Appraisals Course Duration: 1 Hour
360-Degree Appraisals Course Duration: 1 Hour
Assessing Performance
Continuously Course Duration: 1 Hour
Performance Reviews Course Duration: 1 Hour
Problem Performance
Prevention Duration: 3 Hours
Problem Performance
Identification Duration: 2.5 Hours
Problem Performance
Improvement Duration: 3.5 Hours
Addressing Problem
Performance Duration: 2.5 Hours
Goal Setting
Workshop Duration: 2 Hours
Instructor Led
Performance
Feedback Workshop Duration: 2 Hours
Instructor Led
FY12 Classified Staff
Performance
Management Training Duration: 1.5 Hours
Webinar
5
Contexte de la gestion de la performance individuelle au travail
Pas une tâche facile ! Échecs fréquents (bien documentés).
Pourquoi continuer ?
1. Une tâche plus importante que jamais : la capacité concurrentielle de nos entreprises en dépend.
2. Pénuries anticipées de main-d’œuvre : besoins de stratégies d’attraction et de conservation des RH.
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Pourquoi persister malgré les difficultés ?
Les recherches indiquent qu’un SGPE bien
fait entraîne les avantages suivants :
1. Plus haut niveau de satisfaction
2. Des discussions plus approfondies des problèmes de performance résultant en des améliorations de la productivité
3. Des bénéfices mutuels pour les individus et les organisations.
7
207
compagnies
dans 22
industries
11 années de
données
Ave
rag
e G
row
th (
%)
0
200
400
600
800
1000
682
166
282
36
901
74
756
1
Revenue Employment Stock Price Profit
With Performance-Enhancing Culture
Without Performance-Enhancing Culture
Des cultures axées sur la promotion de la performance donnent des résultats meilleurs que chez les concurrents
Cultures axées sur la promotion de la performance :
Des dirigeants qui investissent du temps à communiquer, à donner l’exemple, à renforcer les valeurs de base et les comportements associés.
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Quelques définitions.
Gérer la performance des employés
C’est adopter une approche stratégique et intégrée pour aider une organisation à obtenir du succès en améliorant la contribution que les employés peuvent apporter au bon fonctionnement du milieu de travail où ils se trouvent.
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Quelques définitions (suite)
Un SGPE est basé sur des principes de
gestion par le dialogue plutôt que sur des principes de gestion par le commandement.
Un SGPE vise à créer une vision partagée des objectifs d’une organisation.
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Trois types de performance
1. Performance de poste
Comportements et résultats reliés au poste occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées
2. Performance contextuelle
Comportements de «bon citoyen» dans (et hors de) l’organisation.
3. Contreperformance
Gestes posés qui vont directement à l’encontre des engagements légaux de l’employé ( vol, violence, trafic de drogues, etc..)
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Variables influençant la performance
(ou le rendement) au travail.
ENVIRONNEMENT • PHYSIQUE • ÉCONOMIQUE • SOCIOPOLITIQUE
RESSOURCES • MATÉRIELLES • BUDGETAIRES • INFORMATIONNELLES
PRESSION DU GROUPE
• CULTURE, CLIMAT, NORMES
ORGANISATION DU
TRAVAIL
RENDEMENT • Résultats
• Comportements •Habiletés •Connaissances •Aptitudes •Valeurs •Personnalité
MOTIVATION
RÉCOMPENSES • TANGIBLES • INTANGIBLES
COMPRÉHENSION DE SON RÔLE • ATTENTES ET OBJECTIFS CLAIRS
QUALITÉ DE LA SUPERVISION 12
Modèle : 5 composantes.
1. Prérequis : Augmenter la probabilité d’un alignement entre les objectifs organisationnels et individuels.
2. Planifier la performance : formuler des attentes en termes d’objectifs ou de comportements.
3. Encadrer : Intervenir d’une façon régulière pour coacher et donner du feedback.
4. Évaluer la performance : Procéder à l’évaluation sommative et en communiquer le résultat.
