View
283
Download
14
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSITETI I TIRANËS - FAKULTETI I EKONOMISË
DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT
Integrimi i Aktiviteteve të
Sipërmarrjes dhe Menaxhimit
Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Cikli i Tretë i Studimeve
Kandidati për PhD Udhëheqës shkencor:
Enver H. KRASNIQI Prof. Dr. Vasilika KUME
2013
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
2
MIRËNJOHJET
FALËNDERIMET MË TË SINQERTA JANË PËR PROFESORESHËN – MENTOREN, PROF. DR. VASILIKA
KUME, PËR UDHËZIMET DHE DREJTIMIN E KËTIJ DISERTACIONI. PROF. KUME ISHTE GJITHNJË E
GATSHME PËR NDIHMË DHE DREJTIM TË QARTË, ME UDHËZIME PRECIZE DHE MBËSHTETJE TE
PAKURSYER NË KONTEKSTIN E DREJTIMIT DHE PËRMBAJTJES SË KËRKIMIT.
FALËNDEROI UNIVERSITETIN E TIRANËS – FAKULTETIN E EKONOMISË DHE VEÇANËRISHT
DEPARTAMENTIN E MENAXHIMIT, PËR MUNDËSINË QË MË DHANË DHE PËRKRAHJEN QË NA
OFRUAN, PA TE CILAT PUNIMI I DOKTORATËS NUK DO TE MUND TE REALIZOHEJ.
DËSHIROI TË FALËNDEROI DREJTORIN E BUSINESS SUPPORT CENTRE KOSOVA (BSCK), PROF.
DR. BESNIK KRASNIQI PËR NDIHMËN E DHËNË RRETH MOSTRËS SË KËRKIMIT, DATA BAZËN E TË
DHËNAVE DHE PËRFSHIRJEN E SHTESËS SË PYETJEVE TË KËRKIMIT TONË NË PYETËSORIN E VITIT
2011 DHE 2012.
FALËNDERIMET PËR FAMILJEN TIME (HAJRIJA, DEA, BUTRINTI DHE JONI) PËR PËRKRAHJEN DHE
DURIMIN QË TREGUAN GJATË KËTIJ RRUGËTIMI HULUMTUES.
NJË MIRËNJOHJE PËR PRINDËRIT QË KONTRIBUAN SHUMË PËR MUA DHE ARSIMIMIN TIM, DHE QE
KANË QENË KRENAR ME ARRITJET E MIA.
NËNTOR 2013, ENVER H. KRASNIQI
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
3
ABSTRAKTI
Synimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë e Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të
menaxhimit strategjik në sektorin e NVM-ve në Kosovë. Studimi i referohet përvojës së gjatë
në hulumtimet e sipërmarrjes në sektorin e NVM-ve dhe zhvillimin e biznesit të vogël,
veçanërisht në hartimin e veprimtarive strategjike të këtij sektori.
Tema është zhvilluar bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të zhvillimit të
NVM-ve dhe rëndësisë së madhe të aktiviteteve strategjike në drejtim të rritjes ekonomike
dhe pasurisë së firmave. Gjatë përgatitjes së këtij studimi janë përdorur një sërë metodash në
kërkimin dhe studimin e zhvillimit të NVM-ve me fokusin e zhvillimit të tyre në epokën e
globalizimit.
Studimi fokusohet në rritjen e konkurrueshmërisë të NVM-ve në Kosovë, për t’u siguruar një
rritje e qëndrueshme ekonomike e sektorit të NVM-ve dhe ekonomisë së vendit. Modeli do të
përfshijë edhe funksionet e internacionalizimit të NVM-ve, menaxhimin e burime njerëzore,
strategjitë e inovacionit të NVM-ve, teknologjia e informacionit, mjedisi i biznesit dhe
zhvillimi i kapitalit social.
Hulumtimet brenda faktorëve të zhvillimit të sektorit të sipërmarrjes dhe të menaxhimit
strategjik janë të drejtuara nga eksperienca personale si dhe nga studimet e menaxhimit
strategjik, lidershipit, dhe mundësitë e përdorimit të resurseve drejt optimalizimit të
strategjive. Hulumtuesi ka edhe një mbështetje evidente empirike në menaxhim dhe studime
të strategjive biznesore nga teoritë e të mësuarit organizativ të sipërmarrjes dhe evidenca
shkencore që mbështet të menduarit në krijimin e sipërmarrjes dhe promovimin e rritjes.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
4
PËRMBAJTJA:
Lista e tabelave dhe figurave: .................................................................................................... 8
Akronimet ................................................................................................................................ 12
Fjalët kyçe ................................................................................................................................ 13
1. HYRJE .............................................................................................................................. 14
1.1 Hipotezat ..................................................................................................................................... 15
1.2 Metodologjia kërkimit ................................................................................................................ 16
1.3 Kufizimet e kërkimit ................................................................................................................... 17
1.4 Filozofia e kërkimit shkencor .................................................................................................... 18
1.5 Synimi dhe Objektivat e punimit ............................................................................................... 18
1.6 Vlerat teorike dhe praktike tË punimit ....................................................................................... 19
2. RISHIKIMI I LITERATURËS ............................................................................................ 21
2.1 PËRKUFIZIMI I KONCEPTIT TË SIPËRMARRJES .............................................................. 21
2.2 Teoritë e Sipërmarrjes në Kontekstin e Ekonimive në Tranzicion ............................................. 23
2.3 Sipërmarrja dhe Sipërmarrësi në Teorinë Ekonomike ................................................................ 25
2.2.1 Qasja klasike në Sipërmarrje .................................................................................. 25
2.2.2 Teoritë bashkëkohore të Sipërmarrjes ..................................................................... 28
2.3 SIPËRMARRJA NË KONTEKSTIN E TRANZICIONIT ........................................................ 30
2.3.1 Definimi i Sipërmarrjes në kontekstin e tranzicionit ............................................... 30
2.3.2 Funksionet e Sipërmarrjes në Ekonomitë në Tranzicion ......................................... 30
2.3.3 Alokimi i Sipërmarrjes produktive, jo produktive dhe destruktive ......................... 35
2.3.4 Lidhja Institucione - Sipërmarrje në Ekonomitë e Tranzicionit .............................. 36
3. ORIENTIMI I FIRMAVE DREJT RRITJES ...................................................................... 39
3.1 NDËRMARRJET E VOGLA, INOVACIONET DHE KONKURRENCA .............................. 39
3.2 FIRMAT E VOGLA DHE RRITJA EKONOMIKE .................................................................. 41
3.3 TEORITË E RRITJES SË FIRMËS ........................................................................................... 41
3.3.1 Teoria neoklasike e rritjes së firmës ........................................................................ 42
3.3.2 Teoria “Penrose” e rritjes së firmave apo qasja e bazuar në burime .................... 43
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
5
3.3.3 Modeli i Ciklit Jetësor (fazat e rritjes) .................................................................... 43
3.4 Determinuesit e rritjes së firmave të vogla ................................................................................. 44
4. MENAXHIMI STRATEGJIK DHE STRATEGJIA E FIRMAVE..................................... 48
4.1 Zhvillimi i menaxhimit strategjik ............................................................................................... 48
4.2 Sfidat e menaxhimit strategjik .................................................................................................... 53
4.3 Menaxhimi në kontekstet e ndryshme të rritjes së firmave ......................................................... 55
4.3.1 Matrica e sfidave të rritjes ....................................................................................... 59
4.3.2 Matjet e performancës: afatshkurtëra apo afatgjata ................................................. 63
4.3.3 Punësimi dhe regrutimi: mbajtja apo trajnimi i të punësuarve të vjetër apo marrja e
“outsajderëve” me eksperiencë ......................................................................................... 63
4.3.4 Kultura dhe Vlerat: Investimi në ndërtimin e kulturës që nga fillimi ose duke lënë atë për
më vonë .............................................................................................................................. 64
4.3.5 Produkti: Cilësia apo shpejtësia në Treg ................................................................. 65
4.3.6 Partneriteti me një lojëtar Lidhës 1 apo Lidhës 2 .................................................... 65
4.3.7 Fokusimi: Konkurrentët apo mundësitë e tregut ..................................................... 66
4.4 Cikli jetësor i ndërmarrjes ........................................................................................................... 66
4.4 Matrica e përshtatshmërisë prindore të korporatës ..................................................................... 68
4.5 Vendimmarrjet në nivel të Njësive Strategjike Biznesore – NjSB (SBU) ................................. 70
4.6 Lidershipi Strategjik, Epërsitë Konkurruese dhe Performanca Superiore ................................. 71
4.6.1 Epërsitë Konkurruese dhe Modeli i Biznesit te Ndërmarrja ................................... 71
4.7 Strategjia dhe Lidershipi Strategjik ....................................................................................... 74
4.8 Si të bëheni njË lider strategjik-Shembull nga libri “Becoming a strategic leader” ............. 77
4.9 Fjalori i terminologjisë së Zhvillimit ekonomik Strategjik ......................................................... 80
5. Integrimi i aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik drejt rritjes së firmave .......... 83
5.1 Mekanizmat e Integrimit të Sipërmarrjes dhe aksioneve strategjike .......................................... 85
5.1.1 Inovacionet e firmave .............................................................................................. 86
5.1.2 Rrjetëzimet e firmave .............................................................................................. 87
5.1.3 Ndërkombëtarizimi i firmave ................................................................................... 88
5.1.4 Të mësuarit organizativ ........................................................................................... 89
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
6
5.1.5 Ekipet e Menaxhimit të Lartë dhe Qeverisja ........................................................... 89
5.1.6 Orientimi kah Rritja................................................................................................. 90
5.2. SFIDAT KRITIKE ME TË CILAT PËRBALLET MENAXHIMI I LARTË ........................... 91
5.3 REKOMANDIMET E SUGJERUARA GJENERIKE .............................................................. 92
5.3.1 Strategjitë e sugjeruara për trajtim të ndryshimit ................................................... 93
5.3.2 Strategjitë e sugjeruara për maksimizimin e fleksibilitetit strategjik ...................... 95
6. SITUATA EKONOMIKE AKTUALE NË KOSOVË DHE NË RAJON ..................... 100
6.1 TREGUESIT KRYESOR EKONOMIK DHE RRITJA E SEKTORIT PRIVAT ................... 101
6.2 STRATEGJIA PËR ZHVILLIMI E NVM-ve NË KOSOVË .................................................. 102
6.3 SYNIMET STRATEGJIKE TË ZHVILLIMIT TË NVM-ve .................................................. 108
6.4. Qëllimi i Kërkimit - Mostra me 500 Biznese ......................................................................... 109
6.4.1 Metodologjia dhe Mostra e Anketimit 2011 .......................................................... 110
6.5 Të Dhëna të Përgjithshme mbi NVM-të në Kosovë ................................................................ 112
6.5.1 Ndërmarrjet sipas menaxhimit ............................................................................. 112
6.5.2 Ndërmarrjet sipas numrit fiskal ............................................................................. 113
6.5.3 Ndërmarrje sipas shtrirjes hapësinore (urbane & rurale) ................................... 113
6.5.4 Struktura gjinore e themeluesve dhe niveli i edukimit ........................................... 114
6.5.5 Grup mosha e themeluesve .................................................................................... 115
6.5.6 Struktura e të punësuarve në NVM ........................................................................ 116
6.6 Tendenca për Rritje dhe Zhvillim të NVM-ve NË KOSOVË ................................................. 118
6.6.1 Inovacionet dhe aspekti i K & Zh .......................................................................... 118
6.6.2 Kapitali social -rrjetëzimi ...................................................................................... 120
6.6.3 Eksporti dhe planet e NVM-ve për rritje dhe zhvillim ........................................... 124
6.6.4 Arsyeja e të bërit biznes-të mësuarit organizativ në NVM ................................... 128
6.6.5 Strategjia, Menaxhimi i NVM-ve dhe planet e tyre për të ardhmen ...................... 131
6.6.6 Orientimi kah rritja - Vlerësimi i planeve të vitit 2011 dhe pritjet për 2012 ........ 136
6.6.7 Barrierat e të bërit biznes-Mjedisi Biznesor 2011 ................................................. 140
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
7
6.7 Konkluzione lidhur me NVM-të e Kosovës ............................................................................. 143
7. REZULTATET E KËRKIMIT DHE DISKUTIMET .................................................... 147
7.1 PREZANTIMI DHE ANALIZA E REZULTATEVE 2012 - ANALIZA
FAKTORIALE DHE ANALIZA E REGRESIONIT TË NVM-VE.............................. 148
8. KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME ................................................................... 178
8.1 Konkluzione .............................................................................................................................. 178
8.1.1 Ndërkombëtarizimi i NVM-ve 2012 ................................................................. 179
8.1.2 K & Zh dhe Inovacionet 2012 .......................................................................... 180
8.1.3 Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012 ................................................... 181
8.1.4 Rrjetëzimi i NVM-ve në vitin 2012 ................................................................... 182
8.1.5 Strategjia dhe faktorët e menaxhimit strategjik të Biznesit 2012 .......................... 183
8.1.6 Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012 .................................. 184
8.2 Verifikimi i Hipotezave dhe Rezultateve nga Kërkimi ............................................................ 185
8.2.1 Hipotezat dhe Rezultatet ........................................................................................ 186
8.3 REKOMANDIMET .................................................................................................................. 187
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 194
SHTOJCA ....................................................................................................................................... 198
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
8
Lista e tabelave dhe figurave:
Tabela 1 Format e aktiviteteve të NVM-ve .......................................................................................... 33
Tabela 2 Kontributi i NVM-ve në krijimin e vendeve të punës sipas viteve ........................................ 34
Tabela 3 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të sipërmarrjes sipas autorëve të ndryshëm ..................... 38
Tabela 4 Klasifikimi i NVM-ve sipas numrit të punëtorëve 2005-2011............................................... 39
Tabela 5 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të rritjes së firmave sipas autorëve të ndryshëm .............. 46
Tabela 6 Tri fazat e Zhvillimit të Menaxhimit Strategjik ..................................................................... 49
Tabela 7 Treguesit kryesor makroekonomik të planifikuar për 2008-2014, në mil/euro.................... 102
Tabela 8 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas Numrit të Punëtorëve - 2011 ......................... 104
Tabela 9 NVM-të sipas pronësisë në Kosovë ..................................................................................... 105
Tabela 10 Bizneset e rgjistruara në periudhën 2005-2011 .................................................................. 106
Tabela 11 Bizneset e regjistruara në periudhën 2005-2011sipas numrit të punëtorëve ...................... 106
Tabela 12 Qarkullimi vjetor sipas madhësisë së Ndërmarrjes dhe Pjesës së BPV-së, 2010 ............... 107
Tabela 13 Shpërndarja e kompanive dhe mostra sipas madhësisë dhe sektorit (në %) ...................... 111
Tabela 14 Mostra totale sipas sektorëve dhe sipas madhësisë (numri i ndërmarrjeve) ...................... 111
Tabela 15 Struktura e themeluesve të NVM-ve sipas nivelit të arsimimit .......................................... 116
Tabela 16 Plotësimi i vendeve vakante sipas veprimtarisë ................................................................. 117
Tabela 17 Aktivitetet e kërkim zhvillimit në tri vitet e fundit ............................................................ 118
Tabela 18 Produktet e reja te futura në treg gjate tri viteve të kaluara kanë qenë: ............................. 119
Tabela 19 Zhv. dhe dizajnimi i prod. të reja inovative të futura në treg gjatë tri viteve të fundit ....... 119
Tabela 20 Llojet e inovacionit ............................................................................................................ 120
Tabela 21 Rëndësia e Kapitalit social (kontakti me miqtë, familjen dhe asosiacionet e biznesit) ...... 121
Tabela 22 Shkalla e besimit te partnerët ............................................................................................. 122
Tabela 23 Forma pronësisë sipas prejardhjes së kapitalit ................................................................... 122
Tabela 24 Struktura e pronësisë sipas gjinisë dhe nivelit arsimor ...................................................... 124
Tabela 25 Bilanci tregtar i Kosovës (në miliona euro) ....................................................................... 125
Tabela 26 NVM-të eksportuese dhe posedimi me standarde të cilësisë ............................................. 126
Tabela 27 Pengesat kryesore për eksport sipas përgjigjeve të shprehura në % .................................. 126
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
9
Tabela 28 NVM-të sipas arsyeve të futjes në biznes ......................................................................... 129
Tabela 29 Arsyet për themelimin e biznesit ........................................................................................ 130
Tabela 30 Disponimi i një plani biznesi si parakusht i të bërit biznes ................................................ 130
Tabela 31 Arsimimi i NVM-ve dhe niveli menaxherial ..................................................................... 131
Tabela 32 Strategjia e biznesit të NVM-ve ......................................................................................... 132
Tabela 33 Rëndësia e objektivave strategjike në strategjitë e biznesit të NVM-ve ............................ 133
Tabela 34 Mënyrat e dizjanimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve................................................ 133
Tabela 35 Periudha e hartimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve .................................................. 134
Tabela 36 Indikatorët e Implementimit të Strategjisë së Biznesit të NVM-ve ................................... 134
Tabela 37 Periudha e përfshirjes së objektivave financiare të Strategjisë së NVM-ve ....................... 135
Tabela 38 Njohuritë e NVM-ve për madhësinë e tregut ..................................................................... 135
Tabela 39 Partnerët strategjik të NVM-ve .......................................................................................... 135
Tabela 40 Vlerësimi i afarizmit dhe pritjet për vitin 2012 .................................................................. 136
Tabela 41 Vlerësimi vlerës së qarkullimit të NVM-ve në vitin 2011 ................................................. 136
Tabela 42 Vlerësimi i profitit të NVM-ve .......................................................................................... 137
Tabela 43 Arsyet e rritjes së fitimit ..................................................................................................... 137
Tabela 44 Arsyet e zvogëlimit të fitimit ............................................................................................. 137
Tabela 45 Vlerësimi i sektorit në të cilin operojnë NVM-të ............................................................... 138
Tabela 46 Burimet e financimit të Investimeve .................................................................................. 138
Tabela 47 Burimet e financimit të Investimeve .................................................................................. 139
Tabela 48 Aplikimi për kredi nga NVM-të ......................................................................................... 139
Tabela 49 Arsyet për mos aplikim për kredi ....................................................................................... 140
Tabela 50 Renditja e Kushteve të kreditimit ....................................................................................... 140
Tabela 51 Barr e bizn. nga përgjigjet e CEO të NVM-ve të shprehuar në mesatare 2010 dhe 2011 .. 141
Tabela 52 Analiza e faktorëve të barrierave të bërit biznes 2011 ....................................................... 142
Tabela 53 Barierat e biznesit nga përgjigjet e CEO të NVM-ve për vitet 2011 dhe 2012 .................. 149
Tabela 54 Analiza faktoriale e Barierave të biznesit për 2012 ........................................................... 150
Tabela 55 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj nivelit të fitimit 2012 ........................... 152
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
10
Tabela 56 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012 ........ 153
Tabela 57 Statistikat përshkruese të K&Zh dhe Inovacioneve 2012 .................................................. 154
Tabela 58 Analiza e faktoriale e K&Zh dhe Inovacioneve 2012 ....................................................... 155
Tabela 59 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit 2012 .......................................... 156
Tabela 60 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 24 muajt e fundit ................ 157
Tabela 61 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 36 muajt e fundit ................ 158
Tabela 62 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin qarkullimit .............................................. 159
Tabela 63 Analiza faktoriale e Rrjetëzimit ......................................................................................... 160
Tabela 64 Analiza e mesatares statistikore për Rrjetëzimin – Statistikat deskriptive ......................... 160
Tabela 65 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit 2012 ......................................... 161
Tabela 66 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 24 muaj .............................. 161
Tabela 67 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 36 muaj .............................. 162
Tabela 68 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e qarkullimit 2012 .................................. 162
Tabela 69 Analiza e mesatares statistikore për barrierat e Eksportit – Statistikat deskriptive ............ 163
Tabela 70 Analiza faktoriale e barrierave të eksportit 2012 ............................................................... 164
Tabela 71 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të fitimit 2012 ........................ 165
Tabela 72 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012 ..... 166
Tabela 73 Analiza faktoriale e opinioneve për ndërkombëtarizimin e eksportit 2012 ....................... 167
Tabela 74 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në nivelin e fitimit .................... 168
Tabela 75 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në qarkullimin e përgjithshëm .. 169
Tabela 76 Analiza e Regresionit të mësuarit organizativ të firmave në nivelin e fitimit .................... 170
Tabela 77 Analiza e Regr. të mësuarit organizativ të firmave ndaj qarkullimit të përgjithshëm ........ 171
Tabela 78 Analiza - Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për nivelin e fitimit ....................... 172
Tabela 79 Analiza e Regresionit të faktorëve Strategjik në nivelin e fitimit 2012 ............................. 172
Tabela 80 Analiza e Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për qarkullimin e përgjithshëm .... 173
Tabela 81 Analiza e Regr. të faktorëve Strategjik në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm 2012 ..... 174
Tabela 82 Analiza faktoriale e faktorëve të orientuar kah rritja e NVM-ve 2012 .............................. 175
Tabela 83 Mesatarja e faktorëve të rritjes dhe burimeve të investimeve të NVM-ve në 2012 ........... 176
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
11
Tabela 84 Analiza e regr. për faktorët e rritjes që ndikojnë në qarkullimin e përgjithshëm 2012 ...... 177
Tabela 85 Hipotezat dhe Rezultatet .................................................................................................... 186
Lista e figurave
Figura 1 Korniza kërkimore për analizat e rritjes së firmave të vogla ( nga autori, 2013) ................................... 45
Figura 2 Nga planifikimi financiar deri te Manxhmenti strategjik (nga autori, 2013) .......................................... 51
Figura 3 Ilustrimi i modelit gjithëpërfshirës të Menaxhimit Strategjik ( nga autori, 2013) .................................. 52
Figura 4 Ilustrimi i matricës së sfidave të rritjes(e përpunauar nga autori, 2013) ................................................ 59
Figura 5 Ilustrimi i shpërndarjes së mostrës së kompanive në matricë ( nga autori, 2013) .................................. 61
Figura 6 Ngritja dhe erozioni i epërsive konkurrente - Cikli global jetësor i ndërmarrjes ................................... 67
Figura 7 Cikli eksploatues i ndërmarrjes .............................................................................................................. 67
Figura 8 Ilustrimi i Amëzes të përshtatshmërisë së korporatës prindore ( nga autori, 2013) ................................ 70
Figura 9 Modeli i krijimit të epërsive konkurruese (e përpunuar nga autori, 2013) ............................................. 72
Figura 10 Forca levizëse e konkurrencës së industrisë ......................................................................................... 73
Figura 11 Ilustrimi elementeve të Str. sipas shembullit “Becaming a Strategic Leader” (nga autori, 2013) ........ 79
Figura 12 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas regjioneve në % (e përpunuar nga autori) ................... 104
Figura 13 Pjesëmarrja e NVM-ve në BPV shprehur në % ( ATK – e përpunuar nga autori) ............................. 107
Figura 14 Menaxhimi i NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) .................... 112
Figura 15 Pajisja me arka fiskale e NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) . 113
Figura 16 Struktura e NVM sipas shtrirjes hapësinore urbane & rurale (SME Survey 201-e përp nga autori) .. 113
Figura 17 Struktura e NVM sipas shtrirjes në një apo më shumë lokacione (SME Survey 201-e përp nga aut) 114
Figura 18 Struktura gjinore e themeluesve të NVM-ve (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) ... 114
Figura 19 Struktura e themeluesve të NVM-e sipas moshës mesatare (SME Survey 2011- e përp. nga aut.) .... 115
Figura 20 Të punësuarit sipas përgatitjes profesionale (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) ... 117
Figura 21 Anëtarësimi në shoqatat e biznesit BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori .................... 121
Figura 22 Bilanci tr. i Kos. në mil. euro;*Të dhënat e pakompl; (f) Parash;{BQK, ASK dhe FMN (2013)} .... 125
Figura 23 Eksperienca pronarëve për themeluar biznes (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori) ... 129
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
12
Akronimet
ARBK - Agjencia për Regjistrimin e Bizneseve në Kosovë
ATK – Administrata Tatimore e Kosovës
BE – Bashkimi Europian
BPV – Bruto Produkti Vendor
BQK – Banka Qendrore e Kosovës
BSCK – Business Support Centre Kosovo (Qendra për Përkrahjen e Bizneseve të Kosovës)
CEO – Chef Executive Officer (Menaxher/Drejtues Ekzekutiv i Ndërmarrjes)
FDI – Foreign Direct Investment
IHD – Investime të Huaja Direkte
K&Zh – Kërkim dhe Zhvillim
MTI – Ministria e Tregtisë dhe Industrisë
MF – Ministria e Financave
NVM - Ndërmarrje të Vogla dhe të Mesme
NJSB – Njësi Strategjike e Biznesit
OECD- Organization for Economic Co-operation and Development
PPP - Partneriteti Publik Privat
R&D – Research and Development
SPSS – Program softuerik për analiza statistikore
WIDER-World Institute for Development Economics Research
UK-United Kingdom
TVSH – Tatimi mbi Vlerën e Shtuar
TE – Transition Economies
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
13
Fjalët kyçe
Fjalët kyçe:, Sipërmarrja, strategjia dhe aktivitetet strategjike, konkurrueshmëria e NVM-ve,
inovacionet, rrjetëzimet, ndërkombëtarizimi, të mësuarit organizativ, ekipet e menaxhimit të
lartë dhe qeverisja, orientimi kah rritja, teknologjia e informacionit, mjedisi biznesor dhe
kapitali social.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
14
1. HYRJE
Qëllimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë e Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të
menaxhimit strategjik në sektorin e NVM-ve në Kosovë. Studimi i referohet përvojës së gjatë
të disertantit në hulumtimet e Sipërmarrjes në sektorin e NVM-ve dhe zhvillimin e biznesit të
vogël, veçanërisht në hartimin e veprimtarive strategjike të këtij sektori.
Tema është zhvilluar bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të zhvillimit të
NVM-ve dhe rëndësisë së madhe të aktiviteteve strategjike në drejtim të rritjes ekonomike
dhe pasurisë së firmave. Gjatë përgatitjes së këtij studimi janë përdorur një sërë metodash në
kërkimin dhe studimin e zhvillimit të NVM-ve me fokusin e zhvillimit të tyre në epokën e
globalizimit.
Qëllimi i zhvillimit strategjik për NVM-të është zhvillimi i kapaciteteve për zhvillimin
ekonomik lokal, për të përmirësuar të ardhmen ekonomike dhe cilësinë e jetës për të gjithë
qytetarët. Ky është një proces në të cilin sektori NVM-ve, institucionet publike, partnerët e
sektorit privat dhe atij joqeveritar punojnë së bashku për të krijuar kushte më të mira për
rritjen ekonomike dhe punësimin. Kërkimi do të zhvillohet duke përdorur një mostër të
BSCK-së1. Rezultatet e këtij studimi të bërë në periudhën 2010-2012, treguan se shumica e
menaxherëve të NVM-ve u pajtuan që shumë prej aktiviteteve të ndërmarra nga firma në një
përpjekje për të arritur pasuri ndodhin brenda gjashtë fushave ku takohen aktivitetet e
Sipërmarrjes dhe Menaxhimit strategjik: inovacionet, rrjetëzimet, ndërkombëtarizimi, mësimi
organizativ, ekipet e menaxhimit të lartë dhe qeverisja, si dhe orientimi nga rritja.
Studimi fokusohet në rritjen e konkurrueshmërisë të NVM-ve në Kosovë, për t’u siguruar një
rritje e qëndrueshme ekonomike e sektorit të NVM-ve dhe ekonomisë së vendit. Modeli do të
përfshijë edhe funksionet e ndërkombëtarizimit të NVM-ve, menaxhimin e burimeve
njerëzore, strategjitë e inovacionit të NVM-ve, teknologjinë e informacionit, mjedisin e
biznesit dhe zhvillimi i kapitalit social.
1 Business Support Centre Kosova - ku kandidati është i angazhuar si menaxher projekti që nga viti 2010-mostër
që përdoret veç 3 vite me radhë në vazhdimësi. Pyetësori është plotësuar me pyetje që nevojiteshin për këtë
studim në vitin 2011 dhe 2012.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
15
Gjetjet e këtij studimi sugjerojnë se një Sipërmarrje e suksesshme dhe Menaxhimi strategjik i
NVM-ve, kushtëzohen nga disa faktorë si: Lidershipi i NVM-ve, udhëheqja e pushtetit
qendror dhe lokal, kushtet e burimeve në sektorin e financave, struktura e sektorit të NVM-
ve, mjedisi biznesor dhe qasjet në tregjet rajonale dhe ndërkombëtare.
Tezat e studimit konsistojnë në Kërkimin e NVM-ve që nga viti 2010 duke pasur parasysh të
dhënat të cilat e promovojnë dhe theksojnë faktorët e Sipërmarrjes të cilët ndërlidhin
zhvillimin e NVM-ve drejt rritjes së ndërmarrjeve të përbashkëta si dhe lidershipit strategjik
të tyre.
Synimi primar i këtij studimi do të jetë të përcaktohet thellësisht ndërthurja e Sipërmarrjes
dhe menaxhimit strategjik në rritjen e ndërmarrjeve të përbashkëta si dhe kërkimi se a i
shfrytëzojnë themeluesit e ndërmarrjeve aftësitë e lidershipit dhe strategjitë e menaxhimit
drejt rritjes së pasurisë së firmave.
Duke pasur parasysh ndryshimet e sistemit ekonomik dhe politik, në periudhën e pas luftës në
Kosovë, ky punim do të ndikon tek vendim marrësit në krijimin e politikave të cilat do të
përmirësojnë ambientin biznesor dhe të bërit biznes në Kosovë.
1.1 HIPOTEZAT
Hipotezat të cilat do të testohen do të jenë si vijon:
Ho - Hipoteza bazë; Sa më i lartë është Integrimi i aktiviteteve sipërmarrëse dhe atyre të
menaxhimit strategjik aq më e lartë është rritja e pasurisë së firmave dhe zhvillimi ekonomik
i vendit.
H1: Strategjitë e përgjithshme i ndihmojnë NVM-të të reduktojnë shanset e dështimit,
H2: Përdorimi i teknikave menaxheriale (të propozuara në këtë studim) i ndihmon
organizatat të ruajnë fleksibilitetin strategjik afatgjatë,
H3: Zhvillimi i aktiviteteve të Menaxhimit Strategjik ndikon në pasurinë e NVM-ve dhe
njëherit edhe në zhvillimin ekonomik të vendit
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
16
H4: Integrimi i Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të Menaxhimit strategjik ndikon në rritjen e
pasurisë së NVM-ve dhe njëherit në zhvillimin ekonomik të vendit,
1.2 METODOLOGJIA KËRKIMIT
Kërkimi primar:
Do të prezantohen njohuri dhe përvoja nga autorët e ndryshëm të studimit të
Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të Menaxhimit strategjik si dhe modele bashkëkohore të
zhvillimit dhe rritjes ekonomike.
Do të bëhet identifikimi i problemeve dhe i ideve për zgjedhjen e problemeve të
politikave të NVM-ve dhe Zhvillimit Ekonomik Lokal si dhe atij në nivel vendi.
Në bazë të metodës krahasuese, dhe vlerësuese do të bëhet analiza e problemeve
zhvillimore të sektorit të NVM-ve nga këndvështrimi kohor dhe hapësinor i tyre.
Aplikimi i metodës së analizave shkencore dhe profesionale, është e domosdoshme të
bëhet gjatë studimit të faktorëve që kanë ndikim negativ apo pozitiv në ngritjen dhe
zhvillimin e NVM-ve dhe pasurimit të tyre.
Kërkimi sekondar:
Kërkimi do të realizohet nëpërmjet pyetësorëve, të shpërndarë në bizneset e Kosovës
gjatë viteve 2011 dhe 2012.
Tipi i kërkimit: kombinim i metodave cilësore dhe sasiore. Përdorimi i metodave
cilësore dhe sasiore i të dhënave ofron mundësi jo vetëm për të testuar hipotezat por
të thellohemi në çdo çështje të ngritur nëpërmjet pyetjeve të kërkimit.
Do të përdoren metoda statistikore ekonometrie në programin SPSS, për të analizuar
fushat e aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik, pra analizën e
faktorëve me metoda ekonometrie,
Përshkrimi dhe analiza e lidhjeve midis variablave të rëndësishme të përmbajtura në
analizën e sektorëve të ndryshëm ekonomik, do të prezantohen nëpërmjet tabelave,
grafikëve, e veçanërisht duke shfrytëzuar rezultatet e input - output analizës.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
17
Në bazë të metodës krahasuese, dhe vlerësuese do të bëhet analiza e problemeve
zhvillimore të sektorit të NVM-ve nga këndvështrimi kohor dhe hapësinor.
Aplikimi i metodës së analizave shkencore dhe profesionale, është e domosdoshme të
bëhet gjatë studimit të faktorëve që kanë ndikim negativ apo pozitiv në ngritjen dhe
zhvillimin e NVM-ve dhe pasurimit të tyre.
Analizës do t’i shërbejnë Testi Anova për testimin e hipotezave në të dhënat diskrete -
apo testimi i hipotezave nëse dy variabla kategorike janë të pavarura nga njëra tjetra,
analiza e korrelacionit ndërmjet variablave, analiza e regresionit të variablave të
varura dhe të pavarura.
Kryesisht konkluzionet e punimit do të koncentrohen në reduktimin e të dhënave dhe
shkallën e besueshmërisë (Alpha Cronbach’s), analizën faktoriale dhe të regresionit.
Baza e të dhënave do të jetë regjistri i bizneseve të ARBK-së pranë MTI si dhe mostra
e nxjerrë rastësisht me 2011 (500 NVM) dhe 2012 me 506 NVM-të Kosovës me
programin kompjuterik Exel dhe TopCaats (Mostra dhe stratifikimi i mostrës).
1.3 KUFIZIMET E KËRKIMIT
Kufizimet e kërkimit qëndrojnë në atë se:
Ende në Kosovë nuk kemi një data bazë të sigurt me të dhëna të NVM-ve, pasi që një
pjesë e konsiderueshme e NVM-ve nuk janë aktive, vlerësohet se kjo përqindje shkon
nga 30-40% të numrit të përgjithshëm të NVM-ve,
Vlera e këtij Kërkimi varet nga besueshmëria dhe sinqeriteti i përgjigjeve të dhëna
nga intervistuarit (menaxherët e NVM-ve)
Arsimimi jo adekuat dhe jo i mjaftueshëm i shumicës së menaxherëve të NVM-ve,
bënë që disa nga pyetjet të mos kuptohen mirë nga ata. Kjo ndodhte veçanërisht me
pyetjet që i përkisnin menaxhimit strategjik.
Meqenëse kërkimi është përsëritur në tri vite rresht ( 2010, 2011, 2012) duke u nisur
nga dëshira për përmirësim të vazhdueshëm, disa nga pyetje të pyetësorit të vitit 2012,
nuk janë të përfshira në pyetësorët e viteve paraardhëse.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
18
1.4 FILOZOFIA E KËRKIMIT SHKENCOR
Filozofia e kërkimit do të zhvillohet në aspektin teorik- shkencor, empirik si dhe duke
realizuar dhe zhvilluar apo dizajnuar kërkimin e lartpërmendur në aspektin kohor 2011-2013.
Modeli i kërkimit do të jetë përfaqësues dhe sipas rasteve studimore i dizajnuar me qëllim
përfitimi të rezultateve më të mira nga studimi i lartpërmendur. Kryesisht konkluzionet e
punimit do të koncentrohen në reduktimin e të dhënave dhe shkallën e besueshmërisë (Alpha
Cronbach: < 0.70) - Analizën e faktorëve të integrimit të aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe
Menaxhimit strategjik drejt rritjes së pasurisë së NVM-ve.
Do të përdoret modeli ekonometrik logjik;
kk xxxyP ...)|1( 110
Analiza e të dhënave do të bëhet nga rezultatet që dalin nga kërkimi me 500 dhe 506 NVM
(2011 dhe 2012) anembanë Kosovës si dhe analizës së faktorëve që ndikojnë në zhvillimin e
sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik të NVM-ve.
1.5 SYNIMI DHE OBJEKTIVAT E PUNIMIT
Synimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë e Sipërmarrjes dhe aktiviteteve të
menaxhimit strategjik në sektorin e NVM-ve në Kosovë. Objektiva finale afatgjate është
zhvillimi i kapaciteteve për zhvillimin ekonomik lokal, për të përmirësuar të ardhmen
ekonomike dhe cilësinë e jetës për të gjithë qytetarët. Ky është një proces në të cilin sektori
NVM-ve, institucionet publike, partnerët e sektorit privat dhe atij joqeveritar punojnë së
bashku për të krijuar kushte më të mira për rritjen ekonomike dhe punësimin.
Objektivat kryesore të studimit janë si vijon:
Të studiohen dhe vlerësohen faktorët që ndikojnë në ngritje të zhvillimit të
sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik;
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
19
Të identifikohen fushat ku takohen aktivitetet e sipërmarrjes dhe menaxhimit
strategjik drejt arritjes së pasurisë së firmave, me theks të veçantë në kushtet e
ekonomisë së tregut, si dhe sfidat e zhvillimit të ekonomive bashkëkohore;
Të përcaktohen efektet e aplikimit të këtij modeli në praktikën konkrete të
zhvillimit të NVM-ve. Rezultatet e aplikimit të këtij modeli të shërbejnë për nxitjen
e zhvillimit të këtij sektori dhe ekonomive lokale si dhe matjen e performancës së
menaxhimit/implementimit të aktiviteteve strategjike në sektorin e NVM-ve në
Kosovë.
1.6 VLERAT TEORIKE DHE PRAKTIKE TË PUNIMIT
Vlerat teorike të punimit janë si vijon:
Do të jepet një përmbledhje e të gjithë literaturës mbi fushën e Sipërmarrjes dhe
Menaxhimit strategjik si dhe integrimin e aktiviteteve të këtyre dy fushave;
Zhvillimi dhe zgjedhja e strategjive konkurruese për zhvillimin e sektorit të NVM-ve
në Kosovë;
Do të shërbejë si bazë krahasimesh midis praktikave të integrimit të
aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik në periudhën 2010-
2012;
Studimi do ti shërbejë disiplinave të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik
për zhvillimin e sektorit të NVM-ve dhe rritjen ekonomike të vendit;
Objektivat e punimit do të përcaktohen dhe plotësohen edhe në bazë të rrjedhave
aktuale të tematikës së këtij studimi. Rezultatet e arritura të këtij studimi mund të jenë
të dobishme nga aspekti teorik dhe praktik.
Vlerat praktike të punimit
Studimi mendojmë se do te ketë vlera praktike për sipërmarrësit aktual dhe për
individët që synojnë të hyjnë në fushën e biznesit;
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
20
Studimi do ti shërbejë jo vetëm komunitetit të biznesit por edhe auditorëve të
studentëve për ilustrim, studiuesve në fushën e ekonomisë, institucioneve
shtetërore si politikë-bërës;
Studimi mendojmë se ka vlera praktike në kushtet kur ekonomia në Kosovë
është një ekonomi e re dhe NVM-të janë kontribuuesit kryesor në GDP-në e
vendit;
Njohuritë dhe përvojat nga rezultatet e këtij studimi, mund të jenë të dobishme për
hartimin e planeve strategjike afatgjate të NVM-ve dhe zhvillimit ekonomik si dhe
për trajnimin e kuadrove, që mund të kontribuojnë në ngritjen e zhvillimit
ekonomik të vendit;
Tematika e studimit të këtij punimi, mund të ketë rëndësi të veçantë për kuadrot
profesionale që dëshirojnë të merren me studimin nga lëmi e përpilimit/formulimit
dhe menaxhimit/implementimit të strategjive të NVM-ve dhe atyre në nivel vendi;
Me këtë punim synohet të propozohen segmente programore, që mundësojnë rritjen
e efikasitetit të menaxhimit gjatë implementimit të strategjive të NVM-ve dhe
rritjen e mirëqenies së popullatës në tërësi;
Nëpërmjet rezultateve të studimit synohet të jepen disa rekomandime lidhur me
nevojën e integrimit të aktiviteteve të sipërmarrjes, lidershipit dhe strategjive në
rritjen e efiçiencës së bizneseve si dhe të propozohen rrugë për krijimin e avantazhit
konkurrues.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
21
2. RISHIKIMI I LITERATURËS
2.1 PËRKUFIZIMI I KONCEPTIT TË SIPËRMARRJES
Koncepti i Sipërmarrjes ka filluar të studiohet si disiplinë e veçantë në fillim të viteve 20-të të
shekullit XX. Termi sipërmarrësi2 besohet e ka origjinën nga gjuha frënge për të përshkruar
atë person “i cili ndërmerr inovacione dhe financon biznesin për t’i transformuar inovacionet
në të mira ekonomike”. Për Schumpeterin (1924), sipërmarrësi është person i cili është në
gjendje t’i shndërrojë idetë e reja ose inovacionet në kreativitet për krijimin e produkteve të
reja, dinamizmin e industrive dhe rritjen ekonomike afatgjatë. Debati mbi përkufizmin e
Sipërmarrjes mbetet edhe pse i gjatë, mbetet ende aktual. Ekonomisti Joseph Schumpeter
(1883- 1950) u fokusua në ecurinë e Sipërmarrjes për inovacione dhe për te krijuar
përmirësime dhe ndryshime. Schumpeteri e sheh sipërmarrësin si forcë “kreative-
destruktive’’. Sipërmarrësi bën ‘’kombinime të reja’’ duke i ndihmuar industritë ekzistuese të
vjetrohen nga trendet e reja që vijnë. Eksperti i ekonomisë Peter Drucker (1909-2005) e ka
shty këtë ide më tutje. Ai shpjegon sipërmarrësin si person që shikon për ndryshime, ka
përgjegjësi për ndryshimet që bën dhe eksploron ndryshimet si mundësi3.
Shumë ekonomistë sot pajtohen se sipërmarrja stimulon rritjen ekonomike dhe mundësitë e
punësimit në të gjitha shoqëritë. Në botën në zhvillim ndërmarrjet e vogla të suksesshme janë
motorët kryesor të krijimit të vendeve të punës për rritjen e të ardhurave dhe uljen e varfërisë.
Prandaj mbështetja e qeverisë për sipërmarrjen si në aspektin arsimor ashtu edhe biznesor
është strategji e rëndësishme për zhvillimin ekonomik.
OECD në vitin 2003, ka nxjerrë një varg rekomandimesh si “Politikat për të nxitur
sipërmarrësin janë të domosdoshme për krijimin e vendeve të reja të punës dhe rritjen
ekonomike. Zyrtar të qeverisë duhet të sigurojnë stimulime që të inkurajojnë sipërmarrësit të
marrin rrezikun për krijimin e ndërmarrjeve të reja. Gjithashtu duhet të funksionojë zbatimi i
ligjit për të drejtën e pronës dhe të inkurajojë një sistem konkurrues në treg.”
2 Në Kosovë përdoret termi “Ndërmarrësia, ndërmarrësi, ndërmarrësisë, ndërmarrës – ndërmarrëse etj”
3 Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
22
Gjatë shekullit 20-të, ekonomistë të ndryshëm kanë provuar të japin përkufizime ose ta
kuptojnë Sipërmarrjen si proces të tregut – ose që i shtyn forcat e tregut, duke filluar me
ndryshimin e trendit të vlerave, planeve dhe pritjeve. Stuart (2005) në një studim të tij merr
parasysh konceptet për Sipërmarrjen të ekonomistëve si Knight, Hayek, Schumepter, Von
Mises, Kirzer, Schakle, dhe Lachmann. Të gjithë këta i kanë theksuar aspektet e ndryshme të
Sipërmarrjes dhe kanë kontribuuar në kuptimin e mëtejshëm se çka është sipërmarrja, dhe
cilat janë funksionet sipërmarrëse në dy lloje të tregut: rrjedha e tregut të mallrave dhe
shërbimeve, dhe tregu i kapitalit për burimet financiare dhe reale. Secili prej tyre ka theksuar
edhe anën psikologjike të mendjes sipërmarrëse në perceptimin e rrezikut. Në Kërkimin e
zhvillimit të teorisë së Sipërmarrjes nga njëri ekonomist tek tjetri deri në fillim shekullin 21,
Stuart dha disa kuptime për gjendjen e tashme të Sipërmarrjes. Sipas tij, sipërmarrësi nuk
merr përsipër rrezikun, por ai e zgjedh drejtimin e veprimit në tregun e kapitalit, sepse janë
pritjet e pjesëmarrësve të tjerë në treg ato që lidhen me veprimet e tyre të ardhshme, të cilat i
përcaktojnë çmimet. Në këtë mënyrë, pritjet e qeverisin kapitalin në treg. Edhe funksioni i
koordinimit të sipërmarrësit e përmirëson situatën për të gjithë pjesëmarrësit në treg. Në
formë përmbledhëse, autori (Stuart 2005, faqe 23) jep këtë përkufizim për sipërmarrësin4:
“Sipërmarrja është parashikim i një ngjarje paraprakisht të pa parashikuar ose mundësisht e
pavërejtur të cilën akteri synon ta bëjë atë që të ndodhë, e cila mund të ndodh në rrethanat
alternative; zgjedhja nga alternativat e mundshme më me vlerë dhe zgjedhja ndërmjet
mjeteve ekzistuese për të arritur qëllimin e dëshiruar të alternativës së zgjedhur në të
ardhmen, ose kushteve nga spektri i gjendjes së imagjinuar për të ardhmen”.
Studiuesit e ndryshëm, si për shembull Shane (2003) e përshkruajnë sipërmarrësin si dikë, i
cili në mes tjerash, merr përsipër rrezikun në punën dhe iniciativën e tij. Karakteristikat të
tjera kryesore të sipërmarrësit që shoqërohen me rrezikun, janë:
dyshimi se cili opsion është më i favorshëm për t’u ndërmarrë në biznes;
pasiguria e vërtetë e cila është vështirë të matet ose parashikohet;
sjelljet e pjesëmarrësve tjerë;
4 Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
23
vendi dhe veçoritë e veprimit, sidomos kultura organizative, etj.
Interesimi i autorëve të ndryshëm për të dhënë përgjigje se pse njerëzit zgjedhin sipërmarrjen
si opsion në karrierë është si rrjedhojë e shumë llojllojshmërisë së motiveve që njerëzit kanë
shfaqur për t’u bërë sipërmarrës. Për shembull, shpesh largimi nga puna dhe mos angazhimi e
shtyn që të startojë me një ide biznesi. Shpeshherë personi është i frustruar me punën aktuale
dhe nuk sheh ndonjë perspektivë më të mire për karrierë në horizont. Nganjëherë personi e
kupton se puna e tij/saj është në rrezik për shkak të performancës së dobët. Shumë njerëz janë
të revoltuar nga ideja për të punuar për dike tjetër dhe dëshirojnë që të ndryshojnë situatën
ekzistues. Njerëz të tjerë vendosin të bëhen sipërmarrës sepse janë të zhgënjyer nga
burokracia apo përfshirja i politikës për të ecur përpara në zhvillimin e profesionit apo
biznesit. Shumë janë të lodhur nga përpjekjet e shumta për ta promovuar një produkt apo
shërbim, apo mënyrën e të bërit biznes që është jashtë konditave legjitime të bërit biznes.
Sipërmarrja krijon mundësi për personin që të japë kontribut; shumë nga sipërmarrësit e rinj e
ndihmojnë ekonominë lokale. Disa nëpërmjet inovacioneve të tyre kontribuojnë në shoqërinë
në tërësi. Një shembull është sipërmarrësi Steve Jobs i cili bashkë themelon Apple në vitin
1976 dhe krijoi revolucion në teknologjinë e kompjuterëve personal (Jeanne, 2011). Nuk
ekziston një profil definitiv i sipërmarrësit. Sipërmarrësit e suksesshëm janë të moshave të
ndryshme, që kanë të ardhura të ndryshme, racave të ndryshme dhe aq më shumë mund të
vijnë nga shtete me sisteme ekonomike të ndryshme dhe nivel të ndryshëm të zhvillimit
ekonomik. Ata dallojnë për nga edukimi dhe përvoja. Mirëpo hulumtuesit theksojnë se shume
nga sipërmarrësit kanë atribute të veçanta të lindura si: kreativiteti, përkushtimi, fleksibiliteti,
lidershipi, pasioni, vetë-besimi.
