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ROOTS
ROOTS : Ressources pour les organismes offrant des opportunits pour transformer et partager
12ROOTS
Gestion desressources
humaines
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ROOTS 7 La participation des enfants. Ce guide tudie
limportance de lintgration des enfants dans la viecommunautaire et dans la planification, la mise en uvre et
lvaluation des projets.
ROOTS 8 VIH et sida : agir. Ce livre tudie la manire
dont les organisations chrtiennes peuvent rpondre aux
dfis lancs par le VIH et le sida : rduire limpact du VIH
et du sida, prvenir la propagation du VIH, aborder les
problmatiques du VIH et du sida au sein des organisations.
ROOTS 9 Rduire les risques de catastrophes dans nos
communauts. Ce livret tudie un processus appel
valuation participative des risques de dsastres , quipermet aux communauts de rflchir aux dangers auxquels
elles doivent faire face, leurs capacits et la faon dont
elles peuvent agir pour rduire les risques de catastrophe.
ROOTS 10 La gouvernance au sein des organisations.
Ce livret tudie les principes et les problmes de gouver
nance afin de permettre aux organisations damliorer leur
structure de gouvernance ou de mettre en place un conseil
dadministration si elles nen ont pas encore.
ROOTS 11 Partenariats avec lglise locale. Ce guide
examine la faon dont les organisations chrtiennes peuventtravailler en collaboration plus troite avec les glises locales.
Tous ces guides sont disponibles en anglais, en franais, en
espagnol et en portugais.
Pour obtenir des dtails supplmentaires, veuillez crire :
Resources Development, Tearfund, 100 Church Road,
Teddington, TW11 8QE, RoyaumeUni.
Vous pouvez aussi adresser un courriel : roots@tearfund.org
Tearfund 2008
ISBN 978 1 904364 78 8Publi par Tearfund. Une socit limite par garantie.
Enregistre en Angleterre sous le numro 994339.
Association caritative numro 265464.
Tearfund est une organisation chrtienne de dveloppement et
de secours, visant tablir un rseau mondial dglises locales
pour contribuer lradication de la pauvret.
Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE,
RoyaumeUni
Tl. : +44 (0)20 8977 9144
Email : roots@tearfund.orgWeb : http://tilz.tearfund.org/francais
12
Gestion des ressources humaines
par Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald
dit par Rachel Blackman
quipe de traduction : Edith Bourlon, No Ngueffo,
Laura Craggs
Dessins : Bill Crooks
Conception : Wingfinger
Les auteurs souhaiteraient remercier les partenaires de
Tearfund en gypte et au Kirghizistan qui ont particip aux
ateliers de Tearfund sur la gestion des ressources humaines. Les
enseignements tirs de ces ateliers ont grandement contribu
la production de ce livre. Les auteurs souhaitent galement
remercier Ben Emmens, Ted Lankester, Dewi Hughes, Katy
Murray et tous les membres du personnel qui ont pris le temps
de relire les brouillons. Nous adressons enfin un grand merci
aux organisations partenaires de Tearfund qui ont test ce livre
sur le terrain.
Savoir comment les publications de Tearfund sont utilises par
les partenaires et autres organisations nous aide amliorer
la qualit de celles qui seront produites ultrieurement. Si
vous souhaitez nous envoyer un retour dinformation sur
ce livre, veuillez crire Tearfund ou adresser un courriel :roots@tearfund.org
Les autres titres parus dans la srie ROOTS sont les suivants :
ROOTS 1 et 2 Le guide du plaidoyer.
Un livre en deux volumes distincts :
Bien comprendre un plaidoyer(ROOTS 1) et
Conseils pratiques pour approcher un plaidoyer(ROOTS 2).
Les volumes ne sont pas disponibles sparment.
ROOTS 3 Auto-valuation des capacits. Un outil
dvaluation organisationnelle permettant aux organisations
didentifier leurs besoins en renforcement des capacits.
ROOTS 4 Renforcer la paix dans nos communauts.
lments pdagogiques tirs dtudes de cas de partenaires
de Tearfund qui ont particip des actions dencouragement
la paix et de rconciliation dans les communauts.
ROOTS 5 Gestion du cycle de projet. tudie le processus
de planification et de gestion des projets laide du cycle
de projet. Ce guide dcrit des outils de planification comme
lvaluation des besoins et des capacits et lanalyse des
parties prenantes. Il explique clairement comment mettre au
point un cadre logique.
ROOTS 6 Les collectes de fonds. Ce guide explique
comment mettre au point une stratgie pour collecter des
fonds. Il contient des ides pour aider les organisations
diversifier leur base de financement.
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Gestion des
ressources humainespar Christine Williamson, Gary Colvin
et Amy McDonald
dit par Rachel Blackman
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Table des matires
Introduction 5
SECTION 1 Gestion des ressources humaines au niveau de lorganisation 7
SECTION 2 Classement, salaires et avantages sociaux 11
2.1 Classement et salaires 12
2.2 Avantages sociaux 20
SECTION 3 Modalits et conditions demploi 27
3.1 Contrat de travail 27
3.2 Guide lintention du personnel 30
SECTION 4 Recrutement de personnel 35
SECTION 5 Expos de mission et stage dintroduction 55
5.1 Expos de mission 55
5.2 Stage dintroduction 57
SECTION 6 Gestion de la performance 61
SECTION 7 Perfectionnement du personnel 69
7.1 Questions prendre en compte au niveau de lorganisation 70
7.2 Questions prendre en compte par les responsables 71
Ressources et contacts 83
Glossaire 85
Index 87
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IntroductionAu cur des organisations chrtiennes de dveloppement, on trouve les gens : Ces organisations existent pour librer les gens de la pauvret matrielle et spirituelle.
Ces organisations ont besoin des gens pour faire le travail.
Sans personnel, les organisations ne peuvent pas exister. Il est donc vital que les organisations
ne tiennent pas leur personnel pour acquis. Ce livre vise aider les organisations chrtiennes de
dveloppement rflchir la faon dont elles recrutent, perfectionnent et prennent soin de leur
personnel et aussi amliorer tous ces aspects. Lexpression qui est souvent utilise pour dcrire cette
dmarche est la gestion des ressources humaines :
Humain(s) les gens, avec leur exprience, leurs comptences, leurs connaissances et leurs qualits
personnelles.Ressources humaines les gens, ainsi que les rglements et les pratiques qui les affectent sur leur
lieu de travail.
Gestion des ressources humaines la gestion des gens et des rglements et pratiques applicables
au personnel qui permettent une organisation de faire son travail. Cela affecte le personnel depuis le
moment o une personne contacte lorganisation en rponse une offre demploi, jusquau moment
o elle quitte cette organisation. La gestion des ressources humaines, cest permettre au personnel
dutiliser ses qualits pour remplir son rle et pour apporter sa contribution la mission et lobjet de
lorganisation.
Une bonne gestion des ressources humaines est essentielle si les organisations veulent attirer etretenir un bon personnel. Si les gens voient quune organisation apprcie son personnel, ils seront plus
susceptibles de prsenter leur candidature un poste dans cette organisation et seront plus disposs
y rester une fois recruts. Une bonne gestion des ressources humaines signifie quune organisation
rduit le risque encouru par son personnel et sa rputation. Elle peut faire cela en rflchissant des
questions telles que le droit du travail, la protection de lenfance ainsi que la sant et la scurit. Une
bonne gestion des ressources humaines peut galement rduire les frais pour une organisation. Par
exemple, de bons rglements et processus de recrutement signifient que les organisations peuvent
recruter efficacement des gens qui feront leur travail tout aussi efficacement. De bons systmes de
gestion de la performance signifient que les organisations peuvent sassurer du fait quelles tirent
le meilleur parti de leur personnel. Il est important de noter que les bnvoles constituent une
ressource significative pour de nombreuses organisations. Certaines sections de ce livre, comme
celles concernant les salaires et les contrats de travail, ne sappliquent pas aux bnvoles. Toutefois,
ces derniers sont concerns par des sections comme celles relatives aux avantages sociaux, la
gestion de la performance et au perfectionnement du personnel. Les organisations de dveloppement
devraient rflchir attentivement aux rglements et pratiques qui devraient galement tre utiliss
avec les bnvoles.
Les organisations chrtiennes de dveloppement devraient fonder leur gestion des ressources
humaines sur les valeurs chrtiennes. tant donn que le personnel est constitu dtres humains faits
limage de Dieu, les organisations devraient donc le traiter avec quit et respect. Les organisations
chrtiennes devraient tre de bons intendants de leurs ressources, en permettant leur personnel
dutiliser les dons que Dieu leur a donns et en investissant dans le perfectionnement de leur
potentiel. Une organisation chrtienne de dveloppement qui prtend aimer les peuples dmunis
quelle cherche servir ne sera probablement pas efficace si elle ne dmontre pas aussi lamour du
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Christ lgard de son personnel. Le personnel qui se sent sousestim peut perdre sa motivation
daimer les autres et, en consquence, lorientation et limpact de lorganisation pourraient tre
perdus. La gestion des ressources humaines est un domaine o les organisations chrtiennes de
dveloppement peuvent reprsenter un modle de bonne pratique pour les autres.