5. Suivi : Gérer les conséquences des résultats (bons ou mauvais) de l’évaluation sommative.
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1. Environnement
externe
3.Mission et objectifs de
l’organisation et de
l’unité administrative
2. Environnement
interne
4.Stratégie
organisationnelle
5. Planification et
communication des
attentes.
CYCLE DE
GESTION DU
RENDEMENT
7. Appréciation
proprement dite ou
« évaluation
sommative »
8. Suivi
(reconnaissance,
gestion disciplinaire
ou administrative
6. Support, coaching
et évaluation
formative
André Petit
14
Comment augmenter la probabilité d’un alignement stratégique ?
50% d’utilisation dans les Fortune 500
Harvard Business Review “Hall of Fame”
50,000+ membres en ligne de BSc
15
21 traductions
17
traductions
Prérequis
Qu’est-ce que l’approche des «balanced scorecards» ?
Elle consiste à mesurer la performance organisationnelle sur la base de 4 perspectives équilibrées :
1. Finances – Pour réussir financièrement, comment devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans le secteur public, la perspective financière met l’accent sur l’efficience des coûts )
2. Clients – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous satisfaire nos clients ?
3. Processus internes – Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus internes devrions-nous exceller ?
4. Apprentissage et croissance – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous soutenir notre capacité à changer et à nous améliorer ?
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Prérequis
Les «balanced scorecards» ou tableaux de bord prospectifs
Vision et
stratégie
Finances
Clients Processus
internes
Apprentissage et
croissance
Processus de formulation d’objectifs avec «alignement»
1. Faire circuler l’information relative à la stratégie de l’entreprise : réunions, communiqués, conférences.
2. Faire participer le plus grand nombre possible d’employés à la formulation de la stratégie de l’entreprise (avec les tableaux de bord prospectifs, ou les «TBP»)
3. Faire progressivement et régulièrement descendre la formulation du niveau organisationnel au niveau individuel
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Prérequis
Les «TBP»: pour faciliter la mise en œuvre des stratégies
«Une stratégie bien conçue et bien comprise peut, grâce à la cohésion et à la convergence des ressources limitées de l'organisation, produire une performance exceptionnelle».
Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour créer une organisation orientée stratégie.
«La capacité à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même.»
(Moins de 10% des stratégies correctement formulées seraient appliquées avec succès).
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Prérequis
Quête de sens et performance
Il existe un lien fondamental entre la quête de sens et la performance.
Quand un employé connaît et comprend le sens de sa contribution à l'organisation, sa motivation et son rendement augmentent sensiblement.
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2. Planifier la performance: formuler des attentes
1. Occasion d’un dialogue pour s’entendre sur la performance attendue
2. Dossier permanent auquel on peut se référer en tout temps
21
Planifier
Composantes de la performance
1. Résultats : livrables, produits du travail
2. Comportements : façons de faire pour aboutir aux résultats.
Pourquoi faut-il se méfier des caractéristiques personnelles ?
22
Planifier
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Échelles basées sur les traits personnels
Avantages Faciles à concevoir et à
comprendre
Rapides à remplir
Flexibles : pour plusieurs catégories d’employés
Peuvent refléter les valeurs de l’organisation.
Inconvénients Problèmes d’interprétation et
d’erreurs (halo, tendance centrale, sévérité, etc.)
Les traits sont un déterminant du rendement et non, le rendement lui-même.
Problèmes de communication
Ne favorisent pas la participation de l’évalué
Menacent l’estime de soi
Peu utiles pour la formation
Source : Texte de Petit et Haines, (1994), dans Racines du Savoir
Analyse comparée
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Comportements Résultats
Avantages •Sont sous le contrôle des employés •Indiquent ce qu’il faut faire (ou pas) à cause des effets sur l’organisation •Permettent de fournir à l’employé un feedback clair
Avantages •Relativement faciles à mesurer •Contribuent habituellement à augmenter la productivité dans toute l’organisation
Inconvénients •Les bons comportements peuvent ne pas suffire pour l’obtention de bons résultats •Il peut être coûteux de développer les instruments de mesure requis
Inconvénients •Les résultats peuvent être influencés par des facteurs qui ne sont pas sous le contrôle des employés •Le feedback à l’employé est plus difficile (manque de spécificité)
Source : Traduction et adaptation à partir de Cardy, R.L., (2004) Performance
Management, Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New York: Sharpe,
Inc., p. 14
Critères pour des objectifs de performance efficaces
S, pour spécifiques
M, pour mesurables
A, pour ambitieux et atteignables
R, pour réalistes
T, pour déterminés dans le temps.