2.2 TEORITË E SIPËRMARRJES NË KONTEKSTIN E
EKONIMIVE NË TRANZICION
Me fillimin e rënies së sistemit ekonomik socialist në fillim të dekadës së fundit të shekullit të
kaluar, u hap rruga për rritjen e zhvillimit të sektorit privat nëpërmjet disa formave si,
privatizimi i ndërmarrjeve shoqërore, rritja dhe zgjerimi i bizneseve të vogla kryesisht
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
24
familjare, dhe themelimi i ndërmarrjeve të reja private. Themelimi dhe rritja e ndërmarrjeve
të reja private, nuk ishte i lehtë ose pa sfida të mëdha në shtetet e tranzicionit. Në fillim të
viteve 1990-të u bënë shumë hulumtime teorike dhe empirike për të treguar efikasitetin e ulët
të sistemit të planifikimit në sistemin e vendeve socialiste. Mungesa ose kufizimi i
sipërmarrjes private, braktisja e atij sistemi dhe kalimi në sistemin e ekonomisë së tregut dhe
iniciativës së lirë private, vërtetuan se në dekadën e parë të tranzicionit pritjet nga
përmirësimi i dukshëm i performancës ekonomike të këtyre vendeve në nivelin makro dhe
mikro dolën dëshpëruese (Roland, 2000). Shumë shpejt u vërtetua se, nëse shteti si
sipërmarrës nuk ishte më i mirë se sa privatët, roli i ri definuar i tij në krijimin e kushteve për
sipërmarrësi private është krucial. Madje, nga euforia fillestare për ardhjen e ekonomisë së
tregut dhe lirisë ekonomike, u shkaktua një krizë e papritur që shumë pak njerëz e kishin
menduar. U bë e qartë se liria për t’u marrë me sipërmarrësi në kushtet e heqjes së kufizimeve
shtetërore nuk do të thotë se shteti dhe institucionet nuk duhet të jenë aktiv si rregullator,
përndryshe gjendja e kaosit sipërmarrës mund të zgjasë.
Ndryshimet sistematike të cilat ndodhën në ekonomitë në tranzicion hapën mundësitë për
zhvillimin e Sipërmarrjes. Si rezultat i heqjes së kufizimeve ligjore për sipërmarrjen private
në ekonomitë në tranzicion, sipërmarrësit e ndryshëm filluan rrugën e transformimit në faza
dhe mënyra të ndryshme. Kuptohet që në fillim këta sipërmarrës zotëronin biznese të vogla
dhe shumë pak të orientuar kah rritja. Në fillim këta sipërmarrës ishin të orientuar më shumë
nga tregtia dhe sektori shërbyes, që më vonë në etapat tjera të tranzicionit të shndërrohen nga
shitësit e vegjël më synim të angazhimit në aktivitetet ekonomike afat gjate. Dallimi ndërmjet
këtyre dy llojeve të Sipërmarrësve është shumë i rëndësishëm për propozimet e politikë
bërjes në promovimin e Sipërmarrjes dhe rritjen e NVM-ve në etapa të ndryshme të
tranzicionit. Pra, me këtë rast duhet patjetër të theksojmë dhe të njohim rolin e institucioneve
qeveritare në promovimin e sipërmarrjes dhe sidomos të sektorëve kyç për zhvillimin
esencial të vendit.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
25
2.3 SIPËRMARRJA DHE SIPËRMARRËSI NË TEORINË
EKONOMIKE
Fjala “sipërmarrës” është ende e diskutueshme duke pasur parasysh se përkufizimi i
sipërmarrjes dhe sipërmarrësit ka qenë subjekt i vazhdimit të interpretimeve dhe
modifikimeve të vazhdueshme (Bull dhe Willard, 1995). Mungesa e përkufizimeve të
pranueshme precize të Sipërmarrjes dhe sipërmarrësit ka krijuar vështirësi në hulumtimet e
fushës dhe krahasimet ndërmjet vendeve të ndryshme. Më tutje, mungesa e një teorie
eksplicite të sipërmarrjes është reflektuar në studimet empirike. Siç u theksohet edhe nga
Grebel et al. (2003), ende mungon një teori konsistente e Sipërmarrjes5 e cila synon të
kombinojë nisma të ndryshme në literaturë, me qëllim që të sjell një model empirik të
testueshëm.
2.2.1 Qasja klasike në Sipërmarrje
Fjala “Sipërmarrës” është cituar për herë të parë nga Richard Cantillon (1680-1734), një autor
i hershëm i cili tregoi vëmendje për sipërmarrjen (shih Blaug, 1977). Dorëshkrimet e
Cantillon-it datojnë nga viti 1930, ndërsa për herë të parë u botuan në vitin 1755. Këto
shkrime kanë të bëjnë me konceptet e sipërmarrësit dhe rolin e tij në sistemin ekonomik dhe
ishte i pari i cili ofroi kuptimin për sipërmarrësin si një bartës-risku (risk barear). Eseja e
Cantillon-t ka influencuar zhvillimet e hershme të ekonomisë politike, duke përfshirë
shkrimet e Adam Smith, Anne Turgot, Jean-Baptiste Say etj. Ai dalloi sipërmarrësin si një
“arbitrager - shitës në shumë vende në të njëjtën kohë apo spekulator” që i referohet personit i
cili ndërmerr rrezikun të shoqëruar me pasiguri6. Sipas tij, funksioni kryesor i sipërmarrësit
është të veprojë si një forcë ekuilibruese brenda sistemit ekonomik duke ndërlidhur
prodhuesit me konsumatorët. Nga të tri klasat e shoqërisë të identifikuara nga Cantillon, ai e
konsideron sipërmarrësin si një klasë e rëndësishme dhe si akter qendror ekonomik.
Ndërkohë që termi “sipërmarrës” i atribuohet Cantillon-it i cili e aplikoi atë në ekonomiks,
5 Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
6 Ibid.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
26
më vonë Say (1803), vuri theksin në rëndësinë e tij si alokues dhe koordinator i burimeve për
përdorimin e tyre në mënyrë sa më efiçiente. Pra, Say ishte i pari që sipërmarrësit i dha rolin
kryesor dhe kuptimin si menaxher dhe lider në fjalorin e sotshëm të menaxhimit.
Një karakteristikë tjetër e sipërmarrësit është trajtuar nga Knight (1921). Ajo ka të bëj me
marrjen e riskut. Knight e përshkruan sipërmarrësin si person që merr rrezikun dhe bart
pasiguri, duke dalluar kështu rrezikun dhe pasigurinë. Knight, konsideron se rreziku dhe
pasiguria do të ndikojë tek të gjithë akterët e një ekonomie të dhënë. Ai argumentoi që
sipërmarrja kërkon aftësi për t’u marrë me pasigurinë dhe njëkohësisht theksoi rolin e fitimit
si shpërblim i nevojshëm për shërbimet sipërmarrëse. Në dallim nga të tjerët, është me
rëndësi të theksohet se Knight theksoi rëndësinë e prestigjit dhe kënaqësisë në punë si një
faktor i rëndësishëm i aktivitetit sipërmarrës. Në veçanti, elementi i prestigjit është esencial
kur bëhet fjalë për shpërndarjen e talentit sipërmarrës në shoqëri7.
Më vonë, literatura e sipërmarrjes duket se është influencuar nga shkolla austriake,
veçanërisht nga puna e Schumpeter dhe Kirzner. Shumpeter, në veprën e tij të “Teorisë së
Zhvillimit Ekonomik” (1912/34) përshkruan sipërmarrësin si një person i cili bën kombinime
të reja në tregje dhe kontribuon në proces si forcë “kreative destruktive”. Konceptet e
Schumpeter-it ofrojnë një përkufizim më të gjerë të sipërmarrjes se sa konceptet e dhëna më
parë nga autorë të tjerë për arsye se përkufizimi i tij i inovacionit përmbledh edhe dimensione
tjera teknike të sipërmarrjes të tilla si marketingu dhe aspektet organizative. Kontributi më i
madh i tij ishte sepse hodhi për diskutim idenë e inovacionit si një funksion kryesor i
sipërmarrjes dhe e trajtoi inovacionin si shkak endogjen të ndryshimit të brendisë së sistemit
ekonomik. Sipas pikëpamjes së tij, ndryshimet e bëra nga sipërmarrësit në sistemin ekonomik
çojnë atë sistem drejt ndryshimeve tjera. Kështu, duke ndryshuar ekuilibrin në ekonomi në
aspektin pozitiv dhe duke detyruar disa nga firmat të lënë tregun ndërkohë kur disa firma të
reja hyjnë në treg me produkte dhe shërbime inovative. Pra, Sipërmarrësit shihen si kreator,
por gjithashtu edhe si implementues të inovacioneve.
Në fund, por jo më pak i rëndësishëm është kontributi që i dedikohet Schumpeter-it për
pranimin e rolit të institucioneve, veçanërisht i normave sociale, në formimin e sjelljeve
7 Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
27
sipërmarrëse. Kjo në mënyrë implicite kontribuon në debatin që ka lidhje me ndikimin e
institucioneve (formale dhe jo formale) në alokimin e talentit sipërmarrës i shprehur më vonë
në mënyrë teorike nga Baumol (1990).
Pas Schumpeter-it, Kirzner ka dhënë një kontribut të çmueshëm në fushën e sipërmarrjes. Ai
u fokusua në “procesin sipërmarrës të tregut” dhe ishte ndër të parët që ofroi një analizë më të
thellë të teorisë dinamike të sipërmarrjes. Sipas pikëpamjes së Kirzner, planet e agjentëve
ekonomik nuk pajtohen me procesin e tregut siç supozohej nga teoria e ekuilibruar, prandaj
agjentët ekonomik duhet të adaptojnë sjelljet dhe planet e tyre sipas ndryshimeve të kushteve
të tregut, të cilin ai e referon si proces të tregut. Siç theksoi Kirzner8 (më 1973, f. 17):
“ Aktiviteti i sipërmarrësit është esencialisht konkurrues/garues. Kjo garë është e pandashme
me natyrën e procesit sipërmarrës të tregut. Apo thënë më ndryshe, sipërmarrja është e
pandashme në procesin konkurrues të tregut”
Pra Kirzner, e pranoi rolin e konkurrencës në sipërmarrësi e cila e shtyn ekonominë drejt
ekuilibrit. Në këtë proces, sipërmarrësit e Kirzner-it janë ata njerëz të cilët janë vigjilent në
zbulimin e mundësive të panjohura të tregut. Procesi i zbulimit (“arbitrage activity”) është i
shoqëruar me një vlerësim të gabuar të sipërmarrësve dhe gjykimin e tyre sipas eksperiencës
së kaluar (për shembull vendimet tejet optimistike). Pra në mënyrë konsekuente, ai
përkufizon sipërmarrësin si individë që kapin mundësinë për të siguruar një fitim të krijuar
nga mungesa e përkohshme e rregullimit në treg (Kirzner, 1997, f. 690). Shembull më i
thjeshtë i sipërmarrësit të Kirzner-it është arbitri - spekulanti (“arbitrager”), i cili zbulon një
diskrepancë në çmimet momentale që mund të shfrytëzohet për fitim (shih Foss dhe Klein,
2008). Kështu, Kirzner e shtoi edhe një dimension tjetër të Sipërmarrjes- aftësinë e
sipërmarrësit për të kombinuar apo plotësuar fijet e ndryshme të burimeve siç është puna,
talenti menaxherial, dhe më shumë e rëndësishme, paraja që përdor mekanizmat e tregut më
qëllim të testimit të funksioneve sipërmarrëse. Në shkrimet e fundit të teorisë së tij të
modifikuar, Kirzner (1997; 1999) përfshin edhe kualitetet e lidershipit sipërmarrës. Sipas tij
8 Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
28
nuk nënkupton që sipërmarrësit të shohin atë çka të tjerët shohin, por të jenë të gatshëm dhe
të aftë të shohin dhe bëjnë atë që të tjerët se bëjnë dot. (Kirzner 1997; 1999)9. Megjithatë,
duke nënvizuar rolin e agjentit spekulator “arbitrager” i cili vepron si një forcë ekuilibruese
që shtyn tregun drejt ekuilibrit. Ndryshe nga Schumpeter, Kirzner minimizon rolin e
inovacionit dhe kontributin e tij në mundësitë e ardhshme dhe rritjen e firmës (Ibrahim dhe
Vyakarman, 2003)10
.
2.2.2 Teoritë bashkëkohore të Sipërmarrjes
Pavarësisht nga mospajtimet dhe qasjet e ndryshme për sipërmarrësit dhe sipërmarrjen,
teoritë moderne duket se më shumë anojnë ndaj qasjes së teorisë të Schumpeter-it e cila
fokusohet në rolin e inovacionit dhe destruktivitetit kreativ që shkakton jo ekuilibrin. Drucker
(1985) i referohet sipërmarrjes si sjellje inovative e orientuar nga ndryshimi ndërsa Bull dhe
Willard (1995) shtojnë edhe motivimin të orientuar nga detyra, ekspertizën dhe pritjet për
arritje ndaj vetes si tipare të sipërmarrjes. Sipas kësaj qasje, teoritë dominuese tentojnë të
shpjegojnë sipërmarrjen si një funksion të llojeve të njerëzve të përfshirë në aktivitetin
sipërmarrës, apo për më tepër, kanë mbivlerësuar rolin e mundësive të mjedisit të jashtëm
(Eckhadt dhe Shane, 2003). Evidenca sugjeron se disa autorë fokusohen në krijimin e firmave
apo organizatave të reja (Dess dhe Lumpkin, 1996; Low dhe MacMillan, 1988; Gartner,
1998), Ndërsa të tjerët fokusohen në avantazhet e krijuara nga individët nëpërmjet
kombinimit më të mirë të burimeve të cilat do të kenë ndikim në treg (Wiklund, 1998). Në
vazhdim disa nga ata e përkufizojnë sipërmarrjen si një proces gjatë të cilit individët marrin
iniciativa individuale apo organizatave duke rishpërndarë burimet që ata i kontrollojnë
(Jarillo dhe Stevenson, 1990) duke i dhënë sipërmarrjes një përkufizim më të gjerë, të njohur
më vonë si sipërmarrës korporativ apo “Intrapreneurship”11
Kritikat më të mëdha ndaj hulumtimeve të sipërmarrjes janë bërë nga Aldrich dhe Martinez
(2001) të cilët argumentojnë se studiuesit e sipërmarrjes duhet gjithashtu të hulumtojnë
9 Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
10 Ibid.
11 Baumol (2004) i referohet këtij lloji të sipërmarrësit si një “individi shpikës” i cili mendon jashtë një kornize
“outside the box”; Ndërsa Intrapreneurship është zbatimi i sipërmarrjes nga punonjësit brenda organizatës.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
29
dështimet dhe ngjarjet aksidentale, përndryshe ky kufizim do të çonte në një qasje të
njëanshme për sipërmarrjen. Ata argumentojnë se njëri prej kufizimeve kryesore në
hulumtimet e sipërmarrjes është njëanshmëria e kërkimit të rasteve të suksesshme dhe pa
aftësia për të investiguar karakteristikat e sipërmarrësve të dështuar. Kjo është veçanërisht e
rëndësishme kur e vendosim sipërmarrësin në kontekstin tranzitor, ku besohet se tregjet janë
larg konkurrueshmërisë dhe të shoqëruara më shumë dështime të tregut12
.
Një dimension tjetër me rëndësi i literaturës së sipërmarrjes është sfida e ndërveprimit me
mjedisin e biznesit (Begley et al.,2005). Ata argumentojnë se një sfidë tjetër në literaturën e
Sipërmarrjes është identifikimi i ndikimit të kushteve të ndryshme mjedisore, të cilat mund të
ndryshojnë përmes kufijve gjeografik. Në këtë kontekst, është e rëndësishme të analizohet
ndikimi i mjedisit biznesor në sjelljet sipërmarrëse në vende të ndryshme me shkallë të
ndryshme zhvillimore dhe nën rregulla të ndryshme institucionale: për shembull, roli i shtetit
dhe shoqërisë të cilët si një tërësi luajnë një rol vital në formimin e sjelljes sipërmarrëse dhe
alokimin e talentit sipërmarrës. Siç do të vërtetohet edhe më vonë Baumol e ndryshoi fokusin
e hulumtimeve nga individët, tek institucionet dhe mjedisi. Ndërveprimi i tregut i realizuar
nga sipërmarrësit dhe zhvillimi i njohurive konsiderohen si kritike në përmbushjen e
nevojave të tregut në të cilat sipërmarrësit i testojnë idetë e tyre të biznesit (McKelvie dhe
Wiklund, 2004). Gjithashtu, rëndësia e rrjetëzimit dhe si sipërmarrësit mund të menaxhojnë
rrjetëzimin e tyre me qëllim të përparimit dhe ndjekjes së mundësive në treg, luan një rol të
rëndësishëm në procesin sipërmarrës (De Koning, 2003).
Nga studimet e pasqyruara më lart, rrjedh një konkluzion i rëndësishëm nevoja për një qasje
integruese eklektike në studimet e Sipërmarrjes. Në mënyrë më specifike, është i
domosdoshëm Kërkimi në sipërmarrësi me qasjen që fokusohet mbi ndërthurjen e
personalitetit të individëve, mundësive, mënyrës së organizmit si dhe mjedisit (Busenitz et
al., 2003).
12
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
30
2.3 SIPËRMARRJA NË KONTEKSTIN E TRANZICIONIT
Kjo pjesë tenton të adaptojë dhe zgjerojë përkufizimin e Sipërmarrjes nga ekonomi me tregje
të pjekura në ato të tranzicionit. Siç kemi argumentuar edhe më lart teoria e Sipërmarrjes
është ende duke u zhvilluar, duke krijuar edhe më shumë ndërlikueshmëri për të përkufizuar
sipërmarrjen në kontekstin e tranzicionit. Literatura sugjeron që goditjet dramatike
institucionale dhe ekonomike në faza të ndryshme të tranzicionit mund të çojnë drejt
aspiratave të ndryshme sipërmarrëse si dhe angazhime të ndryshme sipërmarrëse kur
krahasohen me ekonomitë me tregje të stabilizuara (shih Earle dhe Sakova, 2000; Smallbone
dhe Welter, 2001; Grilo dhe Thurik, 2006; Verheul at al., 2006; Smallbone dhe Welter,
2009).
2.3.1 Definimi i Sipërmarrjes në kontekstin e tranzicionit
Gjatë periudhës së tranzicionit nga ekonomia e planifikimit të centralizuar në ekonominë e
tregut, ka pasur shumë hyrje të firmave të reja, ku shumica e tyre kanë qenë ndërmarrje të
vogla dhe të mesme të posa krijuara. Sipas kësaj është shumë me rëndësi të adresohet pyetja
se çfarë lloji i sipërmarrësve vjen në ekonomitë në tranzicion dhe cilat janë karakteristikat e
individëve dhe kushtet e mjedisit ndër të cilat këto aktivitete sipërmarrëse zhvillohen, dhe për
më tepër cilat janë funksionet kryesore të sipërmarrësit. Adresimi i këtyre pyetjeve do të na
mundësonte të identifikojmë nivelin me të cilin këta sipërmarrës dallojnë prej atyre në
ekonomitë e tregut të zhvilluara, apo më shumë e rëndësishme, në cilat kushte këto firma janë
krijuar dhe si ndryshimet e nënvizuara strukturore sistematike në ekonomitë në tranzicion
formojnë sjelljet sipërmarrëse dhe zhvillimin e Sipërmarrjes13
. Pastaj, është e rëndësishme të
pranohet edhe roli i kontekstit sepse kjo “formon jo vetëm rolin e ndërmarrjeve të vogla por
edhe strukturën dhe performancën e tyre” (Karlsson dhe Dahlberg, 2003).
2.3.2 Funksionet e Sipërmarrjes në Ekonomitë në Tranzicion
Sipërmarrja dhe ndërmarrjet e vogla kanë luajtur rol me rëndësi në ekonomitë në tranzicion.
Këto ndërmarrje iu përgjigjen mundësive të krijuara nga ndryshimet sistematike më mirë se
13
Krasniqi BESNIK. ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
31
sa firmat e mëdha të krijuara me kohë. Gjithashtu meritë tjetër ishte se këto absorbuan një
numër të madh të punëtorëve të lënë anash nga firmat e mëdha dhe procesi i privatizimit. Në
vendet me ekonomi të zhvilluar të tregut, natyrisht NVM-të kanë luajtur një rol shtesë dhe
shumë të rëndësishëm roli që ata kanë luajtur për shpërndarjen e inovacioneve dhe
teknologjisë. Megjithatë, niveli me të cilin ato kanë luajtur rol në ekonomitë në tranzicion,
mbetet ende i paqartë. Me qëllim të shpjegimit të kësaj pyetje është e nevojshme të analizohet
natyra e Sipërmarrjes dhe llojet e sipërmarrësve të angazhuar nën kushtet e ndryshme të
mjedisit ekonomik dhe shkallët e zhvillimit institucional dhe ekonomik (ky është
Sipërmarrësi Schumpeter-ian dhe Kirzner-ian).
Dallimi midis këtyre dy llojeve të sipërmarrësve është veçanërisht i rëndësishëm në
kontekstin e tranzicionit për shkak të ndryshimeve institucionale dhe mjedisit biznesor që
rezulton nga krijimi i shumë lloje të aktiviteteve dhe bizneseve. Në periudhën e rënies së
komunizmit dhe si rrjedhim të evitimit të barrierave për hyrje të firmave private, sipërmarrësi
Kirzner-ian e dominoi skenën14
. Megjithatë jo të gjitha firmat e reja të posa formuara luajnë
rol krucial në rritjen ekonomike. Në fazat e mëvonshme të tranzicionit të karakterizuara me
një stabilitet makroekonomik, inflacion më të ulët dhe reduktim të pasigurisë, u krijuan
mundësitë për sipërmarrësin Schumepter-ian të tipit inovativ me horizonte më të gjata kohore
(Estrin et al., 2006).
Diskutimet e më sipërme lidhur me llojet e sipërmarrësve ofrojnë disa njohuri të rëndësishme
jo vetëm lidhur me diferencat ndërmjet Sipërmarrjes “të orientuar kah domosdoshmëria” dhe
asaj “të orientuar kah mundësia” por edhe sa i përket kontributit të tyre në rritjen ekonomike
(Estrin et al., 2006). Sipërmarrësit Kirzner-ian nuk do të kenë ndonjë kontribut të dukshëm sa
i përket rritjes ekonomike krahasuar me ata Schumpeter-ian, sepse rritja nuk është në listën e
tyre të prioriteteve. Kjo sepse Sipërmarrësit Schumpeter-an janë ata të cilët përgjigjen për
hyrjen e produkteve të reja më të avancuara (inovacionet e produktit) dhe metodat e reja të
prodhimit, synojnë zvogëlimin e shpenzimeve apo rritjen e efektivitetit të prodhimit
(Inovacioni i procesit), gjithashtu synojnë rritjen e produktivitetit dhe efektivitetit (inovacioni
14
Sipërmarrësi Kirznerian - mendohet për tregtarët e vegjël të qyteteve ndërkufitare të Europës qendrore dhe
lindore të cilët në atë kohë blinin gjëra në perëndim dhe i shtinin në vendet e tranzicionit me sasi të vogla të cilat
shumë lehtë i paketonin në bagazhin e makinës së tyre. Askush nuk e din se sa prej këtyre tregtarëve vazhdoi
punën e tij dhe u bë Sipërmarrës Schumpeter-ian.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
32
organizativ). Natyrisht, aktivitetet inovative mbulojnë një spektër të gjerë të ndryshimeve në
procesin e prodhimit, duke filluar nga modifikimet e vogla dhe përmirësimet e tërësisë së
proceseve dhe produktit të ri (inovacioni radikal), të cilat kanë një ndikim të ndryshëm në
sjelljen sipërmarrëse, sidomos në aspektin afatshkurtër.
Nga kjo pikëpamje është me rëndësi të theksohet se kontributi i firmave të vogla në
ekonomitë në tranzicion është mbi vlerësuar pa marrë në konsideratë se një numër i madh i
NVM-ve janë vetë punësuar pa dhënë punë për të tjerët, dhe këto firma të vogla nuk janë të
orientuara nga rritja. Scase (1998, 2003), nxjerr në pah dallimin ndërmjet “sipërmarrësit” dhe
pronarit (proprietorship) në ekonomitë në tranzicion; dallimi kryesor ndërmjet këtyre dy
kategorive të sipërmarrësve është psikologjia e pronarit të biznesit, qëndrimet e tij ndaj
tregtisë dhe orientimi i tyre ndaj akumulimit të kapitalit. Kjo i referohet përkushtimit të
pronarit të biznesit ndaj krijimit të mirëqenies, akumulimit të kapitalit dhe rritjes së biznesit.
Nëse kjo pikëpamje krahasohet me ato të diskutuara më lart mund të kuptohet se ky lloj i
sipërmarrësit i ofrohet interpretimit nga Schumpeter15
.
Në anën tjetër, sipërmarrësi-pronar (proprietorship) nuk është i orientuar nga rritja dhe këtu
zakonisht bëjnë pjesë bizneset që i shërbejë pronarëve të tyre për mbulimin e shpenzimeve
për jetesë apo arritjen e një stili apo standardi jetësor. Shumica e fitimit të tyre të gjeneruar
nga ky lloj i sipërmarrësve konsumohet, në vend që të ri-investohet në biznes duke rezultuar
me një akumulim shumë të ultë dhe rritje afatgjate.
Në botën reale, kufiri në mes këtyre dy kategorive është i kalueshëm. Kufijtë e tjerë ndërmjet
sipërmarrësit-pronar dhe tregtarit të vogël mbijetues janë gati të padallueshme. Tabela e
mëposhtme tregon një vazhdimësi të aktivitetit individual brenda kufijve të sektorit të NVM-
ve16
.
15
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
16WIDER-World Institute for Development Economics Research “The Role of Small and Medium Enterprises
in Transition: Growth and Entrepreneurship
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
33
Tabela 1 Format e aktiviteteve të NVM-ve
Tregtia e vogël mbijetuese Sipërmarrësi-pronar Sipërmarrja
Të hyra të ultë Orientimi në mirëmbajtje Sipërmarrja sistematike
Vetëm tregti Sipërmarrësi “Niche” i llojit të
përgjithshëm rastësor
Sipërmarrja ekonomike
(klasike)
Jo rritje kumulative Fitimi i gjeneruar predominues për
qëllime të konsumit personal
Synime afatgjate
Akumulim kapitali
Dëmtim i shëndetit Ashpërsia personale me qëllim të
ndërtimit të biznesit
Burimi: WIDER - The United Nations University
Pra të vetë-punësuarit bien në dy kategori diametralisht të kundërta. Në njërën anë janë ata që
gjenerojnë të ardhura të ulëta, që do të thotë Strategji e mbijetesës personale me kosto të lartë.
Në anën tjetër janë profesionistët e ndryshëm me të ardhura të larta apo të mesme të tillë si
mjekët, avokatët, noterët, hidraulikët dhe elektricistët. Kështu pra është e vështirë që sektori i
vetë punësimit të përcaktohet në një mënyrë aq të thjeshtë. Pra duhen shikuar me kujdes
raportet e aktivitetit të NVM-ve për të kuptuar realisht se çka qëndron prapa numrave.
Në thelb, Sipërmarrja i referohet angazhimit të një personi ndaj akumulimit të kapitalit dhe
ndaj rritjes së biznesit. Sipërmarrësi është i përgatitur për të marrë rreziqet në ndjekje të
mundësive që ai ose ajo i identifikon në treg. Sipërmarrësit janë më të përkushtuar ndaj
fitimit, ri-investimit dhe akumulimit të kapitalit. Për sipërmarrësit racional, motivi është
akumulimi afat-gjatë i pasurisë me anë të zgjerimit të vazhdueshëm të aseteve produktive,
(si) një koprrac që konsumin personal e sakrifikon për synimin afatgjatë të zgjerimit të
ndërmarrjes ekonomike.
Sipërmarrësi-pronar i referohet pronarit të pronës dhe aseteve të tjera, por jo
domosdoshmërisht, që do të përdoret për qëllime tregtare dhe për të realizuar fitim, por që
nuk do të shfrytëzohen për synime afatgjate në procesin e akumulimit të kapitalit.
Përkundrazi, çdo tepricë e krijuar është e mundur të konsumohet në vend se të ri-investohet
në biznes. Sipërmarrësit - pronar ndoshta përbëjnë segmentin më të madh të pronarëve të
biznesit të vogël në (gjithë) ekonominë e tregut dhe kjo për arsye se shumë pak të biznese të
vogla rriten deri në një masë e konsiderueshme. Në të vërtetë, sipërmarrësit-pronar ndërtojnë
“niche”(segment tregu) për veten e tyre, sipas të cilave ata janë në gjendje të mbështesin një
nivel tregtar i cili ju mundëson atyre pastaj që të mbijetojnë në vend që të rriten si biznese.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
34
Në pikëpamjet e përvojave të kaluara të socializmit shtetëror, nuk do të ishte befasi nëse një
motiv i madh për themelim biznesi është për të bërë tregti në mënyrë që të ndërtojnë sferat e
tilla të autonomisë personale.
Një studim nga Sllovenia i cili hulumton kontributin e NVM-ve në gjenerimin e punësimit
tregon se firmat e vogla ishin punëdhënësi kryesor gjatë periudhës së tranzicionit (Drnovsek,
2004). Me këtë rast duhet theksuar se përqindja e lartë e krijimit të punësimit dhe rialokimit
të punësuarve ishte vërejtur edhe në vendet e zhvilluara. Për shembull, Broersma dhe Gautier
(1997) kishin gjetur se përqindja e krijimit dhe rialokimit të vendeve të punës ishte më e lartë
në firmat e vogla se sa në ato të mëdha. Gjithashtu edhe Hijzen et al. (2007) duke përdorur
një data bazë nga viti 1997-2005 për Britaninë e Madhe (UK), tregon se një e treta e vendeve
të punës ishte krijuar nga hyrja e firmave të reja në treg, përderisa gjysma e vendeve të
humbura të punës ishte rrjedhojë e shuarjes dhe të dështimit të firmave17
.
Tabela 2 Kontributi i NVM-ve në krijimin e vendeve të punës sipas viteve
Vitet
Biznese
gjithsej
Të
punësuar
NVM-të
mesme
Të
punësuar
NVM-të
Mikro & vogla
Të
punësuar
NVM-të
Mikro
Të
Punësuar
2006 2300 7234 15 2494 2285 4740 2229 3641
2007 2078 5198 9 1188 2069 4010 2025 3357
2008 2534 6538 6 2047 2528 4491 2492 3950
2009 2632 6880 4 2342 2628 4538 2589 3944
2010 2886 4558 3 222 2883 4336 2863 4012
2011 3048 4892 2 190 3046 4702 3021 4376
Gjithsej 15,478 35,300 39 8,483 15,439 26,817 15,219 23,280
Burimi i të dhënave: ARBK/MTI-e përpunuar nga autori
Sipas kërkimit të bërë për bizneset e regjistruara në Kosovë në periudhën 2005-2011 shihet se
bizneset mikro dhe ato të vogla kanë qenë kontribuuesit kryesor i krijimit të vendeve të
punës, përkatësisht NVM-të mikro kontribuan me 65.95%, ndërsa së bashku me NVM-të e
vogla kontribuan me 75.97%, ndërkohë që pjesa tjetër përkatësisht 24.03% ishte kontributi i
NVM-ve të mesme.
17
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
35
2.3.3 Alokimi i Sipërmarrjes produktive, jo produktive dhe destruktive
Duke analizuar teorinë e alokimit të Sipërmarrjes nga Baumol, vërejmë se kjo teori është
mjaft e dobishme në shpjegimin e impaktit të institucioneve në alokimin e Sipërmarrjes
veçanërisht në ekonomitë në tranzicion. Pra njëri prej kontributeve kryesore të Baumol ishte
se ai barti vëmendjen për një përkufizim më të gjerë të Sipërmarrjes i cili nuk është domosdo
i limituar me aktivitetet inovative siç ishte theksuar nga Schumpeter. Siç shpjegoi Baumol18
(1990, faqe 897-898):
Pra, sipas Baumol, njerëzit kreativ, në ndjekje të mirëqenies apo prestigjit mund të
angazhohen në lloje të ndryshme të aktiviteteve sipërmarrëse. Si rezultat, lloje të ndryshme
të aktiviteteve sipërmarrëse të tilla si produktive, jo produktive dhe destruktive, kanë
implikime të ndryshme në zhvillimin ekonomik; së pari promovojnë rritjen ekonomike,
përderisa forma e dytë dhe e tretë e sipërmarrjes vepron si ri shpërndarje e vlerave të krijuara
në shoqëri apo ndoshta edhe si (destruktive) në rritjen ekonomike. Kështu, roli i
institucioneve në krijimin e kushteve për ekzistencën dhe operimin e llojeve të ndryshme të
sipërmarrësve bëhet shumë i rëndësishëm. Para bërësit politik (political moneymaking), qira-
kërkuesit në formën e qirave gjyqësore apo lobimit politik, shmangia e tatimit, aktivitetet
ilegale duke përfshirë edhe shpërndarjen e drogave, prostitucioni, reketimi (reeceteering) dhe
korrupsioni mund të klasifikohen si jo produktive apo bile edhe destruktive përderisa krijimi i
vendeve të punës dhe aktivitetet inovative, të cilat mund të kontribuojnë në krijimin e vlerave
për shoqërinë janë aktivitete sipërmarrëse produktive19
. Pra, Sipërmarrja produktive ka
efektin e rritjes (shembull inovacionet), Sipërmarrja joproduktive ka efektin e ri shpërndarjes
(shembull korrupsioni) dhe Sipërmarrja destruktive ka efekt ngushtues (shembull mafia dhe
reketimi). Në teorinë e tij, Baumol bën dy supozime kryesore:
Sipërmarrësit operojnë të maksimizojnë dobinë (jo të limituar me fitimet) dhe
Megjithëse ndryshon sipas ndërmjet shteteve, furnizimi me talentin sipërmarrës është
konstant në secilën shoqëri (Baumol, 1990).
18
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012,
19 Ibid
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
36
Analiza e Baumol na çon në disa konkluzione të rëndësishme. Së pari, të gjitha shoqëritë
kanë një furnizim konstant të talentit sipërmarrës për të përkrahur rritjen ekonomike, të
ndihmuar nga një mori institucionesh që krijojnë stimulime (nxitje) për Sipërmarrjen
produktive. Konkluzioni i dytë, mund të nxirret nga i pari; shteti apo institucionet duhet të
targetojnë politikat e tyre drejt alokimit, më shumë se sa të influencojnë në furnizimin me
talentin sipërmarrës. Implikimet e politikave në teorinë e Baumol janë të dukshme. Për të
nxitur Sipërmarrjen, qeveria duhet fokusohet në kornizën institucionale e cila duhet të jetë
detyruese me qëllim të zvogëlimit të stimulimeve për sipërmarrësit joproduktiv të tillë siç
është korrupsioni. Një shembull lidhur me këtë do të ishte roli vital i shtetit në mbrojtjen e të
drejtave të pronësisë intelektuale dhe fuqizimi i rreptë i mbrojtjes së patentave që siguron dhe
shpërblen aktivitetin inovativ të firmave (Baumol, 2002; 2004).
Literatura aktuale e Sipërmarrjes është e interesuar në kërkimin e impaktit të tranzicionit të
sipërmarrjes në politikë e cila supozohet se është një aktivitet sipërmarrës jo produktiv apo jo
alokim i talentit sipërmarrës.
2.3.4 Lidhja Institucione - Sipërmarrje në Ekonomitë e Tranzicionit
Institucionet janë kufizime të krijuara njerëzore që strukturojnë interaksionin politik,
ekonomik, dhe social. Institucionet formale përfshijnë kornizën konstitucionale, ligjore dhe
organizative për veprimet e individëve, përderisa institucionet joformale konsistojnë
qëndrime jo të modifikuara të cilat janë të mishëruara në shoqëri duke rregulluar sjelljet
individuale. Siç ishte theksuar nga Williamson (2000), ekonomiksi neoklasik i konsideron
institucionet si të dhëna, me supozimin se ligji dhe gjyqet janë të përcaktuara të zbatojnë
kontratat dhe të mbrojnë të drejtat pronësore të palëve në transaksion. Literatura e kohëve të
fundit ka filluar t’i kushtojë rëndësi të veçantë rolit dhe ndikimit të institucioneve në sjelljet
sipërmarrëse (Boettke dhe Coyne, 2006).
Ekonomiksi i vjetër institucional thekson aspektet socio ekonomike dhe trajtat e tregut si
institucion social. Ata vertetojnë se individët janë direkt të varur dhe mësohen nga mënyra se
si fuksionon ekonomia. Prandaj, psikologjia dhe vlerat e individëve duhet të merren parasysh
kur institucionet ndryshojnë (Hodgson, 1997).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
37
North (1990, 2005) bën dallimin e qartë ndërmjet institucioneve formale dhe jo formale të
cilat kanë impakt në sistemin e shpikjeve në një shoqëri, të cilat nga ana e tyre formojnë
sjelljet individuale. Në veçanti është e rëndësishme të dallojmë institucionet formale siç janë
krijimi i ligjeve të reja, procedurave dhe kornizës të të drejtave pronësore, dhe institucioneve
sociale (jo formale) të cilat janë të mishëruara në jetën sociale të sipërmarrësve dhe shoqërisë
si një tërësi. Institucionet joformale janë të mishëruara me vlerat dhe normat e njerëzve. Roli
i institucioneve joformale duhet të shihet si i komplementar në kuadrin e rolit të
institucioneve të tjera. Diferenca kryesore ndërmjet institucioneve formale dhe joformale
është se në të parat zbatohen rregullat e vendosura nga shteti, ndërsa në të dytat përfshihen
rrjetëzimet të cilat përforcohen nga marrëdhëniet sociale të krijuara nga palët në rrjetëzim.
(Nee, 1998).
Ndërkohë që teoria neoklasike kishte neglizhuar rolin e institucioneve në operimin e sistemit
të tregut, procesi i tranzicionit në shtetet ish socialiste, tregoi tërësisht të kundërtën - rolin
krucial të institucioneve në sipërmarrje të tilla si mjedisi legal, të drejtat pronësore, ligjet e
tregtisë së lirë dhe të tjera të nevojshme për funksionimin e sistemit të ekonomisë së tregut të
lirë - diçka që gati është e marrë si e dhuruar në ekonomitë e tregjeve të maturuara (Karlsson,
200). Prandaj teoria institucionale ofron një kornizë të mirë udhëzuese për tiparet e mjedisit
të jashtëm që influencojnë sipërmarrjen, krahasuar me ekonomitë e tregjeve më të maturuara
(Smallbone dhe Welter, 2006; 2008).
Në fazën fillestare të tranzicionit të ekonomisë së tregut, hyrja në fuqi e ligjeve të reja krijon
mundësi për lulëzimin e sipërmarrjes private, por nga ana tjetër infrastruktura e mangët
ligjore e pengon sipërmarrjen (Smallbone dhe Welter, 2009). Eshë e kuptueshme që në këtë
fazë të tranzicionit, nëpërmjet bizneseve të reja kontribuohet në zhvillimin ekonomik
(kryesisht nëpërmes gjenerimit të punësimit dhe vetë-punësimit), por në fazat e mëvonshme
ka nevojë të modifikohet zhvillimi institucional, me qëllim krijimin e kushteve të nevojshme
për zhvillim të sipërmarrjes20
.
20
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
38
Tabela 3 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të sipërmarrjes sipas autorëve të ndryshëm
Autorët e Sipërmarrjes
Modeli - Shpjegimi Autorët e Sipërmarrjes
Modeli - Shpjegimi
Richard Cantillon (1680-1734),
Sipërmarrësi si “arbitrager” spekulator - shitës në shumë vende në të njejtën kohë
(Eckhadt dhe Shane, 2003).
Kanë paraparë rolin e shanseve apo mundësive në Sipërmarrje
Say (1803 Alokues dhe koordinator i Burimeve (Resurseve)
Dess, Lumpkin, 1996; Low MacMillan, 1988; Gartner, 1998),
Fokusohen në avantazhet e marra nga individët me kombinimin e mirë të burimeve (resurseve) të cilat do të kenë impakt në treg
Knight (1921) Ndërmarrja e riskut Aldrich dhe
Martinez (2001)
Argumentojnë se studjuesit e Sipërmarrjes
duhet gjithashtu të hulumtojnë dështimet
dhe ngjarjet aksidentale,
Schumpeter
(1912) dhe
Kirzner
1973
Shkolla
Austriake
Sipërmarrësit shihen si
kreator, por gjithashtu edhe
si implementues të
inovacioneve, “procesin
ndërmarrës të tregut” dhe
ishin në mesin e të parëve
që ofroi një analizë më të
thellë të teorisë dinamike të
Sipërmarrjes
Baumol (2004) I referohet këtij lloji të Sipërmarrësit si një
“individi shpikës” i cili mendon jasht një
kornize “outside the box”; Ndërsa
Intrapreneurship është zbatimi i
Sipërmarrjes nga punonjësit brenda
organizatës
Drucker (1985) I referohet Sipërmarrjes si sjellje inovative e orientuar kah ndryshimi
(Begley et al.,2005).
Një dimenzion tjetër me rëndësi i literaturës së Sipërmarrjes është sfida e veprimit me ambientin biznesor
Bull dhe Willard (1995)
E shtojnë edhe motivimin e orientuar kah detyra, ekspertiza dhe pritjet për arritje ndaj vetes si një tipar i Sipërmarrjes
McKelvie dhe Wiklund, 2004.
Interaksioni i tregut i realizuar nga Sipërmarrësit dhe zhvillimi i njohurive konsiderohet si kritik në përmbushjen e nevojave të tregut në të cilat Sipërmarrësit i testojnë idetë e tyre të biznesit.
Burimi: E përpunuar nga autori, 2013
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
39
3. ORIENTIMI I FIRMAVE DREJT RRITJES
Në ditët e sotme, ndërmarrjet e vogla kanë prioritet të lartë për sa i përket luftimit të
papunësisë në vendet e tregjeve me ekonomi të zhvilluar sikundër dhe në ekonomitë e
tranzicionit. Evidencat vërtetojnë se në Europë, 99 % e bizneseve janë NVM. Brenda këtij
grupi të NVM-ve, afërsisht 92 % janë biznese mikro, përkatësisht ato që punësojnë më pak se
10 punonjës. Si mesatare e EU është 6 të punësuar në një ndërmarrje në përgjithësi. Ndërsa sa
i përket Kosovës, të dhënat tregojnë se 98.14 % janë ndërmarrje mikro që punësojnë 63.95 %
të totalit të punësuarve në NVM. Mesatarja e të punësuarve për një ndërmarrje mikro është
1.57 punëtorë (Shih tabelën e mëposhtme).
Tabela 4 Klasifikimi i NVM-ve sipas numrit të punëtorëve 2005-2011
Klasifikimi
sipas
madhësisë
Sipas numrit
të
punëtorëve
Sipas numrit të
Ndërmarrjeve
% punëtorë % Mesatare e
Kosovës/të
punësuar
Mesatare e
EU/të
punësuar
Mikro 1 – 9 47,999 98.14 75,580 63.95 1.57 2
Të vogla 10 – 49 756 1.55 12,779 10.81 16.9 19
Të mesme 50 – 249 129 0.26 14,137 11.96 109.6 99
Të Mëdha 250> 24 0.05 15,693 13.28 653.9 998
Total 48,908 100.0 118,189 100.0 2.42 6
Burimi: ARBK dhe Eurostat (2008); Statistics;e përpunuar nga autori
Në vendet e BE-së, NVM-të janë burimi kryesor i aftësive sipërmarrëse, inovacioneve dhe
punësimit. Rreth 20 milion NVM në 27 vendet e BE-së sjellin rreth 88 milion vende pune,
dhe përfaqësojnë rreth 99 % të të gjitha ndërmarrjeve, ndërsa kompanitë e mëdha
kontribuojnë me 43 milion vende pune. Në Kosovë ndërmarrjet e mëdha përbëjnë 0.5 %
ndërkohë që kontribuojnë në punësim me 13.28 %.
3.1 NDËRMARRJET E VOGLA, INOVACIONET DHE KONKURRENCA
Ndërmarrjet e vogla, në shumicën e vendeve konsiderohen si një burim i ndryshimeve
teknologjike dhe inovacioneve në ekonomi. Acs dhe Audreutsch (1987) tregojnë se përqindja
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
40
e inovacioneve në 1000 punëtorë, si mesatare, është më e lartë në firmat e vogla se sa në ato
të mëdha. Logjika e këtij pohimi qëndron në faktin se firmat e vogla duhet të implementojnë
strategji inovative me qëllim që të mbijetojnë në treg. Pra këto firma përfitojnë nga avantazhi
i të qenit më fleksibël ndaj adaptimit të ndryshimeve të mjedisit të jashtëm, përfshirë këtu
faktorët teknologjik, politik, institucional dhe konkurrues (Buckley, 1997). Këto ndryshime të
kushteve të mjedisit të jashtëm mund gjithashtu të veprojnë si stimulim për firmat e vogla që
të aplikojnë përgjegjshmërinë e tyre relative dhe fleksibilitetin për të inovuar, rrezikuar, dhe
për t’u bërë më shumë sipërmarrës (Knight, 2000)21
.
Rritja e konkurrencës dhe ndryshimi i mjedisit shihen si motivet kryesore për firmat e vogla
që të inovohen në ekonominë moderne. Rritja e konkurrencës, gjithashtu i nxit firmat për
gjenerimin e ideve të reja dhe lehtësimin e hyrjes së sipërmarrjeve të reja të specializuara në
veçanti në tregjet “niche” (OECD, 2003)22
. Kjo ndodh pasi firmat e vogla mund të prodhojnë
produkte komplementare që shërbejnë si ofertë bazë për ndërmarrjet e mëdha, duke ju
shmangur në të njëjtën kohë konkurrencës me këto firma. Megjithatë duhet nënvizuar se
firmat e vogla konkurrojnë edhe me firmat e mëdha edhe ndërmjet tyre. Me rritjen e
konkurrencës, firmat e vogla mund të rrisin produktivitetin në industrinë e dhënë (Geroski,
1989; Nickell et al., 1994). Konkurrenca e fortë bën presion tek firmat që ato të inovojnë,
duke ofruar të mira dhe shërbime të reja me metoda më moderne dhe efektive të prodhimit.
Në këtë mënyrë, firmat e vogla mund të arrijnë potencialin e tyre të plotë inovativ në sensin e
Schumpeter-it, duke shërbyer si një “agjent i ndryshimit” duke kontribuar kështu në
ndryshimin dhe rritjen ekonomike.
21
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012 22
Segment i vogël i një tregu që është veçanërisht i përshtatshëm si një audiencë e synuar për një produkt më
specifik. Në përgjithësi një treg “niche” ofron potencial të rëndësishëm për shitjen e produktit dhe shpesh është i
lirë nga konkurrentët për produkte specifike. Për shembull, një prodhues automobili mund të prodhojë një
makinë që është shumë më pak e shtrenjtë se konkurrentët e saj dhe që thirrja i dërgohet vetëm atyre
konsumatorëve të tregut të automobilave të cilët janë të interesuar në blerjen e një automobili të lirë. Edhe pse
audienca e synuar për makina të lira përfaqëson vetëm një përqindje të vogël të numrit të përgjithshëm të
blerësve të automobilave. Kjo audiencë mund të jetë edhe e konsiderueshme dhe e mjaftueshme për të lejuar
prodhuesit e makinave të formojnë një “niche” dhe të kenë fitim.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
41
3.2 FIRMAT E VOGLA DHE RRITJA EKONOMIKE
Vitet e fundit, roli i sipërmarrjes në rritjen ekonomike është pranuar nga teoritë moderne të
rritjes ekonomike. Kjo ndodhi pasi shpjegimet për rritjen ekonomike ishin të limituara nga
modelet neoklasike, të cilët konsideronin se rritja ekonomike është ekzogjene (me origjinë
nga jashtë), e bazuar tradicionalisht në faktorët e prodhimit (zakonisht puna dhe kapitali) dhe
ndryshimet teknologjike. Më vonë, Romer (1990, 1994) argumentoi se “rritja ekonomike
është rezultat endogjen i sistemit ekonomik” dhe jo rezultat ekzogjen i faktorëve të prodhimit
(puna dhe kapitali) të përdorur nga modeli i Solow-it (1957, 1970). Ky i fundit nuk është i
mjaftueshëm për të shpjeguar rritjen ekonomike, sepse në të u anashkaluan njohuritë e
krijuara brenda organizatës (endogjene). Sipas teorisë së re të rritjes ekonomike, në
ekonomitë e sotme që bazohen në njohuritë, jo vetëm që njohuria në vetvete, por edhe efektet
e saj janë kritike për rritjen ekonomike. Pra siç shihet, jo direkt të ndërlidhur me rolin e
sipërmarrjes, Romer (1990) nënvizoi rolin e diturisë si një faktor modern i rritjes ekonomike
që në mënyrë implicite krijon mundësinë për përfshirjen e sipërmarrjes në teoritë e reja të
rritjes ekonomike23
.