Ce livre est destin ceux qui dirigent du personnel et ceux qui sont tout particulirement impliqusdans les aspects de la gestion des ressources humaines. Dans certaines organisations, les suprieurs
hirarchiques pourraient tre les seules personnes qui rflchissent la gestion des ressources
humaines. Dautres organisations pourraient employer une ou plusieurs personne(s) pour superviser
la gestion des ressources humaines. Les rglements et les conseils relatifs la pratique de la gestion
des ressources humaines quune telle /que de telles personne(s) peut/peuvent offrir sont utiliss par
les suprieurs hirarchiques. Ces derniers sont donc autant responsables de la gestion des ressources
humaines que toute quipe quelconque consacre cet aspect.
Ce livre fournit des outils que les organisations de dveloppement peuvent utiliser pour tablir une
bonne gestion des ressources humaines. Beaucoup de ces outils peuvent tre utiliss pour apporter
des amliorations nexigeant quune dpense modique, mais produisant des avantages normes.Certains de ces outils aident les organisations employer les personnes appropries, alors que dautres
permettent aux organisations de mettre au point de bons systmes. La conjugaison de personnes
appropries avec de bons systmes conduit une organisation efficace, cestdire une organisation
qui ralise sa mission et son objet. Tout au long du livre, vous dcouvrirez des questions de rflexion
qui peuvent tre utilises par le personnel, titre individuel ou en groupe, pour rflchir aux mesures
quil pourrait prendre.
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1 Gestion des ressourceshumaines au niveau delorganisationLa gestion des ressources humaines comporte de nombreux aspects. Certaines organisations
pourraient se sentir dpasses et indcises quand il sagit de savoir o commencer apporter des
amliorations. Cela est particulirement le cas pour les organisations qui ne disposent pas dune
quipe ou dun service spcifiquement charg(e) de la gestion des ressources humaines.
Quand il nexiste pas dquipe spcifique, il vaut la peine denvisager de confier quelquun laresponsabilit des aspects de la gestion des ressources humaines, cette tche pouvant constituer
une partie ou lensemble de ses attributions. Le fait davoir un membre du personnel assumant la
responsabilit de la gestion des ressources humaines prsente de nombreux avantages. Par exemple :
Lorganisation peut tre tenue informe des tous derniers aspects des questions juridiques.
Une approche coordonne peut tre adopte en ce qui concerne la stratgie, les rglements et les
pratiques. Cela aide faire en sorte que lorganisation traite son personnel de manire quitable et
cohrente.
Le personnel a accs de bons conseils sur les questions le concernant.
Les salaires sont quitables et cohrents.
On peut mettre en place de bons rglements et pratiques.
Les descriptions de poste peuvent tre maintenues jour. Le personnel et les suprieurs
hirarchiques savent alors ce quoi ils peuvent sattendre et la performance peut tre mesure
avec succs.
Les procdures de recrutement peuvent tre minutieuses et permettre de recruter les meilleures
personnes.
Un expos de mission et un stage dintroduction destins au personnel sont programms et bien
organiss.
mesure que lorganisation montre quelle pense que la gestion des ressources humaines est
importante, le personnel se sent apprci et encourag y rester.
Certaines organisations pourraient tre assez grandes
pour crer leur propre quipe charge de la gestion
des ressources humaines. Dans ce cas, il est important
dobtenir dabord la permission de la direction de
lorganisation, y compris le Directeur gnral et le
Conseil dadministration. Il pourrait tre ncessaire de
les informer des avantages prsents par la gestion des
ressources humaines afin quils puissent en comprendre
limportance. Il vaut la peine de noter que certains
bailleurs de fonds offriront des fonds pour des activits
lies la gestion des ressources humaines.
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1
O commencer ?Ce guide prsente les principaux domaines de la gestion des ressources humaines. Certains de ces
domaines devront tre traits en premier car ils ont un impact direct sur dautres. Par exemple, il est
important dtablir une bonne structure de classement pour fixer des niveaux de salaire quitables. Letableau cidessous montre les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et ce dont ils
dpendent. La plupart des domaines dpendent dun bon systme de classement et dune bonne grille
des salaires, cest donc un bon point de dpart.
Il est prfrable de traiter la gestion des ressources humaines lment par lment. Il pourrait y avoir
des domaines dont le traitement ne prend pas beaucoup de temps, mais qui ont un impact important.
Par exemple, sassurer que les suprieurs hirarchiques tiennent des runions de mise jour rgulires
avec leur personnel et mettre au point une fiche dvaluation que ce personnel utilisera peuvent avoir
un impact norme sur la performance du personnel.
Prparation lamlioration de la gestiondes ressources humainesIl y a deux choses importantes identifier avant de rflchir la gestion des ressources humaines :
La vision, lobjet, la mission et les valeurs de lorganisation.
La structure de lorganisation.
Principaux domaines de lagestion des ressources humaines
Classement
Salaire
Avantages sociaux
Recrutement
Expos de mission / stagedintroduction
Contrats de travail / guides
lintention du personnel
Perfectionnement du personnel
Dpend(ent) du / de la / des :
Bonne qualit de la planification du personnel, de la structureorganisationnelle, des descriptions de poste et de lvaluation de
poste
Classement, financement, valeurs de lorganisation, registre dessalaires, impts, scurit sociale, fiches de paie
Pratique courante, financement, valeurs de lorganisation, types
davantages sociaux comme lassurancemaladie, les congs, les
allocationsPriorits et besoins de lorganisation, planification du personnel,bonne pratique de recrutement, classement, salaires, avantages
sociaux, contrat de travail
Recrutement, gestion de la performance
Recrutement, expos de mission, runions de mise jour et
valuations en temps opportun
Classement, salaires, avantages sociaux, discipline et rglements
applicables aux griefs, recrutement, loi nationale
Priorits, besoins et valeurs de lorganisation, recrutement,gestion de la performance
Gestion de la performance
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1
1 Vision, objet, mission et valeurs
Une bonne gestion des ressources humaines dpend du fait que lorganisation possde ou non une
vision, un objet, une mission et des valeurs clairement dfinis. La vision est ncessaire pour motiver
le personnel. Lobjet est indispensable pour faire en sorte que lensemble du personnel travaille pour
atteindre un mme but. Sans mission, il est impossible pour lorganisation de savoir quel est le travail
faire et, de ce fait, les descriptions de poste ne peuvent pas tre identifies. Les valeurs montrent
comment lorganisation doit faire son travail et de quelle sorte de personnel on a besoin pour le faire.
Lencadr cidessous donne des exemples de vision, dobjet, de mission et de valeurs. Il est important
quune organisation ait identifi ces lments avant dexaminer et damliorer sa gestion des
ressources humaines.
2 Structure de lorganisation
Il est utile de rflchir la structure du personnel de lorganisation. Le meilleur moyen de faire cela,
cest de dresser un organigramme de lorganisation montrant o sinsrent les postes du personnel
dans lorganisation et comment ils sont hirarchiss. Cet organigramme :
rend les systmes de classement plus faciles laborer et permet dtablir des processus de
recrutement allgs.
aide comprendre combien de personnes sont gres par un seul responsable. Il est conseill delimiter huit le nombre maximum de personnes sous les ordres dun seul responsable.
aide maintenir les intituls de poste cohrents. Par exemple, le titre de Responsable pourrait
ntre donn quau personnel dencadrement de lorganisation.
montre quand il pourrait y avoir des lacunes ou des chevauchements dans les postes au sein de
lorganisation.
LA VISION concerne la faon dont nous aimerions que le monde change pour le mieux. Par exemple :
un monde sans faim.
LOBJET concerne ce pour quoi lorganisation existe, afin de contribuer la vision. Par exemple : aider
les gens augmenter la production de nourriture.
LA MISSION est ce quoi sengage lorganisation et elle identifie les gens que lorganisation sert,
lendroit o ils se trouvent et comment ils sont servis. Par exemple : rduire la faim dans notre pays en
formant les agriculteurs, en renforant leurs capacits et en les soutenant.
LES VALEURS font rfrence ce que reprsente lorganisation. Elles influencent la faon dont
lorganisation agit et lui donnent son identit. Les valeurs rendent souvent une organisation diffrente
des autres organisations qui traitent la mme question. En voici quelques exemples : lengagement
lgard de Dieu, lhumilit, lintendance, lengagement lgard de lapprentissage, lengagement dans le
domaine des relations, lengagement lgard de lexcellence.
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1
RFLEXION Dans quelle mesure notre personnel
estil important pour le succs de
notre organisation ? Considrons
nous certains membres du personnelcomme plus importants que dautres ?
Comment notre organisation montre
telle au personnel quil est apprci ?
Comment notre personnel sintgre
til dans la vision, lobjet, la mission
et les valeurs de lorganisation ?
Utilisonsnous le personnel et
investissonsnous dans ce personnel
comme il le faut ? Dans la ngative,comment pouvonsnous amliorer
cela ?
quoi ressemble notre structure
organisationnelle ? Quels enseigne
ments pouvonsnous en tirer ?
Charg de projet
Bnvoles
Directeur gnral
adjoint Chef de projet
Directeur gnral
Responsable des
finances
Responsable des
ressources humaines
Assistant financesAssistant ressources
humaines
Assistant
administratif
EXEMPLEde structure
organisationnelle
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2 Classement, salaires etavantages sociauxCette section examine comment classer les postes et fixer les niveaux de salaires et davantages
sociaux offerts au personnel.