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Planifier
Exemples de formulation État de la situation Moyens à prendre Résultat visé
• Absentéisme trop élevé
• Trop d’accidents de travail
• Manque chronique de tel type d’employés
• Clients pas assez fidèles
• Système informatique pas assez fiable
• Procéder à des vérifications des causes.
• Approche multiniveaux en fonction des causes.
• Recrutement intensif.
• Campagne promotionnelle
• Corriger système existant ou en trouver un autre
• Réduire taux d’absentéisme de x% pour telle date.
• Réduire nombre et
gravité des accidents de x% pour telle date.
• Générer candidatures en nombre x pour telle date.
• Augmenter fidélisation des clients de x% pour telle date
• Diminuer le nombre de failles du système de x% pour telle date.
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Codes de conduite et codes d’éthique
Code de conduite chez Radio-Canada/CBC
Source : http://cbc-radio-
canada/documents/politiques/hr/conduites.html
Code de conduite chez TOTAL
Source : www.total.com
Code de conduite du CRDI
Source : http://www.idrc.ca/fr/ev-31480-201-1-DO_TOPIC.html
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Planifier
Listes de comportements observables
Attitudes aidantes orientées vers le service à la clientèle
Mérite la confiance, adhésion aux normes d’éthique et aux règles légales
Collaboration et bon travail d’équipe
Accent vers des résultats utiles à l’organisation
Flexibilité et adaptabilité
Respect des autres et bonnes communications
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Créer une culture de service envers clients et collègues
Établir des normes de confiance, d’intégrité et de transparence.
Développer le personnel et promouvoir le travail en équipe.
Mettre en application les stratégies de façon à obtenir des résultats
Prise de décision et responsabilisation.
Pour le personnel Pour les gestionnaires
Source : Site web de la Arizona State University
Planifier
Répertoires de compétences
Exemple 1: Le profil de compétences du personnel d’encadrement de la fonction publique québécoise
Exemple 2: Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université d’Ottawa
Exemple 3 : Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université McGill
Exemple 4 : Modèle de compétences des employés des Nations-Unies
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Planifier
Valeurs de base: Intégrité Respect pour la diversité Professionnalisme
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Planification,
organisation
Imputabilité
Ouverture
technologique
Apprentissage continu
Orientation
Client
Créativité
Travail en
équipe
Communication
UN Core Competencies
Modèle de compétences des employés des Nations-Unies Planifier Planifier
3. Coaching et soutien
Exprimer des attentes claires, c’est très important, mais il faut aussi maintenir ouvert le canal des communications entre les employés et les responsables hiérarchiques. Il faut aussi rester vigilant pour intervenir au besoin.
C’est l’objectif principal du coaching , l’étape suivante de notre modèle de gestion de la performance individuelle.
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Coaching
3. Coaching et soutien
À plusieurs reprises pendant une année, les responsables hiérarchiques devraient rencontrer leurs employés pour…
1.Discuter des progrès vers l’atteinte des objectifs,
2.Identifier les zones d’amélioration ou de développement,
3.Discuter de modifications aux objectifs,
4.Discuter des façons de s’améliorer ou de continuer à bien travailler.
Les rencontres de coaching peuvent être soit prévues à l’horaire, soit provoquées par des événements (positifs ou négatifs).
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Coaching
Besoin de coaching ?
Trop souvent, les seules fois où un patron parle à un salarié, c’est lorsqu’il y a un problème...Trop de gestionnaires n’utilisent qu’une approche négative pour gérer les comportements de leurs employés.