Si përfundim mund të themi se firmat e vogla kanë një rol kritik në ekonominë moderne dhe
me këtë meritojnë një vëmendje më të madhe për politikë-bërësit dhe hulumtuesit.
3.3 TEORITË E RRITJES SË FIRMËS
Deri në ditët e sotme nuk ka ndonjë model teorik unik i cili shpjegon rritjen e firmave.
Studimet teorike dhe empirike në këtë fushë kanë përdorur qasje të ndryshme duke i kushtuar
vëmendje të veçantë ndarjes ndërmjet qasjes neoklasike dhe asaj ekonomike industriale
(Nerlinger, 1998).
23
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
42
3.3.1 Teoria neoklasike e rritjes së firmës
Teoria neoklasike sugjeron që firmat tentojnë të rriten deri sa ato të arrijnë maksimumin apo
optimumin e fitimit. Nga supozimi i neoklasikëve për një konkurrencë të përkryer, madhësia
optimale është niveli i prodhimit në cilën ekonomia e shkallës24
është përdorur dhe kurba e
shpenzimeve mesatare afatgjate e ka mbërri minimumin e saj (Carlton dhe Perloff, 2004).
Sipas kësaj, nëse firma sjellët racionalist do të arrin madhësinë optimale dhe nuk do të ketë
tendenca të rritje pas kësaj pike. Implikimi i kësaj teorie është se firmat e vogla rriten më
shpejtë se sa ato të mëdha. Në fakt shpërndarja e firmave brenda organizatave moderne
industriale tenton të anojë shumë në drejtim të dominimit të numrit të vogël të firmave të
mëdha. Kjo teori inkurajon shumë autorë të merren me kërkimin e madhësisë së firmave në
industritë e veçanta. Si shembull, Chandler (1977) këtë e shpjegon me botën e tregut jo të
përsosur si pasiguria dhe asimetritë informative. Pra kjo teori duket të jetë konsistente me një
rritje të dokumentimit të mirë në integrimin vertikal dhe të konglomeratit nga koha e
pasluftës. Në tregjet më konkurruese në të cilat firmat e mëdha mund të përfitojnë nga
burimet nënkontraktuese e cila ju ofron më shumë mundësi firmave të vogla për veprim.
Pierre dhe Sabel (1984) vërtetojnë se specializimi fleksibël i firmave të vogla dhe
ristrukturimi i industrive prodhuese iu mundëson firmave të vogla të bëhen më prezentë në
industritë e koncentruara. Acs dhe Audretsch (1998) janë ndër të parët që zhvilluan një test
empirik për këtë hipotezë dhe gjetën një evidencë përkrahëse duke përfunduar se prodhimi
fleksibël tenton të promovoj realizueshmëri relative të firmave të vogla. Gjetjet e tyre
sugjerojnë se madhësia e firmës tenton të zvogëlohet në disa industri siç është inxhinieria ku
prodhimi fleksibël është i bazuar në robotët e programuar dhe makinat automatike përderisa
prodhimi jofleksibël promovohet në firmat e mëdha. Teoria neoklasike duket të ketë fushë të
limituar në shpjegimet e aspekteve tjera të rritjes së firmave më tepër në blerjet (acquitisions)
në kontekstin e integrimit vertikal (Coad, 2007). Si duket kjo teori ndihmon pak në
shpjegimin e rritjes së firmave të vogla (mendohet te mergers dhe blerjet). Kjo ndodh për
shkak se interesimi i hulumtuesve për rritjen e firmave të vogla ka qenë i fokusuar më tepër
në rritjen organike të tyre se sa në rritjen me anë të blerjes apo mergjerëve (mergers).
24
Ekonomia e shkallës është zvogëlimi i shpenzimeve për njësi që rezulton nga rritja e prodhimit e realizuar nga
efektiviteti operativ.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
43
Audretsch et al. (2004) vërtetuan se teoria neoklasike ka qenë e konfrontuar nga dy
çështje të shpjegimit të rritjes së firmave. Së pari, nuk ka shpjeguar se pse firmat dallojnë
nga njëra tjetra dhe së dyti, nuk ka shpjeguar pse njerëzit themelojnë firmat e tyre të cilat
nuk janë optimale në çështjen e asaj se ato janë shumë të vogla pë të relizuar në një afat
më të gjatë.
3.3.2 Teoria “Penrose” e rritjes së firmave apo qasja e bazuar në burime
Teoria Penrose (1959) u bë e njohur si teori e qasjes “së bazuar në burime” e cila më vonë u
adaptua nga studiuesit e menaxhimit strategjik siç janë Wernefelt (1984), Barney (1986,
1991) dhe të tjerët. Pra kjo teori (Penrose) e rritjes së firmave bazohet se ekspansioni i
firmave është kryesisht i determinuar nga disponimi i firmës me njohuri. Pra firmat mund të
akumulojnë njohuri nga të mësuarit për të përdorur njohuritë ekzistuese në mënyrë më
efektive brenda firmës dhe nga hapja e mundësive produktive apo krijimi i njohurive të reja
nga resurset e jashtme, por të kushtëzuar nga absorbimi i brendshëm i firmave25
. Shkalla e
rritjes së firmave është e limituar nga shpejtësia me të cilën njohuritë e reja dhe resurset janë
akumuluar dhe nga aftësia e menaxherëve që të mësojnë dhe përgjigjen shpejt për të
akomoduar dhe zgjeruar këtë fushë në aktivitetin e firmave (Sapienza et al., 2004). Pra, në
harmoni me teorinë Penrosa, njohuritë dhe të mësuarit shihen si faktorë esencial të rritjes së
firmave. Me qëllim të përdorimit efektiv të njohurive, firmat e vogla dhe te reja duhet të
krijojnë marrëdhënie të të mësuarit nga burime të jashtme të njohurive (Powel et al., 1996;
Zahra dhe George, 2002). Ndër format më të rëndësishme të ndërlidhjeve të jashtme ndërmjet
firmave janë format e bashkëpunimit, aleancat strategjike, projektet e hulumtimeve të
përbashkëta, konsulenca, shkëmbimi i informatave dhe eksperiencave nëpërmes asocimit në
shoqata specifike industriale në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar.
3.3.3 Modeli i Ciklit Jetësor (fazat e rritjes)
Modeli i ciklit jetësor nuk është i bazuar nga teoria ekonomike (Davidsson et al., 2002) por
ka marrë shumë vëmendje nga teoritë organizative të cilat e trajtojnë organizatën si evoluese
25
Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova Science Publisher,
New York, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
44
përmes ciklit jetësor apo fazave të rritjes, dhe prandaj nevoja për ndryshime të dukshme për
kapacitetet menaxheriale të firmave (Van de Ven and Poole, 1995). Në secilën fazë firma
ballafaqohet me sfida të dallueshme dhe probleme menaxheriale të cilat duhet të zgjidhen me
qëllim që të kalohet në fazën tjetër. Shembull, firma e vogël dhe e re ballafaqohet me
probleme dhe sfida të kapacitetit të lidershipit të karakterizuara si kreative për shkak se
problemi gjatë evoluimit bëhet më vështirë i menaxhueshëm nga një person i vetëm vendim
marrës. Nëse firma është e aftë të ketë menaxherë më shumë profesional të aftë për t’i
zgjidhur problemet, atëherë kjo e dërgon atë në fazën vijuese por që sfidohet më tej me
nevojën për delegim dhe koordinim. Sjellja në firmë e më shumë menaxherëve profesional
mund të ketë efekt pozitiv në rritjen e firmës. Modeli i fazave të rritjes ka një rol krucial në
shpjegimin e rritjes të bizneseve të vogla sepse ofron një bazë të analizës së firmave nga faza
fillestare.
3.4 DETERMINUESIT E RRITJES SË FIRMAVE TË VOGLA
Përcaktuesit apo determinuesit e rritjes së firmave kanë qenë objekt i analizave të shumta në
teoritë ekonomike. Faktorët të cilët kanë ndikim në rritje mund të jenë të shumtë dhe të
ndryshëm me anë të cilëve analizohet interaksioni i tyre në me veti si dhe ndikimi i tyre në
rritjen e bizneseve të vogla. Shumë qasje apo modele janë zhvilluar për studimin e rritjes së
bizneseve: qasje stohastike, evolutive, e bazuar në resurse, të mësuarit dhe determinuese
(Dobbs dhe Hamilton, 2007). Disa autorë të tjerë siç është Brown et al. (2005) grupuan
determinantet në 4 kategori: Financat - e cila i përfshin edhe burimet e financimit; kapitalin
human (i cili e përfshin arsimimin, eksperiencën dhe karakteristikat tjera të Sipërmarrësit apo
fuqisë punëtore); asistenca teknike siç janë anëtarësimet në shoqata të biznesit dhe programe
trajnuese; dhe në fund faktorët e jashtëm konstitutiv të mjedisit biznesor siç janë korniza
legale, fuqizimi i kontratave, të drejtat pronësore, burokracia dhe korrupsioni.
Duke pasur në konsideratë karakteristikat e përgjithshme të firmave të vogla dhe gjithashtu
karakteristikat e ekonomive në tranzicion është propozuar korniza kërkimore e cila është e
bazuar nga Storey (1994) dhe Smallbone dhe Wyear (2000). Kjo kornizë ilustrohet në fig.
vijuese:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
45
Mjedisi i jashtëm i NVM-ve
Figura 1 Korniza kërkimore për analizat e rritjes së firmave të vogla (e përpunuar nga autori, 2013)
Sa i përket karakteristikave apo faktorëve që janë të lidhura me firmën fillon me rëndësinë e
madhësisë së firmave që zakonisht përshkruhet si kontekst i “ligjit të Gibrat-it” dhe mosha e
firmës në kontekstin e ”Teorisë të të mësuarit” të Jovanovic-it.
Institucionet formale
Tatimet e larta
Legjislacioni i biznesit dhe rregullativa
Akcesi te financat
Ndryshimet e shpeshta të rregullativave
Institucionet jo formale
Kultura dhe shoqëria
Korrupcioni dhe lidhjet me zyrtarët
publik
Pengesat administrative dhe
imeplementimi joformal i ligjeve
Mafia dhe reketi
Faktorët e lidhur me firmën
Madhësia
Forma legale
Zgjedhja e lokacionit
Impiantet e shumëfishta
Rrjetëzimet
Fleksibilieti organizativ
Ndërmarrësi dhe kapitali
human
Mosha/eksperienca
Gjinia
Arsimimi
Eksperienca
Trajnimet
Ekipi ndërmarrës
Strategjia/Orientimi
ndërmarrës
Eksporti
Inovacionet
Kooperimi i jashtëm
Orientimi ndërmarrës
Rekrutimi menaxherial
Rritja e firmave
të vogla
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
46
Teoritë e përmendura deri më tani lidhur me rritjen e firmës na ndihmojmë që të zhvillojmë
një model të integruar për Kërkimin e rritjes së firmave të vogla, veçanërisht për vendet e
Ekonomive në tranzicion siç është Kosova. Së pari mund të konkludojmë se Sipërmarrja dhe
sektori i NVM-ve kontribuon në ekonomi në formë të krijimit të vendeve të punës,
inovacioneve teknologjike, dhe rritjes ekonomike. Teoritë neoklasike dështuan të shpjegojnë
sfidat moderne të rritjes së firmave,veçanërisht bizneseve të vogla. Këto teori apo qasje më
vonë u përmirësuan nga teoria Penrose e cila u bë gur themel për teorinë apo qasjen e bazuar
në resurse humane.
Tabela 5 Pasqyra e modeleve të shpjegimit të rritjes së firmave sipas autorëve të ndryshëm
Inovacionet Modeli-Shpjegimi Rritja
ekono
mike
Modeli-Shpjegimi
Acs &
Audreutsch
(1987)
tregojnë se përqindja e inovacioneve
në 1000 punëtorë, si mesatare, është
më e lartë në firmat e vogla se sa në
ato të mëdha. Logjika e këtij pohimi
qëndron në faktin se firmat e vogla
duhet të implementojnë strategji
inovative me qëllim që të mbijetojnë
në treg.
Romer
(1990,
1994)
argumentoi se “rritja ekonomike është
rezultat endogjen i sistemit ekonomik” dhe jo
rezultat ekzogjen i faktorëve të prodhimit si
ishte te modelet neoklasike (me origjinë nga
jashtë), e bazuar tradicionalisht në faktorët e
prodhimit (zakonisht puna dhe kapitali) dhe
ndryshimet teknologjike.
OECD,
2003
Rritja e konkurrencës, gjithashtu i
nxit firmat për gjenerimin e ideve të
reja dhe lehtësimin e hyrjes së
sipërmarrjeve të reja të specializuara
në veçanti në tregjet “niche”
Romer
(1990)
Gjithashtu nënvizoi rolin e diturisë apo
njohurive si një faktor modern i rritjes
ekonomike që në mënyrë implicite krijon
mundësinë për përfshirjen e sipërmarrjes në
teoritë e reja të rritjes ekonomike
Teoria
neoklasike
e rritjes së
firmës
Nga supozimi i neoklasikëve për një
konkurrencë të përkryer, madhësia
optimale është niveli i prodhimit në
cilën ekonomia e shkallës është
zbatuar dhe kurba e shpenzimeve
mesatare afatgjate e ka mbërri
minimumin e saj. Teoria neoklasike
duket të ketë fushë të limituar në
shpjegimet e aspekteve tjera të rritjes
së firmave më tepër në blerjet dhe
bashkimet (acquitisions & mergers)
në kontekstin e integrimit vertikal
(Coad, 2207).
Acs
dhe
Audret
sch
(1998)
janë ndër të parët që zhvilluan një test
empirik për këtë hipotezë dhe gjetën një
evidencë përkrahëse duke përfunduar se
prodhimi fleksibël tenton të promovoj
realizueshmëri relative të firmave të vogla
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
47
Pierre dhe
Sabel
(1984)
Pierre dhe Sabel (1984) vërtetojnë se
specializimi fleksibël i firmave të
vogla dhe ristrukturimi i industrive
prodhuese iu mundëson firmave të
vogla të bëhen më prezentë në
industritë e koncentruara.
Audret
sch et
al.
(2004)
vërtetuan se teoria neoklasike ka qenë e
konfrontuar nga dy çështje të shpjegimit të
rritjes së firmave. Së pari, nuk ka shpjeguar se
pse firmat dallojnë nga njëra tjetra dhe së
dyti, nuk ka shpjeguar pse njerëzit themelojnë
firmat e tyre të cilat nuk janë optimale në
çështjen e asaj se ato janë shumë të vogla pë
të relizuar në një afat më të gjatë.
Teoria
neoklasike
e rritjes së
firmës
Nga supozimi i neoklasikëve për një
konkurrencë të përkryer, madhësia
optimale është niveli i prodhimit në
cilën ekonomia e shkallës është
zbatuar dhe kurba e shpenzimeve
mesatare afatgjate e ka mbërri
minimumin e saj. Teoria neoklasike
duket të ketë fushë të limituar në
shpjegimet e aspekteve tjera të rritjes
së firmave më tepër në blerjet dhe
bashkimet (acquitisions & mergers)
në kontekstin e integrimit vertikal
(Coad, 2207).
Acs
dhe
Audret
sch
(1998)
janë ndër të parët që zhvilluan një test
empirik për këtë hipotezë dhe gjetën një
evidencë përkrahëse duke përfunduar se
prodhimi fleksibël tenton të promovoj
realizueshmëri relative të firmave të vogla
Pierre dhe
Sabel
(1984)
Pierre dhe Sabel (1984) vërtetojnë se
specializimi fleksibël i firmave të
vogla dhe ristrukturimi i industrive
prodhuese iu mundëson firmave të
vogla të bëhen më prezentë në
industritë e koncentruara.
Audret
sch et
al.
(2004)
vërtetuan se teoria neoklasike ka qenë e
konfrontuar nga dy çështje të shpjegimit të
rritjes së firmave. Së pari, nuk ka shpjeguar se
pse firmat dallojnë nga njëra tjetra dhe së
dyti, nuk ka shpjeguar pse njerëzit themelojnë
firmat e tyre të cilat nuk janë optimale në
çështjen e asaj se ato janë shumë të vogla për
të realizuar në një afat më të gjatë.
Teoria
Penrose
(1959) u bë
e njohur si
teori e
qasjes “së
bazuar në
burime”
e cila më vonë u adaptua nga
studiuesit e menaxhimit strategjik siç
janë Wernefelt (1984), Barney (1986,
1991) dhe të tjerët. Pra kjo teori
(Penrose) e rritjes së firmave bazohet
se ekspansioni i firmave është
kryesisht i determinuar nga disponimi
i firmës me njohuri.
(Powel
et al.,
1996;
Zahra
dhe
George
,
2002).
Pra, në harmoni me teorinë Penrosa, njohuritë
dhe të mësuarit shihen si faktorë esencial të
rritjes së firmave. Me qëllim të përdorimit
efektiv të njohurive, firmat e vogla dhe te reja
duhet të krijojnë marrëdhënie të të mësuarit
nga burime të jashtme të njohurive
(Sapienza
et al.,
2004).
Shkalla e rritjes së firmave është e
limituar nga shpejtësia me të cilën
njohuritë e reja dhe resurset janë
akumuluar dhe nga aftësia e
menaxherëve që të mësojnë dhe
përgjigjen shpejt për të akomoduar
dhe zgjeruar këtë fushë në aktivitetin
e firmave.
Modeli
i ciklit
jetësor
Ky model ka marrë shumë vëmendje nga
teoritë organizative të cilat e trajtojnë
organizatën si evoluese përmes ciklit jetësor
apo fazave të rritjes, dhe prandaj nevoja për
ndryshime të dukshme për kapacitetet
menaxheriale të firmave (Van de Ven and
Poole, 1995).
Brown et al. (2005) përkufizuan 4 kategori të faktorëve: Financat; kapitalin human ; asistenca teknike dhe në
fund faktorët e jashtëm konstitutiv të mjedisit biznesor siç janë korniza legale, fuqizimi i kontratave, të drejtat
pronësore, burokracia dhe korrupsioni.
Burimi: E përpunuar nga autori, 2013
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
48
4. MENAXHIMI STRATEGJIK DHE STRATEGJIA
E FIRMAVE
Menaxhimi strategjik përkufizohet si grup i vendimeve dhe veprimeve menaxheriale që
përcakton performancën afat-gjate të një kompanie. Ndërsa politika e biznesit përkufizohet si
orientim në Menaxhimit të lartë drejt integrimit të aktiviteteve funksionale të kompanisë.
Në kushtet e ekonomisë së tregut, firmat për të konceptuar dhe implementuar politikën
afariste afatgjate, afatmesme dhe afatshkurtër, duhet te hartojnë dhe menaxhojnë strategjitë e
tyre të cilat do të jenë të qëndrueshme në treg, me rivalët apo konkurrencën në përgjithësi.
Ky është synim i çdo organizate, që të siguroje aftësi konkurruese dhe performansë superiore.
Ky qëllim mund të sigurohet, në qoftë se firma harton strategjinë me procese bashkëkohore
të menaxhueshme në mënyrë strategjike.
Në periudhën në të cilën po kalojmë, në procesin e globalizimit të ekonomisë botërore, do të
jetë e pamundur të ketë siguri në investime, prodhim, shitje, sigurim të fitimit, pa e
menaxhuar mire të ardhmen e ndërmarrjes.
“Menaxherë efektiv jetojnë në të tashmen – por koncentrohen në të ardhmen (James L.
Hayes).
Menaxhimi Strategjik është procesi i formulimit, implementimit dhe vlerësimit të strategjive
për të përmbushur objektivat afatgjata dhe duke mbështetur avantazhin konkurrues.
Ndërsa Strategjia është një plan gjithëpërfshirës i veprimit që identifikon drejtimin afatgjatë
dhe udhëzon në shfrytëzimin e burimeve në arritjen e qëllimeve organizative të qëndrueshme
me avantazh konkurrues.
4.1 ZHVILLIMI I MENAXHIMIT STRATEGJIK
Menaxhimi i strategjisë në ekonomitë e perëndimit dhe sidomos në SHBA filloi të përdoret
që nga vitet e 60-ta të shekullit të XX dhe kaloi nëpër tri faza. Faza e parë filloi në vitin 1960
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
49
deri në 1980. Faza e dytë ishte nga 1980 deri 1990, si dhe faza e tretë nga viti 1990 dhe
vazhdon deri në ditët e sotshme.
Në secilën nga këto faza, profesionistët e zhvillimit të menaxhimit strategjik kanë tentuar të
zhvillojnë programe të suksesshme por që gjithnjë nuk kanë pasur sukses të ia arrijnë këtij
tentimi. Tani, zhvillimi i Menaxhimit Strategjik është në “fazën e tretë” të zhvillimit apo
evoluimit të strategjive zhvillimore.
Tabela 6 Tri fazat e Zhvillimit të Menaxhimit Strategjik
Tri fazat e Zhvillimit të Menxhimit Strategjik
Faza Fokusi Mjetet e përdorura
E para:
1960 deri
të fillimi i
vitit 1980
Gjatë fazës së parë fokusi ishte si vijon:
Në tërheqjen e Investimeve në
prodhimet mobile,
Tërheqja e investimeve nga
jashtë, posaçërisht tërheqja e
Investimeve të Huaja Direkte –
IHD/FDI,
Investimet në infrastrukturën
fizike
Për t’u arritur ky qëllim u përdorën;
Grante masive
Kreditë ndihmëse zakonisht me qëllim të
investimeve të brendshme në prodhim,
Ndërprerjet e pagesës së tatimit apo jo
tatimimi,
Investimet ndihmëse në infrastrukturën
fizike.
E dyta:
1980 deri
te mesi i
1990
Gjatë fazës së dytë fokusi lëvizi më
përpara:
Mbajtja (retencioni) dhe rritja e
bizneseve lokale ekzistuese
Ende theksi në tërheqjen e
investimeve të brendshme, por
zakonisht kjo ishte bërë duke u
targetuar më shumë kah sektorët
specifike ose fusha të caktuara
gjeografike.
Që të arrihet kjo qytetet ofruan:
Pagesa direkte te bizneset individuale,
Inkubatorët e biznesit/hapësirat punuese
për biznes,
Këshillime dhe trajnime për NVM-të
Përkrahja teknike apo Përkrahja e
bizneseve në themelim
Investime në infrastrukturë fizike dhe
infrastrukturë soft
E treta:
Fundi i
Në këtë fazë fokusi kaloi nga transferimet
direkte financiare për firmat individuale në
krijimin e mjedisit të brendshëm biznesor
Që të arrihet kjo qytetet përdorën:
Zhvillimin e një strategjie holistike
(gjithëpërfshirëse) me qëllim të rritjes së
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
50
1990 –
dhe ende
vazhdon
më të favorshëm. Pra, fokusi më tepër
drejtohet në:
Investimet në Infrastrukturën soft
Partnershipi publik/privat-PPP
Rrjetëzimi dhe fuqizimi i
investimeve të sektorit privat për
të mirën e sektorit publik
Tërheqja e investimeve të
brendshme më të targetuara kah
shtimi i përparësive konkurruese
të fushave apo zonave lokale
firmave apo ndërmarrjeve lokale,
Ofrimi i një klime investuese konkurruese
lokale,
Përkrahja apo inkurajimi i rrjetëzimit dhe
bashkëpunimit,
Inkurajimi i zhvillimit të klastereve
biznesore,
Inkurajimi i zhvillimit të resurseve
humane dhe arsimimi i mëtejshëm i tyre,
Targetimi i afërt i investimeve të
brendshme në përkrahje të rritjes grupore
apo klastereve,
Përkrahja e përmirësimit të kualitetit të
jetës
Burimi: The World Bank and Cities of Change Initiative (e pëpunuar nga Autori, 2013)
Sfidat e Menaxhimit Strategjik të shekullit XXI janë si vijon:
Procesi i menaxhimit strategjik, a është më tepër “art” apo “shkencë”,
A duhet strategjitë të jenë transparente apo të fshehën nga palët e interesuara
(stakeholderët),
A duhet procesi të jetë më tepër nga lartë-poshtë apo poshtë-lartë.
Në teori dhe praktikë të ndërmarrjeve, programimi afatgjatë ka kaluar nëpër 4 periudha të
zhvillimit, deri sa ka arritur si fazën si menaxhment strategjik. Fazat e zhvillimit nga
Planifikimi bazik financiar deri te Menaxhimi strategjik janë si vijon:
1. Planifikimi bazik financiar,
2. Planifikimi i bazuar në Parashikim
3. Planifikimi i orjentuar nga medisi i jashtëm (strategjik),
4. Menaxhimi strategjik.
Këto faza të menaxhimit strategjik shpjegohen nga shumë autorë, siç janë: H. I. Ansoff, A.
D. CHandler, H. Mintzberg, Fred David etj (shih ilustrimin në fig. vijuese).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
51
Figura 2 Nga planifikimi financiar deri te Manxhmenti strategjik (e përpunauar nga autori, 2013)
Çdo periudhë ka karakteristikat e veta të zhvillimit ekonomik dhe të sjelljes së ndërmarrjes.
Kalimi i ndërmarrjeve prej konceptit si “sistem i mbyllur”, në “sistem të hapur” e sidomos
ndikimi i mjedisit apo faktorëve të jashtëm e kanë kushtëzuar evoluimin e problematikës së
programimit afatgjatë.
Sot, aplikohet menaxhimi strategjik për parashikimin e së ardhmes të organizatës apo firmës.
Menaxhimi strategjik është rezultat i internacionalizimit të tregut, si formë e re e globalizimit
të tregut botëror, që ka ndikuar në shkurtimin e ciklit jetësor të ndërmarrjes dhe të produkteve
si rezultat edhe në ciklin jetësor të fitimit.
Përfitimet nga të aplikuarit e menaxhimit strategjik janë: ndjenja e qartë e vizionit strategjik
të kompanisë, fokusim i mprehtë në atë që është strategjikisht i rëndësishëm dhe të kuptuarit e
një mjedisi që ndryshon me shpejtësi.
Sipas Michael Porter, “Strategjia nuk është një çështje e rastësishme por është një proces i
qëllimshëm. Intuita është e gjallë dhe e mirë, por njerëzit kanë një kontroll mbi fatin e tyre.
Dhe së fundit, ju mund të përmirësoni shanset tuaja për të bërë gjykime më të mira".
Intuita dhe Strategjia kanë të bëjnë me atë se gjithnjë duhet shikuar se ku është Strategjia.
Duhet të jeni kreativ për të dizajnuar strategjinë përtej një planifikimi strategjik formal, dhe
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
52
duhet të jeni inovativ duke mos u mbyllur në mendjet tuaja strategjike brilante si dhe duke
qenë të vetëdijshëm për çfarë ju rrethon "
Sipas James Brian Quinn "Strategjia është si një lumë, vazhdimisht në fluks dhe rrjedhje, me
degët e ndryshme të tij të cilat kontribuojnë në forcën e lumit. Megjithatë, është e vështirë të
zbulohen rrymat e rëndësishme në një moment të caktuar".
Pyetjet të cilat më shpesh i shtrohen një menaxhimi të organizatës (firmës) janë:
• Ku është organizata tani?
• Nëse nuk janë bërë ndryshime, ku do të jetë organizata pas 1, 2, 5 vjet?
• Nëse përgjigjet nuk janë të pranueshme, çfarë veprimesh specifike do të ndërmarrë
menaxhimi?
• Çka përfshihet në rrezik dhe sa është çmimi i atij rreziku?
Modeli gjithëpërfshirës i Menaxhimit Strategjik
Deklaratae
Vizionit&
MisionitKapitulli 1
AuditimiExtern
Kapitulli 2
AuditimiIntern
Kapitulli 3
Objectivatafatgjate
Kapitulli 4
Gjenerimi,Evaluimi,
Zgjedhja e Strategjisë
Kapitulli 5
ImplementiStrategjisë:Menagj. içështjeveKapitulli 6
ImplementStrategjive:Marketing,Fin/Kont,R&D, CIS
Kapitulli 7
Matja &Evaluimi
Performanca
Kapitulli 8
Figura 3 Ilustrimi i modelit gjithëpërfshirës të Menaxhimit Strategjik (e përpunauar nga autori, 2013)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
53
Pasi që ndërmarrja është një sistem i hapur, ajo vazhdimisht është nën ndikimin e trendëve të
faktorëve të jashtëm, siç janë: ekonomia, politika, qeverisja dhe legjislacioni, trendët sociale,
demografia, ekologjia, teknologjia, konkurrenca etj. Përveç skanimit të mjedisit të jashtëm
duhet të bëhet edhe skanimi i mjedisit të brendshëm në cilin përfshihen faktorë të tillë si:
Menaxhimi, Marketingu, Financat/kontabiliteti, Prodhimi/Operimet, Kërkimi & Zhvillimi,
Sistemi i IT etj.
Autorët Thompson dhe Strickland26
në tekstin e tyre universitar "Strategic Management",
shpjegojnë: "Vizioni strategjik i paramenduar mirë, përgatit ndërmarrjen për të ardhmen,
stabilizon drejtimin (udhëheqjen) afatgjatë dhe e orienton atë për pozicionin e biznesit në të
ardhmen”.
4.2 SFIDAT E MENAXHIMIT STRATEGJIK
Në ditët e sotme menaxhimi strategjik ballafaqohet me shumë sfida, por më kryesoret mund
të renditen:
a) Globalizimi – që nënkupton ndërkombëtarizimin e tregjeve dhe korporatave (tregjet
globale botërore më tepër se sa tregjet kombëtare). Kompanitë ndërkombëtare apo
multinacionale gjithnjë e më tepër zhvillojnë bizneset jashtë kufijve të tyre kombëtarë.
Kjo e bën implementimin e strategjive bëhet gjithnjë e më vështirë për shkak të
diferencave kulturore, normave, vlerave dhe etikës në punë (që bazohen në forcat
kulturore, politike, sociale, demografike, gjuhësore, dhe konkurruese). Ndërsa
avantazhet e aktiviteteve ndërkombëtare të këtyre kompanive janë: absorbimi i
kapaciteteve të tepërta, reduktimi i kostos për njësi, objekte prodhuese me kosto të
ultë, kosto e ulët e fuqisë punëtore, konkurrenca e një intensiteti më të ulët, taksa dhe
tarifa më të ultë, klima politike më favorizuese, si dhe ekonomi e shkallës.
26
Arthur A. Thompson and A.J. Strickland “Strategic Management: Concepts and Cases, page 4
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
54
b) Tregtia elektronike - përdorimi i internetit për të kryer transaksionet e shumta të
biznesit, krijon bazat për konkurrim në një nivel të ri strategjik, në vend që të
fokusohet tradicionalisht në karakteristikat dhe koston e produktit,
c) Organizatat globale – këtu mund të përmendim me këtë rast Bashkësinë Europiane
(EU) apo Integrimi ekonomik i 27 vendeve anëtare; apo North American Free Trade
Agreement (NAFTA); Mercosur (Mercosur Trade Center - MTC - është një
organizatë me një rrjet të rëndësishëm operativ posaçërisht në Argjentinë, Brazil, Kili,
Uruguai dhe Paraguai - e cila ofron shërbime të specializuara në tregtinë
ndërkombëtare, me qëllim që klientët e tyre mund të përfitojnë një rritje më të lartë në
biznesin e tyre, profitabilitetin, përhapjen e riskut dhe kushte më të mira
konkurruese); Zona e tregtisë së lirë mes Argjentinës, Brazilit, Uruguait dhe
Paraguait; Shoqata e Kombeve të Azisë Juglindore (ASEAN), përpjekje për të lidhë
anëtarë në një zonë ekonomike pa kufij, etj.
d) E-Tregtia apo e ashtuquajtura “7 Trendet”
1. Interneti i detyron kompanitë për të transformuar veten,
2. Qasjet ndaj “tregut dhe brendit” janë në ndryshim, duke shkaktuar eliminimin e
ndërmjetësuesve të kanaleve të shpërndarjes tradicionale,
3. Bilanci i pushtetit zhvendoset te konsumatori,
4. Konkurrenca është duke ndryshuar,
5. Ritmi i biznesit rritet në mënyrë drastike,
6. Korporatat e blerjes me internet dalin jashtë kufijve të tyre tradicional,
7. Njohuria bëhet një aset kyç dhe burim i avantazhit konkurrues.
e) Adaptimi organizativ – apo si organizatat arrijnë "të adaptohen" brenda mjedisit të
tyre, Teoria e ekologjisë populluese, Teoria e institucionit, Perspektiva e zgjedhjes
strategjike, Teoria e të mësuarit organizativ;
Adaptimi ndaj ndryshimit të kushteve mjedisore apo fleksibiliteti strategjik kërkon një
angazhim afat-gjatë të zhvillimit dhe ushqimit të burimeve kritike, kërkon që një firmë të
bëhet organizatë e të mësuarit.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
55
“Organizatë në të mësuar” (Learning Organization) përkufizohet si një organizatë e aftë në
krijimin, fitimin, dhe transferimin e njohurive dhe modifikimin e sjelljes së tyre për të
pasqyruar njohuri të reja dhe mendjehollësi. Organizmi në të mësuar është i përkufizuar në
katër aktivitete kryesore:
1. Zgjidhja sistematike e problemeve,
2. Eksperimente me qasje të reja,
3. Mësimi nga përvojat e fituara të tyre dhe ato të të tjerëve,
4. Transferimi i njohurive shpejt dhe me efikasitet kudo në organizatë.
4.3 MENAXHIMI NË KONTEKSTET E NDRYSHME TË
RRITJES SË FIRMAVE
Kornizat ekzistuese për rritjen nuk bëjnë dallim në mes të sfidave menaxheriale të
konteksteve të ndryshme të rritjes; ato vendosin një theks të konsiderueshëm mbi cilësinë e
përgjithshme të portofoleve të njësive strategjike të kompanive, por më pak nga ajo se si këto
njësi të ndryshme duhet të menaxhohen në bazë të kontekstit të rritjes të cilën e kanë. Sfidat
menaxheriale të rritjes së gjeneruar në kontekstin e rritjes së ulët janë shumë më të ndryshme
nga ato të menaxhimit të rritjes në kontekstin e rritjes së lartë27.
Në këtë nënkapitull do të paraqesim një kornizë matricë që përfshin katër skenare të rritjes,
në të cilat njësitë e firmave mund të skicojnë veten brenda këtyre skenarëve, dhe pastaj të
përshkruajnë pengesat kryesore me të cilat ato ndeshen në secilën prej këtyre skenarëve si
dhe veprimet e nevojshme për të kapërcyer këto pengesa.
Rritja e firmave është një fenomen i pasur dhe i vështirë për t'u kuptuar. McKelvie dhe
Wiklund sugjerojnë një klasifikim të hulumtimeve paraprake në tri rryma të gjera, të cilat
mund të renditen si vijon:
27
Julia Prats, Marc Sosna, S. Ramakrishna Velamuri “Managing different in growth context”, University of
California, Berkeley vol. 54, No. 4 Summer 2012 cmr.berkeley.edu
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
56
Rritja e si rezultat;
Rezultati i rritjes; dhe
Procesin e rritjes.
Pra, hulumtuesit në shqyrtimet e kohëve të fundit përshkruajnë një mori problemesh lidhur
me rritjen e firmave, dhe pranojnë se kanë dështuar të zhvillojë një trup kumulativ sa i përket
njohurive për rritjjen. Coad, shkon aq larg sa thotë se gjetjet empirike tregojnë se “rritja është
kryesisht një proces i rastësishëm”, dhe se “parashikimet teorike kanë qenë me përdorim të
kufizuar në të kuptuarit e rritjes së firmave, përveç në rastet kur kemi të bëjmë me ndonjë
mashtrim të hapur". Problemi i rezultateve jokonsistente tregon për nevojën e një fokusimi
më të madh në qasjet kërkimore që përpiqen të hedhin dritë mbi aspekte të veçanta të rritjes,
se sa mbi fenomenin e rritjes shumëdimensionale si një tërësi. Si një nevojë e rëndësishme
në hulumtimet e ardhshme duhet të theksohet shpejtësia e ndryshme e rritjes në industrinë
përkatëse dhe ndikimet e ndryshme që kjo ka në menaxhimin e rritjes në firma.
Një kategori e rëndësishme e kornizave të rritjes janë modelet e fazave të rritjes, të cilat
merren me transformimet e brendshme që i nënshtrohet firma gjatë rritjes. Kategoria e dytë
përfaqësohet nga kornizat kontigjente, të tilla si ato të Igor Ansoff (Matrica e misionit të
produktit), Matrica e këmbimit të rritjes e BCG, Matrica e GE/apo e ekranit biznesor të
McKinsey (GE Business Screen), apo Matrica “SHELL” e politikave drejtuese. Perspektivat
e mëdha kontigjente ndihmojnë menaxherët për të bërë një zgjedhje strategjike. Përderisa
hulumtuesit kombinojnë një dimension të jashtëm me një të brendshëm, ata fokusohen
kryesisht në mbështetjen e vendimeve të alokimit të burimeve të bazuara në atraktivitetin e
njësive të biznesit brenda një portfolio dhe në cilësinë e portofolit të përgjithshëm. Pra,
hulumtuesit nuk mund të përshkruajnë se si të menaxhohen njësitë e biznesit brenda një
konteksti të caktuar.
Një përmbledhje e njohurive të përfaqësuara nga literatura e kohëve të fundit mbi rritjen
theksojnë dy nevoja kyçe: aplikimi për analiza më shumë të imtësuara të njësive; dhe duke
studiuar këto njësi në kontekstin e rritjeve të ndryshme, të cilat rezultojnë nga kombinimi i
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
57
normave të rritjes së brendshme të njësive të firmës me normat e rritjes së segmenteve të
jashme të produktit.
Autorë të ndryshëm kanë argumentuar se studimi i ndërveprimeve të niveleve më të
imtësuara të analizës është qasja më e mirë për të kuptuar ndonjë ndikim faktori apo
fenomeni. Hulumtimi i Inovacioneve përjetoi një përparim të rëndësishëm kur ai u realizua në
nivelet e nën sistemit të produktit, duke shmangur konfuzionin që niveli më i përgjithshëm i
produktit prodhonte një efekt më të kuptueshëm të inovacionit në aftësitë e brendshme dhe
në natyrën e aseteve plotësuese.
Studimi i autorëve28
me CEO-të e 62 kompanive teknologjike Europiane i cili përfshin
periudhën 2004-2010 për të eksploruar sfidat e ndryshme të përfshira në rritjen gjeneruese
dhe ate të menaxhuar. Sipas studimit, këta CEO u takuan në çdo 4 muaj në grupe prej 8-12
për të iu prezantuar pjesëmarrësve apo kolegëve të tyre sfidat e ndërlidhura me strategjitë,
modelet e bizneseve, qeverisjen, ndërkombëtarizimin, zhvillimin e produkteve të reja,
marketingun dhe shitjet, financat, partneritetet strategjike dhe menaxhimin me burime
njerëzore. Gjithashtu, me këtë rast u theksuan aktivitetet për të tejkaluar këto sfida dhe të
gjitha këto të dhëna u dhanë me shkrim. Katër muaj më vonë dhe çdo katër muaj deri në
dhjetor 2010 u dokumentua implementimi i aktiviteteve dhe konsekuencat e tyre. Më tutje u
zhvillua anketimi i performancës vjetore në të cilin CEO-të dhanë informata lidhur me rritjen
në të ardhura, të punësuar, financat si dhe fitimet, blerjet dhe zgjerimet potenciale (potential
acquisitions and divestments), matësit e kanaleve të konsumatorëve, internacionalizimi,
partneritetet, struktura e bordit, dhe të dhënat për kompensime. Gjithashtu u bë edhe një nën –
pyetësor më shumë i thelluar me 28 CEO, duke u bërë intervista që kishin shkuar përtej
diskutimeve që kanë pasur në komunikimet e tyre të zakonshme. Pra janë realizuar intervista
shtesë me informatorë të tjerë, duke përfshirë punonjësit e firmës, anëtarë të bordit,
investitorët dhe ekspertë të industrisë përkatëse.
Gjithashtu me këtë rast u realizua një studim ndër-sektorial, ku janë studiuar karakteristikat,
sjelljet, dhe strategjitë e CEO-ve dhe menaxherëve të lartë (liderët e rritjes) në njëmbëdhjetë
28
Julia Prats, Marc Sosna, S. Ramakrishna Velamuri “Managing different in growth context”, University of
California, Berkeley vol. 54, No. 4 Summer 2012 cmr.berkeley.edu
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
58
njësi të firmave në kompanitë e mesme dhe në katërmbëdhjetë njësi të korporatave të mëdha
evropiane të cilët kishin arritur një rritje të gjeneruar dhe të qëndrueshme organike mbi
normat e rritjes mesatare të segmenteve të industrive të tyre përkatëse në periudha të zgjatura
kohore. Gjithashtu këta hulumtues kishin qasje në të dhënat e mbledhura në SHBA për këtë
projekt nga partnerët e tyre. Intervistat janë kryer duke përdorur një pyetësor gjysmë të
strukturuar. Për arsye të verifikimit të dhënave (trekëndëzimin/triangulations), gjithashtu u
intervistuan bashkëpunëtorët e liderëve të rritjes së bashku me të njëjtat përmasa. Shembuj
për mostrën e tyre evropiane ishin kompanitë si General Electric, Samsung, Ashensorët Otis,
UBS, Continental, dhe Microsoft.
Në total, ishin realizuar 152 intervista të thella të shpërndara si vijon: 35 intervista me
drejtuesit në njësitë e firmave të organizatave të mëdha, 48 intervista me CEO-të dhe top-
menaxherët ekipor të kompanive të mesme, dhe 69 intervista me liderët e firmave të vogla.
Së fundi, me një grup prej 12 CEO të kompanive të vogla, si dhe me 35 drejtues divizioni të
një listimi të kompanive evropiane që veprojnë në segmente të produkteve të shumëfishta dhe
ato që kanë të bëjnë me sfidat e llojeve të ndryshme të konteksteve të rritjes në të njëjtën
kohë. Në të njëjtën kohë u organizuan dy herë sesione në fokus grupe për të diskutuar dhe për
të marrë kontributin e tyre në kornizën e pranishme me këtë rast.
Pra Hulumtimi i tyre nuk i rezistoi paragjykimeve të suksesit, siç edhe janë verifikuar apo
gjurmuar kompanitë që performuan në mënyra të ndryshme në kontekste të ndryshme të
rritjes; disa njësi të firmave lëvizën nga rritja e lartë deri te rritja e ulët, disa e bën të
kundërtën, disa ishin në gjendje të mbajnë pozicionin e tyre si firma të rritjes së lartë, dhe
disa asnjëherë nuk u shëruan nga gjendja e ultë e rritjes. Gjithashtu kishte firma në mostrën e
tyre të larguara nga biznesi i tyre. Si ilustrim të disa prej gjetjeve të tyre, ata gjithashtu
shkruan dymbëdhjetë raste që mbulojnë katër kuadrate të kornizës së tyre. Duke pasur
parasysh shumëllojshmërinë ndërkombëtare të mostrës, fokusi i tyre mbi kombinimet e
segmentit të produktit (në një numër të zonave të industrive të ndryshme gjeografike), dhe
besohet se gjeneralisimi ndërhyrjeve të tyre ishte i lartë.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
59
4.3.1 Matrica e sfidave të rritjes
Rezultatet e këtij kërkimi sjellin pasqyrimin e kornizave të dy nga dy të katër skenarëve të
rritjes (Fig. 4) Secili nga katër kuadratet pasqyron sfidën e përgjithshme kryesore të cilën
menaxherët duhet të adresojnë:
Njësi vogël e firmës/rritje e ulët e segmentit të produktit, ku sfidë është për të
gjeneruar rritje;
Njësi vogël e firmës/rritje e lartë e segmentit të produktit, ku sfida përbëhet nga
lidhja e rritjes së segmenteve të produktit;
Njësi të mëdha të firmës/rritje e ulët e segmentit të produktit, ku sfida është për të
mbështetur norma e rritjes diferenciale në lidhje me konkurrentët e tjerë në segmentin
e produktit;
Njësi të mëdha të firmës/rritje e lartë e segmentit të produktit, ku sfida është për të
menaxhuar rritja të shpejtë dhe për të siguruar se rritja e firmës mban ritmin të paktën
me atë të segmentit të produktit.
Matrica e sfidave të rritjes
Q 3
Rritja e qëndrueshme
Q 4
Rritja e menaxhuar
Q 1
Rritja e gjeneruar
Q 2
Ndërlidhja me rritjen e tregut
Rri
tja
e n
jësi
sësë
firm
ës
Rritja e segmentit të produktitE ultë E lartëE u
ltë
E la
rtë
Figura 4 Ilustrimi i matricës së sfidave të rritjes(e përpunauar nga autori, 2013)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
60
Eksplorimi i modeleve të rritjes në të gjithë mostrat e tyre, rezultoi se sfidat themelore me të
cilat përballen menaxherët në secilin prej katër kuadrateve janë shumë të ndryshme. Edhe pse
çështje të caktuara mund të aplikohen në të gjithë skenarët e ndryshëm, ata u fokusuan në ato
më të spikatura në secilin sektor dhe ofruan disa konsiderata të rëndësishme për drejtuesit të
cilët përballen me këto barriera.
Një çështje që kishin për të zgjidhur në kërkimet e hershme të tyre ishte se si të klasifikojnë
mostrën e firmave në katër kuadratet. Ekipi autorial i studimit të lartpërmendur bëri një
vlerësim sasior dhe cilësor të çdo njësie të firmave për të përcaktuar kontekstin e saj të rritjes.
Kjo ishte bazuar në studimin e të dhënave nga intervistat për rritjen e të ardhurave për
subjektin e kompanisë dhe segmentin e produktit. Përveç kësaj, janë shikuar raportet e
industrisë dhe janë kryer hulumtime komplementare të tregut për qëllim të trekëndëzimit të
të dhënave (data triangulation)29
. Një njësi ekonomike që në vazhdimësi rritet për 30 për
qind dhe që segmenti i produktit ka rritje më pak se 6 për qind në vit është qartazi kandidat
për Q3. Megjithatë, një kompani që rritet për 30 për qind, ndërsa segmenti i produktit rritet
në 100 për qind, atëherë është një rast për Q2. Kështu pra, masa e rritjes së tyre nuk ishte
absolute, por relative. Në këtë mënyrë, hulumtuesit mundën të klasifikojnë qartë firmat në
njërin nga katër skenarët e rritjes në çdo pikë të caktuar kohore (shih figurën 5 më poshtë).
Duke përcjellur kornizën e akterëve (stakeholders) si një parim organizues, janë adresuar
sfidat në lidhje me njësitë e firmave, duke përfshirë ekipin e top-menaxhimit dhe punonjësit,
klientët, furnizuesit dhe partnerët strategjikë; si dhe konkurrentët.
29
Verifikimi i saktësisë të të dhënave me metoda kuantitative dhe kualitative
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
61
Hartimi/shpërndarja e mostrës së kompanive në Matricën e sfidave të rritjes
Q 3Q 4
Q 1 Q 2
Rri
tja
e n
jësi
sësë
firm
ës
Rritja e segmentit të produktitE ultë E lartëE u
ltë
E la
rtë
Njësitë biznesore tëKorporatave të mëdha
Kompanitë e Mesme
Firmat e Vogla
Figura 5 Ilustrimi i shpërndarjes së mostrës së kompanive në matricë (e përpunauar nga autori, 2013)
Kuadrati i parë - Sfida e rritjes së gjeneruar: Nëse rritja në segmentin e produktit si dhe
në njësinë e firmës është minimale, atëherë sfidat janë të ngjashme me përpjekjen e të
lundruarit në një det të qetë. Ky kuadrant është një realitet i njohur për njësitë e firmave në
segmentet e maturuara të produktit dhe me produktet që janë në fazat e mëvonshme të ciklit
të tyre jetësor. Dalja nga ky kuadrant shpesh kërkon një rikonfigurim të konsiderueshëm të
ofertave ekzistuese dhe të rregullimeve organizative.
Kuadrati i dytë - Sfida e ndërlidhjes me rritjen e tregut: Njësitë e firmave në këtë pozitë
balafaqohen me një numër të sfidave të ngjashme me ato në kuadrantin e parë, por situata
është shumë serioze për shkak konkurrencës që ka filluar të rritet, duke çuar këtë në humbjen
e pjesës së tregut. Gjetjet tyre për pamundësinë e njësisë së firmës për të shfrytëzuar
mundësitë e jashtme të rritjes mund të klasifikohen si vijon: çështje thjesht të brendshme në
nivel personal dhe ndërpersonal, nivel infrastrukturor; si dhe interferenca midis njësive të
firmës me mjedisin e saj të jashtëm, më saktësisht me partnerët strategjik dhe konsumatorët.