Les salaires et les avantages sociaux sont accords aux personnes en contrepartie du travail quelles
font pour lorganisation. Le niveau de salaire fait une diffrence dans la faon dont un membre du
personnel se sent apprci. Le salaire et les avantages sociaux jouent un rle important en attirant les
gens qui souhaitent travailler pour lorganisation et en les encourageant rester.
Pour de bonnes relations de travail, il est essentiel de fixer des niveaux de salaire et des avantages
sociaux quitables et appropris. Il est donc important de ne pas prendre prcipitamment des
dcisions quelconques concernant les niveaux de salaire et les avantages sociaux avant davoir travers
les tapes indiques dans la prsente section.
Les salaires devraient tre lis au travail spcifique quune personne excute. Par exemple, un
responsable serait normalement pay plus quun administrateur.
Les avantages sociaux sappliquent habituellement lensemble du personnel, bien quils puissent
dpendre du type de contrat conclu avec les personnes. Par exemple, des avantages sociaux diffrents
pourraient tre accords au personnel permanent par rapport ceux qui sont accords au personnel
ayant conclu un contrat dure dtermine, de travail temporaire ou de travail occasionnel.
Lisez Lvitique 19:13 ; Deutronome 24:14-15 ;
Luc 10:1-7 ; 1 Corinthiens 9:7-9 et 1 Timothe
5:17-18.
Quest-ce que ces passages nous enseignent sur
la valeur du travail ?
Comment cela nous aide-t-il quand nous
rflchissons aux salaires que nous devrionspayer notre personnel et aux avantages
sociaux que nous offrons ?
Lisez Colossiens 3:22-4:1. Ce passage examine la
relation entre les matres et leurs serviteurs, mais
les mmes principes peuvent tre utiliss pour
une relation entre un employeur et son personnel.
tude biblique
qui le personnel devrait-il chercher plaire ?
Pourquoi ?
Que nous disent ces versets sur la sorte de
caractre que nous devrions souhaiter voir dans
notre personnel ?
qui les employeurs devraient-ils chercher
plaire ? Pourquoi ?
Quelle responsabilit les organisations ou les
suprieurs hirarchiques assument-elles/ils
pour garantir que les instructions nonces
dans les versets 2224 peuvent tre suivies ?
Dans le chapitre 4, verset 1, que veut dire
juste et quitable dans la pratique ?
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2
2.1 Classement et salairesIl y a trois questions cl prendre en compte lorsquon rflchit aux salaires :
Les salaires devraient tre cohrents avec la structure de classement de lorganisation plus le
grade est lev, plus le salaire est important. Cela assure que le principe dun salaire gal pour untravail gal est suivi.
Les salaires devraient tre quitables. Tenez compte de ce que dautres organisations similaires
paient aux personnes pour excuter des tches similaires.
Le systme de classement et de salaires devrait tre transparent et facile comprendre. Cela
signifie que les membres du personnel peuvent voir clairement o sintgre leur salaire dans
lensemble de la structure de classement et de salaires de lorganisation. Cela aide assurer
lquit et la cohrence parce que cela permet au personnel de tenir lorganisation responsable
son gard.
Pour fixer un salaire relatif un poste particulier, il faut suivre quatre tapes :
TAPE 1 Rdiger le profil du posteDans un premier temps, il est ncessaire de rflchir ce quimplique un poste particulier. Cela peut
tre nonc dans un profil de poste. Des conseils pour la rdaction des profils de poste sont donns
la Section 4. Nous donnons ici un exemple de profil de poste de chauffeur que nous utiliserons
travers tout le reste de cette section pour montrer comment le poste peut tre class et le salaire fix.
PROFIL DE POSTE DE CHAUFFEUR
Description du poste
Rend compte au logisticien
Sassure que le vhicule est entretenu
Conduit le personnel, en toute scurit, dans
des endroits dsigns
Fait des courses, va chercher des articles
Cahier des charges pour la personne
Permis de conduire vierge de toute infraction
Deux ans dexprience de la conduite en zone
rurale
Ponctuel, accommodant, poli, patient
Conduit avec prudence et est au courant des
bonnes pratiques de conduite sans danger
RDIGER LE PROFIL DU POSTE
VALUER LE POSTE
AFFECTER UN CLASSEMENT
FIXER UN SALAIRE
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2
TAPE 2 valuer le postePour tablir un classement de poste, il faut valuer le profil du poste. Une manire de faire cela
consiste utiliser une mthode de notation systmatique des postes de faon quils puissent tre
compars les uns aux autres et assurer ainsi quit et cohrence. Lvaluation des postes devraittre effectue par un membre du Service des ressources humaines et le suprieur hirarchique de la
personne dont le poste est valu. eux deux, ils possdent une vue densemble de lorganisation et
ils possdent une bonne comprhension du poste.
Voici un exemple de systme simple. Quel que soit le systme appliqu, il devrait tre utilis pour
valuer tous les postes dans lorganisation.
Conception du systme
On utilise trois critres par rapport auxquels les profils de poste peuvent tre valus. Les critres
peuvent varier dune organisation lautre, mais les trois critres que nous utilisons dans cet exemplesont les suivants :
NIVEAU DE COMPTENCES
Le niveau de comptences qui serait normalement considr comme essentiel pour faire le travail.
NIVEAU DE RESPONSABILIT
Le degr de responsabilit assum par la personne dans le cadre de son travail, comme la gestion
dautres membres du personnel ou une responsabilit financire.
NIVEAU DE REPRSENTATION
La mesure dans laquelle la personne occupant le poste reprsente lorganisation lextrieur.
Il y a quatre niveaux pour chaque critre, auxquels sont attribus un certain nombre de points. Pourchacun de ces critres, il est accord moins de points aux niveaux de responsabilit, de comptences
et de reprsentation infrieurs quil nen est accord aux niveaux suprieurs. Il est accord plus
de points la colonne responsabilit parce que, dans cet exemple, lorganisation considre la
responsabilit comme plus importante que les comptences. Cest sur la reprsentation quon insiste
le moins et cest pourquoi il lui est donc attribu le nombre de points le plus faible.
Ces informations sont incorpores dans un tableau comme celui de la page 14. Chaque colonne
reprsente lun des trois critres et chaque range reprsente un niveau pour chaque critre.
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2
Une fois que ce tableau a t conu, il est utilis pour valuer tous les postes dans lorganisation.
RESPONSABILIT
Trs
lev
lev
Moyen
Faible
COMPTENCES REPRSENTATION
DESCRIPTIONPOINTS
DESCRIPTIONPOINTS
DESCRIPTIONPOINTS
3 Peu ou pas de responsa-bilit concernant lematriel, les quipementsou les aspects financiers
Aucune responsabilit lgard du travail desautres
Travaille sous supervisiontroite
6 Doit rendre compte delutilisation, du contrle
et/ou de la protectiondes ressources delorganisation
Pourrait tre responsablede la supervision depersonnel
Travaille sous unesupervision modre
9 Doit rendre comptedune partie du travail delorganisation
Responsable dun budgetimportant et/ou dunnombre important demembres du personnel
Travaille sous unesupervision minimale
12 Entirement responsabledun domaine completdes travaux delorganisation
Travaille de faon ind-
pendante dans les limitesdun rglement, denormes professionnelleset dun budget qui luilaissent une assez grandemarge de manuvre
4 Effectue des tches quiexigent discrtion et
jugement Possde une connaissance
de toute une varit deprocdures, mthodes ettechniques
6 Excute des tcheshautement complexes,impliquant plusieursaspects diffrents delorganisation
8 Traite une varit demissions hautementcomplexes dans toutelorganisation
1 Na que peu ou pas decontact avec les gens lextrieur de son propregroupe de travail
2 Est frquemmenten contact avec des
personnes au sein deson groupe de travailet avec dautres danslorganisation
3 A des contactsfrquents avec lespersonnes lintrieuret lextrieur delorganisation
Il lui est souventdemand dutiliser sescapacits dinfluence
4 A des contacts rguliersavec des personnes deniveau cadre, la fois lintrieur et lextrieurde lorganisation
Une partie fondamentaledu poste consiste dvelopper et maintenirdes relations et influencer des personnes
2 Excute un petit nombre /une petite gamme detches de routine simples
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2
Mthode pour valuer un poste
Commencez avec la premire colonne du tableau qui reprsente la responsabilit. Examinez le profil
du poste et identifiez le niveau de responsabilit qui convient. Donnez au poste une note approprie
pour la responsabilit. Parfois, les postes se situent entre deux niveaux. Dans ce cas, on peut donner
une note approprie comprise entre les points mentionns plus haut.
Rptez ensuite le mme processus pour les comptences et la reprsentation.
Quand les trois critres ont t nots, faites la somme de tous les points pour obtenir le nombre total
de points correspondant au poste.
TAPE 3 Affecter un classementvaluer un poste en lui donnant une note ne constitue que la premire tape dans le processus
de classement. Le poste doit galement tre compar aux autres postes dans lorganisation pour
garantir que lvaluation du poste a t effectue de faon quitable. En consquence, une fois que le
poste a t valu et quune note a t identifie, il devrait tre vrifi par rapport la structure de
classement de lorganisation.