D’autres s’abstiennent d’intervenir par crainte de conflits, et finissent par surcharger leurs bons employés, tout en laissant pourrir les problèmes.
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Coaching
Dans le sport, le «coach» fournit du feedback à ses joueurs de la même manière qu’un superviseur en fournit à ses employés.
Le feedback est important pour permettre aux individus de savoir ce qu’ils font bien et sur quoi ils doivent s’améliorer.
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Communication du feedback Coaching
Qu’est-ce que le coaching?
Interaction informelle (sur une base de un à un ou en petit groupe)
Outil essentiel de tout responsable hiérarchique
Coacher : encourager, conseiller, motiver, et développer
C’est aussi une philosophie de gestion des personnes
Coaching
Importance du coaching
1. Garder le contact avec les employés
2. Mieux comprendre ce que font les employés
3. Utiliser les situations de tous les jours pour améliorer des situations
4. Susciter une meilleure performance
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Coaching
Coaching en période de changements
1. Expliquer ce qui se passe
2. Rassurer
3. Impliquer les employés dans le changement
4. Leur enseigner de nouvelles habiletés
5. Établir des objectifs
6. Faire le suivi du rendement
Coaching
38
4. L’appréciation de la contribution
Il vient un moment où il faut procéder à une évaluation sommative.
La mesure de la performance :
Pourquoi ?
Comment ?
39
Évaluer
40
Si c’est mal fait: Source de conflits (sautes d’humeur)
Impact négatif sur le climat
Perte de temps
Si c’est bien fait: Ouverture à la communication (dialogue)
Cela peut mener à un niveau plus élevé de motivation et à des améliorations de la contribution
On en a besoin !!!
Pourquoi se donner
cette peine ? Évaluer
Validité et rigueur
1. Compétence des évaluateurs
2. Évaluation basée sur des faits tels que perçus
3. Importance de la documentation pour illustrer
4. Se prémunir contre les biais de perception
5. Qualité du feedback
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Évaluer
Se prémunir contre les biais de perception
1. Effet de halo ou généralisation: se faire une impression générale à partir d’un élément
2. Premières impressions: interpréter toute nouvelle information de façon à confirmer nos premières impressions
3. Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble
4. Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles
5. Primauté ou récence : se rappeler davantage des premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu
6. Erreur de tendance centrale : éviter les risques et maintenir les appréciations dans la moyenne
7. Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop clément dans son appréciation
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Évaluer
Bien se préparer à l’évaluation
1. Réviser le dossier des contributions de l’employé au cours des derniers douze mois
2. Obtenir de l’information par le recours à d’autres sources
3. Réviser les documents des rencontres antérieures 4. Réviser les notes écrites ou les communications 5. Comparer les résultats obtenus aux objectifs 6. Vérifier l’alignement des résultats individuels avec
les objectifs de l’organisation 7. Encourager l’employé à soumettre sa propre liste de
réalisations 8. Revoir avec l’employé ses objectifs de
développement
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Évaluer
Favoriser l’échange
Bilan de l’employé pour démarrer la rencontre
Explorer les défis à venir et les moyens à mettre en place pour être en mesure de les relever
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Évaluer
Conduite de l’entrevue d’évaluation
1. Ne pas mettre l’accent sur les
caractéristiques personnelles
2. Encourager la personne à
parler
3. Y aller de façon systématique
et rigoureuse
45
Évaluer
Qualité du feedback
Le feedback devrait être…
1. Comportemental: Mettre l’accent sur les
comportements de l’employé et non sur ses traits
personnels
2. Spécifique: Donner des exemples spécifiques de comportements observés, éviter les exagérations, et les généralisations abusives ( «toujours», «jamais»)
3. Pertinent: Le feedback doit porter sur des faits et comportements qui se sont passés au travail ou qui ont un lien avec le travail
4. …
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Évaluer
Qualité du feedback
4. Moment approprié: Le feedback devrait être donné aussi tôt que possible, les délais permettent aux comportements inappropriés de se répéter
5. Équilibré: donner d’abord du feedback
positif, suivi d’un feedback critique, puis revenir au positif
6. Respectueux: Le feedback est plus
facilement accepté si la dignité et l’estime de soi de la personne visée sont respectées
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Évaluer
Quels gestes un gestionnaire doit-il et peut-il poser après que la performance d’un employé ait été évaluée ?