Një arsye e zakonshme për subjektet që të janë në këtë situatë është një çështje themelore me
ofertat e tyre, por hulumtuesit gjithashtu erdhën në faktin që firmat ishin kapur në befasi, kur
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
62
segmentet e reja të tregut u hapën dhe ata e gjetën veten thjesht të papërgatitur për t'iu
përgjigjur rritjes. Drejtuesit e firmave duhet të hetojnë pse njësitë e tyre janë tërhiqur nga
zhvillimet e tregut dhe të veprojnë me urgjencë, pasi çdo vonesë zgjëron edhe mëtej
hendekun.
Kuadrati i tretë – Sfida e rritjes së qëndrueshme diferenciale: Njësitë e firmave në këtë
sektor janë duke u rritur më shpejt se segmentet e tyre të produktit, dhe sfida e tyre më e
madhe është mbështetja diferenciale e lartë e rritjes ndaj konkurrentëve. Kjo paraqet një sërë
problemesh të llojllojshme krahasuar me kuadrantin e parë dhe të dytë. Përderisa dikush
mund të thotë se këto janë "sfidat e të qenit i privilegjuar", por kjo mund të jetë terren
ushqyes për probleme të rëndësishme që do të vijnë më vonë30.
Sfidat në këtë kuadrant shpesh janë të shënuara si çështje të lidhura me kapacitetin (brenda
vendit, si dhe me partnerët e jashtëm), që kanë të bëjnë me nevojën për të ruajtur cilësinë në
të gjitha funksionet, monitorimin e niveleve të kompleksitetit të brendshëm dhe kostot e
koordinimit, si dhe rritja e presionit konkurrues. Rezistenca e ndryshimit gjatë suksesit është
gjithashtu një çështje e zakonshme si për njësinë e biznesit ashtu edhe për lidershipin e saj.
Ekzekutivët e dinë mirë se çka duhet vendosur në sistem, regrutimi i njerëzve dhe realizimi i
investimeve për të akomoduar dhe mbajtur rritjen e madhe në firmë.
Një strategji tjetër e suksesshme në mesin e kompanive në shembullin e lartëpërmendur që
eci me sukses përpara dhe në një mënyrë të kontrolluar duke futur risi në një dimenzion (ose
në një produkt të ri, në treg, apo model biznesi) dhe në rritjen e aseteve kyçe që në mënyrë
ideale fuqizojnë produktin apo shërbimin themelor të tyre. Në këtë mënyrë, një sipërmarrje
mund të përfitojë nga sinergjitë ekzistuese që ngrisin markën e saj pa e shkëputur organizatën
nga mundësitë e rritjes që nuk lidhen vetëm me aktivitetin e saj themelor.
Kuadrati i katërt - Sfida e menaxhimit të rritjes: Subjektet/firmat në këtë kuadrant
përballen me një situatë në të cilën nuk janë të mjaftueshme nxitjet e mundësive të rritjes së
30
Julia Prats, Marc Sosna, S. Ramakrishna Velamuri “Managing different in growth context”, University of
California, Berkeley vol. 54, No. 4 Summer 2012 cmr.berkeley.edu
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
63
tregut në dispozicion, dhe në këtë rast menaxherët ballafaqohen me sfida të shfrytëzimit të
plotë të këtyre mundësive. Ky skenar është karakterizuar nga një seri të tregjeve të humbura,
të cilat edhe u përshkruan nga hulumtuesit e këtij kërkimi. Pra në këtë kuadrant hulumtuesit
u larguan nga format që kishin ndjekur në tri rastet e kaluara më parë (barrierat dhe
veprimet).
4.3.2 Matjet e performancës: afatshkurtëra apo afatgjata
Vendimet mbi matjet e performancës të përshtatshme në faza të ndryshme të rritjes do të kenë
ndikim të rëndësishëm në zhvillimin e një organizate. Një nga sfidat më të mëdha për
menaxherët ishte balancimi i aspekteve afatshkurtëra dhe afatgjata dhe përkthimi i tyre në
matës të performancës së përshtatshme.
Fokusimi në këtë fazë duhet të jetë në shfrytëzimin afatshkurtër të mundësive të rritjes që
ndihmojë në maksimalizimin e avantazheve konkurruese qoftë edhe nëse janë vetëm të
përkohshme. Liderët duhet të jetojnë me këtë situatë të brendshme edhe pse është më pak se
sa e përsosur si dhe të mbajnë një fokus të mprehtë në treg për t’u siguruar se nuk ka humbje
të pjesës së tregut.
4.3.3 Punësimi dhe regrutimi: mbajtja apo trajnimi i të punësuarve të vjetër apo marrja e “outsajderëve” me eksperiencë
Kompanitë që përjetojnë rritje të shpejtë në një treg shpërthyes do të përballen në mënyrë
tipike me vendimin e rëndësishëm të mbajtjes ose zëvendësimit të njerëzve që sollën firmën
në këtë nivel të suksesit (në mesin e tyre mund të janë edhe themelues të biznesit).
Vendimi për CEO-të apo për kokat e njësive të firmës bëhet i vështirë sepse që nga fillimi
këta të punësuar kanë ndërtuar me sukses kompaninë deri më tani dhe shpesh përfaqësojnë
një pjesë të fortë të kulturës së kompanisë. Edhe në qoftë se themeluesit akordohen të dhanë
dorëheqje dhe që njerëz të tjerë të marrin përsipër punët e tyre, ata shpesh gjejnë arsye se nuk
mund të punojnë me kreun apo udhëheqësin e ri. Për menaxherin e ri, themeluesit janë të
brendshëm dhe me njohuri të padiskutueshme; në të njëjtën kohë, ata mund të minojnë
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
64
autoritetin e tyre sepse kanë lidhje shumë të ngushta me bazën e punonjësve ekzistues. Firmat
që menaxhojnë këtë tranzicion pa probleme përfitojnë nga një kombinim i përulësisë të
themeluesit - CEOs dhe CEO i ri të bindet se CEO i mëparshëm ishte i nevojshme për të
ardhmen.
Çështja e dytë është nëse njësia e firmës duhet të punësojë njerëz të talentuar të cilët mund të
rriten në punë specifike apo të punësojë njerëz me ekspertizë për role më të mëdha që ata në
mënyrë të pashmangshme të kanë rezultate nga rritja. Bazuar në intervistat me kompani të
rritjes shumë të lartë, pozitat e misionit kritik duhet, apo nëse është e mundur, të plotësohen
me njerëz që e kanë bërë atë punë më parë dhe janë më të mëdhenj se sa puna në fazën
aktuale të zhvillimit të firmës. Kjo ndihmon në shtimin e stabilitetit shumë të nevojshëm për
firmën që përballet me paqartësi dhe forca destabilizuese të një mjedisi të lartë të rritjes.
Megjithatë, në një treg të rritjes së lartë brenda një ekonomie me rritje të lartë (të tilla si
industria e IT në Indi), menaxherët e mesëm dhe të lartë vështirë se mund të ia arrin, dhe nuk
ka alternativë që i ekspozon të rinjtë e hershëm në poste të përgjegjësisë më të madhe
përgjegjësi. Kjo në mënyrë të pashmangshme i rrit rreziqet në fazat e ekzekutimit.
4.3.4 Kultura dhe Vlerat: Investimi në ndërtimin e kulturës që nga fillimi ose
duke lënë atë për më vonë
Punonjësit e hershëm të firmave të rritjes së shpejtë kanë tendencë që të janë nostalgjik për
ditët e fillimit dhe kulturën si dhe atmosferën e mirë që ekzistonte kur secili e njihte njëri
tjetrin. Të vepruarit në këtë kuadrat do të thotë se kjo periudhë në shumicën e rasteve është e
shpejtë dhe kompanitë duhet të klasifikojnë punëtorët që do t’i mbajnë në të ardhmen dhe ata
që do t’i punësojnë. Një shembull i mirë që me këtë rast duhet përmendur është kompania e
madhe Indiane e shërbimeve të IT (Infosys Technologies), e cila kishte një rritje të punësimit
prej 25,000 punëtorë në vitin financiar 2007-2008. Kjo do të thotë që në projektet e reja në
vazhdimësi strukturat dhe proceset duhet riorganizuar. Një ambient i tillë nuk do të kërcënoi
të gjithë si një presion i madh dramatik dhe stresi i shkaktuar me këtë rast do të detyron
shumë punonjës të largohen vetvetiu.
Kjo sfidë ka të bëj me dy përgjigje organizative. Njëra ka të bëj me menaxherët që dorëheqen
nga fakti se kultura organizative në periudhën e tillë të rritjes së lartë do të jetë më pak se
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
65
optimale. Përgjigja tjetër është qasja e marrë nga Infosys, e cila përjetoj një dhimbje të madhe
për të sinjalizuar në mënyrë proaktive vlerat e saj te akterët e saj para se tregu filloi të
përjetojnë një rritje të lartë. Këto vlera siç janë meritokracia, ndershmëria, transparenca dhe
integriteti u institucionalizuan nëpërmjet fjalive dhe tregimeve të sakta. "Në i besojmë Zotit,
të gjithë të tjerët i sjellin të dhënat në tryezë", duke komunikuar një kulturë të vendimeve të
marra në bazë të të dhënave dhe fakteve. "lajmet e mira le t’i marrin shkallët, dhe lajmet e
këqija ashensorin"- sinjalizuan kulturën e shkëmbimit proaktiv të lajmeve të këqija me akterët
apo palët e interesuara31
. Ka pasur edhe tregime të sjelljeve të themeluesve që u
institucionalizuan dhe shërbyen si mekanizma të fuqishme të kontrollit. Përderisa këto vlera u
bën të njohura, Infosys ka zbuluar shumë lehtë se si rivalët e saj tërheqin punonjësit të cilët
shkëmbejnë dhe i mbajnë vlerat Infosys.
4.3.5 Produkti: Cilësia apo shpejtësia në Treg
Kompanitë që operojnë në tregjet e rritjes së lartë janë të detyruara të kenë shpejtësi të lartë
në treg në mënyrë që të kapin sa më shumë që është e mundur rritjen e tregut. Kjo mund të
çojë në norma më të larta të gabimit dhe problemet me cilësinë e produktit apo shërbimit.
Ekipet e menaxhimit duhet të jenë të vetëdijshëm se jo çdo gjë do të shkojë drejtë dhe se
kontrolli absolut nuk është as i mundur dhe as i nevojshëm. Ata duhet të përpiqen të
shmangin gabimet më kritike dhe më të dëmshme, por jo që të përpiqen për përsosmëri gjatë
periudhave të tilla të rritjes së lartë. Në këtë kohë cilësia që ka nevojë të shpërndahet është
mjaft relative. Propozimet për vlera të firmës vetëm duhet të janë pak më mirë se sa
konkurrentët dhe që të mbahet gjithnjë në përmirësim.
4.3.6 Partneriteti me një lojëtar Lidhës 1 apo Lidhës 2
Përderisa përfitimet potenciale nga partneriteti me lojtarë të mëdhenj dhe të mirënjohur janë
të dukshme, pritja për të bërë marrëveshje vetëm me një lojtar të madh është strategji e
rrezikshme në një treg të rritjes së lartë. Kur është fjala për negociatat me partnerët strategjik,
me qenë i vogël zakonisht do të thotë pushtet më i vogël në negociata, në lidhje me gjëra të
31
Julia Prats, Marc Sosna, S. Ramakrishna Velamuri “Managing different in growth context”, University of
California, Berkeley vol. 54, No. 4 Summer 2012 cmr.berkeley.edu
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
66
tilla si kushte të pagesës dhe ndarje të rrezikut. Prandaj, lëvizja ambicioze dhe e shpejt te
lojtari Lidhës 2 është nganjëherë një partner më i mirë se sa në variantin e mëparshëm.
Ambiciet zakonisht ju drejtojnë te partnerët me emër të mëdhenj dhe sigurisht që kjo
gjithashtu sinjalizohet nga një kredibilitet i caktuar, sidomos në rastet kur kemi të bëjmë me
partner si HP apo edhe ndonjë tjetër të ngjashëm.
Partneriteti me lojtarin Lidhës 1 mund të jetë një shpatë me dy teha: ata mund të ju
ndihmojnë të rriteni shpejt në kohë të mira si dhe ngritin brendin tuaj, por në qoftë se partneri
tërhiqet nga aleanca, kjo mund të dërgojë sinjale negative për partnerin tuaj ekzistues apo
lidhjes tuaj me klientin, duke vënë në lëvizje një domino efekt negativ.
4.3.7 Fokusimi: Konkurrentët apo mundësitë e tregut
Liderët e rritjes duhet të zgjedhin në mes të fokusuarit në kompaninë dhe burimet e saj apo të
fokusuarit mbi konkurrentët dhe lëvizjet e tyre strategjike. Si një rregull i përgjithshëm,
fokusimi në lëvizjet e konkurrentëve të njohur është më pak e rëndësishme se sa sigurimi se
mundësitë e reja të rritjes janë duke u shfrytëzuar në nivelin optimal.
4.4 CIKLI JETËSOR I NDËRMARRJES
Ndërmarrja prej themelimit të saj e gjatë tërë jetës kalon nëpër faza të ndryshme zhvillimi.
Pra nga kjo rezulton se strategjitë afatgjata varen edhe nga cikli kohor i secilës fazë.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
67
Periudha e ngritjes Periudha frytëdhënëse Periudha e erozionit
Ma
dh
ësia
e e
pë
rsiv
e k
on
ku
rre
nte
Madhësia
e epërsisë
së arritur
Aksionet strategjike
të suksesshme në
formimin e epërsive
konkurrente
Imitimi, duplifikimi
dhe “ataket” e rivalëve
e erodojnë epërsinë
konkurruese
Koha
Figura 6 Ngritja dhe erozioni i epërsive konkurrente - Cikli global jetësor i ndërmarrjes32
Pastaj këto periudha mund të ndahen në faza të caktuara të cilat çdo njëra prej tyre tregon
specificitete në rrugën e jetës së ndërmarrjes, të cilat edhe mund të paraqiten në lakoren
jetësore të zhvillimit të ndërmarrjes.
KT(-) K PR(I) KPR(3)KPR(2) Kfaza
Treguesit
e rritjes
Faza e
theme-
limit
Faza e
rritjesFaza e rritjes së pjekur
(luhatje kurizore)
Faza e
rënies
Faza e
kulm-
inimit
Faza e
degradimit
Figura 7 Cikli eksploatues i ndërmarrjes33
32
A. Thompson, A. J. Strickland: “Strategic Management“, Nine edition, IRVIN, N. York, 1996, page 135
33 S. Bobek, A. Hauc, B. Semolic, S. Treven: “Strateški Management i projekti” Informator 1991 Zagreb f. 4-12.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
68
Në praktikë ekzistojnë dy lloj analizash të rritjes së ndërmarrjes:
1. Analiza e kohëpaskohshme e rritjes dhe
2. Analiza e përhershme e rritjes së ndërmarrjes.
Analiza e kohëpaskohshme kryhet zakonisht periodikisht me plane vjetore, me rastin e
shqyrtimit të pasqyrave financiare, me rastin e përpilimit të planeve afatmesme, me rastin e
vendosjes së strategjisë së re të zhvillimit, tek aplikimi i projekteve të reja investive, etj.
Analizat e kohëpaskohshme nuk japin përgjigje në të gjitha problemet e ndërmarrjes, andaj
është e preferueshme analiza e përhershme e rritjes, sipas “sistemit të sinjaleve siguruese”.
Kjo do të thotë se sistemi informativ i ndërmarrjes për strukturën menaxhuese të saj duhet të
jetë pasqyrë e të gjitha të dhënave (informacioneve), kurse paraqitja e devijimeve përcillet me
paraqitjen e “sinjalit sigurues”, i cili kërkon analizë detale. Kështu, me që rritja e ndërmarrjes
dhe përcjellja e saj me “sinjale siguruese” paraqet paralajmërimin me kohë dhe aktivizimin
me kohë të projektit për pengimin e kulminacionit.
4.4 MATRICA E PËRSHTATSHMËRISË PRINDORE TË KORPORATËS
Disa teknika të rëndësishme që përdoren në analizën portofolios të organizatës, dhe më tej, në
përcaktimin e strategjive janë:
Matrica BCG (Boston Consulting Group),
Matrica GE (General Electric) dhe
Matrica e Përshtatshmërisë Prindërore të korporatës (Corporate Parenting Fit Matrix).
Meqenëse dy matricat e para (BCG dhe GE) janë trajtuar gjerësisht në botime të tjera në
gjuhën shqipe, do të mbetemi në një analizë të shkurtër të matricës së tretë.
Pas analizës së korporatës amë dhe përshtatshmërisë me NJSB-të, matrica e përshtatshmërisë
së korporatës prindërore vlerësohet nëpërmes dy dimensioneve. Së pari përshtatshmëria
ndërmjet burimeve të mëdha të faktorëve kyç të suksesit të NJSB-ve dhe së dyti
përshtatshmëria ndërmjet karakteristikave të korporatës amë dhe të mundësive të NJSB-ve.
Kombinimet e këtyre dy dimensioneve gjenerojnë më tutje 5 pozicione të ndryshme:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
69
1. Bizneset e skajit të zonës qendrore – Në këtë pozitë disa karakteristika të
korporatave amë përshtaten dhe disa nuk përshtaten. Korporatat prindërore - amë nuk
mund të sjellin të gjithë kapacitetet e burimeve që njësitë strategjike të biznesit kanë
nevojë. Këto NJSB-ë kanë nevojë të marrin një vëmendje më të madhe të korporatës
amë sepse prindërit-amat përpiqen t’i përfshijnë ato më mirë dhe t’i konvertojnë ato
brenda bizneseve të zonës qendrore.
2. Bizneset e zonës qendrore– supozohet të jenë në qendrën e mundësive të ardhshme
prindërore. Në këtë pozitë korporatat kuptojnë shumë mirë faktorët kritik të suksesit
të NJSB të tyre dhe këto biznese kanë mundësi të avancohen nga prindërit e tyre. Këto
njësi strategjike të biznesit duhet të kenë vëmendje për të gjitha aktivitetet e
korporatës.
3. Bizneset e territorit të “Alienëve” – Në këtë pozitë karakteristikat e korporatave amë
nuk përshtaten me faktorët strategjik të njësive të tyre biznesore. Pra, këto biznese
kanë shanse të vogla apo modeste të përmirësohen nga korporata e tyre prindërore-
amë; prindërit duhet t’i shuajnë këto biznese edhe pse ato kanë vlera.
4. Bizneset “Çakëll” (Ballast businesses) – Karakteristikat e njësive të pozicionuara në
“biznese çakëll” pajtohen me korporatën prindërore shumë mirë por përfitojnë disa
nga mundësitë e rritjes nga prindërit e tyre. Bizneset çakëll mund të transferohen në
territorin e “alienëve” nëse situata ndryshon. Korporatat prindërore duhet të likuidojnë
këto biznese deri sa ato kanë vlera me pritshmëri të mëdha.
5. Bizneset e vlerës “kurth”. Në këtë pozitë, prindërit nuk i kuptojnë njësitë e faktorëve
kritik të suksesit të njësive të tyre strategjike, por mundësitë e tyre përshtaten shumë
mirë me ato. Por kjo bën më shumë dëme se sa dobi si një pasojë e riskut të madh të
respektit nga korporata amë për NJSB-në. Është shumë me rëndësi që këto biznese me
vlerë “kurth” të lihen vetvetiu të zhvillohen, përveç nëse qendra mund të mësoj diçka
më shumë lidhur me kohën që ato të marrin një eksperiencë adekuate që të ndërtohen
apo zhvillohen eventualisht si biznese të zonës qendrore.
Pra amëza prindërore e korporatës përmbledh gjykimet e ndryshme në lidhje me korporatën
/përshtatshmërinë e njësisë biznesore me korporatën si tërësi.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
70
Amëza e përshtatshmërisë të korporatës prindërore
NJSB
e Skajit
të Zonës
qendrore –
Edge
of Heartland
SBU
NJSB e
Zonës qendrore
- Heartland SBU
NJSB e
Territorit
të “ Alienëve”- Alien
Territory SBU
E ultë
E lartë
E lartëE ultë
Përshtatshmëria ndërmjet mundësive dhe karakteristikave prindërore
NJSB
“Çakëll”
- Ballast
SBU
NJSB
e vlerës “kurth” -
Value Trap SBU
Figura 8 Ilustrimi i Amëzes të përshtatshmërisë së korporatës prindore (e përpunuar nga autori, 2013)
4.5 VENDIMMARRJET NË NIVEL TË NJËSIVE STRATEGJIKE BIZNESORE – NJSB (SBU)
Strategjitë e zhvillimit formulohen dhe zbatohen edhe në nivel të njësive strategjike të
biznesit – NJSB (Strategic Business Unit - SBU). Në fazën e planifikimit strategjik si fazë e
evoluimit të planifikimit afatgjatë në vitet e '60-ta, ka pasur rritje të madhe organizative të
ndërmarrjeve, kur u bën bashkime dhe integrime të shumta, të cilat mundësojnë formim të
organizatave komplekse. Diversifikimi i prodhimit dhe i tregjeve bëhet gjithnjë e më i madh,
andaj edhe qeverisja dhe menaxhimi me ato po vështirësohet. Për këtë arsye në vitet e 70-ta
shumë korporata nacionale dhe multinacionale fillojnë t'u japin pavarësi në organizim dhe
përfshirje të tregut njësive organizative me status të Njësive Strategjike Biznesore – NJSB.
Esenca e kësaj ka qenë që ndërmarrja, si tërësi, të riorganizohet në njësi organizative
relativisht të vogla, të pavarura (divizione) të cilat do të jenë të afta që vetë të mbijetojnë në
treg.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
71
Çdo Njësi Strategjike Biznesore në treg e ka lakoren jetësore të veten të cilën përmes
projekteve të ndryshme është e nevojshme që gjithmonë ta rinovojë dhe ta mbajë të
programuar deri në fund të strategjisë zhvillimore.
4.6 LIDERSHIPI STRATEGJIK, EPËRSITË KONKURRUESE DHE PERFORMANCA SUPERIORE
Lidershipi Strategjik ka detyrë sfiduese, se si në mënyrë efikase të menaxhojë procesin e
realizimit të strategjisë me të cilin menaxherët krijojnë Epërsi konkurruese të qëndrueshme.
Procesi i Menaxhimit Strategjik është proces në të cilin menaxherët bëjnë zgjedhjen dhe
pastaj implementimin e strategjive të ndryshme të cilat i kombinojnë për arritjen e epërsive
konkurruese dhe performancës superiore. Duke e cituar një thënie që shpesh përdoret në
menaxhimin strategjik, konkludojmë lidhur me formulimin dhe implementimin e strategjisë:
“Suksesi i strategjisë është 10% në formulim dhe 90% në implementim”.
Ndërsa, Mary Kay Ash, CEO i “Mary Kay Inc” thotë se:
“Implementimi i Strategjisë na bën të besojmë që çdo person që e takoni e ka shenjën e varur
rreth qafës së tij/saj që thotë “Më bën të ndihem i rëndësishëm”.
4.6.1 Epërsitë Konkurruese dhe Modeli i Biznesit te Ndërmarrja
Ndërmarrja vepron, zakonisht në treg me konkurrencë të plotë – perfekte. Në këto rrethana,
menaxherët nuk e kanë lehtë të gjejnë strategji dhe modele se si ta sigurojnë ndërmarrjen që
të qëndrojë në rivalitet me konkurrentët e vet dhe të sigurojë pozitë me epërsi të larta
konkurruese si dhe të sigurojë efikasitet duke ushtruar veprimtarinë e vet.
Në aspektin e arritjes së qëllimeve afatgjata, ndërmarrja do të ketë epërsi konkurruese, vetëm
në qoftë se realizon një fitim më të lartë se mesatarja e rivalëve për një periudhë shumë
vjeçare.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
72
Në qoftë se ndërmarrja arrin këtë nivel të fitimit, ajo e siguron epërsinë e qëndrueshme
konkurruese dhe si rezultat ka suksesin e plotë të ndërmarrjes dhe menaxhimit të saj. Kjo
pozitë i mundëson ndërmarrjes që të shkojë edhe më lartë në sigurim të fitimit mbi mesataren
e degës dhe të sigurojë performancën superiore. Tregues tjetër i epërsive konkurruese të
ndërmarrjes është rritja e vazhdueshme e pjesëmarrjes në treg dhe rritja e vazhdueshme e saj
prej viti në vit. Suksesi i vazhdueshëm në realizimin e strategjisë së ndërmarrjes, varet edhe
nga shumë faktorë dhe rrethana të jashtme dhe të brendshme.
Cilësia
superiore
Avantazh Konkurrues
Çmimi i ulët
I ndryshueshëm
Risi superiore
Përgjigje superiore
ndaj klientëve
Efikasitet
superior
Figura 9 Modeli i krijimit të epërsive konkurruese (e përpunuar nga autori, 2013)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
73
Fuqia tregtis (pazarit)
Ekonomit e shkalles
Dallimet pronesore te produktit
Identiteti I markes
Shpenzimet e ndryshimit
Kerkesat e kapitalit
Qasja ne distribuim
Avantazh absolute I kostos
Kurba e pronarit
Qasje ne inputet e nevojshme
Pronese e prodhimit me kosto te ulet
Politika e qeverise
Shpagimi i pritur
Rritja industriale
Vend ndodhja(ose magazina) vlera/
kosto e shtuar
Nderprerje e mbi kapacitetit
Dallimi I produktit
Identiteti I markes
Ndryshimi I cmimeve
Koncentrimi dhe ballanci
Komplexsiteti informative
Shumellojshmerija e konkurrenteve
Aksionet e korporates
Dalja nga barierat
Diferencimi I inputeve
Ndryshimi i kostos I furnitoreve dhe
firmave ne industry
Prania e inputeve zevendesues
Perqendrimi furnitoreve
Rendesia e vellimit te furnizuesit
Kosto relative e blerjeve totale ne
industry
Ndikimi I inputeve ne kosto ose
modifikimi
Kercenim I integrimit paraprak ndaj
integrimit te prapambetur nga firmat ne
industi
Pazarlleku
Perqendrimi ibleresve
kundrejt perqendrimit
te firmes
Vellimi bleres
Ndryshimi I kostos
blerese ne lidhje me
blerjen e firmave
Informacioni I bleresve
Aftesia per integrim
prapa
Teheqja e produkteve
zevendesuese
Ndjeshmeria e
cmimeve
Cmimi/blerje totale
Ndryshimi I produktit
Identifikimi I markes
Ndikimi ne cilesi/
performace
Profiti I bleresit
Iniciativa e vendim-
marresve
Hyrja e Re
Furnizuesit Bleresit
Zevendesuesit
Konkurrentes e Industrit
Intensiteti I Rivalitetit
Ecuria e cmimeve me
performance
Shpenzimi I ndryshimit
Prirja e bleresve per
ndryshim
e furnitorit
Percaktimi I fuqise furnizuese
Barierat hyrese Percaktimi rivalitetit
Percaktimi I fuqise blerese
Percaktimi I kercimeve
zevendesuese
Kercenimet
zevendesuese
Fuqia tregtis (pazarit)
e bleresit
Kercenimet nga
te hyrat e reja
Figura 10 Forca levizëse e konkurrencës së industrisë34
Gjithashtu një prej kushteve për arritje të suksesit, është edhe Modeli i Biznesit. Kombinimi i
mirë, ndërmjet strategjisë së zgjedhur të ndërmarrjes dhe modelit të biznesit, tregohet në
përmbajtjen e Modelit:
34
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr.: Strategic Managament – McGraw-Hill Irwin 2003 fq.70
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
74
Zgjedhja e konsumatorëve,
Përkufizimi dhe diferencimi i ofertës së produkteve nga të tjerët,
Krijimi i vlerave ndaj konsumatorëve të vet,
Përvetësimi - joshja dhe mbajtja e konsumatorëve,
Prodhimi i mallrave ose shërbimeve,
Shkalla e ekonomisë (Ligjshmëria e vëllimit të ekonomisë),
Sistemi i shpërndarjes së mallrave dhe shërbimeve në treg,
Organizimi i brendshëm i ndërmarrjes,
Kultura dhe etika e biznesit,
Alokimi i burimeve të ndërmarrjes,
Arritja dhe mbajtja e qëndrueshme e lartë e fitimit,
Sigurimi i rritjes dhe zhvillimit në çdo periudhë.
Modeli i biznesit përpilohet në bazë të parimeve dhe kritereve të cilat përkojnë me filozofinë
e biznesit në ekonominë e tregut. Çmimi dhe cilësia duhet të jenë segment lidhës –
“ligamentetet” e çdo aktiviteti të ndërmarrjes.
4.7 STRATEGJIA DHE LIDERSHIPI STRATEGJIK
Strategjia e lidershipit përshkruan aftësitë humane dhe organizative të nevojshme për
miratimin efikas të strategjive biznesore. Çfarë tipi të kulturës një organizatë duhet të sjell që
të ketë sukses. Çfarë perspektive dhe aftësi duhet të kenë individët dhe ekipet lider që të jenë
të suksesshëm. Çka ta duhet të zhvillojnë ata në aftësitë e tyre dhe perspektivat e tyre. Shumë
organizata dështojnë në dhënien e rëndësisë këtyre çështjeve të “Soft Side” të cilat janë
kritike për sukses.
Ekipet dhe Individët realizojnë lidershipin strategjik kur ata mendojnë, veprojnë dhe ndikojnë
në ato mënyra që promovojnë avantazhe të qëndrueshme krahasuese të kompanisë. Krijimi i
avantazheve nuk është detyrë e lehtë për lidershipin strategjik. Kjo kërkon njerëz të aftë me
kapacitete të larta. Krijimi i këtyre avantazheve do të thotë që liderët strategjik duhet të
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
75
punojnë drejt të ardhmes me një vitalitet të theksuar për organizatën e tyre në një periudhë
afatgjate.
Afati i Strategjisë - Strategjia duhet ti ketë parasysh synimet afatgjata kur është në proces të
realizimit të objektivave afatshkurtra. Pra duhet të ekzistojë një balancë e vazhdueshme në
mes objektivave afatgjata dhe afatshkurtra.
Ndikimet dhe efektet e Strategjive - Ndikimi i gjerë i Strategjisë e shef subjektin apo firmën si
një sistem të varur dhe të ndërlidhur ku vendimet për të ndërmarrë aksione në një fushë kanë
efekte apo implikime në fusha tjera. Ndikimet e Strategjisë zakonisht kanë efekte të gjata.
Pra, strategjia zakonisht ndikon në ndryshime organizative të mëdha. Strategjitë në mes veti
dallohen se sa njëra shkakton ndryshime organizative. Strategjia efikase më e mirë është ajo
që nuk shkakton ndryshime të mëdha organizative dhe që nuk e prish baraspeshën në mes
sektorëve të caktuar ekonomik.
Krijimi i avantazheve krahasuese të qëndrueshme - për një Organizatë apo Subjekt nuk është
punë e lehtë. Cilat janë ato vështirësi me të cilat ballafaqohen Organizatat dhe lidershipi
strategjik gjatë bërjes së një strategjie të suksesshme. Zakonisht këto vështirësi mund të
grupohen në tri kategori5:
Mungesa e fokusit: Organizatat (Kompanitë) dhe Liderët mundohen ti bëjnë të gjitha
gjërat për gjithë njerëzit, dhe zakonisht këtu dështojnë në zgjedhjen e vendimeve të
drejta për një fokusim më të drejt strategjik.
Taktikat e shthurura (jo të radhitura mirë): janë ato gjëra apo çështje për të cilat
njerëzit, departamentet dhe zonat funksionale të cilat zakonisht nuk radhiten me
strategjinë e Organizatës. Një plan strategjik në vete është vetëm një plan; një strategji
aktuale e Organizatës mbështetet në vendimet dhe zgjidhjet që anëtarët e saj i
miratojnë apo dështojnë ti miratojnë sipas planit. Taktikat gjithashtu mundë të jenë jo
të radhitura sepse njerëzit zakonisht nëpërmes organizatës nuk e kuptojnë me të
vërtetë se çka donë të thotë strategjia për ta në baza ditore. Kjo ndodhë shpesh pasi
5 Burimi: Center For Creative Leadership ”Becoming a Strategic Leader” Richard L.Hughes and Catherine
Colarelli Beatty
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
76
anëtarët e ekipeve nuk e kuptojnë se si roli i tyre e mbështet misionin e Organizatës.
Në disa raste kjo ndodhë sepse strategjia nuk ka krijuar fokus apo në raste tjera për
shkak të mungesës së sistemit të koordinuar dhe je efektiv të komunikimit, ashtu që
njerëzit i përzien mesazhet lidhur me strategjinë.
Zonat apo fushat e limituara: Liderët zakonisht fokusohen në suksese afatshkurtra në
zbatimin e shpenzimeve afatgjate. Më qartë, kufiri në mes të arritjeve të trysnive
operative afatshkurtra dhe suksesit afatgjatë është një rrugëtim mjaft i vështirë
sidomos te ndërmarrjet publike dhe ato tregtare. Organizata do të ketë vuajtje kur ajo
në mënyrë konsistente i favorizon qëllimet afatshkurtra në vend të atyre afatgjate, siç
mund të jetë shembulli i mospërfilljes së bërjes së investimeve për mbajtjen e
burimeve dhe teknologjive më të reja.
Këto qasje në drejtim të lidershipit strategjik - qasja e krijimit të fokusit, qasja e radhitjes së
taktikave me strategjinë si dhe qasja e mbajtjes së objektivave afatgjata pavarësisht nga
trysnitë afatshkurta e krijojnë një mjedis të qëndrueshëm organizativ. Krijimi i përparësive
krahasuese dhe të qëndrueshme nuk është një detyrë e lehtë për Organizatën apo kompaninë.
Kjo përfshin urë lidhjen e hendekut ndërmjet ndërlikueshmërisë së brendshme dhe
ndërvarësisë në njërën anë dhe nevojën për fleksibilitet dhe ripërtëritje në anën tjetër.
Balancimi i këtyre tensioneve është puna drejt një lidershipi strategjik.
Me krijimin e përparësive të qëndrueshme dhe krahasuese nënkuptohet që liderët strategjik
punojnë drejt një gjendje të ardhshme të shtimit të vitalitetit të organizatës së tyre ashtu që ajo
do të qëndroi në mënyrë afatgjate. Prandaj liderët strategjik në mënyrë të qartë
implementojnë ndryshimet në organizatë.
Por kjo është më tepër se ndryshim pas një ndryshimi. Çështje kritike për liderët strategjik do
të jetë se si ti bëjnë ndryshimet që ato në mënyrë progresive e ndërtojnë dhe përmirësojnë
njëra tjetrën. Ndryshimet e qëlluara pasqyrojnë një shtim të zhvilluar në vitalitetin e
organizatës. Ato janë ndryshime të cilat ndihmojnë organizatën për të rezistuar në mes të një
mjedisi dinamik, por jo ndryshime që cungojnë energjitë apo që nuk reflektojnë aftësi dhe
vlera të Organizatës.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
77
4.8 SI TË BËHENI NJË LIDER STRATEGJIK-SHEMBULL
NGA LIBRI “BECOMING A STRATEGIC LEADER”
Imagjinoje veten duke qëndruar në një plazh të mrekullueshëm. Jeni duke e shikuar oqeanin
me një qëllim të caktuar pasi që jeni pajisur me board-in për rrëshqitje mbi valët (dallgët) e
detit. Ju keni praktikuar në shtëpi si të qëndrohet mbi këtë board por duke praktikuar se do të
ketë valë të lehta. Tani ju doni të provoni se a keni fat edhe në valë më të mëdha. Kur të hyni
në ujë, me veti e keni board-in për rrëshqitje dhe drejtoheni deri ku valët thyhen në mes veti.
Sot era është e fortë dhe valët janë të mëdha. Deri sa ju e arritët atë që është pika më e mirë,
valët thyhen rreth teje dhe të hedhin në ujë. Ju mundoheni ta kapni valën, e ktheni cepin e
board-it drejt plazhit dhe i vendosni shputat e këmbës mbi board por që jeni vonuar dhe kjo
prapë ju ka kthyer në ujë me board-in sipër juve. Ju përpiqeni prapë, kësaj here ja arritët por e
humbët drejtpeshimin dhe ratë. Ju do të mundoheni prapë, por nuk mundët ta zëni valën me
kohë dhe ajo kaloi mu pranë juve. Përpjekje pas përpjekje dhe kjo e prishi suksesin tuaj të
ditës për sot. Pastaj ju do të përpiqeni të gjeni se çka ishte gabimi por që valët nuk ndalen së
kaluari pranë juve dhe dita e juaj lundrimit mbi valë u kthye në ditë të frustrimit tuaj. Kthimi
prapa në breg juve nuk ju tregon se çka ishte gabimi por mbeteni me shpresë se herën tjetër
do ta bëni më mirë dhe hera tjetër do të ju jap rezultate të ndryshme.
Tani imagjinoni veten në punë. Ju keni punuar mjaft mirë dhe disa herë jeni promovuar me
shpërblime të caktuara. Por së voni keni mësuar nga eprori juaj se organizata ka vlerësuar
aftësitë tuaja të lidershipit operacional, dhe që njerëzit nuk ju shohin juve si një lider
strategjik.
Ju e pyetni eprorin tuaj se çka donë të thotë kjo dhe e merrni përgjigjen “Ju duhet t’a dini
këtë, bëhu më strategjik”. Ju kërkoni nga njerëzit përgjigjen se çka saktësisht kjo donë të
thotë por nuk e merrni përgjigjen. Kjo është vështirë sikurse tek lundrimi kur nuk e din se çka
ke bërë gabim dhe kur njerëzit nuk u thonë se si të veproni ndryshe.
Tendenca e autorëve të këtij libri është që të ju ndihmoi të jeni më strategjik. Ata gjithashtu
tentojnë të ndihmojnë atyre që të ndihmojnë të tjerët nëpërmes asaj që gjatë gjithë kohës
organizata e juaj bëhet më strategjike dhe të ju ndihmojë ekipeve me përgjegjësi strategjike
t’i arrijnë këto kërkesa në mënyrë sa më efektive.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
78
Për ilustrimin e Lidershipit strategjik dhe formulimin e Strategjive zhvillimore të firmës si
dhe kalimin apo rrugëtimin e Strategjisë së Biznesit dhe Strategjisë Implementuese do të
analizojmë shembullin nga Libri i lartpërmendur “Becoming a Strategic Leader” Richard L.
Hughes and Catherine Colarelli Beatty. Në rastin tonë është ilustruar Strategjia e NVM-ve të
Mitrovicës që nga faza e Formulimit, Implementimit, Rrugëtimit, Vlerësimit të progresit dhe
që më pastaj nëse vërehen ngecje atëherë vjen deri te faza kthimit “Feedback” apo veprimit
prapavajtës të vlerësimit të Drejtuesve Strategjik “Strategic Drivers” apo te kthimi në fillim
në skanimin mjedisor ekstern dhe intern të potencialit për zhvillimin e NVM-ve dhe
zhvillimin ekonomik si tërësi. Shih shembullin në faqen vijuese:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
79
1. Vlerësimi se ku jemi dhe kush jemi/Skanimi i Mjedisor (mjedisi ekstern dhe intern); 2. Vlerësimi se ku duhet të arrijmë - Vizioni;
Faktorët ekstern-Mjedisi/Shembull: NVM-të e Mitrovicës 3. Të mësuarit si të arrihet atje
Bazë të zhvilluar për Industri
Prezenca e bashkësisë ndërkombëtare
Fondet e EU
Investimet e huaja direkte
Privatizimi i Ndërmarrjeve Shoqërore
Decentralizimi i pushtetit qendror
Interesimi i Investitorëve dhe Donatorëve
Pozitë gjeostrategjike (Nyje tokësore rrugore dhe
hekurudhore me Serbinë dhe Malin e Zi)
Mjedisi intern - Resurset për Zhvillim të NVM-ve
Pasuritë natyrore (Pasuritë minerale)
Resurset njerëzore (Moshë e re, kualifikim prof.)
Traditë dhe përgatitje adekuate shkollore dhe profesionale për zhvillimin e industrisë metalurgjike
Resurse ujore dhe sistem ujitje të mjaftueshme
Klimë dhe res. adekuate për zhv. e bujq. dhe blegt.
Potencial për zhvillimin e turizmit rural -Shalë të Bajgores
Sipërmarrësi potenciale dhe me traditë
Zona industriale dhe parku industrial
Lidhjet e Bizneseve të Komunës dhe regjionit në tërësi
Karakteri shumetnik i Popullatës
4. Bërja e udhëtimit
5. Vlerësimi i progresit
Figura 11 Ilustrimi i fazave apo elementeve të Strategjisë sipas shembullit “Becaming a Strategic Leader” (e përpunuar nga autori, 2013)
Dre
jtu
esit
kyç-
Ob
jek
tiv
at
stra
teg
jik
e
Strategjia e
NVM-ve
Strategjia e
Lidershipit
për
Implementim
Taktika
Implementuese
Performanca e
tanishme
Mundësitë
e ardhshshme V
IZIO
NI,
MIS
ION
I V
LE
RA
T
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
80
4.9 FJALORI I TERMINOLOGJISË SË ZHVILLIMIT EKONOMIK STRATEGJIK
Zhvillimi strategjik i bizneseve dhe zhvillmi ekonomik strategjik ka terminologjinë dhe gjuhën e
tij. Termet si ndërtimi i kapaciteteve, fuqizimi, zhvillimi rrënjësor dhe kapitali social janë të
zakonshme si dhe përdoren nga aktorët e ndryshëm të fushave të zhvillimit ekonomik strategjik.
Megjithatë, shumica e termave që përkufizojnë zhvillimin ekonomik strategjik kërkojnë kuptime
dhe negocime kur aplikohen në terren (“on the ground”) dhe në mjediset e ndryshme
institucionale. Duke pranuar se disa nga këto terma nuk janë të kuptueshme në përgjithësi,
mendojmë se do të kishte vlerë shpjegimi i disa prej tyre që përdoren në këtë punim.
Shtesat apo anekset për projekte: Principi shtesë kërkon që fondet e dhuruara për një projekt
nuk duhet të përdoren vetëm si përkrahje apo zëvendësim i fondeve ekzistuese, por për projekte
dhe aktivitete shtesë.
Brownfields: Ky është një term i përgjithshëm i përdorur për zonat që kanë qenë të zhvilluara në
të kaluarën dhe që mund të jenë apo mos të jenë të kontaminuara. Strategjitë e zhvillimit të
qëndrueshëm ekonomik inkurajojnë përfitime për këto zona, edhe pse kjo mund të jetë më e
shtrenjtë se sa ndërtimi apo zhvillimi i një fushe të re apo të një Greenfieds.
Inkubatorët e Biznesit: Inkubatori i Biznesit është një mjet i zhvillimit ekonomik kryesisht i
dizajnuar në ndihmën e krijimit dhe rritjen e bizneseve të reja në komunitet, me një ndërtim
specifik apo lokacionin specifik. Inkubatorët e biznesit i ndihmojnë bizneset emergjente me
mbështetjen apo ofrimin e shërbimeve siç janë: ndërtimi i aftësive menaxheriale, zhvillimi i
panaireve të biznesit dhe marketingut, sigurimi i kapitalit dhe qasja në shërbime më shumë të
specializuara. Ato gjithashtu ofrojnë hapësira fleksibile për qira, pajisje të përbashkëta dhe
shërbime administrative në vend punishten e menaxhuar mirë.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
81
Strategjitë për ruajtjen apo mbajtjen e Bizneseve (Business Retention Strategies (BRS): janë
përpjekje sistematike të dizajnuara për ruajtjen e ndërmarrjeve lokale në lokacionin e tyre
prezent në zonën e qytetit. Strategjitë përfshijnë ndihmën e ndërmarrjeve me ndryshimin e
kushteve ekonomike, duke adresuar tregje të reja edhe duke asistuar në problemet e brendshme
të ndërmarrjes.
Përkrahja e bizneseve fillestare në themelim/Support Start up Businesses: Përkrahja e bizneseve
në themelim përfshin një gamë të plotë të shërbimeve në disponim për njerëzit që fillojnë
biznesin për herë të parë. Iniciativat përfshijnë: Trajnimet, përkrahja në këshillime biznesi,
rrjetëzimi dhe mentorimi i bizneseve si dhe përkrahja financiare (grantet, kreditë, subvencionet të
cilat janë metoda tradicionale; qasje më tepër inovative te përkrahja financiare është përpjekja
dhe tërheqja e investimeve të sektorit privat aq sa është e mundur, më tepër se sa në sektorin
publik).
Klasteret/Clusters: Një klaster industrial është një grupim i industrive apo institucioneve të
ndërlidhura në një zonë apo regjion. Disa industri në një Klaster do të jenë furnizues për të tjerët;
disa do të jenë si blerës për të tjerët; disa do të shkëmbejnë punën ose resurset. Interesante lidhur
me klasterin është që industritë në klaster janë ekonomikisht të lidhura, ato së bashku,
bashkëpunojnë dhe garojnë si dhe janë deri në një shkallë të varur njëra nga tjetra; dhe idealisht
ato kanë përparësi në si-energji.
Shërbime zhvillimore pë eksport/Export Development Services: Programi i zhvillimit të eksportit
mund të ndihmojnë bizneset në zgjerimin e bazës së konsumatorëve dhe zgjerimin e
operacioneve, që ato të bëhen më fitimprurëse. Shërbimet e eksportit përfshijnë: vlerësimin e
kapaciteteve të ndërmarrjes për eksport; kërkimin e tregut; shërbime informuese (për eksportin,
rregullat e tregtisë, transportit etj.); ekspozimet tregtare/panairet ose rrugët promocionale të
marketingut.
Greenfields: Ju referohet fushave apo vendeve të përgatitura me infrastrukturë fizike ku do të
ndërtohen fabrikat apo bizneset në të ardhmen.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
82
Investimet në këto zona gjithashtu lënë të kuptohet që lehtësirat janë të dizajnuara dhe të
ndërtuara për investitorët.
Nyja e rritjes/Growth Node: Lokacioni fizik ku industria dhe/ose zhvillimi komercial është i
orientuar; i kryer për çfarëdo reduktimi të presioneve të rritjes nga jashtë qyteteve ose një
rishpërndarje e rritjes brenda qytetit.
Strategjia sukcesive - vazhduese/Forward Strategy: Është një aranzhim i vazhdimit të jetës së
projekteve pasi financimi iniciues të mbarojë. Kjo Strategji duhet të jetë e formuluar në fund të
gjitha projekteve që në dukje kanë nevojë për kapital vijues ose burime të të hyrave pas
periudhës fillestare të ngritjes së projektit.
Teknikat e Niveleve të Larta/High Road Techniques: High Road techniques theksojnë nevojën
që të bëhet më shumë efikas përdorimi i burimeve dhe investimi në proces, inovacionet
teknologjike dhe aftësitë e të punësuarve. Kjo pasqyron punën, si një mall shumë i rëndësishëm
dhe përmirësimin e aftësive si diçka kruciale – pra investim i targetuar. Kjo detyron mobilizimin
dhe përmirësimin e burimeve lokale dhe maksimizimin e fuqive dhe avantazheve lokale për
balancimin relativ përqindjes së pagave të larta.
Qendrat e shërbimeve për Biznes “One Sto Shop” - One-stop Shops Business Service Centers:
Qendrat ku biznesmenët mund të shkojnë të marrin këshillime dhe përkrahje për ndihmë në
themelimin apo zgjerimin e biznesit të tyre. Nganjëherë këto qendra lëshojnë gjithashtu licenca
dhe leje për themelimin e bizneseve, për veprim ose zgjerimin e tyre. Këto qendra përmirësojnë
mjedisin lokal biznesor me zvogëlimin e numrit të agjencive dhe zyrave të ndara, biznesi mund
të ketë qasje për këshilla ose të aplikojë për leje dhe licenca të ndryshme. Ato kursejnë kohën
private dhe publike dhe përmirësojnë efikasitetin si rezultat.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
83
5. INTEGRIMI I AKTIVITETEVE TË
SIPËRMARRJES DHE MENAXHIMIT
STRATEGJIK DREJT RRITJES SË FIRMAVE
Ekziston një marrëveshje në mes të teorive që sipërmarrja është përcaktuar në kuptimin e një
procesi të varur shoqëror përmes të cilit individët dhe ekipet krijojnë pasurinë duke sjellë së
bashku pako unike të burimeve për të shfrytëzuar mundësitë e tyre në treg. Ky përkufizim
sugjeron se në qoftë se një ndërmarrje arrin të ketë qasje në shumëllojshmëri të burimeve dhe e
di se si të iu ofrohet atyre me kreativitet, kjo i jep asaj dy funksione kryesore sipërmarrëse;
Menaxhimin strategjik i cili është përcaktuar si një kontekst, proces specifik që përfshin
angazhimet, vendimet dhe veprimet e kërkuara për një ndërmarrje që krijon pasuri, dhe
Të mësuarit se si të zhvillohen, ushqehen dhe të shfrytëzohen avantazhet konkurruese kur
përdoret procesi i menaxhimit strategjik. Proceset efektive të menaxhimit strategjik
mbështesin sjellje të reja për të identifikuar dhe ndjekur mundësitë konkurruese që nuk
ishin njohur apo shfrytëzuar më parë.