La structure de classement repose sur la notation effectue au cours de lvaluation du poste. Les
postes qui ont le plus de points occupent un rang de classement plus lev que ceux qui ont moins de
points. Un exemple est donn la page 16. Le nom des familles de postes variera selon lorganisation.
Chaque organisation devrait consulter son personnel pour tablir une structure de classement qui
reflte ses propres besoins, objets et valeurs.
Nous examinons le profil du poste de chauffeur (voir page 12) et nous regardons le tableau dvalua-
tion pour noter le poste relativement la responsabilit, aux comptences et la reprsentation.
RESPONSABILIT Le chauffeur sera responsable dentretenir le vhicule et de le conduire en
toute scurit. Cependant, le chauffeur ne sera responsable daucun autre membre du personnel. Lechauffeur sera sous les ordres du logisticien mais, quand il conduira le vhicule, le chauffeur sera seul.
Nous pourrions donc dire que le poste de chauffeur se place entre les niveaux de responsabilit faible
et moyen. Une note de 5 pourrait tre approprie.
COMPTENCES Conduire en toute scurit est une tche qui requiert un bon jugement. Cependant,
comme la tche principale consiste conduire, le chauffeur na pas besoin de connatre de nombreuses
procdures, mthodes et techniques. Donc, une note de 3 pourrait tre approprie.
REPRSENTATION Le poste implique le transport de personnel mais pas dinvits. Une note de 2
pourrait donc tre approprie.
Nous faisons ensuite la somme des notes : 5 + 3 + 2 = 10.
EXEMPLE
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Aprs avoir compar une note dvaluation de poste avec la structure de classement de lorganisation,
il pourrait tre ncessaire daffecter au poste un grade lgrement plus lev ou plus bas que celui
indiqu par la note, afin de mettre ce poste en cohrence avec les autres postes dans lorganisation.
TAPE 4 Fixer un salaireCertaines organisations ont un salaire par grade. Dans ce cas, quand un grade est affect un poste,
le salaire est facile identifier. Cependant, de nombreuses organisations ont une fourchette de salaires
pour chaque grade, il est donc ncessaire didentifier un salaire particulier pour chaque poste au sein
de cette fourchette.
Quand une organisation fixe ses niveaux de salaire, il est utile de connatre ce que des organisations
similaires paient leur personnel pour assumer des rles quivalents.
Le poste de chauffeur qui a t valu totalise une note de 10. Cela correspond la structure de
classement qui indique quun chauffeur devrait obtenir une note de 10 ou 11 points. Le poste qui a t
valu obtient le grade C4.
EXEMPLE
A1 24
A2 23
A3 21 / 22A4 20
A5 19
A6 18
B1 17
B2 16
B3 15
B4 14
C1 13
C2 12
C3 11
C4 10
D1 9
D2 8
D3 7
D4 6
GRADE POINTS FAMILLE DE POSTES
Direction
Gestion de projet
Responsables
Administrateurs
Assistants
Chauffeur
Domestique
EXEMPLEde structure de
classement
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Le processus dtablissement dune grille des salaires est indiqu dans le schma suivant.
Quand vous identifiez les salaires, tenez compte des aspects suivants :
Droit du travail et pratiques demploi au niveau local, comme limpt lemploi, le salaire
minimum et la scurit sociale. Quand cest possible, demandez conseil un juriste ou un expert
local spcialis en matire demploi.
Pratique locale courante concernant les salaires, les indemnits et autres allocations.Cela implique de mener des recherches auprs dautres organisations (installes localement, si
possible) participant des travaux similaires. Quand il ny a pas dorganisations locales, recueillez
des informations dans une ville proche ou dans la capitale et adaptez les donnes selon le cot
de la vie local. Pour identifier la pratique courante, il est prfrable de contacter au moins huit
organisations similaires. Il est recommand quun spcialiste des ressources humaines rende visite
dautres organisations car il peut tre parfois difficile de comparer des postes entre diffrentes
organisations. Les organisations utilisent des intituls de poste diffrents et il se peut que les
fonctions assumes par des rles similaires ne soient pas identiques. Il est donc utile de rassembler
des organigrammes et des profils de poste auprs dautres organisations et de comprendre
comment chacune delles calcule ses salaires afin de dcider si cela relve dune mthode
quitable et cohrente.
Localisation du poste. Si le poste est bas loin du bureau principal, il pourrait tre ncessaire
deffectuer une recherche distincte pour cette localisation. Cependant, le temps requis pour ce
faire ne peut tre justifi que si le cot de la vie est sensiblement diffrent de celui du lieu o se
trouve le bureau principal.
Budget disponible pour payer les salaires. En principe, les niveaux de salaire ne devraient pas tre
dpendants du niveau de financement disponible. Au lieu de cela, les salaires devraient reflter les
salaires pays leur personnel par des organisations similaires. Cependant, les fonds sont parfois
limits, ce qui pourrait avoir un impact sur les niveaux de salaire.
Puisque lanalyse des donnes de salaire peut tre difficile et prendre beaucoup de temps, il estconseill de demander de laide un membre du personnel possdant des connaissances financires
ou un consultant professionnel local. Une enqute sur les salaires locaux ralise par une autre
Obtenir des organigrammes, des descriptions de poste
et des salaires de la part dautres organisations
Analyser et comparer, calculer les moyennes
Fixer un salaire pour chaque poste, en utilisant les grades comme guide
Sassurer de la cohrence avec les autres postes dans lorganisation
Fixer de nouveaux salaires
Rflchir aux contraintes financires
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organisation pourrait galement tre utile. Cependant, vrifiez que les donnes de lenqute sont
exactes et rpondent aux exigences de lorganisation.
Nous vous offrons ici quelques ides pour lanalyse des donnes de salaires et ltablissement de ces
derniers :
Dessinez un tableau dans lequel vous reportez les donnes de salaires recueillies auprs dautres
organisations. Nutilisez que les donnes provenant dorganisations ayant des rles similaires et
aussi des salaires quitables et cohrents. Chaque range reprsente un poste qui est compar
travers les diffrentes organisations. Les colonnes reprsentent ces diffrentes organisations.
Une fois que les salaires ont t reports, calculez une moyenne entre les organisations pour le
mme poste. Il est suggr que les chiffres les plus levs et les plus bas sur chaque range soient
exclus du calcul. Pour trouver la moyenne, faites la somme de tous les salaires restants pour
chaque poste et divisez cette somme par le nombre de salaires compris dans le calcul.
Utilisez ces moyennes calcules pour chaque poste comme point de dpart pour ltablissement
des salaires. Dcidez comment lorganisation veut se comparer par rapport ces autres
organisations. Elle pourrait souhaiter payer des salaires suprieurs ou infrieurs la moyenne.
Les salaires devraient suivre le mme modle que les grades. Dans lexemple de structure declassement donn la page 16, les salaires devraient tre plus levs pour les grades A que pour
les grades B.
Quand un poste ne peut pas tre compar aux postes dautres organisations, les grades peuvent
servir de guide, comme le montre lexemple prsent la page 19. Lutilisation de ce systme
signifie que les salaires sont calculs dune manire simple et que les suprieurs hirarchiques
ne reoivent pas de salaires normes par rapport au personnel quils supervisent. Cependant, il
est possible que des postes correspondant au mme grade ne reoivent pas toujours le mme
salaire. Par exemple, il se pourrait quun responsable travaillant sur un projet mdical ait besoin
de qualifications mdicales et quil lui soit donc accord un salaire plus lev que celui dun
responsable travaillant sur un projet de dveloppement communautaire.
EXEMPLE Organisation :
1 2 3 4 5 6 7 8 Moyenne
1 000 1 500 1 250 1 100 1 050 1 100 1 300 1 250 1 175
900 1 020 1 100 1 000 980 1 000 950 1 010 993
Pour trouver le salaire moyen correspondant au poste de Responsable sur le terrain :
liminez le salaire le plus lev (1 500) et le salaire le plus bas (1 000).
Ensuite, faites la somme des salaires restants : 1 250 + 1 100 + 1 050 + 1 100 + 1 300 + 1 250 = 7 050
Divisez le total par le nombre de salaires compris dans le calcul : 7 050 / 6 = 1 175
La moyenne pour le poste de Responsable des finances est :
1 020 + 1 000 + 980 + 1 000 + 950 + 1 010= 993
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Responsablesur le terrain
Responsabledes finances
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Une fois quune srie de niveaux de salaire a t identifie, rflchissez lensemble des dpenses
par rapport aux fonds disponibles. Si ncessaire, rptez le processus jusqu lobtention dune
solution acceptable.
Autres questions concernant les salaires
Informer lesmembres du
personnel de leursalaire
Les membres du personnel devraient tre informs de leur salaire, et de tout changement y affrent,
par lettre. Dautre part, le grade devrait tre nonc dans le contrat de travail.
Paiement du salaire Le salaire devrait tre pay directement au membre du personnel concern. Quand le paiement est enespces, lorganisation et le membre du personnel devraient tous les deux conserver une fiche de paie
signe comme preuve de reu. Le paiement des impts et de la scurit sociale devrait tre dduit dusalaire du membre du personnel quand cela constitue une exigence lgale.