5. Suivi
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Suivi
Pratiques de reconnaissance (1)
1) Communications directes
Dire «merci», ou «félicitations» oralement, par écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos)
2) Comportements (montrer sa reconnaissance) : coaching, mentorat, aider, appuyer, etc.
3) Symboles honorifiques : trophées, certificats, cérémonie, gala d’excellence
4) Contenu et conditions de travail : jours de congés, horaires flexibles, avantages sociaux, etc.
49
Suivi
Pratiques de reconnaissance (2)
5) Visibilité…récompense en public
- féliciter devant les pairs, souligner les
contributions lors de réunions, etc.
6) Reconnaissance matérielle
- biens et des services…un souper, une
montre, un voyage, etc.
7) Rémunération variable en fonction des performances :
- bonus, primes, avancement d’échelon, etc.
50
Suivi
Deux options :
1. Soutien : Procéder à un effort conjoint de compréhension des causes de la situation et aider la personne à procéder aux corrections requises, ou...
2. Contrainte : Si la situation est désespérée ou très grave (par exemple, des actes criminels ont été commis), il faut se résoudre à des sanctions administratives ou disciplinaires.
Que faire si la contribution est inacceptable ?
51
Suivi
Sanctions administratives
Lorsque le défaut du salarié de rencontrer ses obligations ne résulte pas de sa volonté
Sanctions disciplinaires
Lorsque le manquement du salarié à ses obligations est le résultat de sa volonté
Sanctions administratives et/ou disciplinaires
52
Suivi
1. Absentéisme excessif (volontaire ou involontaire).
2. Alcoolisme et usage (ou trafic) de drogues
3. Grossière négligence
4. Incompétence et faible productivité
5. Harcèlement ou intimidation
6. Manque de respect envers les autres (e.g. les clients ou collègues (conduite anti sociale)
7. Insubordination (refus de se conformer à des ordres clairs et directs)
8. Insultes, menaces ou langage abusif
Exemples de situations disciplinaires
53
Suivi
9. Violence ou/et agression.
10. Bris de confidentialité
11. Manque de loyauté (diffamation, conflit d’intérêt).
12. Vol ou détournement de biens ou de fonds
13. Fraude
14. Activités criminelles (même hors-travail)
15. Non respect des règles relatives à la SST
16. Perte du permis de conduire (si ce permis est requis au travail)
Exemples de situations disciplinaires
54
Suivi
Étapes d’une procédure disciplinaire
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1. Conversation informelle
2. Avertissement formel verbal
3. Avertissement formel écrit (lettre disciplinaire)
4. Suspension sans salaire (ou avec salaire ?)
5. Congédiement
Suivi
Un SGPE légal
Au niveau organisationnel:
1. Le système a été formellement communiqué et expliqué aux employés
2. Le SGPE prévoit une processus formel pour en appeler des décisions
3. À l’intérieur d’un groupe de travail, les procédures sont standardisées et uniformes
4. Le SGPE comprend des procédures pour détecter des possibles cas d’abus, de biais ou de discrimination
56
Suivi
Un SGPE légal
Au niveau de chaque gestionnaire Chaque responsable hiérarchique a reçu
une formation formelle sur les façons de gérer la performance de ses employés
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Suivi
Un SGPE légal
Au niveau des employés 1. Les critères et normes de performance sont: Clairement définis et expliqués à l’employé,
Pertinents (reliés au travail), et
Sous le contrôle de l’employé (raisonnablement)
2. Les employés ont... Été informés suffisamment à l’avance de leurs écarts de
rendement, et ils ou elles ont obtenu (à moins de faute grave) des occasions (du temps) pour se corriger
3. Les employés ont l’occasion de présenter leur point de vue dans un processus d’appel et sont traités avec courtoisie et respect tout au long du processus
58
Suivi
Recommended