Të dyja, menaxhimi strategjik dhe sipërmarrja janë të ndërlidhura me vendimet e marra nga
menaxherët e përgjithshëm të cilët kanë përgjegjësinë për biznesin si një dhe si tërësi. Përderisa
menaxhimi strategjik është i ndërlidhur me faktorët që ndikojnë në performancën e ndërmarrjes
(p.sh., strategjitë e mjedisit dhe burimet e përparësive të qëndrueshme konkurruese); Sipërmarrja
ka të bëjë me proceset që çojnë në krijimin e ndërmarrjes (me këtë konsiderohen ndërmarrjet apo
firmat e pavarura dhe sipërmarrja korporative). Për më tepër, më mirë të themi se sipërmarrja
fokusohet në rritjen dhe inovacionet, ndërsa menaxhimi strategjik fokusohet në krijimin e
avantazheve konkurruese35
. Megjithatë, në këtë rast rezultati më bindës i integrimit të
35
Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic entrepreneurship: Creating a new
mindset, Oxford: Blackwell Publishers Ltd
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
84
Sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik është krijimi i mirëqenies së ndërmarrjes apo firmës
(Ireland, Hitt, Camp, dhe Sexton, 2001).
Për këtë arsye, veprimet sipërmarrëse dhe strategjike janë në thelbin e krijimit të pasurisë për
firmat apo ndërmarrjet. Veprimet sipërmarrëse janë një sjellje themelore e firmave me të cilat ato
lëvizin në tregje të reja, fitojnë klientët e rinj dhe kombinojnë resurset ekzistuese në mënyra të
reja (Smith dhe Gregorio, 2000). Në kontekst të kësaj sipërmarrja është e ndërlidhur kryesisht me
identifikimin e mundësive të tregut dhe krijimin e një grupi të burimeve nëpërmjet të cilave ato
mund të shfrytëzohen. Sipërmarrja ka dy komponentë të sjelljes dhe të qëndrimeve. Lyon,
Lumpkin, dhe Dess (2000) parashikuan se në fillim të shekullit 21, shumë ndërmarrje pothuajse
në të gjithë llojet e industrive do të kenë parasysh veprimet sipërmarrëse si thelbësore në qoftë se
ato janë të vendosura për të mbijetuar në një botë që gjithnjë e më tepër është e drejtuar nga
përshpejtimi i ndryshimit36
.
Nga ana tjetër, veprimet strategjike janë marrë për të zgjedhur dhe zbatuar strategjitë e firmës.
Gjithnjë e më shumë, në organizatat globalisht konkurruese, shumë veprime strategjike janë të
përshtatur rreth ndjekjes së mundësive sipërmarrëse duke ndërmarrë veprime sipërmarrëse.
Veprimet strategjike sigurojë kontekstin në të cilin inovacionet janë zhvilluar dhe komercializuar
(Hitt, Ireland, dhe Hoskisson, 2001). Kështu, ekzistojnë kryqëzimet mes sipërmarrjes dhe
menaxhimit strategjik. Nocioni i kryqëzimeve të tilla tregon se integrimi i suksesshëm midis
veprimeve sipërmarrëse dhe strategjike do të përmirësojë aftësinë e firmës për t'u rritur dhe për të
krijuar pasuri37
. Krijimi i pasurisë ndërlidhet me zhvillimin e të ardhurave të qëndrueshme.
Aftësia për të gjeneruar rritje apo të ardhura të qëndrueshme thekson determinantet e asaj se a
mund firma të krijon pasuri (Rutledge, 1993).
Colven (2000) pohoi se të gjitha llojet e organizatave mund të praktikojnë sipërmarrjen.
Organizatat e mëdha dhe të themeluara më herët (p.sh. GE), ndërmarrjet e themeluara pak më
36 Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain
wealth: CEOs' perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January,
2005) 37
Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic entrepreneurship: Creating a new
mindset, Oxford: Blackwell Publishers Ltd
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
85
vonë (p.sh., Dell & Cisco Systems), dhe ndërmarrjet në themelim mund të përdorin veprimet
sipërmarrëse për të krijuar pasuri. Ndërmarrjet e themeluara si të mëdha ndonjëherë
transformojnë veten përmes veprimeve sipërmarrëse dhe inovacioneve rezultuese. Për shembull,
Nokia përdorë veprimet sipërmarrëse dhe strategjike si bazë për transformimin nga një
konglomerat gjerësisht i larmishëm në një prodhues lider botëror i telefonave celular.
Studimi i përshtatet gjashtë fusha të sugjeruara nga Ireland, Hitt, Camp dhe Sexton (2001) për
integrimin e veprimeve sipërmarrëse dhe strategjike. Studimi i këtyre autorëve gjithashtu
shqyrton qëndrimet e CEO-ve Amerikane përballë renditjes së këtyre fushave. Përfundimisht,
organizatat do të ballafaqohen me çështjet e reja kritike siç është sfida ndaj ndryshimit, nevojën
imperative për fleksibilitet strategjik dhe problemet potenciale në zbatimin e procesit të integruar
dhe të rekomanduar. Në mënyrë të vazhdueshme, studimi i tyre shqyrton pjesëmarrjen e
perceptimeve të CEO-ve në renditjen e sfidave potenciale dhe gjenerike, si dhe strategjive
specifike për trajtimin efektiv të këtyre sfidave potenciale38
.
5.1 MEKANIZMAT E INTEGRIMIT TË SIPËRMARRJES DHE VEPRIMEVE STRATEGJIKE
Sipërmarrja dhe menaxhimi strategjik janë të dyja të ndërlidhura me sjelljen dhe performancën e
firmave. Menaxhimi strategjik iu bën thirrje firmave për të krijuar dhe shfrytëzuar avantazhet
konkurruese brenda një konteksti të veçantë mjedisor. Sipërmarrja promovon kërkimin për
avantazhe konkurruese përmes produkteve, procesit dhe inovacioneve të tregut. Aktivitetet
sipërmarrëse dhe strategjike kërkojnë tregje të reja apo vende konkurruese për firmat me qëllim
që krijojnë pasuri39
. Firmat përpiqen për të gjetur mënyra themelore dhe të reja të bërit biznes që
do të pengonin rregullat ekzistuese konkurruese në një industri dhe drejtimin kah zhvillimi i
modeleve të reja të biznesit që krijojnë forma të reja të jetës konkurruese (Hamel, 2000). Shkalla
38
Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005). 39
Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic entrepreneurship: Creating a new
mindset, Oxford: Blackwell Publishers Ltd
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
86
në të cilën firma vepron në mënyrë sipërmarrëse në aspektin inovator, ndërmarrja e rrezikut dhe
sjellja proaktive është e lidhur me dimensionet e menaxhimit strategjik (Barringer dhe Bluedorn,
1999).
Bazuar në çështjet e përbashkëta dhe të përgjithshme në mes sipërmarrjes dhe menaxhimit
strategjik, (Ireland, Hitt, Camp, dhe Sexton - 2001) kanë rekomanduar gjashtë fusha që janë
kritike për përpjekjet e firmave për të krijuar pasuri.
Këto fusha propozohen edhe nga Hitt, Ireland dhe Hoskisson (2001) dhe përfshijnë:
1. Inovacionet,
2. Rrjetëzimin,
3. Ndërkombëtarizimin,
4. Mësimi organizativ,
5. Ekipet e menaxhimit të lartë dhe qeverisja,
6. Orientimi kah Rritja.
Kuptimi i kryqëzimeve kritike të afërta me fushat specifike të veprimit organizativ i lejon ata që
të janë përgjegjës për krijimin e pasurisë dhe që të rrisin njohuritë e tyre, aksionet dhe mjetet
profesionale, të cilat nga ana tjetër, do të drejtojnë kah veprimet më cilësore sipërmarrëse dhe
strategjike.
5.1.1 Inovacionet e firmave
Inovacionet janë shuma e shpikjeve dhe komercializimi i kësaj shpikje. Inovacionet rezultojnë
nga zhvillimi efektiv i firmës dhe përdorimi i teknologjive të reja apo njohuritë rreth mundësive
të tregut (Afuah, 1998). Kërkimi dhe Zhvillimi (K & Zh) është burimi primar i firmave nga
shpikjet (të sjellësh diçka të re nga ajo ekzistuese) dhe inovacionet (që simbolizojnë të sjellësh
diçka të re në përdorim). Zakonisht, pjesa zhvillimore e K & Zh është më shumë e theksuar në
korporatat e mëdha. Por ndodh edhe e kundërta, që shumë ndërmarrje të vogla, janë përqendruar
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
87
më shumë në kërkimin shkencor se sa në zhvillimin e tyre40
. Kështu ndodh që inovacionet e reja
apo ato më radikale të vijnë më shpesh nga ndërmarrjet e vogla se sa nga ndërmarrjet e mëdha
(Sharma & Chrisman, 1999). Edhe pse shkalla në të cilën inovacionet janë të suksesshme është
vështirë të parashikohet, firmat janë gjithnjë e më të vetëdijshme për rëndësinë e inovacionit si
një drejtues kryesor i rritjes ekonomike dhe krijimit të pasurisë (Hargadon & Sutton, 2000). Në
firmat e suksesshme, inovacionet nuk ekzistojnë për hir të vetes së tyre; por kjo përdoret si një
komponent kritike e strategjisë dhe bëhet një aftësi shumë e qëlluar (Hitt, Ireland, dhe
Hoskisson, 2001).
5.1.2 Rrjetëzimet e firmave
Rrjetëzimet sjellin apo i bashkojnë firmat dhe njerëzit. Rrjetëzimet janë si një model
marrëdhënieve midis individëve dhe grupeve (Rangan, 2000). Ato mund të marrin edhe forma të
ndryshme që përfshijnë aleancat strategjike, sipërmarrje të përbashkëta, marrëveshje të
licencimit, nën kontraktimet, kërkime dhe zhvillim të përbashkët, përpjekje dhe aktivitete të
përbashkëta të marketingut etj41
. Një rrjetëzim organizativ është një marrëveshje vullnetare midis
dy apo më shumë firmave që përfshin shkëmbimin e qëndrueshëm, ndarjen ose zhvillimin e
përbashkët të produkteve dhe teknologjive të reja42
. Kapitali, teknologjia dhe asetet e tjera të
veçanta të një firme janë shembuj të asaj që partnerët mund të angazhohen në një rrjetëzim.
Gjithnjë e më shumë, këto rrjetëzime shtrihen përtej kufijve të vendit (Gulati, 1998, 1999).
Rrjetëzimi është akt për të ndërtuar një rrjet të burimeve dhe forcimin e lidhjeve brenda kornizës
vetvetiu (Friga, O'Neil, dhe Bateman, 2000). Kështu, rrjetëzimet janë produkte të veprimeve të
qëllimshme sipërmarrëse apo strategjike dhe ato nuk zhvillohen vetëm nga vetvetja. Avantazhet
përfshijnë depërtimet e shpejta në tregje, ndarjen e rrezikut financiar, rritjen e efikasitetit të
prodhimit, zgjerimet e aftësive të inovacionit dhe qasje në njohuri të vlefshme konkurruese. Me
40Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005). 41
Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic entrepreneurship: Creating a new
mindset, Oxford: Blackwell Publishers Ltd
42 Ibid.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
88
pak fjalë, rrjetëzimet i lejojnë firmat për të mësuar aftësitë e reja dhe për të fituar qasje në
burimet që ata kanë nevojë, por nuk i posedojnë. Shumica e ndërmarrjeve sipërmarrëse, sidomos
në fazën fillestare, mbështeten në rrjetëzime efektive për mbijetesë (Ireland, Hitt, Camp, dhe
Sexton, 2001).
5.1.3 Ndërkombëtarizimi i firmave
Ndërkombëtarizimi është një mjet që zgjeron shtrirjen dhe potencialin e firmës, e cila ndikon në
një sërë veprimesh të përdorura sipërmarrëse dhe strategjike në gjithë ndërmarrjen. Për shkak të
zhvillimit të shpejtë të tregjeve globale, menaxherët në të gjitha nivelet duhet të jenë të përfshirë
në mënyrë aktive në ndërkombëtarizim (Endmondson, 2000). Firmat mund të përdorin forma të
ndryshme të ndërhyrjes për të ndërkombëtarizuar operacionet e tyre në përpjekje për të krijuar
rritje ekonomike (p.sh. eksportet, licencimit, blerjet, aleancat strategjike dhe investimet e huaja
direkte)43
.
Format e ndërhyrjes janë të zbatueshme dhe varen nga madhësia e firmës dhe aktivitetet
sipërmarrëse të tyre (Zacharakis, 1998). Një mënyrë e firmave për të krijuar rritje ekonomike
mund të jetë diversifikimi ndërkombëtar. Të mësuarit organizativ dhe përmirësimet e aftësive të
reja që rezultojnë nga diversifikimi i tillë do të kontribuojë në një kthim më të lartë44
.
Megjithatë, diversifikimin ndërkombëtar mund të jetë kundër produktiv nëse firmës i mungon
infrastruktura e nevojshme dhe aftësia sipërmarrëse dhe strategjike për t’u përballuar me
kompleksitetin e veprimeve në tregje të ndryshme, (Hitt, Hoskisson, dhe Kim, 1997). Megjithatë,
një firmë që të ketë sukses në ekonominë globale, duhet të zhvillojë një "mendim global." Si
Pucik (2003) ka thënë: "Ndryshe nga firmat me një mendim etnocentrik, një firmë me mendim
global e pranon diversitetin dhe heterogjenitetit si një burim të mundësive."
43
Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A., Ireland, R. D. (2001). Strategic management: Competitiveness and globalization.
(4th ed). Cincinnati, OH: South-Western College Publishing Company.
44 Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
89
5.1.4 Të mësuarit organizativ
Të mësuarit organizativ është zhvillimi i njohurive të reja që ka potencial për të ndikuar në
sjelljen e firmave dhe për të ndihmuar ato në krijimin e rritjes ekonomike apo pasurisë. Të
Mësuarit organizativ rrjedh nëpërmjet transferimit të shpejtë të dijes. Kjo bëhet nëpërmjet
marrjes, shpërndarjes dhe interpretimit të përbashkët të informacionit (DeLong & Fahey, 2000).
Shkalla në të cilën një firmë është e përkushtuar ndaj të mësuarit është një zgjedhje strategjike e
saj, sepse të mësuarit është një aftësi, dhe kërkon shkathtësi dhe procese që duhet të aktivizohen
për njohuritë që do të zhvillohen dhe të shpërndahen. Në një numër në rritje të ndërmarrjeve,
vendimi që të theksohet të mësuarit organizativ pasqyrohet në pozitën zyrtare të tyre që e ven në
rend të parë të mësuarit (Webber, 2000). Firmat duhet të jenë në gjendje që shpejt të shpërndajnë
njohuri të reja për të gjitha njësitë e tyre dhe që e përdorin atë në përpjekjet e tyre për të krijuar
rritje apo pasuri45
. Transferimi i shpejtë i njohurive është gjithashtu me rëndësi jetike në
aktivitetet sipërmarrëse, veçanërisht në tregjet ndërkombëtare (Zahra, Ireland, dhe Hitt, 2000).
Të Mësuarit organizativ është një parakusht për inovacione dhe krijim të ndërmarrjeve të reja ose
operacione të biznesit (Day, 1992). Hulumtuesit në fushën e sipërmarrjes dhe menaxhimit
strategjik kanë gjetur se të mësuarit organizativ është i lidhur me aftësitë e firmës për të përtëri
dhe zhvilluar vazhdimisht përparësitë konkurruese46
.
Zhvillimi i njohurive të reja nga të mësuarit organizativ zvogëlon gjasat që kompetencat e firmës
do të vjetërsohen. Në vend të kësaj, kompetencat që bazohen në avantazhe mbeten dinamike, dhe
ato ndryshojnë në përputhje me të papriturat e mjedisit (Teece, Pisano, dhe Shuen, 1997).
5.1.5 Ekipet e Menaxhimit të Lartë dhe Qeverisja
Ekipet e Menaxhimit të Lartë kanë përgjegjësinë përfundimtare për zgjedhjen e strategjive të
firmës dhe sigurojnë implementimin e tyre në mënyrat që krijojnë rritje dhe kështu janë burim i
përparësisë konkurruese të saj. Menaxhimi i lartë është përgjegjës për veprimet strategjike që
45
Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005)
46 Afuah A. (1998). Innovation management: Strategies, implementation, and profits. New York: Oxford University
Press
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
90
merren nga kërcënimet e jashtme mjedisore dhe shfrytëzimin e mundësive në mënyrë efektive
duke përdorur resurse dhe aftësi unike të firmës. Përzgjedhja dhe implementimi i veprimeve
strategjike është i rëndësishëm në të dy rastet si për aktivitetet sipërmarrëse ashtu edhe për
korporatat e mëdha të themeluara (Boeker, 1997). Përveç kësaj, menaxherët e lartë për të
mbështetur veprimet sipërmarrëse dhe strategjike bëhen lojtarë kyç në rrjetëzime (West &
Meyer, 1998).
Qeverisja ka të bëjë me përcaktimin dhe sigurimin që drejtimi i firmës ka një mundësi të lartë të
kënaqjes së pritjeve për palët e interesuara. Në ekonomitë e bazuara në treg, kënaqësia e
aksionarëve është shqetësim i madh i vendimeve të qeverisjes. Në thelb, vendimet e qeverisjes
përcaktojnë marrëdhëniet midis të gjithë aktorëve të interesuar në performancën e firmës dhe
suksesin e saj përfundimtar në aspektin e krijimit të rritjes apo pasurisë47
. Pikëpamjet e ndryshme
midis palëve rreth rezultateve të preferuara apo dividendit duhet të adresohen (Ireland, Hitt,
Camp, dhe Sexton, 2001). Gjithashtu edhe Bordi i drejtorëve është një burim i konsiderueshëm i
vendimeve të qeverisjes. Për shembull, Beekun, Stedham, dhe Young (1998) konstatuan se
vendimet e Bordit ndikojnë në performancën e firmës në aspektin e krijimit të rritjes apo
pasurisë. Për shembull, veprimet e Bordit Daimler Chrysler kishin një efekt negativ në aftësinë e
firmës për të krijuar rritje apo pasuri. Si rezultat i kësaj, afër 60 për qind e vlerës së aksioneve të
korporatës ishin humbur në mes të janarit 1999 dhe në fund të vitit 2000 (Tierney & Green,
2000).
5.1.6 Orientimi kah Rritja
Ka disa mënyra në të cilat firmat mund të arrijnë rritje. Për shembull, bashkimet (mergers) dhe
blerjet (acquisitions) të cilat gjenerojnë rritje të shpejtë për organizata e mëdha të themeluara.
Opsione të tilla strategjike janë shfrytëzuar shpesh nga shumë firma konkurruese në ekonominë
globale. Bashkimet dhe blerjet e suksesshme mund të ndihmojë firmat të gjenerojnë pasuri
47
Boeker, W., 1997, Strategic change: The influence of managerial characteristics and organizational growth,
Academy of Management Journal
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
91
shtesë, (Hitt, Harison, dhe Ireland, 2001). Rritja është gjithashtu një objektiv kryesor për
aktivitetet sipërmarrëse.
Në këtë kontekst, krijimi i rritjes apo pasurisë është një rezultat i aktiviteteve të orientuara drejt
rritjes sipërmarrëse. Inovacioni, marrja e rrezikut dhe sjelljet proaktive shpesh herë përbëjnë
bazën e Sipërmarrjes (Morris, 1998). Sipërmarrësit ekstrem ambicioz janë ata që i prijnë rritjes
së aktiviteteve sipërmarrëse, që demonstrojnë intensitet dhe që kanë vizione efektive dhe të
fuqishme për pasurinë që krijojnë (Gundry & Wewlsch, 1997). Me integrimin efektiv të
veprimeve sipërmarrëse dhe atyre strategjike, këto sipërmarrje me rritje të lartë shfrytëzojnë
modelet unike të strategjive të ndryshme për të krijuar rritje apo pasuri (Ireland & Hitt, 1999).
5.2. SFIDAT KRITIKE ME TË CILAT PËRBALLET MENAXHIMI I LARTË
Sfidat kryesore kritike me të cilat përballet organizata gjatë këtij shekull janë ndryshimi,
fleksibiliteti strategjik dhe procesit i implementimit. Brown dhe Eisenhardt (1998) dëshmojnë se
sfida kryesore strategjike për firmat aktuale është menaxhimi i ndryshimit. Greve (1998) theksoi
se menaxhimi efektiv i ndryshimit është i nevojshëm, por i vështirë, sepse ndryshimi është edhe
risk. Miller dhe Chin (1994) vënë re se disa prej rezultateve të proceseve të ndryshimit
organizativ janë produkt i përzier i motivimit të firmës, mundësisë dhe aftësisë për të ndryshuar.
Autorët gjithashtu gjetën se shumë firma të vogla sipërmarrëse kanë më shumë fleksibilitet se sa
firmat e mëdha në kushtet e iniciativave dhe ndryshimeve organizative të menaxhimit48
. Ireland,
Hitt, Camp, dhe Sexton (2001) arritën në përfundimin se ky avantazh mund të jetë një faktor që
llogaritë aftësinë e firmave të vogla sipërmarrëse që të jenë më inovative se sa homologët e tyre
të mëdha.
Brezi tjetër, Hitt, Keats, & DeMarie (1998) vërejnë se natyra e forcave në peizazhin e ri
konkurrues kërkon një rishqyrtim të vazhdueshëm të veprimeve aktuale strategjike, strukturën
48
Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities
to gain wealth: CEOs' perspectives. American Society for Competitiveness
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
92
organizative, sistemet e komunikimit, kulturën korporative, shpërndarjen e aseteve dhe strategjitë
e investimeve. Këto veprime kërkojnë fleksibilitet dhe aftësinë për të balancuar gjendjen e
organizatave. Për të arritur përparësi konkurruese në shekullin e 21, firmat duhet të kenë
fleksibilitet strategjik; aftësia e firmës për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimit të kushteve dhe në
këtë mënyrë të zhvillojnë dhe ruajnë avantazhin e tyre konkurrues.
Përveç kësaj, procesi i implementimit të strategjive shpesh përballet me probleme të ndryshme.
Alexander (1991), në anketën e tij me 93 firma më të pasura gjeti se mbi gjysma e korporatave
kanë përjetuar probleme të ndryshme gjatë zbatimit të strategjive të tyre49
. Problemet e tilla ishin
si vijon:
Zbatimi i strategjisë merr më shumë kohë se sa planifikohet fillimisht,
Problemet e paparashikuara dhe të mëdha u ngritën edhe më shumë,
Aktivitetet ishin të koordinuara në mënyrë joefikase,
Aktivitetet konkurruese dhe kriza e largoi vëmendjen e menaxherit larg nga
implementimi,
Punonjësit pjesëmarrës nuk kishin aftësi të mjaftueshme për të kryer punët e tyre –
trajnimi joadekuat,
Faktorët e jashtëm mjedisor të pakontrollueshëm,
Lidershipi apo drejtimi ishte joadekuat,
Përcaktimi i dobët i implementimit të detyrave dhe aktiviteteve kyçe, si dhe
Monitorimi joadekuat i sistemit të informacionit.
5.3 REKOMANDIMET E PROPOZUARA GJENERIKE
Ekipi i menaxhimit të lartë të firmës e mban përgjegjësinë që kanë të bëjnë me çështjet dhe
problemet të cilat mund t’i krijon rritja. Hapi i parë në këtë proces është të siguruarit që veprimet
sipërmarrëse dhe strategjike të firmës janë integruar në mënyrë efektive për të krijuar pasuri.
49 Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities
to gain wealth: CEOs' perspectives. American Society for Competitiveness
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
93
Mirëpo, fleksibiliteti është një faktor kritik që kontribuon në krijimin e pasurisë, përderisa firmat
konkurrojnë në ekonominë globale. Për këtë arsye, liderët e firmës duhet të jenë fleksibël në
përcaktimin e veprimeve të nevojshme për të përballuar sfidat e rritjes. Gjithashtu të gjithë
punonjësit duhet të jenë fleksibël dhe të fokusuar në objektivin përfundimtar të krijimit të
pasurisë. Ndryshimi i vazhdueshëm organizativ është i nevojshëm pasi që firmat kërkojnë për të
lundruar në një peizazh gjithnjë e më të trazuar konkurrues50
. Menaxhimi efektiv i ndryshimit
është i nevojshëm, por edhe i vështirë, sepse ndryshimi do të thotë edhe risk (Bettis & Hitt, 1995,
Hitt, Keats, dhe DeMarie, 1998, dhe Lewis, Goodman, dhe Fandt, 2001).
5.3.1 Strategjitë e propozuara për trajtim të ndryshimit
Në vitet e fundit, një pjesë e madhe e kërkimit dhe vëmendjes praktike është fokusuar në nevojën
për ndryshim dhe procesin e ndryshimit. Nëse menaxherët mund të projektojnë një organizatë të
përsosur dhe nëse tregu shkencor dhe mjedisi teknologjik do të ishin më stabil dhe të
parashikueshëm, nuk do të ketë presion për ndryshim. Por rasti nuk mund të jetë i tillë pasi që ne
jetojmë në mes të ndryshimit të vazhdueshëm. Jo vetëm që ndryshimi është një aspekt i
vazhdueshëm i mjedisit të biznesit modern por që është duke u bërë gjithnjë e më kompleks.
Prandaj, e ardhmja e organizatave, varet nga aftësia e menaxherëve të tyre për të zotëruar
ndryshimin dhe përkrahur anëtarët për t’u përfshirë në procesin e ndryshimit51
. Menaxherët
duhet të njohin se forcat e ndryshimit janë të përhapura dhe të rëndësishme. Menaxherët duhet të
ndihmojë organizatat e tyre të punojnë me ndryshimin dhe jo kundër tij, sepse ndryshimi është i
natyrshëm (Lewis, Goodman, dhe Fandt, 2001). Për të menaxhuar ndryshimin në organizatat,
Berman (1998) rekomandoj pesë hapa:
1. Krijimin e një vizioni,
2. Komunikimin dhe shkëmbimin e informacionit,
3. Fuqizimin e të tjerëve për të vepruar në vizion,
50
Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities to
gain wealth: CEOs' perspectives. American Society for Competitiveness.
51 Ibid
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
94
4. Institucionalizimin e qasjeve të reja, si dhe
5. Vlerësimin dhe feedback-un.
Një përmbledhje e shkurtër apo shpjegim i këtyre hapave është si vijon:
Krijimi i vizionit - do të thotë krijimin e një vizioni që sqaron dhe drejton përpjekjet e ndryshimit
dhe strategjitë e arritjes. Në përcaktimin e vizionit, një numër çështjesh kritike duhet të
adresohen, siç është:
procesi i zhbllokimit (një proces që përfshin zhvillimin e një vetëdije fillestare të nevojës
për ndryshim dhe forcat që mbështesin dhe rezistojnë ndryshimin),
forcat drejtuese (shtytje për ndryshimin e status quo-s),
forcat kufizuese (forcat për të mbajtur status quo-n e njëjtë),
forcat e jashtme (forcat që janë përtej kontrollit të menaxhimit), dhe
forcat e brendshme (forcat që janë përgjithësisht brenda kontrollit të menaxhimit).
Komunikimi dhe shkëmbimi i informacionit – do të thotë të komunikohen dhe shkëmbehen
informata në lidhje me një vizion të ri dhe strategjitë të cilat do të përdoren si një mënyrë
substanciale për të ndihmuar anëtarët e organizatës që të mësojnë për të përqafuar ndryshimin.
Sjelljet e reja janë mësuar nga mesazhet verbale (të shkruara) dhe ato joverbale. Prandaj, është e
rëndësishme për të gjithë që të shihen dhe dëgjohen këto mesazhe. Shkëmbimi i informacionit
me anëtarët e organizatës mund të ndikojë në rezistencën për ndryshime dhe për të fituar
mbështetjen e punonjësit në përpjekjet për ndryshim. Menaxherët duhet të komunikojnë
informacionin për ndryshim, përfshirjen personale, implementimin dhe ndikimin e ndryshimit.
Fuqizimi i punonjësve - Fuqizimi i punonjësve për të vepruar në vizion shpesh konsiderohet si
një nga hapat më të rëndësishëm në procesin e ndryshimit.
Ky hap fokusohet në ofrimin e trajnimeve dhe e mundësive edukative për të ndihmuar punonjësit
që të mësojnë sjelljet e reja në implementimin e vizionit.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
95
Ndërsa disa ndryshime (p.sh. pajisjet e reja, politikat, procedurat) janë lehtë të zbatueshme si të
izoluara, por që dallimet e mëdha lindin kur kemi të bëjmë me reagimet njerëzore ndaj këtyre
ndryshimeve organizative. Për shembull, ndryshimet që prekin punonjësit mund të kërkojnë një
ndryshim në qëndrimet punonjësve, vlerat, rolet dhe aftësitë teknike dhe ndërpersonale të tyre.
Më tej, risku në ndërmarrjen e aktiviteteve dhe veprimeve duhet të njihet dhe shpërblehet.
Institucionalizimi i qasjeve të reja - Institucionalizimi ose ri-ngritja e qasjeve dhe sjelljeve të reja
është një akt i aplikimit të metodave dhe sjelljeve të reja. Burke (2003) theksoi se CEO nuk
mundet personalisht të krijoi vizionin, por ai ose ajo është përgjegjës për implementimin e tij. Ky
hap qëndron në përforcimin e sjelljeve të reja që zakonisht vinë nga rezultatet pozitive, ndjenja e
realizimit apo shpërblimet nga të tjerët. Pasi që menaxhimi ka zbatuar ndryshimet në synimet
organizative, të produkteve, proceseve, strukturave ose te njerëzit, ata nuk mund të rrinë
duarkryq dhe thjesht të presin ndryshimin që do të ndodh me kalimin e kohës. Në planifikimin
për ndryshim, vëmendje duhet t'i kushtohet se si sjelljet e reja do të përforcohen dhe shpërblehen.
Sistemet e shpërblimit duhet të konsiderohen dhe ri dizajnohen me kujdes sa herë që është e
nevojshme. Nëse shpërblimet ose përforcimet esenciale për ndryshim janë më shkurtra se sa
pritjet e punonjësve, ndryshimi ka shumë gjasa të dështojë.
Vlerësimi dhe feedback-u - Edhe pse procesi i vlerësimit është shumë i rëndësishëm, shpesh
ndodh që kjo të neglizhohet. Menaxhimi duhet të dijë nëse ndryshimi ka arritur rezultatet e
synuara. Shumë menaxherë instalojnë ndryshimin, ndërmarrin programet e trajnimit dhe ri
dizajnojnë strukturat duke supozuar se për shkak të ndryshimit që është bërë, kjo do të ketë
sukses. Në shumë raste, ky supozim nuk mbizotëron. Kjo sidomos ndodhë kur ndryshimi është i
njëanshëm apo është bërë pa ndonjë analizë të kujdesshme të nevojës për ndryshim. Vlerësimi
është i dobishëm, sepse inkurajon drejtuesit për të vendosur kriteret për vlerësimin e suksesit të
mundshëm para se ndryshimi është zbatuar.
5.3.2 Strategjitë e propozuara për maksimizimin e fleksibilitetit strategjik
Natyra e forcave në shekullin e 21 kërkon një ri mendim të vazhdueshëm të veprimeve aktuale
strategjike, të strukturës organizative, sistemet e komunikimit, kulturës korporative, vendosjen e
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
96
aseteve, strategjitë e investimeve, etj. Prandaj, për të arritur përparësi konkurruese në shekullin e
21, firmat janë të nevojshme të kenë strategji fleksibël. Ka një numër të veprimeve që
drejtpërdrejt ose tërthorazi kontribuojnë në arritjen e fleksibilitetit strategjik dhe avantazheve
konkurruese52
që përfshin:
Lidershipin strategjik,
Ndërtimin e kompetencave themelore dinamike,
Shfrytëzimin efektiv të teknologjive të reja,
Angazhimin në strategjitë e vlefshme, dhe
Zhvillimin e strukturës dhe kulturës korporatave. (Prahalad dhe Hamel, 1990).
Ushtrimi (praktikumi) i lidershipit strategjik - Liderët strategjik të firmës më shpesh janë
identifikuar si anëtarë të ekipit të menaxhimi të lartë. Kështu, liderët strategjik janë
vendimmarrësit kyç në organizatë. Këta liderë ballafaqohen me sfida të rëndësishme në
përpjekjet e tyre për të drejtuar firmën në peizazhin e ri konkurrues. Ata duhet të veprojnë si
vizionar dhe si dhe liderë transformues. Me fjalë të tjera, ata duhet të zhvillojnë një vizion për
organizatën dhe të marrin përkushtimin e anëtarëve për të arritur atë vizion. Në të njëjtën kohë,
ata duhet të jetë katalizator i ndryshimit. CEO-të duhet të mbajnë një balancë ndërmjet hartimit
dhe implementimit të transformimit dramatik, përderisa në mënyrë simultane duhet të
implementojnë projektet afatshkurtra që tregojnë rezultate të arritshme53
. Roli i CEOs përfshin
zhvillimin e burimeve njerëzore duke filluar nga ekipi i menaxhimit të lartë. Në peizazhin e ri
konkurrues, dinamik dhe kompleks, një ekip heterogjen dhe diversiv i menaxhimit të lartë është i
nevojshëm për të zhvilluar strategji të përshtatshme (Finkelstein & Hambrick, 1996).
Zhvillimi dinamik i kompetencave thelbësore - Kompetencat thelbësore dinamike janë grupe
unike të resurseve që janë ndërtuar në aftësitë dhe mundësitë që i dhanë firmës një avantazh
konkurrues të fortë mbi rivalët e saj. Ata duhet të jenë vazhdimisht në evoluim dhe zhvillim.
52
Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives. American Society for Competitiveness.
53 Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A., Ireland, R. D. (2001). Strategic management: Competitiveness and globalization.
(4th ed). Cincinnati, OH: South-Western College Publishing Company.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
97
Kompetencat thelbësore dinamike i ndihmojnë firmës të mbetet fleksibël dhe në gjendje që të
përgjigjet shpejt ndaj ndryshimeve të paparashikuara dhe nga të papriturat e mjedisit54
. Nëse
firma nuk do të vazhdojë të investojë në zhvillim dhe në kompetencat thelbësore gjatë gjithë
kohës, kompetencat mund të bëhen të vjetërsuara dhe do të kufizojnë alternativat e ardhshme
strategjike për firmën (Hitt, Keats, dhe DeMaire, 1998).
Fokusimi në zhvillimin e kapitalit njerëzor - Sot menaxherët përpiqen për të zhvilluar fleksibilitet
strategjik duke u përqendruar në kapitalin njerëzor në fushat më të rëndësishme të firmës,
aktivitetet nënkontraktuese (outsources) në fusha të tjera dhe duke punësuar punëtorë të
paparashikuar për detyra jo shumë të rëndësishme. Dy kuptime të njohura janë për punëtorët e
paparashikuar dhe zhvillimin e aftësive të punonjësve. Afërsisht 25% e mbi 100 milion
punonjësve në SHBA janë punëtorë të paparashikuar. Në disa raste, punëtorët e paparashikuar
marrin pagë më pak, por pothuajse në të gjitha rastet marrin përfitime pak ose aspak55
.
Pasi që përfitimet përfaqësojnë rreth 40 % të shpenzimeve totale të kompensimit, përdorimi i të
punësuarve të paparashikuar mund të përfaqësojnë një reduktim të ndjeshëm në koston e të
punësuarve. Megjithatë, punëtorët e paparashikuar dhe të jashtëm duhet të përdoren me kujdes
përndryshe firma mund të përjetojë një gjendje statike dhe jo me fleksibilitet dinamik. Në
aspektin e zhvillimit të aftësive të punonjësve, firmat duhet të investojnë në mënyrë të
konsiderueshme në zhvillimin e kapitalit njerëzor, sepse investimet e tilla është e nevojshme që
të kenë kompetenca thelbësore dinamike (Pfeffer, 1994; Kochan, Smith, Wells, dhe Rebitzer,
1994; Useem 1996).
Përdorimi në mënyrë efektive i teknologjisë së re – Edhe pse teknologjia e re është duke u
zhvilluar në shumë fusha, ndoshta zhvillimet më të rëndësishme kanë ndodhur në prodhim dhe
në teknologjinë e informacionit. Teknologjia e prodhimit siguron mundësinë për të implementuar
vendosje fleksibile dhe modulare të prodhimit, si dhe ndryshimin e shpejtë të mjeteve të
54
Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy
of Management Review, 18, 293-321.
55 Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
98
përdorura në procesin e prodhimit. Investimi në teknologjinë e prodhimit të avancuar zgjeron
fleksibilitetin strategjik të firmës, sepse ajo ofron mundësi për rritjen e ardhshme teknologjike
(p.sh. nëpërmes dizajneve të reja të produktit).
Ndër teknologjitë e prodhimit të avancuara që lehtësojnë zhvillimin e fleksibilitetit strategjik janë
kompjuterët e integruar të prodhimit (CIM), sistemet fleksibile prodhuese (FMS), dhe
kompjuterët me dizajn të shtuar (Aided Design - CAD) dhe kompjuterët për prodhim industrial të
shtuar (Aided Manufacture - CAM). Teknologjia e informacionit është domeni tjetër kritik për
aplikimin e teknologjisë së re. Një nga shembujt më të mirë të teknologjisë së informacionit
është sistemi “Sabre” i zhvilluar dhe implementuar në industrinë e linjave ajrore56
. Sistemi i
kompjuterizuar i rezervimit i zhvilluar nga linjat ajrore amerikane ilustron me shembull këtë
qasje (Schulz, 1992). Duket se përdorimi i teknologjisë së re mund të kontribuojnë për
fleksibilitetin strategjik dhe për të rritur shpejtësinë e veprimeve. Kjo gjithashtu mund të
lehtësojë koordinimin nëpër operacionet ndërkombëtare që përfshijnë aleancat strategjike57
.
Angazhimi në strategjitë e vlefshme – Përderisa ka strategji të ndryshme, dy nga ato që kanë
pasur ndikimin më të madh në fleksibilitetin strategjik dhe avantazhin konkurrues gjatë gjithë
kohës janë shfrytëzuar strategjitë për tregjet globale dhe përdorimi i strategjive të bashkëpunimit.
Një mënyrë e shfrytëzimit të tregjeve globale është diversifikimi në tregjet ndërkombëtare.
Firmat që zgjeruan aktivitetin në tregjet ndërkombëtare shpesh performojnë më mirë se
konkurrentët e brendshëm dhe kanë tendencë të jenë më inovative. Një formë popullore e
strategjive bashkëpunuese është përdorur në aleancat strategjike, të cilat zakonisht realizohen në
tregun e brendshëm dhe ndërkombëtar58
. Aleancat mund të përdoren për të zhvilluar teknologji të
reja apo për të hyrë në tregje të reja, sidomos në ato ndërkombëtare, sepse një partner ndihmon
56
Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005).
57 Schulz, W. C. (1992). The emergence of the real-time computer reservation system as a competitive weapon in
the U.S. airline industry 1958-1989. Tech Innovation, 2, 65-74.
58 Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
99
në ndarjen e riskut dhe kostos. Një formë tjetër e strategjisë bashkëpunuese është konsorciumi në
K & Zh (R & D).
Konsorciume të tilla përgjithësisht janë formuar nga një grup i konkurrentëve potencial për të
kombinuar burimet dhe njohuritë në përpjekjen për të zhvilluar dhe transferuar teknologjitë
përtej kufijve organizativ. Në veçanti, këto konsorciume janë zhvilluar nga konkurrentët e
brendshëm në përgjigje të konkurrencës së rëndësishme nga firmat e huaja në tregjet e
brendshme dhe ato globale.
Deri më sot, bashkëpunimi i tillë kanë qenë mesatarisht i suksesshëm në SHBA dhe më i
suksesshëm në vende të tjera si Japonia (Campell dhe Verbeke, 1994, Hitt, Ireland, dhe
Hoskisson, 1997).
Zhvillimi i strukturave dhe kulturës së re të organizimit – Implementimi i strategjive
ndërkombëtare dhe bashkëpunuese kërkon një strukturë organizative që lehtëson koordinimin
dhe bashkëpunimin përtej kufijve të vendit. Struktura vertikale është struktura tradicionale që
tenton të jetë më e ngadaltë në zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve dhe më pak lehtësuese e
inovative59
. Si rezultat i kësaj, firmat janë duke u zhvilluar edhe si struktura horizontale për të
rritur inovacionin dhe për të përshpejtuar veprimet strategjike (Woodman, Sawyer, dhe Griffin,
1993). Struktura horizontale lehtëson implementimin e strategjisë dhe rrit fleksibilitetin
strategjik. Për më tepër, zhvillimi dinamik i kompetencave bazë dhe ndërtimi i kapitalit njerëzor
kërkon një kulturë që ven në pah të mësuarit organizativ60
. Një kulturë që vlerëson të mësuarit
organizativ do të rrisë përdorimin e teknologjisë së re dhe përmirëson fleksibilitetin strategjik. Të
Mësuarit organizativ ndihmon firmat që në vazhdimësi të zhvillojnë dhe ndryshojnë kompetencat
bazë apo thelbësore. Së fundi, menaxhimi i firmave si grup i aseteve ofron fleksibilitet më të
madh strategjik (Kiernan, 1993).
59
Woodman, Richard W., John E. Sawyer, and Ricky W. Griffin, "Toward a Theory of Organizational Creativity,"
Academy of Management Review, Vol. 18, No. 2 (1993). 293-321.
60 Hassan, Morsheda “Integrating entrepreneurship and strategic management activities to gain wealth: CEOs'
perspectives” Publication: Advances in Competitiveness Research (January, 2005)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
100
6. SITUATA EKONOMIKE AKTUALE NË
KOSOVË DHE NË RAJON
Pasiguritë nga vitet paraprake vazhduan të jenë të pranishme në ekonominë globale edhe gjatë
vitit 2011. Pasiguritë ishin më të theksuara në ekonominë e eurozonës e cila në vitin 2011 shënoi
rritje, por me ritëm më të ngadalësuar se sa në vitin paraprak. Kontribuues në rritjen ekonomike
të eurozonës ishin kryesisht eksportet, ndërsa problemet rreth financave publike në disa vende të
eurozonës vazhduan të jenë burimi kryesor i pasigurisë. Rritje ekonomike gjatë vitit 2011
shënuan edhe vendet e Europës Juglindore (EJL), në mesin e të cilave rritjen më të lartë e
regjistroi Kosova61
.
Për sa i përket vendeve të Evropës Juglindore, ato kanë kaluar nëpër krizën ekonomike sikundër
edhe vendet e eurozonës, dhe kjo si rezultat i nivelit të lartë të integrimit ekonomik të këtij rajoni
me shtetet e eurozonës. Gjatë viteve të krizës (me përjashtim të Shqipërisë e cila ka shënuar një
rritje ekonomike prej 3.3%) ekonomitë e të gjitha vendeve të Evropës Juglindore kanë pasur
rënie, nga rritja më e lartë prej 5.8% (Kroacia) në atë më të ulët prej 0.8% në IRJM-së. Edhe viti
2010 nuk ka rezultuar me rritje pozitive në vendet e rajonit, ku Kroacia, Rumania dhe Mali i zi
kanë vazhduar me rritje negative të BPV-së (FMN, 2010). Përkundër rritjes ekonomike, niveli
aktual i BPV-së në Kosovë është 4.2 miliard euro, që është dy herë më pak se Shqipëria dhe tri
herë më pak se Bosnja dhe Hercegovina (FMN, 2010).
Përkundër gjendjes së brishtë në sektorin e jashtëm, ekonomia e Kosovës edhe gjatë vitit 2011
vazhdoi të zgjerohet, duke shënuar një normë reale të rritjes prej rreth 5 %. Bartës kryesor i
rritjes ekonomike në vend ishte sektori privat, përmes rritjes së konsumit dhe investimeve,
ndërsa rol të rëndësishëm kishin edhe investimet e sektorit publik. Rritja e çmimeve në nivel
global u reflektua edhe në ekonominë e Kosovës, ku norma mesatare e inflacionit për vitin 2011
arriti në 7.3 %. Shkaktarët kryesorë të rritjes së nivelit të përgjithshëm të çmimeve ishin rritja e
61
Burimi: Raporti vjetor i BQK-së 2011
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
101
çmimeve për produktet ushqimore dhe derivatet e naftës, produkte këto që kryesisht importohen.
Ekonomia e Kosovës vazhdon të karakterizohet me shkallë të lartë të deficitit të llogarisë
rrjedhëse, që po shkaktohet kryesisht nga deficiti tregtar. Niveli relativisht i ulët i eksportit të
mallrave dhe vlera e lartë e importit bënë që në vitin 2011 deficiti tregtar të arrijë vlerën prej
rreth 2.2 miliardë euro. Në dallim nga tregtia e mallrave, bilanci i tregtisë së shërbimeve është
karakterizuar me bilanc pozitiv duke parandaluar kështu thellimin e mëtejshëm të deficitit.
Kontribut të rëndësishëm në ngushtimin e deficitit të llogarisë rrjedhëse vazhdojnë të japin edhe
transferet nga jashtë e posaçërisht dërgesat e emigrantëve. Në kuadër të llogarisë kapitale dhe
financiare, kategoria kryesore vazhdon të përbëhet nga investimet e huaja direkte, të cilat në vitin
2011 shënuan rritje vjetore prej 14.4 %62
.
6.1 TREGUESIT KRYESOR EKONOMIK DHE RRITJA E
SEKTORIT PRIVAT
Evidencat tregojnë se Vendimi i Qeverisë i vitit 2008 për rritje të nivelit të investimeve publike
mbi 120% ka qenë shtytës kryesor për rritjen ekonomike. Veç kësaj, kjo zhvendosje e burimeve
drejt investimeve publike ka qenë një stimulim për ekonominë në vitin 2009 duke mundësuar një
rritje mbi 4 %, në një kohë kur shumica e vendeve të rajonit janë përballur me rënie ekonomike.
Për shkak të nivelit relativisht të ulët të integrimit të Kosovës në ekonominë globale dhe
politikave të dobëta fiskale, ekonomia e saj ka qenë dukshëm e mbrojtur nga kriza ekonomike
globale.
Bazuar në raportet e Bankës Botërore, një pjesë e madhe e progresit ekonomik të kohëve të
fundit ka qenë i bazuar në ndihmën e donatorëve dhe remitancat, të cilat nuk mund të jenë bazë
për strategji të qëndrueshme ekonomike. Varfëria mbetet problem në Kosovë. Bazuar në raportet
e UNDP-së, niveli i papunësisë në Kosovë është rreth 43% kur 34% e njerëzve jetojnë në varfëri
me më pak se 1.41 euro në ditë. Tetëmbëdhjetë % jetojnë në varfëri të skajshme me më pak se
0.94 euro në ditë.
62
Burimi: Raporti vjetor i BQK-së 2011
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
102
Numri i hyrjeve të reja në tregun e punës është shumë i lartë në krahasim me vendet në rajon.
Vlerësohet se numri i të rinjve që hyjnë çdo vit në tregun e punës është i tillë që kërkohet së paku
një rritje reale ekonomike prej 7.0 %, me qëllim që të mundësohet absorbimi i këtyre hyrjeve të
reja dhe të kontribuohet në uljen e numrit të papunëve. Sipas Raportit të Progresit të KE-së për
Kosovën për vitin 2010, përkundër rritjes ekonomike, ekonomia nuk është duke krijuar vende të
mjaftueshme pune për absorbimin e hyrjeve të reja dhe për të ulur presionin ndaj tregut të punës.
Meqenëse një numër i madh i vendeve të reja të punës mund të krijohen nga NVM-të, përmes
krijimit të NVM-ve të reja dhe rritjes së atyre ekzistuese, atëherë zbatimi i suksesshëm i
Strategjisë për NVM do të jetë kontribuuesi kryesor për Rritjen Ekonomike në Kosovë.