Rvision dessalaires
Le niveau des salaires individuels devrait tre rvis chaque anne pour tenir compte des augmen
tations du cot de la vie ainsi que des conditions ou coutumes locales. Des informations sur le cot de
la vie peuvent tre obtenues auprs dun spcialiste des questions demploi ou dun service public de
lemploi. Il est prudent de recueillir des donnes de salaire rcentes auprs dautres organisations tous
les deux ou trois ans pour sassurer que les salaires de lorganisation sont comptitifs
IDENTIFICATION DU SALAIRE DUN ADMINISTRATEUR PARTIR DE LA STRUCTUREDE CLASSEMENT
Il na pas t possible dobtenir des donnes de salaire pour un poste dAdministrateur de la part
dautres organisations. Il a t accord au poste une note dvaluation de 15 points et le grade
B3. Insrez les salaires pour les autres postes de la structure. En utilisant les donnes que nous
avons dj pour le Responsable et lAssistant, il est possible de dterminer ce que sera le salaire
de lAdministrateur. Le salaire le plus lev pour un Responsable est de 2 000 et le salaire le plus
bas du niveau dAssistant est de 1 000. Il y a quatre grades entre ces diffrents rles. Pour assurer
une augmentation rgulire, divisez la diffrence entre les deux salaires par le nombre de grades
entre les deux rles. Dans cet exemple, laugmentation entre chaque grade est de 200. Le salaire de
lAdministrateur devrait donc tre de 1 600.
EXEMPLE
Postes Points Grade Salaire Augmentation
Responsable 17 B1 2 000 200
16 B2 1 800 200
Administrateur 15 B3 1 600 200
14 B4 1 400 200
Assistant 13 C1 1 200 200
12 C2 1 000 200
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2.2 Avantages sociauxQuand nous effectuons une recherche sur les pratiques locales en matire de salaires, il est galement
utile de collecter des informations sur les avantages que les autres organisations fournissent leur
personnel. Des organisations qui ne peuvent pas se permettre de payer des salaires levs pourraient
offrir un ensemble davantages sociaux intressants pour attirer le personnel.
Ces avantages pourraient comprendre :
une couverture mdicale
des dispositions relatives au dcs en cours demploi des dispositions relatives la retraite
diffrents types de congs
des indemnits, comme la gratuit des transports entre le domicile et le lieu de travail
des horaires de travail amnags
des opportunits dapprentissage
des journes de rflexion pour le personnel
lutilisation personnelle du matriel de bureau
lhbergement.
Dans cette section, nous examinons en dtail certains de ces types davantages sociaux. Il nest
pas toujours ncessaire ou possible de les offrir tous au personnel, mais, selon la situation locale, il
pourrait tre appropri den accorder quelquesuns. Quels que soient les avantages accords, il est
important, quand cela est possible, de les offrir toutes les catgories de personnel.
Comment fixonsnous les salaires dans
notre organisation ? Estce que cette
mthode est quitable, transparente et
cohrente ? Comment pouvonsnous
lamliorer ?
Avonsnous des descriptions de poste
claires ? Dans la ngative, comment
peuton les amliorer ? Rflchissons
nous de faon approfondie la sorte de
personne que nous recherchons quand
un poste vacant se prsente ?
Classonsnous les postes ? Dans la
ngative, quels seraient les avantages si
nous le faisions ?
Quels aspects prenonsnous en comptequand nous dcidons combien un
membre du personnel va tre pay ?
Y atil dautres choses que nous
devrions prendre en considration ?
RFLEXION
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Pour la couverture mdicale et le cas de dcs en cours demploi, une assurance est parfois disponible.
Dans certains pays, le droit du travail mentionne que certains types dassurance doivent tre fournis. Les
types dassurance que pourraient fournir les organisations sont numrs dans le tableau de la page 22.
Les organisations trouvent habituellement plus facile de fournir des avantages en souscrivant des
polices dassurance auprs de compagnies dassurance commerciales. Cependant, cela nest pas toujourspossible. Quand elle ne peut pas avoir accs aux compagnies dassurance, lorganisation devrait se
demander si elle ne peut pas offrir ellemme ces avantages. Lencadr de la page 22 donne quelques
conseils cet gard.
Salaires et avantages Permanent Fixe temps Occasionnel Bnvoles
sociaux partiel
Salaire
Couverture mdicale
Paiement dunsalaire plus lev
pour compenser lemanque davantagessociaux
Des indemnitsde transport et dedjeuner pourraient
tre accordes
Les types de contratet les salaires et
avantages sociauxque chacun deuxpourrait recevoir
Envisagez des dispositions relatives audcs en cours
demploi pour lesbnvoles
Prise en considrationdune couverturemdicale applicable la suite dun incidentventuel sur le lieu detravail
Indemnits telles que lagratuit des transports entrele domicile et le lieu detravail, nourriture et boissonsgratuites pendant les heuresde travail
Rcompense de lanciennetdans le service, comme
des jours de cong ou unpaiement supplmentairespour ceux qui restent danslorganisation pendantplusieurs annes
Diffrents types de congs,comme le cong annuel, lecong de maladie et le congpour raison familiale
Dispositions relatives laretraite
Dispositions relatives audcs en cours demploi
Horaires de travail amnags
Opportunits dapprentissage
Journes de rflexion pourle personnel
Utilisation titre personneldu matriel de bureau
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Frais de : soins dentairesrguliers, kinsithrapie,
pathologies antrieures,mdicaments non soumis ordonnance.
Personnel
ventuellement le/la
conjoint(e) et lesenfants lgalement charge
Personnel
Le personneloccasionnelpourrait tre pris enconsidration
Personnel, quand il sedplace dans le cadre
du travailLe personnel occasionnel pourrait trepris en considration
Couvre habituellement : lhospitalisation
les soins en externe les honoraires de mdecin les ordonnances
La somme prvue pourrait tre auminimum lquivalent du salaire debase annuel. Elle devrait reflter ledroit local et la pratique courante.Une contribution aux frais dobsquespourrait galement tre envisage.
Prjudice corporel
Frais mdicaux et de dplacement
durgence Perte de biens personnels
Types dassurance
QUAND DES COMPAGNIES
DASSURANCE SONT DISPONIBLES :
Dcidez quelle compagnie vous adresser :
Si possible, recherchez des conseils
en utilisant un courtier en assurances.Autrement, renseignez-vous sur les
compagnies utilises par des organi-
sations similaires.
Faites une petite enqute sur la rputa-
tion de la compagnie. Depuis combien
de temps existe-t-elle ? Comment sest-
elle comporte dans le pass lors dune
demande dindemnisation ?
Rflchissez combien cela cotera pour
souscrire un type dassurance particulier
pour tout le personnel. Souvenez-vous quilest possible que des franchises doivent tre
payes lors de la demande dindemnisation.
Faites en sorte que les membres du
personnel remplissent les formulaires
ncessaires et se prsentent toute
visite mdicale requise par la compagnie
dassurance.
Rflchissez ce qui arrivera si un membre
du personnel est impliqu dans un sinistre
qui est exclu de la couverture dassurance.
Est-ce que lorganisation couvrira les frais ?
Fraismdicaux
Dcsen coursdemploi
Dplacements et
accidents
Type
dassurance
Pour qui ? Ce que garantit
lassurance
Exemples dexceptions
QUAND LASSURANCE NEST PAS DISPONIBLE :
Renseignez-vous pour savoir ce quest la pratique
courante parmi les organisations locales. Ont-elles
fix des limites budgtaires pour les frais mdicaux
et le dcs en cours demploi ? Pour tablir un budget de couverture des frais
mdicaux et de dcs en cours demploi, calculez
les anciens frais de couverture mdicale pour le
personnel et faites-en la moyenne. Multipliez
cette moyenne par le nombre demploys pour
obtenir un total. Quand il nexiste pas de donnes
anciennes, demandez aux autres organisations
locales ce que serait le cot probable.
Pour rduire le risque financier pesant sur la
couverture mdicale, il est sage de fixer une
limite montaire pour chaque membre dupersonnel, quand le droit local le permet. Les
membres du personnel pourraient aussi apporter
une contribution aux frais mdicaux, comme,
par exemple, 20% de toutes les demandes
dindemnisation. Il pourrait y avoir des exceptions
ces limites. Par exemple, si un employ a besoin
dun traitement mdical la suite dun incident
li son activit, lorganisation pourrait couvrir la
totalit des frais.
Les organisations devraient dcider de la faon
dont elles aborderaient les longues maladies
comme le cancer, lhpatite, le VIH et le diabte.
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Une fois que le plan de chaque type dassurance a t mis en place, ses dtails doivent tre
communiqus aux membres du personnel. Il faudrait informer ces derniers de la base de la couverture,
des critres et des exclusions essentiels et de la faon dont ils devraient prsenter une demande
dindemnisation au titre de la police dassurance.
NOTE : Il y a certains types de dispositions mdicales dont dpendent les personnes pour assumerleurs fonctions, en particulier en ce qui concerne les personnes qui voyagent. Ces dispositions
pourraient comprendre des vaccinations, un traitement contre la malaria et des moustiquaires. Ces
protections devraient faire partie du matriel fourni aux membres du personnel dans la mesure o
elles sont lies leur rle, plutt que dtre considres comme un avantage.
Dispositionsrelatives la
retraite
Dans certains pays, que ce soit par habitude ou quil sagisse dune exigence lgale, les employeurs
contribuent la retraite future des membres du personnel. Ces contributions correspondent
normalement un pourcentage du salaire des employs et sont accordes en plus du salaire. Une telle
contribution devrait tre clairement indique sur la fiche de paie.
Indemnit derinstallation
Il vaut la peine denvisager loctroi dune indemnit de rinstallation pour le personnel qui doit
dmnager vers une autre rgion du pays afin de travailler pour lorganisation. Une telle indemnit
pourrait tre une contribution aux frais de transport de la famille et des effets personnels vers
le nouveau lieu de rsidence. Elle pourrait aussi prvoir un hbergement temporaire aprs la
rinstallation.
Congs
Les rglements relatifs aux types de congs suivants devraient reflter la loi locale et la pratique
courante.
Cong annuel Il est trs important pour les membres du personnel davoir une certaine priode de repos en dehorsdes priodes de travail, au cours de leur contrat. Tous les membres du personnel devraient avoir droit
un nombre de jours de cong annuel pays.
Les aspects suivants sont prendre en compte :
Comment le cong annuel sera calcul pour les contrats de travail temps partiel ou court
terme. Par exemple, on pourrait accorder une personne titulaire dun contrat de trois mois un
quart du droit au cong annuel octroy au personnel permanent. Une personne travaillant mi
temps pourrait avoir le droit de prendre la moiti du nombre de jours que peut prendre au cours
dune anne un membre du personnel travaillant plein temps.
Comment le personnel demandera bnficier de son cong annuel. Il est important que tous
les membres du personnel ne prennent pas leur cong annuel en mme temps. Quand cela est
possible, ce cong devrait tre pris proportionnellement tout au long de lanne.
Si les membres du personnel peuvent ou non reporter lanne suivante le cong annuel non
utilis.
Jours frisnationaux
Une liste des jours fris nationaux et locaux reconnus devrait tre prpare et distribue tous les
membres du personnel. Il faudrait prendre des dispositions concernant les membres du personnel qui
doivent travailler pendant lun ou plusieurs de ces jours fris quelconques. Par exemple, ils pourraient
recevoir un supplment de salaire ou prendre un/des jour(s) de cong pay supplmentaire(s).
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Heuressupplmentaires
Les organisations devraient rflchir la faon dont le personnel est rmunr sil travaille plus
que le nombre dheures normal par semaine. Par exemple, il pourrait tre pay pour ces heures
supplmentaires, parfois un tarif horaire plus lev, ou il pourrait lui tre accord du cong
supplmentaire.
Cong de maladie court terme
La maladie court terme est dfinie comme une maladie qui dure moins quun certain nombre de
semaines. Parfois, le droit ou la pratique local(e) exige que le membre du personnel concern prsente
un certificat mdical sil est absent de son lieu de travail pendant plus dun certain nombre de jours.
Le cong de maladie ne devrait jamais tre considr comme un cong annuel supplmentaire. Une
certaine dure de cong de maladie devrait tre paye, mais il est sage de fixer une limite annuelle
pour dcourager le personnel dabuser de cet avantage.
Cong de longuemaladie
Le cong de longue maladie est habituellement dfini comme une priode de maladie dpassant la
priode fixe pour le cong de maladie court terme. Souvent, les indemnits de longue maladie
varient selon lanciennet dans lemploi. Par exemple, les membres du personnel qui ont travaill pourlorganisation pendant plus dune anne pourraient avoir droit plus de cong de longue maladie pay
que ceux qui ont servi lorganisation moins longtemps.
Si un membre du personnel est incapable de travailler pendant une priode prolonge en consquence
dun accident de travail, il pourrait tre appropri pour lorganisation de fournir une telle personne
un soutien plus important que le soutien habituel.
Le personnel en cong de longue maladie devrait tre suivi avec beaucoup dattention. Les
organisations devraient rester en contact avec les membres du personnel qui sont en cong de longue
maladie pour manifester leur souci leur gard et pour apprcier le moment o ils peuvent reprendre
le travail. Si un membre du personnel est incapable dexcuter son travail en raison dune maladie ou
dun accident, il se pourrait que lorganisation soit oblige de revoir son poste et de se demander si un
poste plus appropri pourrait lui tre offert.
Le cong de maladie pay ne sapplique habituellement quau personnel titulaire dun contrat de
travail. Il ne concerne normalement pas les personnes effectuant des travaux occasionnels.
Cong dematernit etde paternit
Les questions prendre en compte comprennent :
Pendant combien de temps un membre du personnel doit avoir travaill pour lorganisation avant
davoir droit un cong de maternit ou de paternit pay.
Combien de semaines de cong de maternit pay peuvent prendre les femmes. Demandezvous si
ce cong devrait tre pris un moment particulier, comme, par exemple, une certaine proportiondu cong prise immdiatement aprs la naissance de lenfant. Demandezvous si les femmes
peuvent cumuler leur cong annuel pendant quelles sont en cong de maternit. Demandezvous
si lon peut permettre aux femmes de prendre du cong supplmentaire sans solde.
Combien de semaines de cong de paternit pay peuvent prendre les hommes et quel moment
ils peuvent le prendre.
Envisagez de rdiger des conseils lintention du personnel, comprenant des informations sur les
documents qui seront ncessaires, comme les dclarations mdicales et les certificats de naissance.
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Cong pourraison familiale
Le cong pour raison familiale ne devrait normalement sappliquer quaux situations o un parent
proche, comme le/la conjoint(e), une personne lgalement charge, un parent ou un frre/une
sur du membre du personnel est dcd(e). Dans les cultures o la famille largie est forte, il est
important de rflchir soigneusement ce type de situation et dnoncer clairement les circonstances
dans lesquelles on peut prendre du cong pour raison familiale.
RFLEXION Quels avantages sociaux notre
organisation offretelle au personnel ?
Estce que tout le personnel peut
bnficier de ces avantages ? Les
bnvoles peuventils bnficier de lun
ou lautre de ces avantages ?
Y atil de nouveaux avantages
sociaux que nous devrions envisager
doctroyer ?
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Modalits et conditions
demploiLes modalits et conditions demploi sont nonces dans le contrat de travail des membres du
personnel. Elles exposent les grandes lignes de ce qui est attendu de la part du personnel et de ce que
fournira lorganisation, comme le salaire et les avantages sociaux. Il pourrait y avoir dautres modalits
et conditions qui ne sont pas spcifiquement mentionnes dans le contrat de travail mais auxquelles
le contrat fait rfrence. Ces dernires sont habituellement incluses dans un guide lintention du
personnel.
Les aspects cl qui doivent tre pris en compte lors de ltablissement des modalits et conditions sont
les suivants : Sontelles lgales ? Assurezvous que les modalits et les conditions sont lgales et quitables.
Consultez toujours un juriste quand vous rdigez des contrats de travail. Il est utile de demander
un juriste dexaminer aussi le guide lintention du personnel.
Sontelles cohrentes avec les rglements et les pratiques de lorganisation ?
Sontelles cohrentes avec les pratiques courantes ?
Sontelles accessibles et claires ? Les modalits et conditions devraient tre communiques
clairement au personnel. La langue utilise devrait tre adapte lensemble du personnel. Si des
membres du personnel ne savent pas lire, il sera ncessaire, plutt que dutiliser un guide lintention
du personnel, de trouver une manire diffrente de leur communiquer ces modalits et conditions.
La plupart des modalits et conditions devraient sappliquer tout le personnel. Cependant, il pourrait
y avoir des variations selon la catgorie de personnel considre ou le type de contrat dtenu par les
membres du personnel (voir lencadr la page 28).
3.1 Contrat de travailLe contrat de travail est un accord lgal entre un employeur et un membre du personnel. Il nonce la
relation daffaires existant entre eux, y compris la rmunration que le membre du personnel recevra
en contrepartie du travail quil fournit. Il donne les grandes lignes des modalits et conditions demploi.
Il est toujours prfrable davoir un contrat crit qui devrait tre rdig de faon claire afin dviter
toute mauvaise interprtation. Ce contrat protge la fois lemployeur et le membre du personnel tout
au long de leur relation de travail. Les organisations disposent souvent dun modle de contrat qui peut
tre utilis pour la plupart des membres du personnel. Il est important quun expert juridique vrifie le
modle de contrat une fois quil a t labor. Quand un nouveau membre du personnel
est recrut, les renseignements ncessaires le concernant, comme son nom, lintitul de son poste et
son salaire, sont insrs dans le contrat. Il nest ncessaire de vrifier les contrats individuels avec un
expert juridique que si des changements de formulation de laccord doivent tre effectus pour des
membres du personnel spcifiques.
Le contrat devrait tre sign et dat la fois par le membre du personnel et par un reprsentant delemployeur et chacun de ces derniers devrait en conserver un exemplaire.
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Le tableau cidessous prsente les grandes lignes de ce quil faudrait envisager dinclure dans un
contrat de travail.