Tabela 7 Treguesit kryesor makroekonomik të planifikuar për 2008-2014, në mil/euro
Përshkrimi 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Konsumi 4345 4280 4760 5074 5336 5545 5819
Investimet 1094 1166 1213 1433 1620 1704 1756
Neto Eksporti -1587 -1534 -1684 -1867 -1979 -2035 -2075
Eksporti i mallrave dhe
shërbimeve
612 820 875 933 995 1049 1049
Importi i mallrave dhe shërbimeve -2156 -2146 -2504 -2742 2912 -3030 -3124
BPV 3905 3912 4289 4639 4978 5214 5501
Rritja reale e BPV në % 6.9 2.9 4.0 5.3 5.1 5.4 6.0
BPV për kokë banori 1847 1848 1966 2127 2249 2321 2412
Inflacioni 9.2 -2.4 3.5 5.3 2.1 1.5 1.4
Burimi: Departamenti i Makroekonomisë, MF
6.2 STRATEGJIA PËR ZHVILLIMI E NVM-ve NË KOSOVË
Duke filluar nga viti 2005, Qeveria e Kosovës ka miratuar një numër të konsiderueshëm
strategjish. Ndër më të rëndësishmet mund të përmendim Strategjinë për Punësim, Strategjinë
për Energjinë, Strategjinë për Zhvillimin e Arsimit të Lartë, Programin Qeveritar dhe Planin e
Veprimit për Parandalimin e Ekonomisë Joformale në Kosovë, etj. Strategjia për Zhvillimin e
Sektorit Privat është përgatitur në vitin 2008, mirëpo nuk është miratuar nga Qeveria e Kosovës.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
103
Zhvillimi i NMV-ve përmendet në Strategjinë për Zhvillimin të Sektorit Privat si një prej
komponentëve të saj, por kjo nuk është e shoqëruar me ndonjë plan zbatimi.
Gjatë përgatitjes së Strategjisë për NVM-të janë konsultuar të gjitha strategjitë relevante. Të
gjitha strategjitë e miratuara deri më tani janë të shoqëruara me plane zbatimi. Mundësia e
zbatimit të suksesshëm të strategjisë është funksion i lidhjes midis aktiviteteve të përshkruara në
Planin e Zbatimit dhe objektivave përkatëse.
Strategjia e zhvillimit të NVM-ve në Kosovë është e bazuar në Aktin Evropian për Bizneset e
Vogla (ABV). ABV-ja është dokument politik kyç për zhvillimin e NVM-ve në Evropë. Kosova
respekton direktivat dhe rregullat e BE-s që nga viti 2002, kur është krijuar Departamenti për
Zhvillimin e Sektorit Privat. Që nga themelimi i Agjencisë për Mbështetjen e NVM-ve në vitin
2006, Kosova është inkuadruar zyrtarisht në Kartën Evropiane për NVM-të që mbështetet në të
njëjtin dokument të vitit 2000. Suksesi i Kartës Evropiane për NVM-të pasqyrohet në Aktin
Evropian për Bizneset e Vogla, që i ka vënë politikat e NVM-ve në qendër të vendimmarrjes
ekonomike dhe administrative të Bashkimit Evropian, dhe është një sukses i jashtëzakonshëm
për BE-në dhe NVM-të në Evropë. Në të vërtetë kjo strategji është një mjet i rëndësishëm për
zbatimin e Aktit për Bizneset e Vogla dhe udhëheqjen e procesit reformues të ekonomisë së
Kosovës si dhe vendosjen e NVM-ve në qendër të vendimmarrjes ekonomike dhe administrative
ne Kosovë. NVM-të janë dhe do të jenë motori i zhvillimit ekonomik që do të sigurojë vende të
reja të punës, rritje dhe prosperitet ekonomik vetëm në kuadrin e një kornize të përshtatshme
ekonomike63
.
Sipas Agjencisë për Regjistrimin e Bizneseve në Kosovë – ARBK - numri i NVM-ve të
regjistruara më 31 dhjetor 2011 ishte 103,755, të cilat punësojnë 216.799 punëtorë, ose 79.59%
të totalit të punësuarve në sektorin privat dhe 62.24% të totalit të punësuarve në Kosovë.
Madhësia e NVM-ve në Kosovë është e përkufizuar me Ligjin nr. 2005/02-L5 dhe me Ligjin nr.
03/L-031 për mbështetjen e Ndërmarrjeve të Vogla dhe të Mesme. Numri i të punësuarve është
63
Burimi: Strategjia për zhvillimin e NVM-ve, MTI, 2012
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
104
kriteri i vetëm që përdoret për klasifikimin e ndërmarrjeve sipas madhësisë në Kosovë. Kjo
paraqet dallimin me vendet e BE-së, ku përveç numrit të punëtorëve, merret parasysh edhe
qarkullimi vjetor. Në tabelën e mëposhtme është dhënë spektri i ndërmarrjeve të regjistruara në
Kosovë në bazë të numrit të punëtorëve.
Tabela 8 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas Numrit të Punëtorëve - 2011
Klasifikimi sipas
madhësisë Sipas numrit të punëtorëve Sipas numrit të Ndërmarrjeve % në total
Mikro 1 – 9 102,070 98.37
Të vogla 10 – 49 1,406 1.35
Të mesme 50 – 249 221 0.22
Të Mëdha 250 e më shumë 58 0.06
Gjithsej 103,755 100.00
Burimi: ARBK/MTI
Nëse japin një vështrim të përgjithshëm të ndërmarrjeve të regjistruara duke i klasifikuar ato
sipas rajoneve atëherë vërehet se Rajoni i Prishtinës ka rreth 36.96 % të bizneseve të regjistruara
në nivel vendi, pastaj pasojnë rajoni i Gjilanit me 20.78 %, i Prizrenit me 15.18 %, i Pejës me
16.45 dhe në fund ai i Mitrovicës me 10.64 %.
Figura 12 Ndërmarrjet e Regjistruara në Kosovë sipas regjioneve në % (e përpunuar nga autori)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
105
Të dhënat e ARBK-së të paraqitura në tabelën e mëposhtme ofrojnë informata në lidhje me
strukturën pronësore të ndërmarrjeve të regjistruara në Kosovë. Bizneset individuale në mënyrë
të qartë dominojnë strukturën pronësore me 90 %. Pjesa tjetër e kompanive janë ortakëri të
përgjithshme (3.2 %) dhe shoqëri me përgjegjësi të kufizuara (5.8 %), ndërmarrje në pronësi të
huaj 0.46 % dhe shoqëri aksionare 0.35 %.
Sigurisht që lloji i pronësisë i paraqitur më poshtë paraqet mangësitë e NVM-ve në Kosovë,
sepse tregon hezitim të pronarëve të NVM-ve për bashkimin e kapitalit financiar dhe njerëzor në
forma më të avancuara të biznesit.
Tabela 9 NVM-të sipas pronësisë në Kosovë
Lloji/nr Lloji i Pronësisë Numri i ndërmarrjeve % në total
1. Biznes Individual 93,129 90.00
2. Ortakëri e përgjithshme 3,383 3.20
3. Ortakëri e kufizuar 90 0.08
4. Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar 6,170 5.80
5. Shoqëri Aksionare 368 0.35
6. Ndërmarrje në pronësi të huaj 486 0.46
7. Ndërmarrje shoqërore 16 0.01
8. Ndërmarrje publike 12 0.01
9. Kooperativë bujqësore 68 0.06
10. Tjera – nën juridiksionin e AKPsë 33 0.03
Gjithsejt 103,755 100.00
Burimi: ARBK/MTI
Por nëse analizohet regjistrimi bizneseve sipas periudhave kohore nga 1999-2005 dhe 2005-
2011, vërehet një ndryshim i dukshëm pozitiv në strukturën e regjistrimit të bizneseve në
periudhën e dytë. Ky ndryshim pozitiv është rezultat i ndërgjegjësimit të bizneseve për forma më
të avancuara të bashkimit të kapitalit dhe mjeteve në favor të ortakërive të përgjithshme,
ndërmarrjeve të përbashkëta dhe sidomos rritje të konsiderueshme në këtë periudhë kanë shënuar
shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar (shih tabelën e mëposhtme).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
106
Tabela 10 Bizneset e rgjistruara në periudhën 2005-2011
Sipas pronësisë Numri i bizneseve % Numri i punëtorëve
1 Biznes individual 40,568 82.95 63,012
2 Kompani e huaj 464 0.95 4,860
3 Koperativë bujqësore 58 0.12 427
4 Ndërmarrje publike 5 0.01 867
5 Ndërmarrje shoqërore 11 0.02 1,268
6 Ortakëri e kufizuar 4 0.01 14
7 Ortakëri e përgjithshme 1,667 3.41 4,622
8 Shoqëri akcionare 159 0.33 14,136
9 ShPK 5,970 12.21 28,983
10 Totali 48,906 100.00 118,189
11 Biznese të shuara 4,177 8.54 7,392
Burimi: ARBK/MTI – e përpunuar nga autori
Biznese të mbyllura në periudhën 2005-2011 ishin 4,177 biznese, përkatësisht 8.54 % të totalit të
bizneseve të regjistruara në këtë periudhë. Për sa i përket bizneseve të dështuara apo të
çregjistruara, duhet të theksojmë se kjo e dhënë duhet marrë me mjaft rezervë pasi sipas ligjit në
fuqi, nëse një biznes dëshiron të ndërrojë formën e pronësisë, duhet më parë të çregjistrohet
(shuhet) e pastaj të regjistrohet në formën tjetër.
Tabela 11 Bizneset e regjistruara në periudhën 2005-2011sipas numrit të punëtorëve
Klasifikimi sipas
madhësisë
Sipas numrit të
punëtorëve
Numri i
Ndërmarrjeve
% Numri i
punëtorëve %
Mikro 1 – 9 47,999 98.14 75,580 63.95
Të vogla 10 – 49 756 1.55 12,779 10.81
Të mesme 50 – 249 129 0.26 14,137 11.96
Të Mëdha 250 e më shumë 24 0.05 15,693 13.28
Total 48,908 100.00 118,189 100.00
Burimi: ARBK/MTI – e përpunuar nga autori
Ekonomia informale pengon konkurrencën e drejtë dhe rrit kostot relative të ndërmarrjeve që
operojnë në sektorin formal. Kontratat joformale të punës dhe evazioni sistematik i kontributeve
të sigurimit social dobësojnë mbrojtjen e punëtorëve dhe ulin përfitimet e tyre sociale. Gjithashtu
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
107
ato kanë një ndikim negativ në buxhetin fiskal dhe në tërë infrastrukturën shoqërore për shkak të
uljes të të hyrave dhe uljes pasuese të shërbimeve të duhura publike.
Sipas raportit për “Programin e Qeverisë për parandalimin e ekonomisë informale në Kosovë për
2010-2012”, masa e përllogaritur e ekonomisë joformale sillet nga 39% deri 50% të BPV-së.
Tabela 12 Qarkullimi vjetor sipas madhësisë së Ndërmarrjes dhe Pjesës së BPV-së, 2010
Madhësia e Ndërmarrjes Numri i Ndërmarrjeve Qarkullimi (€) Pjesa e BPV-së (%)
Mikro 14,968 656,885,164.33 16.79
Të Vogla 1210 667,585,914.82 17.07
Të Mesme 185 369,455,655.16 9.44
Të Mëdha 58 528,558,359.84 13.51
Gjithsej 16,421 2,222,485,094.15 56.81
Burimi: ATK
Bazuar në të dhënat e Administratës Tatimore të Kosovës (ATK), të paraqitura në tabelën e
mësipërme, totali i qarkullimit të NVM-ve në vitin 2010 ishte 1.693 milionë euro ose 43.3 % e
BPV-së. Qarkullimi total i të gjitha bizneseve duke përfshirë edhe bizneset e mëdha ishte 2,222
milionë apo 56.81% e BPV-së.
Figura 13 Pjesëmarrja e NVM-ve në BPV shprehur në % (ATK – e përpunuar nga autori)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
108
Në Raportin e Progresit të KE-së për Kosovën 2010, janë identifikuar tri barriera kryesore me të
cilat përballen bizneset në Kosovë. Barriera e parë ka të bëjë me furnizim jo të qëndrueshëm me
energji elektrike dhe me ujë të cilat janë posaçërisht serioze për NVM-të prodhuese. Gjithashtu,
si një prej barrierave kryesore për zhvillim të shpejtë të NVM-ve është konsideruar edhe qasja e
kufizuar në burimet financiare. Barriera e tretë është sundimi i pamjaftueshëm i ligjit, i cili ka
ndikim tek të gjithë qytetarët e Kosovës.
Që nga viti 2008, kemi një numër arritjesh të rëndësishme të cilat kanë rezultuar në disa
përmirësime të mjedisit të biznesit për NVM-të në Kosovë. Në tre vitet e fundit (që nga koha kur
Kosova në shkurt të vitit 2008 shpalli pavarësinë) është bërë reforma tatimore dhe është
riorganizimi i arkëtimit të TVSH-së përmes arkave fiskale, pavarësisht kundërshtimit të disa
shoqatave të biznesit. Këto ishin zhvillime të rëndësishme në drejtim të uljes së shkallës së
informalitetit në sektorin e NVM-ve dhe të përmirësimit të marrëdhënieve ndërmjet komunitetit
të biznesit dhe shtetit. Të hyrat tatimore janë rritur dukshëm për shkak të uljes së shkallës
tatimore nga 20 në 10 %, si dhe të përmirësimit të zbatimit të ligjit, zgjerimit të bazës tatimore
dhe riorganizimit më të mirë dhe më efikas të procesit të arkëtimit të tatimeve.
Përmirësime të dukshme janë bërë edhe në çështjet ligjore dhe administrative dhe tani NVM-të
mund të regjistrohen përmes Qendrave “One Stop Shop” në komunat përkatëse, të themeluara
me përkrahjen e Bankës Botërore dhe Komisionit Europian. Agjencia për Regjistrimin e
Bizneseve në Kosovë (ARBK) bën regjistrimin online të bizneseve, aplikimin për numrin fiskal,
atë të TVSH-së dhe lejeve për import-eksport për bizneset e vogla.
6.3 SYNIMET STRATEGJIKE TË ZHVILLIMIT TË NVM-ve
Për herë të parë që prej përfshirjes së Kosovës në raportin e Bankës Botërore “Të Bërit Biznes”,
Kosova shënon progresin më të madh në renditjen e kësaj liste. Në krahasim me vitin e kaluar,
kur Kosova ishte në pozicionin e 117-të, këtë vit vendi ynë është listuar si vendi i 98-të për
lehtësinë e të bërit biznes ndër 185 shtete të botës. Pra, Kosova ka një përmirësim me 19 pikë, në
raportin e indikatorëve të biznesit, i cili u publikua në fund të vitit 2012 nga Banka Botërore.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
109
Vlerësimi i këtij raporti bazohet në 11 indikatorë: fillimi i biznesit, marrja e lejes për ndërtim,
sigurimi i energjisë elektrike, regjistrimi i pronës, marrja e kredisë, mbrojtja e investitorëve,
pagesa e taksave, tregtia përmes kufijve, zbatimi i kontratave, zgjedhja e paaftësisë së pagesës
dhe punësimi i punëtorëve.
Kosova ka arritur progres në fillimin e biznesit duke eliminuar kërkesën për kapital fillestar, dhe
pagesën për regjistrim të biznesit. Mbrojtja e investitorëve është forcuar dhe është përshpejtuar
dhe thjeshtësuar procesi për regjistrim të biznesit” – thuhet në raportin e të bërit biznes 2012.
Sipas raportit të Bankës Botërore, mbrojtja e investitorëve është përmirësuar me 74 pozicione më
lart, duke rezultuar me rritjen më të madhe, krahasuar me indikatorët tjerë të këtij raporti.
Ndërkohë, progres është shënuar edhe në indeksin e lehtësisë për hapjen e një biznesi të ri, ku
kemi një zhvendosje nga pozicioni 168 (në 2011) në pozicionin 126 (2012) si dhe tregtia
nëpërmes kufijve është rritur 7 pozicione më lart.
6.4. QËLLIMI I KËRKIMIT - MOSTRA ME 500 BIZNESE
Synimi themelor i këtij projekti kërkimor është diagnostifikimi i gjendjes aktuale të ndërmarrjeve
mikro, të vogla dhe të mesme, identifikimi i problemeve, pengesave dhe barrierave që frenojnë
zhvillimin e aktiviteteve të tyre, duke identifikuar njëkohësisht nevojat dhe kërkesat e këtij
komuniteti për përmirësimin e gjendjes, avancimin e proceseve zhvillimore dhe zhvillimin e
trendëve pozitive në aspektin strategjik.
Qëllimi tjetër i këtij kërkimi është të nxjerrë rezultate të rëndësishme për gjendjen ekzistuese,
strukturën, problemet, vështirësitë dhe për të matur trendin e zhvillimit të ndërmarrjeve mikro, të
vogla dhe të mesme, për të përcaktuar kriteret dhe avancuar rekomandimet për mundësinë e
mbështetjes së zhvillimit të tyre.
Pyetësori është i hartuar me theks të veçantë në mbledhjen e informatave të rëndësishme për
NVM-të, si:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
110
Informacioneve të përgjithshme për ndërmarrjen,
Strukturën e NVM-ve,
Strukturën e pronarëve,
Resurset njerëzore,
Krahasimin e zhvillimit të NVM në periudha të ndryshme,
Përgatitjen profesionale të drejtuesve të bizneseve, si dhe përcjelljen e zhvillimit të
përdorimit të teknologjisë për stafin e ndërmarrjeve,
Shfrytëzimin e burimeve të ndryshme financiare dhe orientimin e investimeve kapitale,
Organizimin e NVM në shoqata dhe organizata të ndryshme të biznesit, me qëllim të
rritjes së bashkëpunimit dhe zgjerimit të tregut,
Hartimin e planeve për zhvillimin e NVM-ve në të ardhmen,
Identifikimin dhe analizën e barrierave të zhvillimit të NVM-ve.
Të dhënat makroekonomike dhe sektoriale të kombinuara me rezultatet e anketimit, mund të jenë
udhërrëfyese për caktimin e prioriteteve të strategjive të përkrahjes dhe për orientimin e
politikave që e ndihmojnë arritjen e misionit e NVM-ve për të krijuar një mjedis më të mirë për
bizneset në përgjithësi dhe për NVM-të në veçanti.
6.4.1 Metodologjia dhe Mostra e Anketimit 2011
Realizimi hapësinor i anketave është bërë në 90% të territorit të Republikës së Kosovës dhe ka
përfshirë 500 ndërmarrje mikro të vogla dhe të mesme. Numri prej 500 NVM, përbëjnë 0.49 %
të totalit të përgjithshëm të NVM-ve (103,755) të regjistruara në Republikën e Kosovës.
Mostra është hartuar në mënyrë të rastësishme nga regjistri i bizneseve të ARBK/MTI.
Procedurat e zgjedhjes së madhësisë së mostrës dhe kompanive që do të intervistohen është bërë
me programin Excel dhe Topcaats. Pas disa fazave testuese të madhësisë së mostrës dhe
kompanive pjesëmarrëse në studim, ekipi i kërkimit vendosi të bëjë shpërndarjen e mostrës në
bazë të tri kategorive: regjionit, madhësisë së kompanisë dhe sektorit e aktivitetit të biznesit.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
111
Kjo shpërndarje ishte e rëndësishme sepse mostra e rastësishme jep rezultate jo të kënaqshme në
kushtet e përfaqësimit të ndërmarrjeve të mesme dhe sidomos të atyre prodhuese.
Tabela e mëposhtme pasqyron informata më të sakta lidhur me shpërndarjen e bizneseve,
madhësinë biznesit dhe sektorin në të cilin ai operon.
Tabela 13 Shpërndarja e kompanive dhe mostra sipas madhësisë dhe sektorit (në %)
Madhësia e sektorit Mikro Nd.
vogël
Nd.
mesme
Total % e pjesëmarrjes së
sektorit në populacion
% e pjesëmarrjes së
sektorit në mostër
Prodhim 95.2 2.4 2.4 100.0 10.1 23
Shërbime 97.0 1.7 1.3 100.0 40.0 35
Tregti 98.7 0.8 0.6 100.0 50.0 42
% e shpërndarjes së
ndërmarrjeve sipas
madhësisë në populacion
97.7 1.3 1.0 100.0 100.0 100
% e pjesëmarrjes së
ndërmarrjeve në mostër 70 25 5 100 - -
Burimi: ARBK/MTI; Mostra e BSCK-së
Pas shpërndarjes statistikore sipas madhësisë, mostra finale sipas sektorëve është pasqyruar në
Tabelën 13 (prodhim, shërbime dhe tregti).
Tabela 14 Mostra totale sipas sektorëve dhe sipas madhësisë (numri i ndërmarrjeve)
Madhësia e sektorit Mikro E vogël E mesme Total
Prodhim 34 24 6 115
Shërbime 140 64 12 174
Tregti 176 37 7 211
Total 350 125 25 500
Burimi: BSCK SME Survey 2011
Pyetësori është projektuar për mbledhjen e informacioneve të përgjithshme për biznesin, i cili
përmban gjithsej 126 pyetje me disa nën-pyetje të cilat mbledhin informacion të mjaftueshëm për
krahasimin e zhvillimit të NVM-ve në periudha të ndryshme. Realizimi i pyetësorëve është bërë
në metodën e intervistave direkt, sy me sy (face to face) me menaxherët/pronarët ose
përfaqësuesit e ndërmarrjeve. Pas realizimit të punës në terren, pyetësorët iu nënshtruan
kontrollit të cilësisë me qëllim evidentimin e gabimeve eventuale.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
112
Mostra për anketim ka qenë përfaqësuese dhe proporcionale në bazë të: shpërndarjes rajonale
dhe komunale, madhësisë së ndërmarrjeve (mikro-ndërmarrje 1 deri 9 punëtorë, ndërmarrje të
vogla 10 deri 49 punëtorë, ndërmarrje të mesme 50 deri 249 punëtorë) dhe sektorëve (prodhues,
tregtar dhe shërbimit) . Rezultatet e anketimit ofrojnë një mekanizëm, nëpërmjet të cilit në
mënyrë të drejtpërdrejt do të dëgjohet zëri i sipërmarrësve të anketuar.
6.5 TË DHËNA TË PËRGJITHSHME MBI NVM-TË NË KOSOVË
Ky nënkapitull prezanton të dhënat e përgjithshme të kërkimit mbi NVM-të në Kosovë. Këto të
dhëna janë të rëndësishme për të pasur një pasqyrë të qartë lidhur me disa karakteristika fillestare
të NVM-ve.
6.5.1 Ndërmarrjet sipas menaxhimit
Statuti ligjor i ndërmarrjeve dhe madhësia e tyre, ka ndikim edhe në formën e menaxhimit.
Rezultatet nga anketa dëshmojnë se tek NVM-të në Kosovë, ende nuk ka ndarje të funksionit të
pronës dhe menaxhimit. Në fakt, nga të gjitha ndërmarrjet e anketuara mund të vërejmë se 69 %
e tyre menaxhohen nga pronarët, 20 % nga menaxherët e emëruar, 4 % nga drejtorët e
përgjithshëm, ndërsa 8 % plotësuan zërin “të tjera”.
Figura 14 Menaxhimi i NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
113
6.5.2 Ndërmarrjet sipas numrit fiskal
Nga të gjitha bizneset e anketuara është vërejtur se në përgjithësi NVM-të, janë të pajisura me
numra fiskal duke i përmbushur detyrimet e tyre ndaj thirrjeve të ATK-së, për respektimin e
afateve ligjore për pajisjen me numrat fiskal. Ndërsa për sa i përket pajisjes me arka fiskale,
vetëm 66.2 % deklaruan se janë pajisur me arka fiskale.
Figura 15 Pajisja me arka fiskale e NVM-ve në Kosovë (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)
6.5.3 Ndërmarrje sipas shtrirjes hapësinore (urbane & rurale)
Sipas kërkimit të realizuar konstatojmë se 87.9 % e ndërmarrjeve shtrihen në zonat urbane dhe
11.31 % e tyre në zonat rurale.
Figura 16 Struktura e NVM-ve sipas shtrirjes hapësinore urbane & rurale (BSCK SME Survey 2011- e
përpunuar nga autori)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
114
Për sa i përket shtrirjes së bizneseve sipas zonave, rezulton se 78.74 % operojnë vetëm në një
zonë, 18.62 % në dy apo më shumë zona dhe vetëm 2.63 % operojnë si brenda edhe jashtë
Kosovës.
Figura 17 Struktura e NVM-ve sipas shtrirjes në një apo më shumë lokacione ( BSCK SME Survey 2011- e
përpunuar nga autori)
6.5.4 Struktura gjinore e themeluesve dhe niveli i edukimit
Struktura gjinore e pronarëve të ndërmarrjeve është element i rëndësishëm në analizën dhe
përcjelljen e aktiviteteve të ndërmarrjeve. Edhe pse në vendin tonë pjesëmarrja e femrave në
udhëheqjen e ndërmarrjeve është e vogël, viteve të fundit shihet një ngritje e pjesëmarrjes së
femrave sipërmarrëse.
Figura 18 Struktura gjinore e themeluesve të NVM-ve (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
115
Në grafikun nr. 25 paraqiten të dhënat për pjesëmarrjen dhe rolin e femrës në pronësinë e
ndërmarrjeve sipas numrit të themeluesve e cila gjithashtu ka një efekt pozitiv në zhvillimin
ekonomik të vendit. Me keqardhje vërejmë së pjesëmarrja e femrave në pronësinë e
ndërmarrjeve është rreth 5.9%. Nga ndërmarrjet e anketuara del se 94.1% e tyre janë me pronësi
nga meshkujt.
6.5.5 Grup mosha e themeluesve
Grup mosha e themeluesve të bizneseve është element i rëndësishëm për të analizuar zhvillimin e
NVM-ve, duke pasur parasysh këtu moshën fizike, intelektuale, profesionale dhe eksperiencën
në menaxhimin e NVM-ve. Nga tabela e mëposhtme mund të vërejmë se pjesa më e madhe e
themelueseve kur e filluan biznesin ishin në moshën nga 27 – 37 vjeçare, ndërsa në momentin e
tanishëm kemi një mesatare nga 38 – 42 vjeçare. Mesatarja për të gjithë themeluesit në
momentin kur e filluan biznesin ishte 31.3 vjeç dhe në momentin e realizimit të pyetësorit ishte
40.3 vjeç. Si konkluzion mund të themi se biznesin e fillojnë individët të pjekur në moshë dhe
me eksperiencë për të menaxhuar biznesin e tyre.
Figura 19 Struktura e themeluesve të NVM-ve sipas moshës mesatare (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar
nga autori)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
116
Niveli i arsimimit të themeluesve, supozohet të jetë një përcaktues i rëndësishëm i rritjes dhe
zhvillimit të NVM-ve. Përgatitja profesionale jo-adekuate mund të ndikojë në zhvillimin e pa
qëndrueshëm të tyre. Nga tabela 14 mund të vërejmë se mbi 60.3 % e NVM-ve në Kosovë, janë
themeluar nga pronarët me shkollë të mesme, 30.1 % me fakultet, ndërsa pjesa tjetër është me
përgatitje akademike të nivelit të magjistraturës ose doktoratës (3.7 përkatësisht 2.4). Një
strukturë e tillë, ku dominojnë pronarët me shkollim të mesëm, na bën të kuptojmë që
themeluesit e NVM-ve në Kosovë nuk kanë përgatitje specifike adekuate për të menaxhuar
ndërmarrjet e tyre.
Tabela 15 Struktura e themeluesve të NVM-ve sipas nivelit të arsimimit
Sipas numrit të
themeluesve PhD MA Fakulteti
Shkolla e
mesme
Shkolla
fillore,
Themeluesi 1 2.4 3.7 30.1 60.3 3.5
Themeluesi 2 3.3 5 45 45 1.7
Themeluesi 3 4.8 9.5 42.9 42.8 0
Themeluesi 4 12.5 12.5 25 50 0
Themeluesi 5 50 0 0 50 0
Gjithsej 2.9 4.2 32.1 57.7 3.1
Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
6.5.6 Struktura e të punësuarve në NVM
Grafiku nr. 20 pasqyron përbërjen profesionale të të punësuarve ku mund të konstatojmë se
pjesëmarrja e të punësuarve me shkollë të mesme është 29 %, atyre pasuniversitar është 24 %,
universitar 16.2 %, si dhe me shkollë fillore 16 %. Numri i femrave të punësuara në tregun e
punës nuk e kalon 20.8 %. Të dhënat nga kërkimi dëshmojnë se përqindja më e madhe e femrave
të punësuara është në veprimtaritë tregtare dhe shërbyese.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
117
Figura 20 Të punësuarit sipas përgatitjes profesionale (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)
Përgatitja profesionale e të punësuarve ka rëndësi të veçante në zhvillimin e bizneseve, si dhe
tregon nivelin e emancipimit të femrës dhe pjesëmarrjen e saj në tregun e punës në përgjithësi.
Nga ndërmarrjet të cilat janë intervistuar është vërejtur se 92.34 % e tyre i kanë përmbushur
planet për plotësimin e vendeve të punës, ndërkohë që 7.66 % nuk e kanë arritur këtë objektivë
Nga tabela e mëposhtme mund të vërejmë se plotësimin e vendeve të punës sipas planifikimeve
vjetore kanë arritur ta realizojnë ndërmarrjet e shërbimit (94.4%), ndërsa në pozitë jo të mirë
krahasuar me sektorët e tjerë është sektori i prodhimit (90.80%).
Tabela 16 Plotësimi i vendeve vakante sipas veprimtarisë
Plotësimi vendeve
vakante
TOTALI Prodhuese Shërbyese Tregtare
Po 92.34 90.8 94 92.8
Jo 7.66 9.2 6.0 7.2
Totali 100.0 100.0 100.0 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
118
6.6 TENDENCA PËR RRITJE DHE ZHVILLIM TË NVM-VE NË KOSOVË
6.6.1 Inovacionet dhe aspekti i K & Zh
Tashmë dihet që sektori i NVM-ve në Kosovë punëson mbi 216.000 punëtorë dhe është një
kontribuues i rëndësishëm në krijimin e BPV-së. Si në të gjitha vendet e tranzicionit ky sektor
paraqet zgjidhje për shumë probleme sociale – ekonomike. Rrjedhimisht tendencat për rritje dhe
zhvillim dhe planet e sipërmarrësve për të ardhmen janë të rëndësishme për politikë bërësit në
Kosovë. Si fushë më vitale e secilës kompani janë inovacionet dhe investimet që bëhen në K &
Zh të produkteve apo shërbimeve. Pra, inovacionet janë faktor shumë i rëndësishëm për
zhvillimin dhe performancën e ndërmarrjeve.
Sipas gjetjeve nga kërkimi i bërë në vitin 2011, vetëm 22.06 % e NVM-ve deklaruan se gjatë tre
viteve të fundit kanë ndërmarrë aktivitete të K & Zh (R & D) për krijimin apo modifikimin e
konsiderueshëm të produkteve/shërbimeve ose për procese të reja, që krahasuar me një vit më
parë shënon një përmirësim prej 2.5 % (19.6 %, 2010).
Tabela 17 Aktivitetet e kërkim zhvillimit në tri vitet e fundit
Kërkim & Zhvillim % 2010 % 2011
1 . PO 19.6 22.06
2. JO 80.4 77.94
Total 100.0 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Përveç numrit të vogël të aktiviteteve inovative të realizuara në vitin 2011 dhe 2010, edhe cilësia
e tyre le për të dëshiruar. Në mesin e kompanive të cilat kryen inovacione në vitin 2011, vetëm
38.8 % kanë deklaruar se ato janë risi për tregun e Kosovës (në vitin 2010 ishte 36.3 %), dhe
diferenca prej 56.7 % (përkatësisht 63,7 për qind në vitin 2010), ishin inovacione vetëm për
kompanitë e tyre (Imitim i produkteve aktuale në tregun e Kosovës).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
119
Tabela 18 Produktet e reja te futura në treg gjate tri viteve të kaluara kanë qenë:
Produktet e reja 2010 2011
1. Produkte të reja për tregun (Nuk kanë ekzistuar në tregun e Kosovës më parë) 36.3 38.81
2. Produkte të reja vetëm për firmën tuaj (Imitim i produkteve aktuale në tregun e Kosovës). 63.7 56.72
1,2 . 4.48
Total 100.0 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Të dhënat e ofruara në tabelën e mëposhtme tregojnë se në vitin 2011 kanë qenë 76.13 % e
kompanive që kanë kryer kryesisht inovacione brenda kompanisë pa bashkëpunuar me
organizata të tjera; 12.26 % kanë kryer novacione në bashkëpunim me ndërmarrje të tjera; 7.10
% me institucione kërkimore dhe 1.29 % në bashkëpunim me institucione akademike.
Tabela 19 Zhvillimi dhe dizajnimi i produkteve të reja inovative të futura në treg gjatë tri viteve të fundit
Zhvillimi dhe dizajnimi i produkteve të reja inovative të futura në treg % 2011
1. Kryesisht nga ndërmarrja juaj. 76.13
2. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me ndërmarrjet e tjera 12.26
3. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me Institucione Akademike (Institute për Hulumtim dhe
Zhvillim, Institute Kërkimore Universitare, dhe te tjera te ngjashme) 1.29
4. Kryesisht nga Ndërmarrjet dhe Institucionet jashtë ndërmarrjes suaj 7.10
1,2 1.94
2,4 0.65
3,4 0.65
Total 100.00
Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
Lidhur me bashkëpunimin me institucionet akademike dhe institucione hulumtuese, studimi
tregon se në vitin 2010 nuk ka pasur asnjë veprimtari bashkëpunimi, ndërsa në vitin 2011 ajo
është shënon një rritje minore përkatësisht 1.3 %.
Këto rezultate sugjerojnë se cilësia e institucioneve arsimore dhe kërkimore është shumë e ulët
dhe nuk është përkrahëse e nevojave të kompanive private. Ky konstatim kërkon nevojën për më
shumë politika pro aktive të qeverisë për të mbështetur institucionet akademike, në mënyrë që
ato të rrisin cilësinë e shërbimeve të tyre për përmbushjen e nevojave të sektorit privat.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
120
Lidhur me llojet e tjera të inovacioneve kemi vërejtur se në vitin 2011 vetëm 13.8 % e
kompanive kanë kryer disa inovacione organizative, e cila është rreth 4 për qind më pak në
krahasim me rezultatet e vitit 2010. Megjithatë, për vitin 2011 Kërkimi pohon se 20.8 % e të
anketuarve kanë aplikuar metoda të reja të marketingut për prodhimet e tyre. Në vitin 2011,
krahasuar me 2010, bizneset kanë përparuar në fushën e marketingut (Tabela 20).
Tabela 20 Llojet e inovacionit
Lloji i Inovacionit % e përgjigjeve
“PO” në 2010
% e përgjigjeve
“PO” në 2011
Gjate tri viteve te kaluara, a keni ndërmarrë ndonjë aktivitet te
Kërkimit dhe zhvillimit për krijimin apo modifikimin substancial të
produkteve/shërbimeve/proceseve te reja?
17.1
13.8
Gjate tri viteve të kaluara, a keni krijuar ndonjë
produkt/shërbim/proces plotësisht të ri nga firma juaj apo ndonjë
modifikim substancial të produkteve/shërbimeve/proceseve të firmës,
19.7
20.8
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
6.6.2 Kapitali social - rrjetëzimi
Kapitali social ka të bëjë me rrjetëzimin dhe është një nga faktorët kryesorë që ndikojnë në
zhvillimin e NVM-ve dhe konkurrencës, që nga ana e tyre inkurajojnë individët dhe organizatat
të qëndrojnë së bashku për kapërcyer mangësitë apo hendeqet e ndryshme. Në veçanti disa
studiues si Aidis et al. (2008) vërtetojnë se në një mjedis ku ka korrupsion dhe ku implementimi
institucional është i dobët, bashkëpunimet dhe bashkëveprimet në biznes bazohen në besimin
reciprok dhe zakonisht firmat duhet të zhvillojnë institucione joformale, në mënyrë që të
kompensohet mungesa ose pamjaftueshmëria e institucioneve formale.
Kërkimi i vitit 2011 tregon se sipërmarrësit e vlerësojnë shumë rëndësinë e kapitalit social për
zhvillimin e biznesit të tyre (Tabela 21). Në vitin 2011 më shumë se 82.2 % mendojnë se
kontaktet me familjen, miqtë dhe shoqatat e biznesit janë shumë të rëndësishme për zhvillimin e
biznesit të tyre (më 2010 ishte 81.5 %).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
121
Tabela 21 Rëndësia e Kapitalit social (kontakti me miqtë, familjen dhe asosiacionet e biznesit)
Rëndësia Viti 2010 në % Viti 2011 në %
1 (jo e rëndësishme) 1.6 2.3
2 1 3.4
3 (neutral) 6.4 5.3
4 9.4 6.8
5 (shumë e rëndësishme) 81.5 82.2
Total 100 100
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Për sa i përket anëtarësimit në shoqatat e biznesit, vetëm 17.65 % të anketuarve kanë pohuar se
janë anëtarë, ndërsa shumica e kanë mohuar këtë, përkatësisht 82.12 % (Grafiku 21).
Figura 21 Anëtarësimi në shoqatat e biznesit BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
Mbështetur në analizat e përmendura më lart lidhur me ekonomitë në tranzicion, mund të themi
se për shkak të mjedisit të dobët institucional, bizneset në Kosovë përdorin të besuarit në biznes,
në përpjekje për të zbutur efektin negativ të institucioneve të dobëta.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
122
Tabela 22 Shkalla e besimit te partnerët
Shkalla e besimit tek partnerët % (2010) % (2011)
1 (aspak nuk ka besimi) 6.6 9.5
2 4.8 4.3
3 (besim neutral) 17 13.3
4 21.3 21.6
5 (besim maksimal) 50.2 51.3
Total 100 100
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Me qëllim studimin e rolit të besimit të biznesit kemi përfshirë pyetjen "a është niveli i lartë i
besimit në kompanitë e tjera një faktor i rëndësishëm për të kompensuar mungesën e mjeteve në
kompaninë tuaj?". Edhe pse në vitin 2011, krahasuar me rezultatet e vitit 2010, statistikat në
lidhje me pyetjen e mësipërme kanë shënuar rritje për 1.1 %, përkatësisht 51.3 % e bizneseve
kanë deklaruar se kjo është shumë e rëndësishme, duke sugjeruar se besimi në bashkëpunimin
me bizneset e tjera mund të shërbejë si një burim komplementar (Tabela 22).
Sa më sipër është e rëndësishme që të përmendin reagimin e një sipërmarrësi i cili tha se
"partneri kryesor i biznesit tim është furnitori, i cili më ka ndihmuar për të dalë nga vështirësitë
financiare, sepse kam pasur një problem me bankën për dhënien e kredisë.”. Në këtë rast të
veçantë, siç vuri në dukje ky sipërmarrës, besimi i ka mundësuar atij për të kompensuar kredinë
tregtare. Në këto rrethana, një anëtar i rrjetëzimit të tij, që kishte informacion të brendshëm në
lidhje me performancën e ardhshme të kompanisë ka lehtësuar punën e biznesit në fjalë.
Tabela 23 Forma pronësisë sipas prejardhjes së kapitalit
Çfarë forme pronësie ka firma juaj % Lidhja e themeluesve %
Kapital tërësisht kosovar 84.4% Lidhje Familjare 65.89
Kapital i huaj 3.4% Lidhje profesionale 22.48
Kapital i huaj dhe kosovar 12.2% Investim/financim i përbashkët 5.43
Total 100.00% Tjetër 6.22
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Struktura e pronësisë është kryesisht e ndikuar nga marrëdhëniet familjare sepse shumica e
bizneseve janë themeluar nga një pronar i vetëm (82.27 %) dhe rreth 70 % e këtyre ndërmarrjeve
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
123
menaxhohet nga vetë pronarët. Shumica e këtyre ndërmarrjeve janë biznese individuale dhe në
strukturë janë ndërmarrje mikro. Për sa i përket pronësisë së kapitalit, shumica e bizneseve
disponojnë kapital tërësisht Kosovar (84.4 %), kapital të huaj 3.4 % dhe kapital të përbashkët,
kosovar dhe të huaj, rreth 12.2 % të bizneseve (shih tabelën më lartë nr. 23).
Me qëllim të Kërkimit të grupit të kompanive të cilat veprojnë në partneritet, pyetësori
përfshinte pyetjet lidhur me marrëdhëniet e pronarëve, ku shumica e tyre u përgjigj që kishin
marrëdhënie familjare (65.89 %) dhe 22.48 % kishin marrëdhënie profesionale si dhe ndërmarrje
të përbashkëta apo financime të përbashkëta (5.43 %). Pra kjo mund të jetë një konstatim dhe
rezultat i një ambienti të dobët institucional (shih tabelën më lartë nr. 23).
Ndërmarrjet e vogla paraqesin një diversitet të lartë të themeluesve, sepse mbi 30 për qind e tyre
janë themeluar nga dy, tre dhe/ose më shumë themelues. Individët janë edhe themeluesit
kryesorë të ndërmarrjeve të mesme (65.4 %), por pjesa e tre ose më shumë themeluesve është më
e lartë (31 %) në mesin e të gjitha grupeve.
Struktura partneritetit në NVM-të e anketuara nuk ka ndryshuar shumë nga viti i kaluar. Ka një
rritje të lehtë të marrëdhënieve profesionale në krijimin e ndërmarrjeve. Studimi tregoi se numri i
ndërmarrjeve me financim të përbashkët është më i qëndrueshëm dhe duket si një prej formave
më të rëndësishme të financimit të biznesit të tyre.
Ashtu si në sondazhet e mëparshme, studimi i 2011, në lidhje me strukturën gjinore të
themeluesit të NVM-ve, tregon se përqindja e grave është e nën përfaqësuar në krahasim me
meshkujt. Sigurisht që ka nevojë për të forcuar rolin e grave në sektorin privat, në veçanti
nevojën për të mbështetur gratë në biznes. Disa trende pozitive të grave në biznes janë vërejtur
në tre vitet e fundit (5.9 % e NVM-ve janë krijuar nga gratë, dhe kjo përqindje tani është në trend
të rritjes). Tabela e mëposhtme nr. 24 pasqyron strukturën e pronësisë sipas gjinisë dhe nivelit
arsimor.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
124
Tabela 24 Struktura e pronësisë sipas gjinisë dhe nivelit arsimor
Meshkuj (themelues) 94.1% Femra (themeluese) 5.9%
Niveli i arsimimit % (2010) % (2011)
Doktor shkence 1.0 2.9
Niveli Master 2.3 4.2
Me fakultet 31.3 32.1
Shkollë te mesme 61.6 57.1
Shkollë fillore 3.9 3.1
Total 100.0 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
6.6.3 Eksporti dhe planet e NVM-ve për rritje dhe zhvillim
Në paketën e re fiskale për vitin 2011 ishte paraparë që për NVM-të të cilat mirren me eksport -
import të reduktohen procedurat doganore dhe dokumentet e nevojshme. Pra numri i
dokumenteve të kërkuara nga Dogana e Kosovës tani është vetëm 3 dokumente në vend të 9
dokumenteve sa ishin më parë. Njëkohësisht, ligji i ri hap rrugën për krijimin e Divizionit të
Ankesave për Doganën, ATK-së dhe tatimit për pronën. Qëllimi i formimit të këtij divizioni ishte
që të reduktohet koha e nevojshme për zgjidhjen e ankesave të bizneseve (MF, 2011).
Të dhënat mbi bilancin tregtar të ofruara nga Banka Qendrore e Kosovës (BQK) tregojnë se
Kosova vazhdon të ketë bilanc tejet negativ. Të dhënat e mëposhtme tregojnë importet dhe
eksportet në vitet e fundit dhe tendencën e tyre. Shkëmbimet tregtare të Kosovës gjatë vitit 2011
arritën vlerën prej 2.7 miliard Euro, tregues ky që është më i lartë se ne vitin 2010 me 14.7 %.
Për sa i përket importeve ato shënuan vlerën mbi 2.4 miliard Euro, vlerë më e lartë për 15.9 % në
krahasim me vitin 2010. Mallrat e eksportuara kane shënuar vlerën prej 313 milion Euro, apo
një rritje prej 6.5 %. Për këtë periudhë kohore mbulimi i importit nga eksporti është 12.6 %.
Tregtia me vendet Bashkimin Evropian dhe vendet e rajonit (CEFTA) përbëjnë pjesën dërmuese
të tregtisë së jashtme të Kosovës duke mbuluar 72.7 % te tregtisë se përgjithshme.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
125
Tabela 25 Bilanci tregtar i Kosovës (në miliona euro)
Indikatorë të zgjedhur 2008 2009 2010 2011 2012
Rritja Reale e BPV (%) 7.2 3.5 3.2 4.5 3.8 (f)
BPV (mln EUR) 3710.7 4077 4136.5 4486 .
Inflacioni (mesatarja vjetore) 9.4 - 2.4 3.5 7.3 2.5
Kreditë (mln EUR) 1183.4 1289 1458.7 16.98.1 1763.4
Depozitat (mln EUR) 1444.1 1744.8 1936.9 2104 2279
Eksportet (mln EUR) 198.5 165.3 294 312.5 269.3*
Importet (mln EUR) 1928.2 1935.5 2144.9 2479 2489*
*Të dhënat e pakompletuara; (f) Parashikim; Burimi: BQK, ASK dhe FMN (2013)
Figura 22 Bilanci tregtar i Kosovës në miliona euro;*Të dhënat e pakompletuara; (f) Parashikim;{BQK, ASK
dhe FMN (2013)}
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
126
Sipas këtij kërkimi, numri i ndërmarrjeve eksportuese në Kosovë mbetet i njëjtë si në vitin 2010.
Vetëm 5.17 % e ndërmarrjeve eksportojnë mallra dhe shërbime, ndërsa pjesa dërmuese e NVM-
ve përkatësisht 94.61 % nuk kanë pasur mundësi të depërtojnë në tregjet e jashtme. Ndërsa për sa
i përket certifikatave të kualitetit të standardeve vetëm 11.37 % deklaruan se i disponojnë ato dhe
1.9 % janë në proces të marrjes së këtyre certifikatave (shih tabelën 26).
Tabela 26 NVM-të eksportuese dhe posedimi me standarde të cilësisë
A jeni ndërmarrje
eksportuese: %
A posedon NVM-ja standardet e cilësisë ose akreditimit
ISO; ISO 9001; ISO HASAP
%
PO 5.17 Po 11.37
Jo 94.61 Jo 86.73
Tjetër 0.22 Në proces të standardizimit 1.90
Total 100.00 Total 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Ndërmarrjet ballafaqohen me pengesa të ndryshme gjatë aktiviteteve të tyre eksportuese dhe
importuese. Pengesat dhe problemet janë pasqyruar në tabelën e mëposhtme. Sipas kërkimit të
vitit 2011, shumica e të anketuarve konsiderojnë se janë të pranishme barrierat kryesore të
eksportit siç janë përshkruar në tabelën në vijim:
Tabela 27 Pengesat kryesore për eksport sipas përgjigjeve të shprehura në %
Pengesat kryesore %
1. Mungesa e dokumentacionit personal (Psh. Viza) 10.3
2. Vonesat nё kufi 9.9
3. Mungesa e informatave mbi tregun 9.4
4. Mungesa e infrastrukturës 9.4
5. Risku politik 9.4
6. Legjislacioni joadekuat 8.9
7. Çertifikata mbi origjinën e mallit 8.9
8. Mosfunksionimi efikas i bankave 8.9
9. Realizimi i kontratave 8.5
10. Implementimi i reciprocitetit 8.5
11. Çertifikata mbi kualitetin 8.0
Total 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
127
Nëse i referohemi treguesve të importit dhe eksportit të përgjithshëm të Kosovës, shihet se BE zë
një vend të rëndësishëm në bilancin tregtar të vendit. Kështu sipas destinacionit (grupit të
vendeve), gjatë vitit 2011, qarkullimi tregtar me BE-në përbën 38.5 % të tregtisë së
përgjithshme, e cila arriti vlerën rreth 1.07 miliard € tregues i cili është 12.9 % më i lartë
krahasuar me vitin 2010. Vlera e importit është mbi 940 milion € ose 37.9 për qind e vlerës totale
të importit, duke shënuar një rritje prej 14.5 % në raport me të njëjtën periudhë të vitit 2010.
Brenda vendeve të BE-së kemi një dominim të importeve nga vendet si:
Gjermania - mbi 292 milion € ose 11.8 % të importeve të përgjithshme në Kosovë dhe 31
% të importeve totale nga BE.
Italia - mbi 157 milion € ose 6.3 % të importeve të përgjithshme,
Greqia - 103 milion € ose 4.2 % të importeve të përgjithshme,
Sllovenia - 71 milion € ose 2.9 % të importeve të përgjithshme,
Bullgaria - 50 milion €, ose 2 % të importeve të përgjithshme, etj.
Mirëpo për sa i përket volumit të eksporteve sipas destinacionit, edhe gjatë vitit 2011 pjesa më e
madhe eksporteve të Kosovës ka qenë e orientuar drejt vendeve të BE-së, duke arritur në 135
milion € ose 43.2 % e totalit të eksporteve. Të tri vendet e përmendura me poshtë (Italia,
Gjermania dhe Sllovenia) mbulojnë 84 % të eksporteve totale në BE. Renditja e vendeve është si
vijon:
Italia konsiderohet si vend më atraktiv për eksportet, dhe mbulon 62 % të eksporteve të
Kosovës në BE, si dhe 26.7 % e eksporteve të përgjithshme,
Gjermania renditet e dyta duke mbuluar 17 % të eksporteve totale në BE dhe 7.5 % të
eksporteve të përgjithshme,
Sllovenia me 4.4 % të eksporteve totale në BE dhe 1.9 % të eksporteve të përgjithshme.
Duhet të theksojmë se gjatë vitit 2011 ka një rënie të madhe të volumit të eksporteve në drejtim
të Belgjikës prej 55.6 % dhe Bullgarisë prej 87.8 %, vende te cilët më parë kanë mbuluar
relativisht një pjesë të vlerës së eksporteve në drejtim të vendeve të BE-së.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
128
Struktura e eksporteve dhe importeve
Për sa i përket strukturës së eksporteve, ajo ende mbetet e njëjtë, pra kryesisht realizohet në
formën e lëndës së parë dhe produkteve të papërfunduara. Eksportet janë të dominuara nga
metalet bazë dhe janë si vijon:
- produktet minerale gjatë vitit 2011 kanë mbuluar 73 % të totalit të eksportit (gizë dhe
çeliku, bakri dhe artikujt prej bakri),
- makineritë dhe pajisjet mekanike zënë 4.8 % të eksporteve të përgjithshme,
- ushqimet e përgatitura dhe pijet (alkoolike) zënë 4.1 % të eksporteve të Kosovës,
- produktet bimore zënë 4 % në eksportet e përgjithshme,
- plastika, goma dhe artikujt që kanë lidhje me to mbulojnë 4 % të eksporteve totale,
- tekstilet zenë 3.5 % të eksporteve totale.
Struktura e importeve mbetet e ngjashme me vitin e kaluar, duke u dominuar nga kategoritë:
grupi i produkteve minerare, ushqime të përgatitura, pije dhe duhan si dhe kategoria e
makinerive dhe pajisjeve që kapin shumën e një vlere prej 1.1 miliardë € ose 44.7 % të
importeve totale.
grupi i produkteve ushqimore, që përbëhet kryesisht nga produktet bujqësore – blegtorale
e të industrisë ushqimore, dhe kjo është 22.6 % ndaj totalit të importeve në Kosovë duke
arritur vlerën prej 560 milion €. Tek ky grup i produkteve ushqimore kanë dominuar:
pijet, alkoolet dhe uthulla, duhani dhe zëvendësuesit e përpunuar të duhanit, mishi dhe
produkte me bazë mishin, drithërat, sheqernat dhe ëmbëlsirat, produktet bulmetore, etj.
6.6.4 Arsyeja e të bërit biznes-të mësuarit organizativ në NVM-të
Zhvillimi i politikave të mira ekonomike ndikon edhe në kërkesën për të ndërtuar biznese të
qëndrueshme duke iu përshtatur rregullave të cilat i përcakton ekonomia e tregut dhe
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
129
institucionet përkatëse. Për fat të keq në Kosovë ende ekzistojnë kushte jo të favorshme për
themelimin e bizneseve. Këtë e dëshmojnë edhe të dhënat e mëposhtme.
Tabela 28 NVM-te sipas arsyeve të futjes në biznes
Arsyeja e të bërit
biznes
Kosovë Prishtinë Mitrovicë Pejë Prizren Gjilan
Mundësia 33 37.1 17.6 27.9 38 40
Nevoja 67 62.9 82.4 72.1 62 60
Totali 100 100 100 100 100 100
Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
Sipas tabelës së mësipërme, 67 % e pronarëve i kanë themeluar bizneset e tyre bazuar në nevojën
e tyre për të siguruar ekzistencën elementare, ndërsa vetëm 33 % e pronarëve kanë deklaruar se
bizneset e tyre janë themeluar duke analizuar dhe identifikuar mundësinë e mirë për të zhvilluar
biznesin. Konkurrenca në treg, moskthimi i investimeve, mungesa përvojës, etj, janë faktorë të
rëndësishëm për të ardhur deri tek vendimet e pronarëve për themelimin e biznesit. Dihet se
eksperienca e kaluar ka një ndikim në marrjen e vendimit për të bërë biznes. Sipas të anketuarve
në këtë hulumtim del se: 55.97 % të themelueseve të ndërmarrjeve kanë pasur eksperiencë të
madhe për biznesin të cilin kanë hapur, përkatësisht 23.69 % eksperiencë të vogël si dhe 20.34 %
filluan biznesin pa pasur ndonjë eksperiencë të caktuar.
Figura 23 Eksperienca pronarëve për themeluar biznes (BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
130
Motivet e sipërmarrjes
Në një numër të konsiderueshëm të hulumtimeve për sipërmarrjen, subjekt i tyre ka qenë
Kërkimi i motiveve për të themeluar biznes. Në vitin 2011, numri më i madh i sipërmarrësve
(42.9%) pohojnë se ata filluan biznesin e tyre për të qenë të pavarur nga shefi i tyre, duke
vazhduar me mundësinë për të bërë biznes me 12.53 %, nevojën për të pasur punë apo mbijetuar
11.46 %, trashëgiminë nga familja me 9.98 % dhe dëshirën për të realizuar ëndrrën 8.92 % dhe
arsye tjera 13.16 %. Këto statistika tregojnë ndikimin e ndjeshëm të shtytjeve apo faktorëve që
ndikojnë në vendimin e njerëzve për të filluar biznesin e tyre.
Tabela 29 Arsyet për themelimin e biznesit
Cila ka qenë arsyeja kryesore për hapjen e firmës suaj? %
Të punoj i pavarur nga shefi im 42.89
Kam dashur ta realizoj ëndrrën për të pasur ndërmarrjen time 8.92
Mosmarrëveshjet me punëdhënësin/partnerin e kaluar 1.06
Kam qenë i papunësuar dhe është dashur të filloj diçka për të mbijetuar 11.46
E kam vërejtur mundësinë e biznesit dhe kam vendosur ta shfrytëzojë atë dhe ta hap ndërmarrjen. 12.53
E kam trashëguar nga familja 9.98
Arsye të tjera 13.16
Total 100.00
Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
Duke pasur parasysh se shumica e bizneseve Kosovare në të kaluarën kanë filluar biznesin më
tepër nga nevoja ekzistenciale apo thjesht për të qenë të vetëpunësuar, janë të kuptueshme edhe
rezultatet e Kërkimit. Nga tabela në vazhdim kuptojmë se vetëm 26.98 % filluan biznesin me një
plan të përcaktuar më parë, dhe se pjesa dërmuese e sipërmarrësve kishin filluar të bërit biznes
pa ndonjë plan të përcaktuar më parë, përkatësisht 73.02 %.
Tabela 30 Disponimi i një plani biznesi si parakusht i të bërit biznes
A keni pasur ndonjë plan biznesi të shkruar
para se të hapni firmën tuaj?
% Aktualisht a keni plan të
shkruar të biznesit?
%
1. PO 26.98% 1. Po 41.75%
2. JO 73.02% 2. Jo 58.25%
Total 100.00% Total 100.00%
Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
131
Ndërsa tabela në vijim na jep rezultate më inkurajuese për sa i përket të bërit biznes me një plan
të përcaktuar më parë. Pra rëndësia e planit të biznesit për menaxherët apo pronarët e NVM-ve
shihet si tejet e domosdoshme për të zhvilluar biznesin në të ardhmen. Aktualisht sipas Kërkimit
del se Sipërmarrësit tani e kanë kuptuar rëndësinë e të bërit biznes me një plan të përcaktuar më
parë, përkatësisht 41.75 % të intervistuarve deklarojnë që tani disponojnë me një plan biznesi.
6.6.5 Strategjia, Menaxhimi i NVM-ve dhe planet e tyre për të ardhmen
Literatura për sipërmarrjen dhe biznesin në përgjithësi thekson rëndësinë e kapitalit njerëzor në
suksesin sipërmarrës. Pyetësori i këtij Kërkimi përmbante pyetje në lidhje me strukturën
menaxheriale dhe nivelin e tyre arsimor.
Tabela 31 Arsimimi i NVM-ve dhe niveli menaxherial
Niveli arsimor 2010 Niveli arsimor 2011
Pozita menaxheriale Fakultet Shkollë e
mesme
Shkollë
fillore Fakultet
Shkollë e
mesme
Shkollë
fillore
Menaxher Gjeneral 34.7 64.2 1.1 37.12 54.85 2.68
Menaxher Financiar manager 64.9 33.8 1.3 82.98 12.77 0
Menaxher Teknik/operativ 81.6 18.4 0 73.08 19.23 0
Menaxher Marketingu 92.3 7.7 0 70.59 23.53 0
Menaxher K&Zh - - - 87.50 12.50 0
Total 34.7 64.2 1.1 47.36 45.34 2.02
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Nga kjo pasqyrë është vërejtur se shumica e menaxherëve të përgjithshëm ose pronarëve të
NVM-ve janë ende me arsim të mesëm apo 54.85 %, por që krahasuar me një vit më parë shënon
një rënie të dukshme. (në vitin 2010 ishte 64.2 %). Krahasimi pozicioneve të tjera drejtuese në
kompani është shumë më i volitshëm apo që shumica e tyre është me arsim universitar, fakt që
për momentin është inkurajues sepse gjithnjë e më tepër pronarët apo menaxherët e NVM-ve, e
shohin si shumë të rëndësishëm rolin e kapitalit human të shkolluar në drejtimin e kompanisë
dhe të departamenteve si K&Zh, Financa, Marketingu, Operacionet, etj. Gjithashtu ky raport na
vërteton ende qasjen konservative të delegimit të detyrave dhe ngurrimin e pronarëve për t’u
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
132
shkëputur nga menaxhimi i NVM-ve, i cili ende është problem mjaft mprehtë për sa i përket
aftësive menaxheriale të tyre për t’ju përshtatur ndryshimeve të mjedisit.
Fokusi i strategjisë së NVM-ve siguron një avantazh të qëndrueshëm konkurrues për suksesin e
organizatës ose kompanisë. Qëllimi i strategjisë dhe lidershipit strategjik është që të drejtojë dhe
të lëvizë organizatën në mënyrë që ajo të zhvillohet drejt synimit të saj afatgjatë.
Sipas Kërkimit tonë, strategjia më e rëndësishme për bizneset në Kosovë është përmirësimi i
cilësisë së produkteve dhe shërbimeve. Të dhënat e anketës tregojnë se 47.7 % e ndërmarrjeve
gjykojnë se përmirësimi i cilësisë së mallrave dhe shërbimeve është strategjia kryesore e tyre.
19.5 për qind e tyre kanë synim uljen e shpenzimeve, 14.8 % përmirësimin e marketingut dhe
aktiviteteve promovuese, 10.9 % avancimin e teknologjisë dhe pajisjeve, si dhe 7.0 % rritjen e
aftësisë së punëtorëve për performancë më të mirë (Tabela 32).
Rritja e aftësive të punonjësve për performancë më të mirë nuk duket që është strategji me
prioritet të rëndësishëm të ndërmarrjeve, e cila ri konfirmon rezultatet e investimit të ulët të
NVM-ve në trajnimin dhe performancën e stafit në krahasim me kategoritë e tjera të diskutuara
më sipër.
Tabela 32 Strategjia e biznesit të NVM-ve
Strategjia më e rëndësishme e biznesit % (2010) % (2011)
Përmirësimi i kualitetit të produkteve dhe shërbimeve, 37.8 47.7
Marketingu dhe aktiviteti reklamues 14.2 14.8
Avancimi i mjeteve kryesore nga aspekti teknologjik 9.0 10.9
Ngritja e aftësive të punëtorëve për të bërë punë më të mirë 8.2 7.0
Zvogëlimi i shpenzimeve 30.8 19.5
Total 100.0 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Në aspektin e strategjive dhe investimeve për të ardhmen, Kërkimi ynë ka treguar se NVM-të
nuk janë inovative në gjetjen e tregjeve të reja dhe mundësive për biznesin. NVM-të, më së
shumti janë duke planifikuar të vazhdojnë punën në të njëjtat fusha si biznesi i tyre aktual
(Tabela 33).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
133
Prioritetet në objektivat strategjike të dhëna nga kompanitë janë si më poshtë: Produkte dhe
shërbime me cilësi me mesatare 1.8, imazhi i produktit 1.9, segmentimi i tregut 2.3, pozicioni në
industrinë 3.4 dhe e fundit, penetrimi ndërkombëtar i tregut me mesatare 4.6.
Tabela 33 Rëndësia e objektivave strategjike në strategjitë e biznesit të NVM-ve
Objektivat strategjike më të rëndësishme në kompaninë tuaj (1-shumë i rëndësishëm derin 5–jo i rëndëshëm) Mesatarja
Cilësia e produktit 1.7
Imazhi 1.9
Kualiteti i Shërbimeve 1.8
Pjesa e tregut 2.3
Pozicioni në industri 3.4
Penetrimi në tregjet ndërkombëtare 4.6
Burimi: BSCK SME Survey 2011- e përpunuar nga autori
Lidhur me mënyrat e formulimit të strategjisë së NVM-ve (Tabela 34), rezultatet tregojnë se
NVM-të janë duke operuar në një mjedis shumë të vështirë financiar që ka një ndikim të
drejtpërdrejtë në hartimin e objektivave strategjike. Rezultati nga tabela e mëposhtme tregojnë se
54,57 për qind e NVM-ve hartojnë strategji me synime dhe objektiva racionale, të përshtatura me
mjedisin, 13.7 për qind projektojnë objektiva fikse dhe 12,33 për qind hartojnë objektiva
spontane. Është shumë e rëndësishme të përmendet se 15,53 për qind e NVM-ve nuk posedojnë
objektiva si pjesë e strategjive te organizatës. Pra, kjo pjesë e NVM-ve janë të zbuluara ndaj
rrezikut nga kërcënimet papritura të biznesit të brendshëm dhe të jashtëm.
Tabela 34 Mënyrat e dizjanimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve
Si është e formuluar strategjia e firmës tuaj? % (2011)
1. Objektiva dhe qëllime racionale (të përshtatshme me ambientin) 54.57
2. Objektiva dhe qëllime spontane 12.33
3. Objektiva fikse 13.70
4. Asnjë nga të mësipërmet 15.53
1,2 2.74
1,3 0.68
2,3 0.23
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
134
Në aspektin se sa shpesh NVM-të në Kosovë vlerësojnë një strategji (Tabela 35), rezultatet janë
si vijon: 37,09 për qind kanë vlerësuar strategjinë çdo tre muaj, 27,77 për qind për çdo vit, 19,52
për qind në periudhën gjashtë mujore, 1.08 për qind në periudhën dy vjeçare dhe 5.42 për qind në
periudha të tjera. Është një fakt interesant se 8.24 për qind e NVM-ve deklarojnë se nuk kanë një
strategji sipas të cilës ata veprojnë, pra, rreth 8 për qind e bizneseve kanë qëllime të paqarta
operuese në treg.
Tabela 35 Periudha e hartimit të Strategjisë së biznesit të NVM-ve
Në çfarë periudhash e rishikoni strategjinë e firmës tuaj % (2011)
Çdo tre muaj 37.09
Çdo gjashtë muaj 19.52
Çdo vit 27.77
Çdo dy vite 1.08
Çdo tre vite 0.87
Periudha të tjera 5.42
Nuk kemi strategji 8.24
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Sipas treguesve të zbatimit strategjik (Tabela 36), 47.2 % e NVM-ve matin treguesit e zbatimit
duke përfshirë të gjitha aktivitetet e biznesit, 16,06 për qind me tregues matës spontan, 11,19 për
qind me tregues të planifikuar por jo plotësisht të matshëm (duke përfshirë disa aktivitete) dhe
18,25 për qind me masa të tjera të matjes.
Tabela 36 Indikatorët e Implementimit të Strategjisë së Biznesit të NVM-ve
Strategjia në firmën tuaj zbatohet nëpërmjet % (2011)
1. Matësve efektivë dhe të plotë (përfshijnë të gjitha veprimtaritë) 47.20
2. Matësve të planifikuar por jo të plotë (përfshijnë disa veprimtari) 11.19
3. Matësve të rastit 16.06
4. Terma të panjohura 2.68
5. Të tjera 18.25
1, 2 4.14
1,3 0.24
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori.
Për sa i përket periudhës që mbulon objektivat financiare të NVM-të në Kosovë, ky hulumtim
tregon se 80 për qind e bizneseve planifikojnë financat në një periudhë një vjeçare, rreth 14 për
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
135
qind në periudha nga 1-3 vjet, rreth 4 për qind, nga 3-5 vjet , dhe më shumë se 1 për qind nga 5-
10 vjet. Nga këto rezultate ne mund të përmbledhim se vetëm 5.4 për qind e bizneseve hartojnë
objektivat strategjike financiare në një periudhë më shumë se 5 vjet (Tabela 37).
Tabela 37 Periudha e përfshirjes së objektivave financiare të Strategjisë së NVM-ve
Cila është periudha që përfshin objektivat financiare në firmën tuaj? % (2011)
Në periudhë 1 vjeçare 80.00
Periudhë 1-3 vite 14.38
3-5 vite 3.60
5-10 vite 1.8
Të tjera 0.22
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Pyetjes se sa janë të vetëdijshme kompanitë lidhur me madhësinë e tregjeve (Tabela 38), tabela e
mëposhtme tregon 95 % e NVM-ve kanë njohuri për madhësinë e tregut. Sipas kësaj ankete, 5 %
të bizneseve nuk kanë ndonjë njohuri lidhur me kapacitetet e tregut.
Tabela 38 Njohuritë e NVM-ve për madhësinë e tregut
A e njihni madhësinë e tregut ku operon firma juaj? % (2011)
1) Po, e njohim 94.89
2) Jo, nuk e njohim 5.11
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Për sa i përket faktit nëse janë NVM-të në kërkim për partnerë të huaj strategjikë, gjetjet pohojnë
se 75,64 % nuk janë të interesuar në gjetjen e partnerëve të huaj strategjikë për investime, ndërsa
24,15 për qind janë në kërkim të partnerëve të investimeve strategjike. Kjo përqindje e
interesimit të NVM-ve për të kërkuar partnerë strategjikë të huaj është rezultat i mjedisit të
paqëndrueshëm ekonomik në Kosovë (shih tabelën 39).
Tabela 39 Partnerët strategjik të NVM-ve
A jeni duke kërkuar partner të huaj për investime? % (2011)
Po 24.15
Jo 75.64
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
136
6.6.6 Orientimi kah rritja - Vlerësimi i planeve të vitit 2011 dhe pritjet për 2012
Synimi i çdo ndërmarrje është që të ketë zhvillim të vazhdueshëm të veprimtarisë duke realizuar
projekte të cilat ndihmojnë për zgjerimin e veprimtarisë dhe realizimin e planeve zhvillimore.
Sigurisht, duke i analizuar rrethanat e zhvillimit të biznesit, një pjesë e madhe e të anketuarve,
përkatësisht 48.3 %, deklaruan se të ardhurat e vitit 2011 ishte më të ulëta se një vit më parë,
ndërsa 27.6 % e vlerësuan vitin 2011 si më të suksesshëm dhe 24.1 % deklaruan jo ndryshime.
Ndërkohë optimizmi për vitin 2012 ishte më i lartë. Rreth 49.6 % deklaruan se presin një vit më
të mirë. Pjesa tjetër e të anketuarve apo 28.5 % deklaruan se nuk presin ndryshime dhe 22.0 %
ishin pesimist për vitin 2012.
Tabela 40 Vlerësimi i afarizmit dhe pritjet për vitin 2012
Si e vlerësoni afarizmin tuaj në vitin 2011? % Çfarë afarizmi pritni në 2012? %
Më të mirë se vitin 2010 27.6 Më të mirë se vitin 2011 49.6
Pa ndryshime 24.1 Nuk pres ndryshime 28.5
Më të keq se sa vitin 2010 48.3 Më keq se sa në vitin 2011 22.0
Total 100.0 Total 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Për sa i përket vlerësimit të qarkullimit në vitin 2011, krahasuar me një vit më parë, rezultatet
janë si vijon: 30.5 % deklaruan rritje, 22.1 % nuk kishin ndryshime dhe 47.4 % kishin zvogëlim
të qarkullimit krahasuar me një vit më parë (shih tabelën 41).
Tabela 41 Vlerësimi vlerës së qarkullimit të NVM-ve në vitin 2011
Krahasuar me 12 muajt e kaluar, qarkullimi juaj është: %
I zvogëluar 47.4%
I njëjtë 22.1%
I rritur 30.5%
Total 100.00%
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Kur kemi të bëjmë me fitimin e deklaruar nga të intervistuarit, mund të konstatojmë se
përafërsisht është i njëjtë me përgjigjet që u dhanë lidhur me vlerën e qarkullimit (shih tabelën
nr. 42).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
137
Tabela 42 Vlerësimi i profitit të NVM-ve
Krahasuar me 12 muajt e kaluar, profiti juaj është: %
1 I zvogëluar 47.88%
2 I njëjtë 21.82%
3 I rritur 30.29%
Total 100.00%
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Nëse analizohen përgjigjet pohuese mbi arsyet e rritjes së fitimit, na inkurajon fakti se %jen më
të lartë pohuese e kemi te rritja e shitjeve (85.1%), duke vazhduar me produktivitetin (83.5%),
produktet e reja (79.4%), përmirësimi i aftësive të punëtorëve (73.4%), përmirësimi i mjeteve
kryesore (71.7%), etj. (shih tabelën 43).
Tabela 43 Arsyet e rritjes së fitimit
Cilat janë arsyet që profiti juaj është rritur? Totali
1. Rritja e shitjes 85.1 14.9 100.0
2. Produktet e reja 79.4 20.6 100.0
3. Reduktimi i shpenzimeve 52.6 47.4 100.0
4. Kemi qene më produktiv 83.5 16.5 100.0
5. Përmirësimi i mjeteve kryesore 71.7 28.3 100.0
6. Përmirësim i aftësive të punëtorëve 73.4 26.6 100.0
7. Përmirësim i menaxhimit 64.2 35.8 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Ndërsa kur analizohen përgjigjet për arsyet e zvogëlimit të fitimit, ato më kryesoret janë si vijon:
zvogëlimi i shitjeve me 89.5 %, rritja e shpenzimeve me 78.3 % si dhe arsye mjaft bindëse për
shumë biznese ishte borxhet e papaguara të konsumatorëve, përkatësisht me 48.9 % (tabela 44).
Tabela 44 Arsyet e zvogëlimit të fitimit
Cilat janë arsyet e zvogëlimit Total
Janë zvogëluar shitjet 89.5 10.5 100.0
Janë rritur shpenzimet 78.3 21.7 100.0
Borxhet e papaguara të konsumatorëve 48.9 51.1 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
138
Ndërsa sa i përket njohurive për sektorin në të cilin operojnë bizneset, 39.7% të
pronarëve/menaxherëve mendojnë se do të ketë rritje, 36.7 % nuk presin ndryshime dhe 23.6 %
deklaruan se sektori në të cilin operojnë do të ketë rënie (tabela 45).
Tabela 45 Vlerësimi i sektorit në të cilin operojnë NVM-të
Çka mendoni për rritjen e sektorit në të cilin operoni ju: %
Në rritje 39.7%
Pa ndryshime 36.7%
Në zvogëlim 23.6%
Totali 100.00%
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Burimet e financimit të NVM-ve
Edhe pse në Raportin Stabilitetit Financiar të BQK-së, norma mesatare e interesit të kredisë për
sipërmarrës u karakterizua me një tendencë të rënies nga 15,6 për qind (2011) në 16.2 për qind
(2010), struktura e financimit të biznesit vazhdon të mbetet e ngjashme me vitet e mëparshme.
Nga të dhënat e mbledhura shohim një rënie të përdorimit të burimeve të veta si burim kryesor i
financimit për rreth 10.8 për qind (60.6% në vitin 2011 dhe 71.4% në vitin 2010). Nga ana tjetër
kemi një rritje të përdorimit të kredisë bankare si burim i financimit të investimeve me pothuajse
5 për qind (shih tabelën 46).
Tabela 46 Burimet e financimit të Investimeve
Burimet e financimit 2010 2011
Me mjete tuaja 71.4 60.6
Me kredi bankare të vendit 22.8 27.9
Me kredi nga banka të jashtme 0.3 1.6
Mjete pa kthim nga donatorët e jashtëm (OJQ) 0.6 1.6
Hua nga familja ose miqtë 4.7 6.1
Tregu joformal i kapitalit ( me fajde) 0.0 0.0
Remitancat (dërgesat nga diaspora) ---- 2.2
FDI- Përmes Investimeve të Jashtme Direkte 0.2 0.0
Total 100.0 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
139
Për sa i përket alokimit të investimeve sipas sektorëve kemi një zvogëlim të investimeve në
prodhim dhe shërbime dhe rritje të tyre në sektorin e tregtisë (shih tabelën 47).
Tabela 47 Burimet e financimit të Investimeve
Sektorët 2010 2011
Veprimtari prodhuese 23.0 16.0
Veprimtari tregtare 34.8 42.08
Veprimtari shërbyese 42.2 38.01
Tjetër ---- 3.62
Total 100.00 100.00
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
NVM-të – si huamarrës të dekurajuar
Edhe pse kemi një rënie të lehtë të normave të interesit për bizneset (raporti i BQK), numri i
kompanive që kërkojnë kredi në vitin 2011 është zvogëluar për rreth 7 % (nga 36.7% në vitin
2010 në 29.7% në vitin 2011). Për më tepër, në vitin 2011 kemi një rritje të numrit të
ndërmarrjeve që nuk kanë aplikuar për kredi prej 67.7 %, krahasuar me vitin 2010 që ishte 48.7
%.
Tabela 48 Aplikimi për kredi nga NVM-të
A keni marrë kredi nga banka? % 2010 % 2011
1. PO 36.7 29.70
2. JO 48.7 67.74
3. Kam provuar por jam refuzuar? 14.6 2.56
Totali 100.0 100.0
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Sondazhi i bërë ka treguar se 2,56 për qind e firmave që aplikojnë për kredi bankare janë
refuzuar dhe ky studim konkludon që faktori kryesor për refuzimin është mungesa e kolateralit.
Kjo rritje e numrit të firmave që nuk aplikojnë për kredi është rezultat i pengesave me të cilat
ballafaqohen NVM-të në procesin e kredi marrjes (shih tabelën 49).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
140
Tabela 49 Arsyet për mos aplikim për kredi
Nuk kam pasur nevojë – ndërmarrja ka pasur kapital tё mjaftueshëm 76.65
Normat e kamatës kanё qenë shumë tё larta 18.26
Kërkesat pёr kolateral kanё qenë tё larta 2.17
Procedura e aplikimit ka qenë mjaft komplekse 1.74
Kohëzgjatja e kthimit tё kredisë ka qenë e pamjaftueshme 1.30
Nuk kam ditur si të aplikoj 0.43
Nuk kam pasur besim se aplikacioni im do të aprovohet 0.43
Total 100
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Si përfundim mund të themi se kushtet e kreditimit vazhdojnë të mbeten mjaft kritike në vitin
2011. Kjo mund të shihet qartë nga analiza e kushteve të kredisë sipas tabelës 50.
Tabela 50 Renditja e Kushteve të kreditimit
Kushtet e kreditimit %
1. Shumë të pavolitshme 63.79%
2. Të pavolitshme 4.31%
3. Neutrale 16.38%
4. Të volitshme 3.45%
5. Shumë të volitshme 12.07%
Totali 100.00%
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
6.6.7 Barrierat e të bërit biznes - Mjedisi Biznesor 2011
Literatura aktuale shpjegon se rritja dinamike e sektorit privat, veçanërisht e NVM-ve, ka qenë
një nga forcat lëvizëse kryesore për rimëkëmbjen ekonomike në ekonomitë e tranzicionit. Për më
tepër, Kërkimi i zgjeruar lidhur me përvojën e ekonomive të tjera në tranzicion thekson se
promovimi i Sipërmarrjes dhe NVM-ve mbetet zgjidhja e vetme dhe më e mira për nxitjen e
zhvillimit ekonomik në vend.
Ndryshe nga shumica e ekonomive në tranzicion, NVM-të në Kosovë nuk janë zhvilluar sa duhet
pasi që vazhdojnë të përballen me një mjedis biznesor jo aq miqësor. Kosova tani më përballet
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
141
me çështjet e krijimit të institucioneve të reja dhe një mjedisi biznesor më të favorshëm, çështje
të cilat vijnë kryesisht si pasojë e luftës, vështirësive në procesin e tranzicionit, privatizimit dhe
cilësinë e ndërtimit të institucioneve, etj. Siç është paraqitur në tabelën vijuese, NVM-të në
Kosovë ballafaqohen me pengesa në zhvillimin e tyre. Pra siç vijon në tabelën më poshtë
tregohen pengesat për zhvillimin e NVM-ve, siç perceptohen nga sipërmarrësit për vitin 2010
dhe 2011. Rezultatet janë paraqitur në mesataren e shkallës numerike nga 1-5 (ku 1 - nuk është
pengesë dhe 5 - është pengesë e madhe).
Tabela 51 Barierat e biznesit nga përgjigjet e CEO të NVM-ve të shprehuar në mesatare 2010 dhe 2011
No Barierat e biznesit 2011 Mes. No Barierat e biznesit 2010 Mes.
1 Konkurrenca e lartë 3.95 1 Ekonomia joformale (e zezë) 3.92
2 Ekonomia joformale (e zezë) 3.81 2 Konkurrenca e lartë 3.84
3 Taksat e larta 3.58 3 Korrupsioni 3.79
4 Furnizimi me energji elektrike 3.57 4 Taksat e larta 3.64
5 Korrupsioni 3.55 5 Evazioni fiskal 3.41
6 Evazioni Fiskal 3.34 6 Furnizimi me energji elektrike 3.33
7 Fuqizimi i ligjeve 3.22 7 Fuqizimi i ligjeve 3.30
8 Krimi, plaçkitja dhe anarkia 3.21
8 Mungesa apo ligje joadekaute 3.15
9 Pengesat administrative 3.18 9 Jostabiliteti politik 3.13
10 Mungesa apo ligje joadekaute 2.93
10 Pengesat administrative 3.07
11 Jostabiliteti politik 2.88 11 Krimi, plaçkitja dhe anarkia 3.05
12 Vonesat në mbledhjen e borgjeve 2.68
12 Mungesa e kërkesës në treg 2.94
13 Mungesa e kërkesës në treg 2.63
13 Vonesat në mbledhjen e borgjeve 2.79
14 Akcesi në financa 2.58
14 Akcesi në financa 2.43
15 Kapacitete të pamjaftuara menaxheriale
2.22
15 Kapacitete të pamjaftuara
menaxheriale 2.17
16 Furnizimi me materiale, pajisje dhe
makineri 1.98
16 Furnizimi me materiale, pajisje dhe
makineri 1.98
17 Mungesa e informatave lidhur me
biznesin 1.87
17 Mungesa e informatave lidhur me
biznesin 1.85
18 Lisencat e biznesit 1.65 18 Transporti 1.80
19 Transporti 1.64 19 Lisencat e biznesit 1.65
20 Shkathtësitë e punëtorëve 1.59
20 Shkathtësitë e punëtorëve 1.53
21 Shkathtësitë menaxheriale 1.35 21 Shkathtësitë menaxheriale 1.35
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
142
Analiza e besueshmërisë së të dhënave të barrierave të biznesit tregoi një besueshmëri mjaft të
lartë (Cronbach's Alpha 0.886 për 21 elemente/faktorë). Ndërsa analiza faktoriale e barrierave të
biznesit rezultoi me grupimet si vijon:
Tabela 52 Analiza e faktorëve të barrierave të bërit biznes 2011
No. Barrierat e biznesit -grupimi 1 2 3 4
Krimi, korrupsioni, evazioni fiskal
1 Krimi 0.829
2 Korrupsioni 0.783
3 Evazioni fiskal 0.780
4 Ekonomia joformale 0.671
Mungesa e kapacitetit menaxherial dhe performancës së punëtorëve
1 Niveli jo adekuat i performancës së punëtorëve 0.775
2 Kapacitetet e pamjaftueshme 0.743
3 Lejet për biznese 0.604
4 Sigurimi me pajisje dhe material 0.587
5 Kapaciteti menaxherial 0.570
6 Jo stabiliteti politik 0.545
7 Transporti 0.544
8 Energjia elektrike 0.379
Taksat e larta, lejet, mungesa e ligjeve apo implementimi jo adekuat
1 Taksat e larta 0.852
2 Taksat administrative 0.843
3 Mungesa e ligjeve joadekuate 0.614
4 Implementimi i ligjeve 0.518
5 Qasja te kreditë 0.348
Mungesa e kërkesës në treg, konkurrenca, vonesat në pagesa apo mungesa e informacioneve
1 Mungesa e kërkesës në treg 0.681
2 Konkurrenca e lartë 0.675
3 Vonesat në pagesa 0.552
4 Mungesa e informatave për biznes 0.515
Burimi: BSCK SME Survey 2010 dhe 2011- e përpunuar nga autori
Rezultatet tregojnë se renditja dhe madhësia e pengesave në vitin 2010 dhe 2011 kanë ndryshuar
shumë pak. Të njëjtat probleme dhe barriera janë konsistente gjatë periudhës së pasluftës. Nëse
krahasohen rezultateve nga viti 2007 dhe deri në 2011 mund të kuptohet se i vetmi ndryshim i
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
143
madh pozitiv është transportit (rrugët dhe telekomunikacionit), i cili nuk është konsideruar nga
sipërmarrësit si një pengesë kryesore.
Sipas analizës faktoriale të barrierave të biznesit, rezultatet janë si më poshtë:
a) Në grupin e parë të barrierave janë "taksat e larta me koeficientin faktorial 0.852 dhe
"pengesat administrative" (0,843),
b) Në grupin e dytë janë "krimi, plaçkitja dhe anarkia" (0.829), "korrupsioni" (0,783) dhe
"evazioni fiskal" (0,780),
c) Në grupin e tretë janë "mungesa e aftësive të punonjësve" (0.775) dhe "kapacitete të
pamjaftueshme menaxheriale" (0,743),
d) Në grupin e katërt janë "mungesa e kërkesës së tregut" (0,681) dhe "konkurrenca e fortë"
(0,675).
6.7 KONKLUZIONE LIDHUR ME NVM-të E KOSOVËS
Konkluzionet që rrjedhin nga analizat e bëra në këtë kapitull janë si vijon:
Ende në Kosovë nuk kemi një data bazë të sigurt me të dhëna të NVM-ve. Pasi një pjesë
e konsiderueshme e NVM-ve nuk janë aktive, vlerësohet se kjo %je shkon nga 30-40 %
të numrit të përgjithshëm të NVM-ve,
Shumica e bizneseve janë të organizuara si biznese individuale (89.4%). Vetëm 8.3 % e
kompanive në mostër janë organizuar si partneritete afariste dhe 1.8 për qind si shoqëri
aksionare. Këto të dhëna na ri konfirmojnë përfundimin se partneritetet e biznesit nuk
janë praktikë e zakonshme në mesin e NVM-ve në Kosovë.
Sipas anketimit të realizuar për vitin 2011, arsyeja kryesore për të filluar një biznes –
është “nevoja për të pasur një pavarësi personale”, pasuar nga mundësia e ofruar për të
bërë biznes dhe nevoja për ekzistencë. Për sa i përket përvojës të bërit biznes, rezultatet
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
144
janë inkurajuese për faktin se 56 % të sipërmarrësve kanë pasur përvojë të gjerë dhe rreth
24 % kishin përvojë të kufizuar. Përvoja mesatare e sipërmarrësve në biznes është 8 vjet.
Ekzistojnë dallime të mëdha për sa i përket pronësisë së bizneseve sipas gjinisë.
Rezultatet e Kërkimit tregojnë se vetëm 6 % të bizneseve janë me pronësi femra që
tregon nivelin e ulët të aktivitetit të femrave sipërmarrëse.
Për sa i përket partneritetit në biznes, afër 66 për qind e sipërmarrësve deklaruan se kanë
marrëdhënie familjare, 15 % kanë marrëdhënie profesionale, dhe 15 për qind ishin
sipërmarrje apo financime të përbashkëta. Këto statistika përbëjnë një shqetësim për
zhvillimin e sektorit të NVM-ve.
Më shumë se 82.2 % e NVM-ve mendojnë se kontaktet me familjen, miqtë dhe shoqatat e
biznesit janë shumë të rëndësishme për zhvillimin e biznesit të tyre. Gjetjet nga Kërkimi i
vitit 2011 tregojnë se 51.3 % e të anketuarve kanë besim maksimal në partnerët e tyre.
Gati 48 % e kompanive kanë deklaruar se qarkullimi ka rënë në vitin 2011, 22 %
mendojnë se nuk ka ndryshim dhe 30 % kanë shënuar rritje të qarkullimit krahasuar me
vitin 2010. Rezultatet e anketimit tregojnë një rritje të totalit të aseteve në vitin 2011 në
krahasim me vitin 2010. Në këtë rritje prijnë asetet fikse të pasuara nga kapitali punues
dhe investimet në tokë.
Rezultatet nga anketa e NVM-ve tregojnë një rritje të investimeve në vitin 2011 prej 28
% krahasuar me vitin 2010. Rreth 61 % të investimeve janë financuar nga burime e
brendshme, duke sugjeruar rëndësinë e fondeve të brendshme për rritjen e sektorit të
NVM-ve në Kosovë dhe një rol më të ulët të bankave në mbështetjen e nevojave
financiare të NVM-ve.
Sipas anketës, sipërmarrësit kanë renditur tre pengesat kryesore që nuk aplikojnë për
kredi: norma e interesit shumë e lartë e cila e tejkalon marzhën e fitimit në sektorë të
veçantë, kërkesa për kolateral mjaft e lartë e cila e dyfishon vlerën e kredisë, dhe
periudha e shkurtër e kthimit të kredisë, e cila mesatarisht është më pak se tre vjet.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
145
Sipas këtij Kërkimi, vetëm 5 % e sipërmarrjeve eksportojnë mallrat dhe shërbimet e tyre.
%ja e mbulimit të importit me eksport është vetëm 12.5 %. Problemet e përmendura si
pengesa për ndërmarrjet eksportuese janë vonesat në kufi, legjislacioni joadekuat,
mungesa e infrastrukturës dhe jo stabiliteti politik. Ndërsa pengesat për sa i përket
ndërmarrjeve importuese janë doganat dhe legjislacioni i pamjaftueshëm, vonesat në kufi
dhe metodat e pagesës.
Sipas nivelit menaxherial (menaxher i përgjithshëm dhe menaxher të departamenteve)
rreth 47.36 % e të punësuarve në NVM-të janë me shkollë të lartë dhe pjesa tjetër apo
45.34 % janë me shkollë të mesme profesionale apo të përgjithshme.
Në vitin 2011, vetëm 22,1 % e NVM-ve deklaruan se gjatë tre viteve të fundit kompania
e tyre ka ndërmarrë aktivitete të K&Zh për krijimin apo modifikimin e produkteve,
shërbimeve ose proceseve të reja. Në mesin e kompanive të cilat kanë realizuar
inovacione, 38.8 % deklaruan se ato ishin risi për tregun e Kosovës dhe 56.7 % ishin risi
vetëm për firmën e tyre.
Sipas gjetjeve të vitit 2011, strategjia më e rëndësishme për biznesin në Kosovë është
përmirësimi i cilësisë së e produkteve dhe shërbimeve (47.7%) pastaj me radhë janë
strategjia e uljes së kostos (19.5%), marketingu dhe aktivitetet promovuese (14.8%),
avancimi i teknologjisë dhe pajisjeve (10.9%), si dhe rritja e aftësive të punonjësve për
performancë më të mirë (7.0%). Përveç kësaj anketa jep rezultate edhe lidhur me
objektivat e hartimit të strategjisë së biznesit e cila tregon se 54,6 % të sipërmarrësve
deklarojnë se kanë hartuar strategjinë e tyre të biznesit me synime dhe objektiva
racionale, 13,7 % me objektiva fikse, dhe 12,3 % me synime dhe objektiva spontane.
Kërkimi për vitin 2011 tregon se 37,1 % e sipërmarrësve e vlerësojnë strategjinë çdo tre
muaj, 27,8 % e rishikojnë një herë në vit, 19,5 % në çdo 6 muaj, 1,1 % në periudhën
dyvjeçare dhe 5,4 % në periudhat e tjera. Është një fakt interesant se 8.2 % e NVM-ve
deklaruan se ata nuk kanë një strategji sipas të cilës ata veprojnë,
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
146
Gjetjet kryesore për vitin 2011, tregojnë se 80 % e bizneseve planifikojnë objektivat
financiare në një periudhë një vjeçare, rreth 14 % në periudhën nga 1-3 vjet, rreth 4 %
nga 3-5 vjet, dhe më shumë se 1.3 % në periudhën nga 5-10 vjet. Nga këto rezultate
mund të konkludojmë se vetëm 5.4 % e firmave planifikojnë objektivat financiare në
mënyrë strategjike përkatësisht në një periudhë më shumë se 5 vjet.
Rezultatet e anketës tregojnë se sipërmarrësit janë më të shqetësuar për barrierat lidhur
me mjedisin e jashtëm dhe jo për faktorë të brendshëm të tilla si aftësitë menaxheriale ose
performanca e punëtorëve. Pra nga kjo del se sipërmarrësit i perceptojnë 10 barrierat e të
bërit biznes sipas kësaj renditje: konkurrenca e fortë, ekonomia joformale, taksat e larta,
furnizimi me energji elektrike, korrupsioni, evazioni fiskal, fuqizimi i ligjit, krimi,
ngarkesat administrative dhe mungesa e ligjeve të përshtatshme.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
147
7. REZULTATET E KËRKIMIT DHE DISKUTIMET
Ekonomitë në zhvillim ofrojnë një mundësi interesante kërkimore se si ato ekonomi pësojnë
transformime për t’u bërë lojtarë të rëndësishëm global. Vitet e fundit kanë filluar disa iniciativa
kërkimore në drejtim të të kuptuarit të reagimit të firmave nga ekonomitë në zhvillim deri te
tranzicionet institucionale drejt sistemeve ekonomike të bazuara në treg (Aulakh dhe Kotabe,
2008).
Peng (2003), bëri një studim interesant duke zbatuar teorinë institucionale në kontekstin
ekonomive në zhvillim. Reagimi i firmave të ekonomive në tranzicion ndaj sistemit ekonomik të
bazuar në treg bëhet në dy mënyra apo faza:
1. Së pari firmat miratojnë një strategji të bazuar në rrjetëzim, që lehtëson lidhjet ndërpersonale
të menaxherëve dhe marrëdhëniet inter-organizative të firmave (Powell, 1990) me ndërtimin
e marrëdhënieve me autoritetet qeveritare (Guillen, 2000; Hillman dhe Hitt, 1999). Duke
vepruar kështu, firmat nuk iniciojnë në mënyrë aktive transformimet strategjike, por
kryesisht reagojnë ndaj krizës ekzistuese me shpresë se do ta kalojnë tranzicionin me
ndryshime minimale (McCarthy dhe Puffer, 1995). Peng ofron shembullin e Indisë në fund të
viteve 90-së, ku grupe të themeluara të biznesit u përballen me politika liberalizuese të
qeverisë dhe u zgjeruan në mënyrë të konsiderueshme në vend të reduktimit të fushë-
veprimit të tyre duke i zgjeruar lidhjet e rrjetit të tyre me më shumë sektorë të ekonomisë
(Khanna dhe Palepu, 1999).
2. Me kalimin e kohës, presionet e njohura rregullative dhe normative i nxisin këto firma për të
zhvilluar aftësitë organizative duke u mbështetur më pak në rrjetëzim për krijimin e
avantazheve të tyre konkurruese (Scott, 1995). Gjithashtu, kjo nxitje iu referua strategjisë së
bazuar në treg, të koncentruar në burime dhe aftësive konkurruese si cilësia, financat,
marketingu, etj, marrëdhënie të cilat janë të pavarura nga rrjetëzimi, (Barney, 1991). Nxitja
për një strategji të bazuar në treg i çon firmat drejt "heqjes nga mendja" të rutinave
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
148
organizative (Oliver, 1992, faqe 585). Përveç kësaj, suksesi i “start ups” vendore dhe
kompanive të huaja inkurajojnë disa prej kandidatëve të stimulohen drejt ndjekjes së
strategjive të bazuara në aftësi (Lyles dhe Salk, 1996; Shenkar dhe Li, 1999).
Studimi ynë aktual do të fokusohet në fushat kyçe hulumtuese të NVM-ve të Kosovës:
Të kuptuarit e drejtimit strategjik të NVM-ve të Kosovës të cilat duhet të shkojnë në
drejtim të ndërkombëtarizimit, të orientuar nga rritja dhe të drejtuar nga inovacionet dhe
K&Zh.
Do të analizohen modelet që këto NVM janë duke përdorur, aspiratat e tyre
ndërkombëtare, rajonet gjeografike që ato synojnë, dhe kështu me radhë, si dhe
Do të ekzaminohet nëse këto firma gjatë viteve të fundit janë me të vërtetë duke lëvizur
në drejtim të formave të reja organizative "të bazuara në treg".
7.1 PREZANTIMI DHE ANALIZA E REZULTATEVE 2012-
ANALIZA FAKTORIALE DHE ANALIZA E REGRESIONIT TË NVM-VE
Barierrat e të bërit biznes-Mjedisi i Biznesit 2012
Analiza e barrierave të të bërit biznes në vitin 2012 nuk dallon shumë nga vitet e mëparshme. Në
dhjetë vendet e para, risi në vitin 2012 është vetëm “mungesa e kërkesës në treg” e cila theksohet
si barrierë në vendin e 5-të, ndërkohë që në vitin 2011 ishte në vendin e 13-të; furnizimi me
energji elektrike tani është në vendin e 11-të, ndërkohë që në vitin 2011 ishte në vendin e 4-tërt.