CATGORIES DE PERSONNEL
Une organisation qui travaille dans de nombreux lieux gographiques pourrait trouver utile de dfinir ses
catgories de personnel. Par exemple, il pourrait tre appropri que certaines modalits et conditions
tiennent compte du personnel qui vit loin de son domicile permanent. On pourrait accorder cette
catgorie de personnel une indemnit de logement et son salaire pourrait tre adapt si la rgion o il vit
et travaille a un cot de la vie plus lev ou plus faible que celui du lieu o se trouve le bureau principal.
Ces catgories pourraient inclure :
Le personnel expatri Bas temporairement hors de son pays de rsidence permanente.
Le personnel national Bas dans son pays de rsidence permanente, mais travaillant loin de son
lieu de rsidence permanente.
Le personnel local Bas de faon permanente dans son pays et dans son lieu de rsidence
permanente.
TYPES DE CONTRAT
dure illimite Le contrat dure jusqu ce que la personne souhaite quitter lorganisation ou jusquce que lorganisation ait un motif de rsiliation du contrat (comme un renvoi ou un licenciement en cas
de surnombre du personnel).
dure limite Le contrat dure pendant une priode de temps spcifique, comme un an ou trois ans.
Travail occasionnel Le personnel occasionnel est recrut en tant que de besoin. Il pourrait, chaque
fois, ne travailler que pendant une journe ou une semaine et ne dtient normalement pas de contrat
de travail normalis.
Variations dansles catgories depersonnel et les
types de contrat
Ce quil faut prendre en compte
En haut du contrat, il faudrait mentionner le nom et ladresse la fois de lemployeur etdu membre du personnel.
intitul du poste (reportezvous au profil du poste)
lieu daffectation
qui rend compte le membre du personnel (suprieur hirarchique)
date de commencement
type de contrat dure illimite, dure limite, de travail occasionnel
La priode dessai correspond gnralement aux quelques premires semaines de la
relation demploi. Pendant cette priode, le membre du personnel sinstalle dans sonrle au sein de lorganisation et lemployeur suit ses progrs. Pendant la priode dessai,
il devrait y avoir des occasions pour le suprieur hirarchique et le membre du personneldchanger des retours dinformation. Cela aidera btir des relations et sassurer que
le membre du personnel est bien soutenu et remplit son rle avec efficacit.
Cependant, sil y a des problmes qui ne peuvent pas tre rsolus, il est utile quelorganisation ou le membre du personnel puissent se retirer facilement de la relation
contractuelle durant les premires tapes. Pour cette raison, la priode de pravisrequise pour mettre fin un contrat au cours de la priode dessai est normalementplus courte quelle ne lest habituellement. Par exemple, si la priode dessai est de
six semaines, pendant cette priode le dlai de pravis pour un membre du personnelpourrait tre de deux semaines. Une fois que le membre du personnel aura termin sa
priode dessai avec succs, le dlai de pravis pourrait passer quatre semaines.
Nom et adresse
Emploi
Priode dessai
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Ce quil faut prendre en compte
grade
salaire annuel de base
mode de paiement du salaire espces, chque, virement sur un compte bancaire date de paiement du salaire par exemple, le dernier jour ouvrable de chaque mois du
calendrier civil
le salaire devrait augmenter chaque anne en fonction de linflation nationale. Il estdonc utile dinclure une phrase stipulant que les salaires seront rviss chaque anne
et que les membres du personnel seront informs par crit de tout changement.
Pour trouver des informations sur ltablissement des salaires, veuillez consulter laSection 2.
Il est utile dinclure un paragraphe stipulant que lorganisation a le droit de dduire du
salaire du membre du personnel les impts dus aux services gouvernementaux et toutesomme quil pourrait devoir lorganisation. Une telle somme pourrait reprsenter
des pertes subies par lorganisation du fait dune ngligence ou dune infraction unrglement de lorganisation.
comme les indemnits de logement ou de transport fournies
horaires de travail normaux, y compris les jours de la semaine, les heures darrive etde dpart et les pausesdjeuner
nombre dheures de travail accomplir par semaine
le fait que le membre du personnel a droit ou non un paiement supplmentaire encas de travail en heures supplmentaires
nombre de jours compris dans le droit au cong annuel de base
dtermination de la priode dapplication du droit au cong annuel dans lorganisation,par exemple, de janvier dcembre
nombre de jours qui peut tre report sur lanne suivante
ce qui arrive lors de la cessation demploi si trop ou pas assez de cong annuel a tpris au cours de lanne en cours
si les congs correspondant aux jours fris peuvent tre ou non pris en plus du cong
annuel de base
combien de jours de cong de maladie seront pays chaque anne. Il y a habituellement une limite, par exemple, dix jours, qui peut tre augmente partir dune
certaine anciennet dans le service
comment et quand les membres du personnel devraient informer leur suprieurhirarchique sils doivent sabsenter de leur lieu de travail, par exemple, pas plus tard
quune heure aprs le commencement de la journe de travail
Sil existe un fonds de retraite ou dpargne, donnez les dtails de la somme qui serapaye au membre du personnel et quand elle sera paye.
Donnez un rsum de toutes les dispositions prises par lorganisation concernant
lassurancemaladie ou le dcs en cours demploi.
dlai de pravis au cours de la priode dessai
dlai de pravis aprs la priode dessai
comment le pravis devrait tre donn
Grade et salaire
Horaires detravail
Suite
Droit au cong
Maladie etautres absences
Dispositions relatives la retraite
Assurancemaladie /Dcs en coursdemploi
Dlai de pravis
Retenues
Indemnits
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3.2 Guide lintention du personnelUn guide lintention du personnel est un outil de
rfrence pour les responsables et pour le personnel.
Il contient habituellement des renseignements utiles
sur lorganisation et sur les modalits et conditions
demploi, et il nonce les grandes lignes des
rglements adopts par lorganisation.
Il devrait tre rdig clairement de faon que le
personnel puisse le comprendre et un exemplaire
devrait tre mis la disposition de tous les membresdu personnel.
Le contenu dun guide lintention du personnel
pourrait comprendre :
UNE PRSENTATION DE LORGANISATION
Cette section devrait donner un aperu de lorganisation. Elle pourrait inclure : lhistorique, le logo,
lobjet et la dclaration de mission, lnonc de foi, une dclaration des valeurs, les dtails de la
stratgie de lorganisation long terme, des informations sur la prire au sein de lorganisation, un
organigramme de lorganisation.
LES CATGORIES DE PERSONNELCette section devrait mentionner les diffrentes catgories de personnel quemploie lorganisation.
Ce quil faut prendre en compte
qui le membre du personnel devrait contacter sil a un grief quelconque relativement
son emploi. Cette personne contacter pourrait tre son suprieur hirarchique.
les attentes en matire de discipline. Il pourrait tre utile de consulter le guide lintention du personnel o sont rsums les rglements et procdures.
les organisations qui prennent au srieux la protection de lenfance pourraient prendredes mesures disciplinaires particulires (comme un renvoi immdiat) lencontre des
membres du personnel qui ne respectent pas le rglement ou qui refusent de fournircertains renseignements. Cela devrait tre mentionn dans le contrat.
consultez le rglement de lorganisation en matire de sant et de scurit
comment informer lorganisation dun accident, dune maladie ou dautres urgences
qui peuvent affecter le membre du personnel
comment seront pays les frais lis au travail, par exemple, sur prsentation de reus
Il est utile davoir un paragraphe sur la restitution du matriel fourni par lorganisation,
en fin de contrat. Si cela nest pas mentionn dans le contrat, les membres du personnelpourraient dcider quils peuvent conserver du matriel comme les ordinateurs
portables ou les moustiquaires.
Il se peut quultrieurement lorganisation rvise ses modalits et conditions et quenconsquence elle doive modifier ses contrats de travail conclus avec le personnel
existant. Il est important de mentionner cela dans le contrat.
Frais
Matriel
Changementaffectant les conditions demploi
Guide
Griefs etprocdures
disciplinaires
Sant et scurit
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Sant, scuritet sret
La sant, la scurit et la sret du personnel
doivent constituer lune des responsabilits
essentielles de toute organisation. Les
membres du personnel pourraient se
trouver travaillant dans des situations qui
mettent en danger leur bien-tre physique et
motionnel.
Voici quelques questions qui aideront les
organisations rflchir aux questions de
sant, de scurit et de sret concernant
leur personnel.
SANT
Est-ce que les membres du personnel
sont suffisamment en bonne sant pour
faire leur travail ? Ont-ils pass une visite
mdicale ou rempli un questionnaire qui a
t ensuite vrifi par un mdecin ?
Les membres du personnel ont-ils subi les
vaccinations ncessaires pour les rgions
dans lesquelles ils travaillent ?
Sils travaillent dans une rgion o svit la
malaria, les membres du personnel ont-ils
t aviss de la ncessit de se procurer
des mdicaments antipaludiques et de la
faon de se les procurer ? Le personnel a-t-il reu des instructions
sur les risques sanitaires frquents et
graves et sur la faon dont on peut les
minimiser ?
Le personnel sait-il comment sassurer
que la nourriture et les liquides quil
consomme sont sains et sans danger ?
Lorganisation a-t-elle un rglement sur
les horaires de travail et le droit au cong
pour assurer le bien-tre du personnel ?
Lorganisation a-t-elle des procdures
durgence pour le personnel qui devient
gravement malade ou se blesse ?
Le personnel est-il couvert par une
assurance-maladie adquate ?
SCURIT
Quelles sont les procdures existantes
pour la prvention des incendies et les
interventions au cas o ils surviennent, comme
un entreposage bien organis, lutilisation
sans danger des prises lectriques, des voies
dvacuation durgence bien dfinies et
des mthodes dextinction des incendies
appropries ?
Les vhicules sont-ils entretenus rgulire-
ment, y compris la vrification des pneus
et la vrification de la prsence effective
de deux roues de secours dans le vhicule ?
Les vhicules sont-ils quips de ceintures
de scurit lavant et larrire avec desinstructions concernant leur utilisation ?
Les chauffeurs sont-ils qualifis pour conduire
et engags lgard de la scurit routire ?
Sont-ils informs de la ncessit dviter la
consommation dalcool et de drogues usage
rcratif quand ils conduisent ?
SRET
Lorganisation comprend-elle lenvironnement
dans lequel son personnel travaille et
comment y mener ses activits en toute
scurit ?
Lorganisation dispose-t-elle dun plan de
sret ? Cela comprendrait des aspects tels
que la scurit du personnel dans les situations
de conflit, la scurit lors des dplacements
(par exemple, les couvre-feux, les routes sres
et praticables), le risque denlvement, la
protection des biens comprenant lentreposage
du matriel et les btiments usage de bureau
(par exemple, des gardiens).
GNRALITS
Des notes sont-elles conserves au sujet des
incidents et maladies lis au travail et ces
derniers sont-ils valus pour rduire tout
risque ultrieur encouru par le personnel ?
Quel est le meilleur moyen de communiquer
au personnel les rglements sur la sant,
la scurit et la sret de faon quil les
comprenne et les utilise ?
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CONDUITE PERSONNELLE
Cette section devrait rsumer le rglement de lorganisation en matire de conduite personnelle,
prcisant le comportement et lattitude attendus de la part du personnel pendant les heures de travail
et en dehors de ces priodes.
MODALITS ET CONDITIONS
Cette section devrait prsenter les grandes lignes des rglements et pratiques associs aux modalits
et conditions des membres du personnel. Cela devrait reflter le contrat de travail et contenir toute
procdure dtaille ncessaire qui doit tre suivie par le membre du personnel pour recevoir son
salaire et ses avantages sociaux. Elle devrait aussi donner un aperu des procdures concernant les
griefs et la discipline, y compris le rle et les responsabilits assums par les suprieurs hirarchiques
dans ce processus.
Cette section pourrait inclure des informations sur : les contrats de travail, la priode dessai, les profils
de poste, le classement, le salaire, les indemnits, les heures supplmentaires, les frais, les horaires
de travail, les dlais de pravis, les griefs / procdures disciplinaires, le matriel, la confidentialit,
les changements de conditions demploi, les principaux avantages sociaux : assurance, dispositionsrelatives la retraite, congs.
RECRUTEMENT ET SLECTION
Cette section devrait souligner limportance dun processus de recrutement et de slection quitable
et transparent et faire rfrence la politique de lorganisation en matire de recrutement et de
slection. Elle pourrait inclure : un rsum des 11 tapes du processus dcrit la Section 4 et des
informations sur le recrutement de chrtiens, la protection de lenfance, la protection des donnes, les
dossiers du personnel, la publicit, la slection, lexpos de mission et le stage dintroduction.
RENVOI DE PERSONNEL
Il est important de rechercher des conseils juridiques propos du renvoi de personnel dans le pays o
travaille lorganisation. Les employeurs qui ne respectent pas le droit local pourraient tre accuss de
renvoi injustifi et tre assigns en justice. Les motifs de renvoi pourraient inclure :
La capacit ou la qualification requise pour le travail Un membre du personnel na pas amlior
sa performance en dpit du soutien reu et des avertissements (verbaux et crits) de lemployeur.
La conduite personnelle Le guide lintention du personnel devrait contenir un rglement
de conduite personnelle dcrivant les grandes lignes du comportement attendu de la part des
membres du personnel.
Licenciement d lachvement dun projet ou dun programme de dveloppement, unerestructuration de lorganisation ou le cas o un rle nest plus ncessaire Un rglement sur le
licenciement devrait mentionner le dlai de pravis respecter quand un membre du personnel
doit tre inform de la rsiliation de son contrat, les indemnits de licenciement et les autres
possibilits demploi disponibles dans lorganisation.
Un devoir ou une restriction lgal(e) qui empche la poursuite de lemploi Par exemple, un
chauffeur qui perd son permis de conduire pour des raisons lgales ne peut plus exercer ses
fonctions.
Soyez conscient du fait que le renvoi injustifi est souvent li la discrimination (par exemple : genre,
situation de famille, handicap ou origine ethnique).
Toute dcision de renvoi dun membre du personnel devrait tre prise sur la base de preuves clairement
documentes et en suivant les procdures convenues.
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EXPOS DE MISSION ET STAGE DINTRODUCTION (voir la Section 5)
PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL
Cette section comprendrait des dtails sur les dispositions relatives au perfectionnement du personnel
au cours de son emploi.
SANT ET BIEN-TRE
Cette section pourrait inclure : le rglement sur la sant et la scurit, des conseils gnraux sur la
sant et la scurit, les procdures de premiers soins, les principes de scurit, les principes de soins
pastoraux et les principes concernant le VIH/sida sur le lieu de travail.
RGLEMENTS CONCERNANT LE PERSONNEL
Cette section pourrait inclure les rglements sur la conduite personnelle, lgalit des chances, la
retraite, la reprsentation du personnel, la protection de lenfance, lutilisation des installations de
lorganisation.
Lorsque vous laborez ou rvisez un guide lintention du personnel, les conseils pratiques suivants
pourraient tre utiles :
Assurezvous que le guide a pris en compte le contexte juridique local et les pratiques courantes
du pays. Demandez toujours un juriste de vrifier la version finale.
Vrifiez que le guide et le contrat de travail sont cohrents lun lgard de lautre.
Tenez compte de toute nouvelle politique ou pratique en cours dlaboration.
Si ncessaire, traduisez le guide.
Communiquez le guide au personnel et aux responsables et formezles son utilisation.
Rvisez le guide chaque anne pour vous assurer que tout changement affectant le droit local ou
les pratiques courantes a t pris en compte.
RFLEXION Dans notre organisation, questce qui
est inclus dans les contrats de travail ?
Ces contrats sontils lgaux ?
Estce que tous les membres du
personnel peuvent comprendre ce
qui est dans leur contrat ? Comment
pouvonsnous les aider mieux
comprendre ?
Quelles sont les catgories de
personnel qui existent dans notre
organisation ?
Quels sont les types de contrat
proposs par notre organisation ?
Quels aspects des contrats de travail
doivent tre rexamins ?
Estce que notre organisation a un
guide lintention du personnel ?
Quels seraient les avantages lis
la production dun tel guide ? Quel
en serait le contenu ? Qui devrait le
rdiger ?
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SECTION
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Recrutement de personnelLes personnes constituent la ressource la plus prcieuse dune organisation. Lefficacit duneorganisation dpend de son personnel. Un travail de bonne qualit exige des personnes de bonne
qualit. Une organisation qui applique un processus de recrutement quitable et efficace est plus
susceptible demployer la bonne personne pour chaque poste. Une organisation qui a un mauvais
processus de recrutement est peu susceptible de recruter les bonnes personnes. Cela pourrait mener
une mauvaise performance, des projets de mauvaise qualit et des risques ventuels dans des
domaines tels que la protection de lenfance.
Cette section examine le processus de recrutement du personnel, depuis lidentification dun nouveau
rle jusqu la dcouverte et au recrutement de la bonne personne. En plus de son utilisation pour le
personnel permanent, il est prudent dutiliser aussi ce processus dans toute la mesure du possible pour
le recrutement du personnel occasionnel et des bnvoles.
TAPE 1 Identifier le besoin de recrutementLe processus de recrutement commence quand un poste devient vacant. Il peut sagir dun nouveau
poste ou dun poste libr suite au dpart dun membre du personnel qui quitte lorganisation. Pour
chaque poste vacant, il est important quune personne ayant une vue densemble de lorganisation
rflchisse aux aspects suivants :
Le rle sinscritil dans la mission, les valeurs et lobjet de lorganisation ? Sinscritil dans la
stratgie de lorganisation et dans sa structure actuelle ?
Le rle ajoutetil de la valeur lorganisation ? Les organisations devraient investir des fonds l o
limpact sera le plus fort.
Comment ce rle seratil financ ? Les organisations devraient toujours rflchir au cot delemploi de personnel dans leur budget annuel. Ce cot comprend : les frais de recrutement, le
salaire, les avantages sociaux, lespace de bureau, le matriel (comme les ordinateurs), dautres
services.
4
TAPES ACTIVITS COMPRISES DANS LE PROCESSUS
1 Identifier le besoin de recrutement
2 Dcrire le poste (profil de poste)
3 Remplir un formulaire de demande de recrutement
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