(Shih tabelën në vijim nr. 53).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
149
Tabela 53 Barierat e biznesit nga përgjigjet e CEO të NVM-ve për vitet 2011 dhe 2012
No Barierat e biznesit 2012 Barierat e biznesit 2011
1 Konkurrenca e lartë
Konkurrenca e lartë
2 Taksat e larta
Ekonomia joformale (e zezë)
3 Korrupsioni
Taksat e larta
4 Ekonomia joformale Furnizimi me energji elektrike
5 Mungesa e kërkesës në treg
Korrupsioni
6 Krimi, vjedhjet
Evazioni Fiskal
7 Ligjet në fuqi joadekuate dhe të mjaftueshme
Ligjshmëria dhe zbatimi i tyre
8 Ligjshmëria dhe zbatimi i tyre
Krimi, vjedhjet
9 Evazioni fiskal
Puna e administratës tatimore (burokracia)
10 Puna e administratës tatimore (burokracia)
Ligjet në fuqi joadekaute dhe të mjaftueshme
11 Furnizimi me energji elektrike
Jostabiliteti politik
12 Vonesat në pagesa (inkasimi i borxheve) Vonesat në pagesa (inkasimi i borxheve)
13 Qasja në kredi (mungesa e burimeve eksterne) Mungesa e kërkesës në treg
14 Kapacitete të pamjaftuara Akcesi në financa
15 Jo stabiliteti politik
Kapacitete të pamjaftuara
16 Furnizimi me material, pajisje dhe makineri
Furnizimi me materiale, pajisje dhe makineri
17 Transporti
Mungesa e informatave lidhur me biznesin
18 Mungesa e informatave lidhur me biznesin
Licencat dhe lejet e biznesit
19 Licencat dhe lejet e biznesit
Transporti
20 Nivel i Shkathtësive jo adekuate të të punësuarve Nivel i Shkathtësive jo adekuate të të punësuarve
21 Shkathtësitë menaxheriale Shkathtësitë menaxheriale
Burimi: BSCK SME Survey 2011 dhe 2012- e përpunuar nga autori
Analiza e besueshmërisë së të dhënave të barrierave të biznesit tregoi një besueshmëri mjaft të
lartë (Cronbach's Alpha 0.871 për 21 elemente/faktorë). Ndërsa analiza faktoriale e barrierave të
biznesit rezultoi me grupimet si vijon:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
150
Tabela 54 Analiza faktoriale e Barierave të biznesit për 2012
Grupi 1: Aftësitë menaxheriale dhe të punonjësve; Transporti dhe Furnizimi; Jo-stabiliteti politik
Nivel jo I përshtatshëm I aftësive të punonjësve .767
Licencat dhe lejet e biznesit .687
Mungesa e informacionit për biznesin .621
Mungesa e aftësive menaxheriale .618
Transporti .596
Furnizimi me material, pajisje dhe makineri .571
Jo-stabiliteti politik .542
Kapacitete të pamjaftueshme .538
Vonesat në pagesa .447
Procedurat e kreditit .483
Grupi II: krimi, ekonomia informale, korrupsioni dhe evazioni fiskal
Krimi, vjedhjet .795
Ekonomia informale .787
Korrupsioni .729
Evazioni fiskal .651
Grupi III: Burokracia, taksat e larta, mungesa e ligjeve të duhura dhe zbatimi i tyre
Burokracia .793
Mungesa e ligjeve të duhura .782
Barrierat e biznesit - taksat e larta .727
Ligjet dhe zbatimi i tyre .627
Grupi IV: konkurrenca e lartë dhe mungesa e kërkesës në treg
Konkurrenca e lartë .751
Mungesa e kërkesës në treg .565
Grupi V: Furnizimi me energji
Furnizimi me energji .619
Metoda e Ekstraksionit: Analiza e komponentëve Principal
Metoda Rotacionit: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
151
1. Në grupin e parë bën pjesë “niveli jo adekuat i shkathtësive të punësuarve” (0.767), lejet dhe
licencat e biznesit (0.687), mungesa e informatave lidhur me biznesin (0.621), mungesa e
shkathtësive menaxheriale (0.618), transporti (0.596), furnizimi me material, pajisje dhe
makineri (0.571), jo stabiliteti politik (0.542), kapacitete të pa mjaftuara (0.538), qasja në
kredi (0.483), vonesat në pagesën e borxheve (0.447);
2. Në grupin e dytë bën pjesë krimi dhe vjedhjet (0.795), ekonomia jo formale (0.787),
korrupsioni (0.729), evazioni fiskal (0.651);
3. Në grupin e tretë bën pjesë “burokracia” (0.793, Mungesë dhe ligje joadekuate (0.782), taksat
e larta (0.727), ligjet dhe zbatimi i tyre (0.627);
4. Në grupin e katërt bën pjesë konkurrenca e lartë (0.751), mungesa e kërkesës në treg (0.565);
5. Në grupin e pestë bën pjesë “furnizimi me energji elektrike” me faktorin konfirmues të
analizës 0.619. Shih tabelën më lartë nr. 54.
Analiza e regresionit të barrierave të biznesit ndaj nivelit të fitimit ishte signifikante si vijon:
krimi dhe vjedhjet 0.002, korrupsioni 0.003, transporti 0.013, licencat dhe lejet e biznesit 0.034,
jo stabiliteti politik 0.049, mungesa e kërkesës në treg 0.055, mungesa dhe ligje joadekuate
0.097. Shih tabelën më poshtë nr. 55.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
152
Tabela 55 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj nivelit të fitimit 2012
Model
Koeficientet jo st. Koef. e st.
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -.006 .112
-.058 .954
Barrierat e biznesit - Taksat e larta -.012 .018 -.042 -.676 .499
Burokracia .019 .021 .061 .896 .371
Mungesa e ligjeve të duhura .036 .022 .117 1.663 .097
Ligjet dhe zbatimi i tyre -.031 .020 -.098 -1.518 .130
Konkurrenca e lartë .009 .018 .027 .495 .621
Korrupsioni -.060 .020 -.203 -2.962 .003
Evazioni fiskal -.001 .019 -.005 -.077 .939
Krimi dhe vjedhjet .062 .020 .210 3.154 .002
Ekonomia informale -.011 .019 -.037 -.557 .578
Qasja në kredi (mungesa e burimeve të jashtme) -.026 .018 -.093 -1.491 .137
Kapacitete të pamjaftueshme .000 .020 .001 .008 .994
Jo stabiliteti politik .036 .018 .126 1.976 .049
Mungesa e aftësive menaxheriale -.001 .021 -.004 -.065 .948
Licencat dhe lejet e biznesit .046 .022 .141 2.131 .034
Nivel jo i përshtatshëm i aftësive të punonjësve -.017 .025 -.049 -.702 .483
Transporti .049 .020 .148 2.488 .013
Energjia elektrike -.028 .018 -.089 -1.549 .122
Furnizimi me material, pajisje dhe makineri -.015 .020 -.046 -.725 .469
Mungesa e kërkesës në treg .037 .019 .116 1.924 .055
Vonesat në pagesa -.019 .016 -.066 -1.152 .250
Mungesa e informacionit për biznesin .014 .020 .046 .716 .474
a. Variabla e varur: Niveli i fitimit / Level of profit
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
153
Ndërsa, Analiza e regresionit të barrierave të biznesit ndaj nivelit të qarkullimit të
përgjithshëm ishte statistikisht mjaft signifikante, e cila është shprehur si vijon: furnizimi me
materiale, pajisje dhe makineri 0.016; konkurrenca e lartë 0.017; transporti 0.020 (shih tabelën
në vijim nr. 56).
Tabela 56 Analiza e regresionit të barrierave në biznes ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012
Model
Koeficientët jo të st. Koef. e st.
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .788 .120 6.598 .000
Barrierat e biznesit - taksat e larta -.003 .019 -.009 -.142 .887
Burokracia -.014 .022 -.043 -.615 .539
Mungesa e ligjeve të duhura .024 .023 .074 1.018 .310
Ligjet dhe zbatimi i tyre -.020 .022 -.062 -.925 .355
Konkurrenca e lartë .045 .019 .133 2.388 .017
Korrupsioni -.033 .021 -.108 -1.526 .128
Evazioni fiskal .029 .020 .095 1.440 .151
Krimi dhe vjedhjet -.017 .021 -.055 -.804 .422
Ekonomia informale -.009 .020 -.032 -.458 .647
Qasja në kredi (mungesa e burimeve të jashtme) -.004 .019 -.014 -.214 .830
Kapacitete të pamjaftueshme -.011 .021 -.034 -.505 .614
Jo stabiliteti politik .021 .020 .072 1.086 .278
Mungesa e aftësive menaxheriale -.020 .022 -.052 -.871 .385
Licencat dhe lejet e biznesit .023 .023 .070 1.022 .307
Nivel jo i përshtatshëm i aftësive të punonjësve -.041 .026 -.111 -1.555 .121
Transporti .049 .021 .143 2.329 .020
Energjia elektrike -.007 .019 -.022 -.373 .709
Furnizimi me material, pajisje dhe makineri -.053 .022 -.157 -2.421 .016
Mungesa e kërkesës në treg .027 .020 .084 1.345 .179
Vonesat në pagesa .015 .018 .050 .832 .406
Mungesa e informacionit për biznesin -.028 .021 -.087 -1.319 .188
a. Variabla e varur: qarkullimi i përgjithshëm (overall turnover)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
154
Kërkim & Zhvillim dhe Inovacionet 2012
Për sa i përket besueshmërisë së të dhënave të K & Zh dhe Inovacioneve ajo është relativisht e
kënaqshme (Cronbach’s Alpha 0.792 për 10 elemente/faktorë). Gjithashtu edhe mesatarja tek
statistikat përshkruese është mjaft e kënaqshme.
Tabela 57 Statistikat përshkruese të K&Zh dhe Inovacioneve 2012
Mesatarja-
Mean
Devijimi std. -
Std. Deviation
Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; Po=1, Jo=0; .16 .371
Inovacioni i produktit; Po=1, Jo=0; .22 .413
Perceptimi i shkallës së rëndësisë së burimeve të Inovacionit- Inf. nga tregu; 1-5 4.20 1.172
Informatat nga institucionet; 1-5 3.60 1.481
Rëndësia e personelit me përv. për të krijuar produkte/shërbime, procese të reja 1-5 4.20 1.131
Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve; 1-5 4.25 1.537
Idetë e reja të krijuara nga personeli 1-5 4.14 1.657
A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .06 .243
A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .03 .181
Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së prodhimit në
aplikimin e proceseve të reja të punës; 1-5 4.10 1.716
Ndërsa analiza faktoriale tregon renditjen e faktorëve të radhitur sipas përgjigjeve të anketuarve
si vijon:
1. Në grupin e parë bëjnë pjesë Kërkimi dhe Zhvillimi (0.874) dhe Inovacionet në tri vitet e
fundit (0.833);
2. Në grupin e dytë bëjnë pjesë “koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve” (0.849);
“idetë e reja të krijuara nga personeli” (0.847); “rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe
zvogëlimi i kostos së prodhimit në aplikimin e proceseve të reja të punës” (0.814); “rëndësia
e personelit me eksperiencë për të krijuar produkte/shërbime apo procese të reja” (0.728);
“informatat që vijnë nga institucionet” (0.722) dhe “informatat që vijnë nga tregu” (0.700);
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
155
3. Në grupin e tretë bëjnë pjesë përgjigjet në pyetjen “a ka aplikuar firma për ndonjë patentë të
produkteve apo shërbimeve” (0.639),
4. Dhe së fundmi në grupin e katërt janë përgjigjet se “a ka regjistruar firma ndonjë patentë të
produkteve apo shërbimeve tregtare” (0.553). Shih tabelën më poshtë nr. 58
Tabela 58 Analiza e faktoriale e K&Zh dhe Inovacioneve 2012
Component
1 2 3 4
Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; Po=1, Jo=0; .874
Inovacioni i produktit; Po=1, Jo=0; .833
Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve; 1-5 .849
Idetë e reja të krijuara nga personeli 1-5 .847
Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së prodhimit në aplikimin
e proceseve të reja të punës; 1-5 .814
Rëndësia e personelit me përv. për të krijuar produkte/shërbime, procese të reja 1-5 .728
Informatat nga institucionet; 1-5 .722
Perceptimi I shkallës së rëndësisë së burimeve të Inovacionit-Informatat nga tregu; 1-5 .700
A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .639
A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkteve apo shërbime; Po=1, Jo=0; .553
Metoda e Extrakcionit: Analizat e komponentës principale (Principal Component Analysis).
a. 4 components extracted.
Analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve tregon se në nivelin e fitimit të firmave (NVM-
ve) ndikon në mënyrë signifikante vetëm përgjigja në pyetjen “a ka regjistruar firma patentën e
produktit tregtar (signifikanca 0.025), përkatësisht mundësia e gabimit është vetëm 2.5%.
Faktorët e tjerë nuk treguan nivel ndikimi signifikant; përkatësisht ishin mbi nivelin e
signifikancës prej 0.05 (e dhëna se a ka aplikuar firma për patentë – 0.148 dhe idetë e krijuara
nga personeli juaj - 0.195, përkatësisht mundësia e gabimit 14.8% dhe 19.5%). (Shih tabelën në
vijim nr. 59).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
156
Tabela 59 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit 2012
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .350 .139
2.519 .013
Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; -.012 .128 -.009 -.093 .926
Inovacioni i produktit; -.003 .113 -.003 -.031 .976
A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkteve apo
shërbime; -.212 .146 -.109
-
1.454 .148
A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkteve
apo shërbime; .453 .200 .173 2.259 .025
Informatat nga tregu; -.007 .044 -.018 -.166 .868
Informatat nga institucionet -.007 .030 -.021 -.221 .825
Rëndësia e personelit me përvojë për të krijuar
produkte/shërbime, procese të reja -.037 .048 -.088 -.762 .447
Idetë e reja të krijuara nga personeli .054 .041 .174 1.300 .195
Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve -.022 .041 -.076 -.522 .602
Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i
kostos së pr. në aplikimin e proceseve të reja të punës .014 .033 .052 .438 .662
a. Variabla e varur: Niveli i fitimit /Level of profit
Kur përdorëm Analizën e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve për 24 muajt e fundit atëherë
rezultatet treguan se vetëm firmat të cilat kishin bërë inovacione në tri vitet e fundit kishin
signifikancë të kënaqshme (0.013), përkatësisht, mundësia e gabimit për të pranuar këtë hipotezë
është vetëm 1.3%. Në fakt, e thënë me fjalë tjera, firmat të cilat kanë bërë inovacione në tri vitet
e fundit kanë mundësi më të mëdha që ta rritin nivelin e fitimit, sepse ndikimi i inovacioneve
është më afat gjatë se sa periudha njëvjeçare (shih tabelën vijim në nr. 60).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
157
Tabela 60 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 24 muajt e fundit
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .344 .166
2.073 .041
Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; .167 .159 .138 1.052 .295
Inovacioni i produktit; -.335 .133 -.310 -2.519 .013
A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të prod. apo shërbime; -.189 .229 -.082 -.824 .412
A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të prod. apo shërbime; .256 .218 .120 1.173 .243
Informatat nga tregu; .043 .053 .116 .815 .417
Informatat nga institucionet .009 .038 .028 .235 .814
Rëndësia e personelit me përvojë për të krijuar
produkte/shërbime, procese të reja -.023 .059 -.057 -.387 .700
Idetë e reja të krijuara nga personeli .047 .051 .171 .934 .352
Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve -.026 .053 -.100 -.492 .624
Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së
pr. në aplikimin e proceseve të reja të punës .018 .040 .074 .461 .646
a. Variabla e varur: Niveli i fitimit për 24 muaj- Level of profit for 24 month
Ndërsa kur realizuam analizën e regresionit të K & Zh dhe Inovacioneve për 36 muajt e fundit
atëherë rezultatet treguan se vetëm firmat të cilat kishin regjistruar patentën e tyre kishin
signifikancë të kënaqshme (0.019), dhe mundësia e gabimit për të pranuar këtë hipotezë është
vetëm 1.9%. Rezultatet ishin përafërsisht të njëjta me ato kur bëmë analizën e regresionit për
nivelin e fitimit për një vit. (shih tabelën në vijim nr. 61).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
158
Tabela 61 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin e fitimit për 36 muajt e fundit
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Err Beta
1 (Constant) .431 .173
2.496 .014
Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; -.022 .161 -.019 -.138 .890
Inovacioni i produktit; -.119 .136 -.112 -.880 .381
A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të produkte apo shërbime; -.039 .234 -.017 -.168 .867
A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të produkte apo shërbime; .532 .223 .255 2.389 .019
Informatat nga tregu; .004 .056 .011 .073 .942
Informatat nga institucionet .004 .038 .013 .109 .913
Rëndësia e personelit me përvojë për të krijuar produkte/shërbime,
procese të reja -.004 .062 -.010 -.061 .952
Idetë e reja të krijuara nga personeli .001 .052 .003 .016 .987
Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve .030 .055 .110 .548 .585
Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i kostos së pr.
në aplikimin e proceseve të reja të punës .002 .043 .009 .056 .955
a. Variabla e varur: Niveli i fitimit për 36 muaj - Level of profit for 36 month
Ndërsa për sa i përket analizës së regresionit dhe ndikimit të këtyre faktorëve në rritjen e
qarkullimit të firmave (NVM-ve), të dhënat na tregojnë se perceptimi i rëndësisë së informatave
për inovacione që vijnë nga institucionet ishte statistikisht signifikant (0.007 - mundësia e
gabimit është vetëm 0.7%) dhe perceptimi i rëndësisë së personelit me eksperiencë për të krijuar
produkte, shërbime apo procese të reja - 0.010 (mundësia e gabimit është vetëm 1%). (shih
tabelën në vazhdim nr. 62).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
159
Tabela 62 Analiza e Regresionit të variablave për nivelin qarkullimit
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .533 .137 3.884 .000
Kërkimi dhe Zhvillimi gjatë 3 viteve të kaluara; .106 .126 .082 .839 .403
Inovacioni i produktit; -.121 .112 -.105 -1.087 .279
A ka aplikuar firma për ndonjë patentë të prod apo shërb; -.087 .144 -.044 -.602 .548
A ka regjistruar firma për ndonjë patentë të pr. apo shërb; .017 .198 .007 .088 .930
Informatat nga tregu; .047 .043 .115 1.085 .279
Informatat nga institucionet .081 .030 .252 2.714 .007
Rëndësia e personelit me përvojë për të krijuar
produkte/shërbime, procese të reja -.124 .048 -.293 -2.608 .010
Idetë e reja të krijuara nga personeli .035 .041 .111 .849 .397
Koha e përkushtuar nga stafi dedikuar inovacioneve -.018 .041 -.063 -.443 .658
Rëndësia e fleksibilitetit të prodhimit dhe zvogëlimi i
kostos së pr. në aplikimin e proceseve të reja të punës .021 .033 .076 .651 .516
a. Variabla e varur: qarkullimi i përgjithshëm (overall turnover)
Rjetëzimi - Analiza e faktorëve dhe Analiza e regresionit 2012
Besueshmëria e të dhënave tek analiza faktoriale e Rrjetëzimit ka rezultuar pak më e ultë se sa që
preferohet 0.638 për 3 elemente apo faktorë (Alpha Cronbach’s > 0.70) por që kemi vazhduar të
bëjmë analizën faktoriale dhe të analizojmë ndikimin e tyre në nivelin e fitimit dhe qarkullimin e
përgjithshëm të NVM-ve.
Për sa i përket analizës faktoriale të rrjetëzimit, në vendin e parë rezultoi “besimi ndërmjet
NVM-ve” (0.812), pastaj niveli i besimit në bashkëpunëtorët (0.795) dhe “kontaktet sociale me
miq, familje, etj” (0.677). (Shih tabelën në vijim nr. 63)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
160
Tabela 63 Analiza faktoriale e Rrjetëzimit
Component
1
Rëndësia e Nivelit të besimit ndërmjet firmave .812
Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .795
Niveli i besimit në kapitalin social (familje
dhe miq) .677
Metoda e ekstrakcionit/Extraction Method: Principal
Component Analysis, a. 1 components extracted.
Ndërsa analiza e mesatares statistikore tregon një nivel mjaft të lartë, duke nisur nga më e larta
prej 2.58 për “nivelin e besimit në kapitalin social (familje dhe miq); 2.38 për “nivelin e besimit
në bashkëpunëtorët” dhe 2.29 për “nivelin e besimit ndërmjet firmave/NVM-ve”. (Shih tabelën
në vijim nr. 64).
Tabela 64 Analiza e mesatares statistikore për Rrjetëzimin – Statistikat deskriptive
N Minimum Maximum
Mesatarja
Mean
Devijimi Std.
Deviation
Niveli i besimit në bashkëpunëtorë; shkalla nga 1-3 482 1 3 2.38 .593
Niveli i besimit ndërmjet firmave 489 1 3 2.29 .676
Niveli i besimit në kap. social (familja dhe miqtë) 489 1 3 2.58 .625
Valid N (listwise) 474
Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e fitimit tregoi se vetëm niveli i besimit
në bashkëpunëtorët ishte signifikant (0.013 - mundësia e gabimit është vetëm 1.3% nëse
pranohet kjo hipotezë) (shih tabelën në vijim nr. 65).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
161
Tabela 65 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit 2012
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .016 .112
.140 .888
Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .104 .042 .132 2.490 .013
Niveli i besimit ndërmjet firmave .015 .037 .021 .394 .694
Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) .013 .037 .017 .342 .733
a. Variabla e varur: Niveli i fitimit / Level of profit
Ndërsa kur analizuam ndikimin e besueshmërisë së faktorëve të rrjetëzimit në nivelin e fitimit
për periudha më të gjata si dy apo tri vjeçare atëherë rezultoi se vetëm niveli i besueshmërisë
ndërmjet firmave është statistikisht signifikant në rritjen e nivelit të fitimit (signifikanca 0.000
dhe 0.007). Pra në periudha më të gjata kohore, signifikanca gradualisht lëviz nga “niveli i
besimit në familje, miq dhe bashkëpunëtorë deri te besueshmëria në nivele më të larta ndërmjet
firmave apo NVM-ve. (Shih tabelat në vazhdim nr. 66 dhe 67).
Tabela 66 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 24 muaj
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .399 .172
2.315 .021
Niveli i besimit në bashkëpunëtorë -.060 .062 -.068 -.965 .336
Niveli i besimit ndërmjet firmave .200 .051 .280 3.940 .000
Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) -.040 .053 -.048 -.762 .447
Variabla e varur: Niveli i fitimit për 24 muaj/level of profit for 24 months
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
162
Tabela 67 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e fitimit për 36 muaj
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .325 .180
1.807 .072
Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .007 .065 .008 .113 .910
Niveli i besimit ndërmjet firmave .143 .053 .201 2.718 .007
Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) -.031 .055 -.037 -.566 .572
a. Variabla e varur: Niveli i fitimit për 36 muaj/Level of profit for 36 months
Ndërsa situata paraqitet ndryshe tek Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e
qarkullimit të përgjithshëm, pasi ato treguan një nivel të lartë signifikance. Perceptimi ndaj
nivelit të besimit ndërmjet firmave ishte signifikant 0.001, niveli i besimit në familje dhe miq
(0.014) dhe niveli i besimit në bashkëpunëtorë kishte signifikancën relativisht të lartë (0.23 me
mundësi gabimi për 23%). (shih tabelën nr. 68)
Tabela 68 Analiza e Regresionit të Rrjetëzimit për nivelin e qarkullimit 2012
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .466 .113
4.111 .000
Niveli i besimit në bashkëpunëtorë .051 .042 .063 1.201 .230
Niveli i besimit ndërmjet firmave .126 .038 .177 3.349 .001
Niveli i besimit me kap. social (familja dhe miqtë) -.092 .037 -.120 -2.468 .014
a. Variabla e varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Level of Turnover
Ndërkombëtarizimi i NVM-ve: Analiza e faktorëve dhe e Regresionit në vitin 2012
Sa i përket Ndërkombëtarizimit të NVM-ve në Kosovë për vitin 2012 kemi bërë dy lloje të
analizave faktoriale:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
163
1. Analizën faktoriale të barrierave të eksportit dhe
2. Analizën faktoriale të opinioneve të CEO-ve lidhur me Ndërkombëtarizimin e NVM-ve
Analiza e Barrierave të Eksportit
Analiza faktoriale për ndërkombëtarizimin ishte e mundur për t’u realizuar pasi besueshmëria e
të dhënave ishte mbi 0.70 (Cronbach’s Alpha 0.802 për 10 elemente/faktorë). Gjithashtu duhet
theksuar me këtë rast se rezultate relativisht të mira tregoi edhe analiza e mesatares statistikore e
cila sillej nga 2.11 për “vonesat në kufi” deri te 3.39 “për kulturën e të bërit biznes në vendin ku
realizohet eksporti”. shih tabelën në vijim nr. 69).
Tabela 69 Analiza e mesatares statistikore për barrierat e Eksportit – Statistikat deskriptive
N Minimum Maximum Mesatare- Mean Dev.Std.Deviation
Barrierat e Eksportit –tarifat (shuma e tarifave) 37 1 5 2.41 1.658
Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues 36 1 5 3.39 1.517
Mungesa e dokumentacionit personal (vizat) 36 1 5 3.17 1.630
Jo efikasiteti i bankave 36 1 5 3.25 1.481
Mungesa e informacionit për treg 36 1 5 3.19 1.618
Çertifikata e kualitetit 37 1 5 3.30 1.614
Vonesat në kufi 36 1 5 2.11 1.450
Shpenzimet e transportit 34 1 5 2.29 1.169
Puna e agjentëve të shpedicionit 35 1 5 3.29 1.296
Funksionaliteti i Agj. së ushqimit dhe veterinës 26 1 5 2.85 1.642
Valid N (listwise) 26
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
164
Analiza faktoriale e faktorëve të cilët kanë ndikim në eksport tregoi si vijon:
1. Grupi i parë i faktorëve ka të bëjë me “kulturën e të bërit biznes në vendin
eksportues” (0.836), funksionaliteti i Agjencisë së ushqimit dhe veterinës
(0.813) dhe puna e agjentëve të shpedicionit (0.761);
2. Grupi i dytë ka të bëj me “vonesat në kufi” (0.808), shpenzimet e transportit
(0.773), mungesa e dokumentacionit personal (0.609), tarifat e eksportit –
shuma e tarifave (0.580);
3. Në grupin e tretë bëjnë pjesë “mungesa e informacionit për tregun” (0.769), jo
efikasiteti i bankave (0.709) dhe çertifikata e cilësisë (0.573).
Tabela 70 Analiza faktoriale e barrierave të eksportit 2012
Component
1 2 3
Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues .836
Funksionaliteti i Agjencisë së ushqimit dhe veterinës .813
Puna e agjentëve të shpedicionit .761
Vonesat në kufi .808
Shpenzimet e transportit .773
Mungesa e dokumentacionit personal (visa) .609
Tarifat e eksportit – shuma e tarifës .580
Mungesa e informacionit për treg .769
Jo efikasiteti i bankave .709
Çertifikata e kualitetit .573
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization; a. Rotation converged in 6 iterations
Analiza e regresionit të barrierave të eksportit në nivelin e fitimit tregon një nivel të kënaqshëm
signifikance “Funksionaliteti i Agjencisë së ushqimit dhe veterinës” (signifikanca 0.067
mundësia e gabimit është vetëm 6.7%) dhe deri diku mund të themi se ka signifikancë por jo të
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
165
kënaqshme – tarifat e eksportit apo shuma e tarifave (Sig. 0.178 përkatësisht 17.8% është
mundësia e gabimit). Shih tabelën e regresionit më poshtë nr. 71.
Tabela 71 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të fitimit 2012
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .695 .471
1.476 .161
Barrierat e Eksportit –tarifat (shuma e tarifave) -.127 .090 -.442 -1.412 .178
Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues .000 .112 .001 .002 .998
Mungesa e dokumentacionit personal (vizat) .009 .087 .032 .105 .918
Jo efikasiteti i bankave .000 .094 .000 -.002 .998
Mungesa e informacionit për treg -.091 .153 -.296 -.592 .562
Çertifikata e kualitetit .071 .109 .238 .650 .525
Vonesat në kufi .048 .092 .153 .518 .612
Shpenzimet e transportit .018 .133 .044 .136 .894
Puna e agjentëve të shpedicionit -.125 .129 -.347 -.972 .347
Funksionaliteti i Agj. së ushqimit dhe veterinës .186 .094 .614 1.976 .067
a. Variabla e varur: Niveli I fitimit/Dependent Variable: Lev. of profit
Ndërsa analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të qarkullimit të përgjithshëm
tregoi nivel signifikance vetëm “tek vonesat në kufi” (0.072 - mundësia e gabimit 7.2%) dhe
puna e agjentëve të shpedicionit në kufi (0.13 - mundësia e gabimit 13%). Pra që të dy barrierat
ishin mbi nivelin e dëshirueshëm të signifikancës prej 0.05. (shih tabelën nr. 72 më poshtë).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
166
Tabela 72 Analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj qarkullimit të përgjithshëm 2012
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .753 .449
1.677 .114
Barrierat e Eksportit –tarifat (shuma e tarifave) -.021 .086 -.072 -.246 .809
Kultura e të bërit biznes në vendin eksportues .020 .107 .060 .185 .856
Mungesa e dokumentacionit personal (vizat) -.075 .083 -.255 -.908 .378
Jo efikasiteti i bankave .014 .089 .042 .154 .880
Mungesa e informacionit për treg .088 .146 .279 .600 .558
Çertifikata e kualitetit .077 .104 .253 .742 .470
Vonesat në kufi -.170 .088 -.532 -1.936 .072
Shpenzimet e transportit .058 .126 .139 .461 .651
Puna e agjentëve të shpedicionit -.197 .123 -.532 -1.601 .130
Funksionaliteti i Agj. së ushqimit dhe veterinës .120 .090 .387 1.338 .201
a. Variabla e Varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Dep.Var: Turnover
Analiza faktoriale e Opinioneve të CEO-ve për Ndërkombëtarizimin e NVM-ve
Analiza e besueshmërisë së të dhënave për opinionet e CEO-ve për ndërkombëtarizimin ishte
mjaft e lartë (Alpha Cronbach’s 0.942 për 15 elemente/faktorë). Ndërsa Analiza faktoriale e
opinioneve të tyre tregoi dy grupime të këtyre faktorëve:
1. Në grupin e parë bëjnë pjesë “impakti i ndërkombëtarizimit në fushën e rritjes së prodhimit”
(0.917), impakti në fushën e sigurimit të investimeve (0.891), në fushën e zhvillimit të
produktit (0.887), në fushën e tregjeve për firmën tonë (0.852), në qëndrimin e menaxherit
ndaj ndërkombëtarizimit (0.849), në fushën e sigurimit të tregut për firmën tonë (0.825),
ndërkombëtarizimi është detyrë e dëshirueshme për firmën tonë (0.802), ndërkombëtarizimi
nënkupton që firma jonë të eksportojë shërbime (0.639).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
167
2. Në grupin e dytë bëjnë pjesë: “fuqia e firmës për sa i përket imazhit të saj” (0.790), fuqia e
firmës për sa i përket kompetencave teknologjike (0767), fuqia e firmës lidhur me asetet
financiare (0.742); opinioni se ndërkombëtarizimi është i lidhur me motivet strategjike si
rezultat i planifikimit të kujdesshëm strategjik (0.646), pastaj, rezultat i dëshirës për tregje
potenciale më të mëdha (0.604), dhe rezultat i dëshirës për t’u bërë të njohur si ofrues të
shërbimeve ndërkombëtare (0.594).
Tabela 73 Analiza faktoriale e opinioneve për ndërkombëtarizimin e eksportit 2012
1 2
Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e rritjes së prodhimit .917
Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e sigurimit të investimeve .891
Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e zhvillimit të produktit .887
Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e tregjeve për kompaninë .852
Menaxheri ynë ka qëndrim të favorshëm për ndërkombëtarizimit .849
Ndikimi i ndërkombëtarizimit në fushën e tregut të kompanisë .825
Menaxheri ynë është përkrahës i ndërkombëtarizimit të kompanisë .807
Opinionet që ndërkombëtarizimi është detyrë dëshiruese për kompaninë time .802
Kompania jonë të eksporton shërbime .639
Niveli i fuqisë së kompanisë për imazhin e saj .790
Niveli i fuqisë së kompanisë që ndihmon kompaninë të konkurroi suksesshëm për
kompetenca teknologjike .767
Niveli i fuqisë së kompanisë për asete financiare adekuate .742
Si është i lidhur ndërk. me motivet sur.- si rezultat i plan. të kujdesshëm strategjik .646
Si rezultat i dëshirës sonë për të përfituar nga tregjet e mëdha potenciale .604
Si rezultat i dëshirës sonë të bëhemi të njohur si ofrues i shërbimeve ndërkombëtare .594
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
168
Analiza e regresionit të opinioneve lidhur me ndërkombëtarizimin firmave ndaj nivelit të fitimit
të firmave tregoi se signifikanca është mjaft e lartë ndaj të gjithë faktorëve përveç “opinionit se
menaxheri ekzekutiv i firmës përkrah ndërkombëtarizimin” (signifikanca 0.081-mundësia e
gabimit është 8.1%). (Shih tabelën më poshtë nr. 74).
Tabela 74 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në nivelin e fitimit
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Err Beta
1. (Constant) -.479 .419
-1.144 .259
Opinioni që ndër. është detyrë dëshiruese për kompaninë time .000 .106 -.002 -.008 .994
Kompania jonë të eksporton shërbime .046 .089 .117 .512 .611
Menaxheri ynë ka qëndrim të favorshëm për ndërkombëtarizimin -.236 .133 -.599 -1.784 .081
Menaxheri ynë është përkrahës i ndër. të kompanisë -.004 .111 -.011 -.037 .971
Ndikimi i ndër. në fushën e rritjes së prodhimit .026 .185 .058 .138 .891
Ndikimi i ndër. në fushën e zhvillimit të produktit .222 .175 .514 1.270 .211
Ndikimi i ndër. në fushën e sigurimit të investimeve -.106 .145 -.244 -.734 .467
Ndikimi i ndër. në fushën e tregjeve për kompaninë -.008 .126 -.018 -.063 .950
Ndikimi i ndër. në fushën e tregut të kompanisë .091 .119 .211 .768 .447
Niveli i fuqisë së kompanisë që ndihmon kompaninë të konkurroi
suksesshëm për kompetenca teknologjike .085 .067 .211 1.272 .210
Niveli i fuqisë së kompanisë për imazhin e saj .003 .112 .005 .027 .979
Niveli i fuqisë së kompanisë për asete financiare adekuate -.004 .080 -.009 -.045 .964
Si është i lidhur ndërkombëtarizimi me motivet strategjike - si
rezultat i planifikimit të kujdesshëm strategjik -.061 .095 -.146 -.639 .526
Si rez. i dësh. sonë për të përf. nga tr. e mëdha potenciale .086 .102 .210 .842 .404
Si rez. i dëshirës sonë të bëhemi të njohur si ofrues i shërbimeve
ndërkombëtare .101 .101 .239 1.001 .322
a. Varialbla e varur: Niveli i fitimit/Dependent Variable: Level of profit
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
169
Ndërsa Analiza e Regresionit të opinioneve për ndërkombëtarizimit të firmave ndaj qarkullimit
të përgjithshëm nuk tregoi një nivel të kënaqshëm të signifikancës. (Shih tabelën nr. 75).
Tabela 75 Analiza e Regresionit të Ndërkombëtarizimit të firmave në qarkullimin e përgjithshëm
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1. (Constant) .231 .423
.547 .587
Opinioni që ndër. është detyrë dëshiruese për kompaninë
time -.070 .107 -.163 -.649 .519
Kompania jonë të eksporton shërbime .073 .090 .186 .807 .424
Menaxheri ynë ka qëndrim të favorshëm për
ndërkombëtarizimin -.143 .134 -.362 -1.067 .292
Menaxheri ynë është përkrahës i ndër. të kompanisë -.043 .112 -.115 -.386 .701
Ndikimi i ndër. në fushën e rritjes së prodhimit .159 .187 .361 .851 .399
Ndikimi i ndër. në fushën e zhvillimit të produktit .102 .177 .235 .575 .568
Ndikimi i ndër. në fushën e sigurimit të investimeve .028 .146 .064 .189 .851
Ndikimi i ndër. në fushën e tregjeve për kompaninë -.024 .127 -.057 -.193 .848
Ndikimi i ndër. në fushën e tregut të kompanisë -.088 .120 -.203 -.729 .470
Niveli i fuqisë së kompanisë që ndihmon kompaninë të
konkurroi suksesshëm për kompetenca teknologjike .019 .068 .046 .275 .784
Niveli i fuqisë së kompanisë për imazhin e saj -.114 .113 -.185 -1.006 .320
Niveli i fuqisë së kompanisë për asete financiare adekuate -.027 .081 -.065 -.338 .737
Si është i lidhur ndërkombëtarizimi me motivet strategjike -
si rezultat i planifikimit të kujdesshëm strategjik .020 .096 .049 .212 .833
Si rez. i dësh. sonë për të përf. nga tr. e mëdha potenciale .071 .103 .175 .695 .491
Si rez. i dëshirës sonë të bëhemi të njohur si ofrues i
shërbimeve ndërkombëtare .121 .102 .288 1.192 .239
a. Variabla e varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Dep. Variable: Turnover
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
170
Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012
Analiza faktoriale nuk ishte e mundur pasi që besueshmëria e të dhënave ishte nën nivelet e
pranueshme (Alpha Cronbach’s 0.385 për 9 elemente/faktorë). Për këtë arsye realizuam analizën
e regresionit ndaj nivelit të fitimit të NVM-ve, me të cilën u vërtetua se “njohuritë për
ndryshimet organizative të marketingut” tregojnë një signifikancë solide ndaj nivelit të fitimit
(0.081), pastaj vjen faktori, “biznesi menaxhohet nga pronari apo menaxheri” - drejtori ekzekutiv
me signifikancë jo aq të kënaqshme 0.143 dhe vlerësimi i NVM-ve se “aktualisht disponojmë një
plan biznesi” me signifikancë 0.146 - me mundësi gabimi prej 14.3 % përkatësisht 14.6 %. (Shih
tabelën më poshtë nr. 76).
Tabela 76 Analiza e Regresionit të mësuarit organizativ të firmave në nivelin e fitimit
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 1.031 .404
2.553 .014
Eksperienca në Biznes .105 .154 .093 .679 .500
Fillimi I Biznesit me Biznes Plan .020 .158 .024 .128 .899
Aktualisht disponoi me biznes plan (BP) -.208 .141 -.264 -1.475 .146
Kualifikimi -.019 .076 -.034 -.245 .808
Biznesi menaxhohet nga pronari/menaxheri .172 .116 .204 1.488 .143
Fitimi rezulton nga përmirësimi i menaxhimit -.041 .110 -.051 -.368 .714
Ndryshimet organizative menaxheriale .125 .159 .132 .789 .434
Ndryshimet organizative në Marketing -.255 .143 -.246 -1.781 .081
Njohuria për madhësinë e tregut -.179 .210 -.111 -.855 .396
a. Variabla e varur: Niveli i fitimit/Dependent Variable: Lev. of profit
Analiza e regresionit ndaj qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve vërteton se “ndryshimet e bëra
menaxheriale organizative” janë statistikisht signifikante (0.076), pas kësaj vjen “që biznesi të
jetë i suksesshëm duhet të ketë një plan biznesi” me signifikancë 0.091 – mundësia e gabimit
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
171
9.1% dhe “nga kush menaxhohet biznesi, pronari apo drejtuesi ekzekutiv/menaxheri” me
signifikancë 0.188-me mundësi gabimi prej 18.8%. (Shih tabelën në vijim nr. 77).
Tabela 77 Analiza e Regresionit të mësuarit organizativ të firmave ndaj qarkullimit të përgjithshëm
Model
Koeficientet jo të
standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .461 .395
1.168 .248
Eksperienca në Biznes .153 .151 .141 1.016 .314
Fillimi I Biznesit me Biznes Plan -.021 .155 -.027 -.138 .891
Aktualisht disponoi me biznes plan (BP) -.237 .138 -.312 -1.724 .091
Kualifikimi .055 .074 .103 .743 .461
Biznesi menaxhohet nga pronari/menaxheri .151 .113 .185 1.333 .188
Fitimi rezulton nga përmirësimi i menaxhimit .060 .108 .078 .558 .579
Ndryshimet organizative menaxheriale .281 .155 .307 1.810 .076
Ndryshimet organizative në Marketing -.109 .140 -.109 -.781 .438
Njohuria për madhësinë e tregut .035 .205 .023 .172 .864
a. Variabla e Varur: Qarkullimi i përgjithshëm –Dep.Var: Turnover
Analiza e Regresionit të Menaxhimit dhe Strategjisë së biznesit 2012
Besueshmëria e të dhënave tek analiza faktoriale e menaxhimit dhe strategjisë nuk ishte e
kënaqshme, përkatësisht Cronbach's Alpha 0.585 për 11 elemente/faktorë. Ky fakt na tregon se
nuk ka mundësi të shkohet më tutje me analizën faktoriale. Me këtë rast realizuam analizën e
variancës Anova për të parë signifikancën e këtyre faktorëve në nivelin e fitimit për vitin 2012.
(Shih tabelën nr. 78).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
172
Tabela 78 Analiza - Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për nivelin e fitimit
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1.902 11 .173 1.525 .147a
Residual 6.690 59 .113
Total 8.592 70
a. Parashikimet/Predictors: (Constant), Njohuria për madhësinë e tregut, Kualiteti i shërbimeve, Rezultatet e
fitimit nga përmirësimi i menaxhimit, Segmentimi i tregut, Ndryshimet organizative menaxheriale , Penetrimi i
tregut, Ndryshimet organizative në Marketing Biznesi menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive, Pozita në
industri, Imazhi i Produktit, Synimet strategjike të firmës-kualiteti i produktit; b. Variabla e varur: Niveli I fitimit
Për sa i përket nivelit të signifikancës të faktorëve strategjik të cilët ndikojnë në nivelin e fitimit
të firmave, rezultatet janë relativisht inkurajuese pasi penetrimi i tregut dhe ndryshimet
organizative në marketing treguan signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.006 dhe 0.051 (në
fakt mundësia e gabimit është 0.6 % dhe 5.1%). (Shih tabelën nr. 79).
Tabela 79 Analiza e Regresionit të faktorëve Strategjik në nivelin e fitimit 2012
Model
Koef. jo të stand. Koef. e stand
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .859 .528 1.628 .109
Biznesi menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive) .034 .108 .041 .313 .756
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .032 .111 .040 .292 .772
Ndryshimet organizative menaxheriale .060 .117 .065 .513 .610
Ndryshimet organizative në Marketing -.251 .126 -.258 -1.989 .051
Synimet strategjike të firmës-kualiteti i produktit -.023 .047 -.072 -.491 .625
Imazhi i Produktit .020 .074 .038 .265 .792
Kualiteti i shërbimeve .059 .079 .093 .743 .460
Segmentimi i tregut -.022 .061 -.048 -.353 .725
Pozita në industri -.053 .040 -.190 -1.319 .192
Penetrimi i tregut .089 .031 .401 2.841 .006
Njohuria për madhësinë e tregut -.267 .331 -.114 -.806 .423
a. Variabla e varur: Niveli I fitimit/Dependent Variable: Level of profit
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
173
Tabela 80 Analiza e Anova e faktorëve të menaxhimit strategjik për qarkullimin e përgjithshëm
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 2.175 11 .198 1.382 .206a
Residual 8.444 59 .143
Total 10.620 70
a. Parashikimet/Predictors: (Constant), Njohuria për madhësinë e tregut, Kualiteti i shërbimeve,
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit, Segmentimi i tregut, Ndryshimet
organizative menaxheriale , Penetrimi i tregut, Ndryshimet organizative në Marketing Biznesi
menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive, Pozita në industri, Imazhi i Produktit, Synimet
strategjike të firmës-kualiteti i produktit - b. Variabla e varur: Qarkullimi i përgjithshëm
Ndërsa analiza e regresionit të faktorëve strategjik në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve
në vitin 2012 tregoi një signifikancë relative, pasi vetëm penetrimi i tregut dhe ndryshimet
organizative në marketing rezultuan me signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.009 dhe
0.118 (mundësia e gabimit 11.8%.) Kjo e dhënë do të thotë që vetëm këta dy faktorë kanë
ndikim në nivelin e qarkullimit të NVM-ve për vitin 2012. (Shih tabelat në vijim nr. 80 dhe
81).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
174
Tabela 81 Analiza e Regresionit të faktorëve Strategjik në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm 2012
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .416 .470
.885 .380
Biznesi menaxhohet nga menaxheri/ drejtori ekzekutive) .099 .097 .134 1.030 .307
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .024 .098 .033 .243 .809
Ndryshimet organizative menaxheriale .051 .104 .062 .494 .623
Ndryshimet organizative në Marketing -.178 .112 -.204 -1.585 .118
Synimet strategjike të firmës-kualiteti i produktit .023 .042 .081 .561 .577
Imazhi i Produktit .008 .066 .017 .119 .905
Kualiteti i shërbimeve .048 .070 .084 .677 .501
Segmentimi i tregut .040 .055 .097 .723 .472
Pozita në industri -.018 .036 -.073 -.510 .612
Penetrimi i tregut .075 .028 .375 2.682 .009
Njohuria për madhësinë e tregut -.286 .295 -.136 -.970 .336
a. Variabla e varur : Qarkullimi i përgjithshëm/Turnover
Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012
Besueshmëria e të dhënave të faktorëve të mundshëm cilët ndikojnë në rritjen e firmave nuk
rezultoi sipas pritjeve (Cronbach's Alpha 0.667 për 11 elemente/faktorë) por që do të vazhdojmë
me statistikat deskriptive, analizën faktoriale dhe me analizën e regresionit. Analiza faktoriale e
faktorëve të rritjes së NVM-ve rezultoi me tri grupime (shih tabelen më poshtë nr. 82):
1. Grupi 1: Niveli i fitimit për 2012 (.910; fitimi për 24 muaj (.908); fitimi për 36 muajt
(.829); dhe rezultatet e fitimit nga shitjet (.634),
2. Grupi 2: Përmirësimi i aftësive të punonjësve (.807). përmirësimi i menaxhimit
(.759);produktiviteti më i lartë (.719) përmirësimi i aseteve (.606),
3. Grupi 3: Investimet në vitin 2012 (.579) dhe fitimi nga produktet e reja (.480);
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
175
Tabela 82 Analiza faktoriale e faktorëve të orientuar kah rritja e NVM-ve 2012
Komponentët 1 2 3
Grupi 1: Niveli i fitimit për 2012, 24 dhe 36 muajt e kaluar si dhe rezultatet e fitimit nga shitjet
Niveli i fitimit në 2012 .910
Niveli i fitimit për 24 muaj .908
Niveli i fitimit për 36 muaj .829
Rezultatet e fitimit nga shitjet .634
Grupi 2: Përmirësimi i menaxhimit dhe aftësive të punonjësve, produktivitetit dhe aseteve
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aftësive të punësuarve .807
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .759
Rezultatet e fitimit nga produktiviteti më i lartë .719
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aseteve .606
Rezultatet e fitimit nga zvogëlimi i kostos .173
Grupi 3: Investimet dhe fitimi nga produktet e reja
Investimet në 2012 .579
Rezultatet e fitimit nga produktet e reja .480
Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a.
Rotation converged in 4 iterations.
Analiza faktoriale e realizuar për faktorët e mundshëm që ndikojnë në orientimin e NVM-ve në
drejtim të rritjes, na ofroi të dhëna të mjaftueshme që të vazhdojmë me analizat e burimeve të
investimeve të bëra gjatë vitit 2012. Këto të dhëna e drejtuan kërkimin nga përgjigjet e CEO për
burimet e këtyre investimeve. Tabela nr. 83, ofron shpjegime lidhur me mesataren, devijimin
standard dhe numrin e rasteve të identifikuara.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
176
Tabela 83 Mesatarja e faktorëve të rritjes dhe burimeve të investimeve të NVM-ve në 2012
N Min Max Mesatarja/Mean Dev. Std. Deviation
Niveli i fitimit 2012 500 0 1 .32 .467
Niveli i fitimit për 24 muaj 271 0 1 .59 .493
Niveli i fitimit për 36 muaj 257 0 1 .58 .495
Rezultatet e fitimit nga shitjet 115 0 1 .77 .420
Rezultatet e fitimit nga produktet e reja 105 0 1 .71 .454
Rezultatet e fitimit nga zvogëlimi i kostos 101 0 1 .62 .487
Rezultatet e fitimit nga produktiviteti më i lartë 110 0 1 .89 .313
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aseteve 93 0 1 .71 .456
R. e fitimit nga përmirësimi i aftësive të punësuarve 101 0 1 .74 .439
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit 91 0 1 .62 .489
Investimet në 2012 485 0 1 .39 .488
% e investimeve nga mjetet vetanake 165 5 100 76.88 27.516
% e investimeve nga krediti bankar 62 10 100 55.00 22.742
% e investimeve nga kredia e jashtme bankare 2 30 50 40.00 14.142
% e investimeve nga grantet (donacioni) 2 30 80 55.00 35.355
% e investimeve nga familja dhe miqtë 27 5 100 48.15 28.050
% e investimeve nga tregu joformal i kapitalit 0
% e investimeve nga IHD 2 20 50 35.00 21.213
Valid N (listwise) 0
Analiza e regresionit të faktorëve të mundshëm të cilët në mënyrë të drejtpërdrejtë apo tërthorazi
kanë ndikim në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 tregoi një signifikancë të
kënaqshme: përkatësisht signifikanca e nivelit të fitimit të këtij viti (Sig. 0.000), rezultati i fitimit
nga përmirësimi i performancës të punësuarve (Sig. 0.020), rezultati i fitimit nga përmirësimi i
aseteve të NVM-ve (Sig. 0.050), rezultatet nga fitimi i tri viteve të fundit (Sig. 0.063) rezultatet
nga fitimi i dy viteve të fundit (Sig. 0.096), rezultatet nga shitjet e përgjithshme (Sig. 0.221) dhe
rezultatet nga përmirësimi i menaxhimit (Sig. 0.237). (Shih tabelën në vijim nr. 84).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
177
Tabela 84 Analiza e regresionit për faktorët e rritjes që ndikojnë në qarkullimin e përgjithshëm 2012
Model
Koeficientet jo
të standardizuar
Koeficientet e
standardizuar
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -.078 .117
-.668 .506
Niveli i fitimit në 2012 .845 .163 .736 5.170 .000
Niveli i fitimit për 24 muaj .308 .183 .268 1.687 .096
Niveli i fitimit për 36 muaj -.257 .136 -.230 -1.894 .063
Investimet në 2012 .070 .072 .078 .969 .336
Rezultatet e fitimit nga shitjet -.110 .089 -.117 -1.236 .221
Rezultatet e fitimit nga produktet e reja -.032 .071 -.035 -.445 .658
Rezultatet e fitimit nga zvogëlimi i kostos .030 .071 .035 .423 .674
Rezultatet e fitimit nga produktiviteti më i lartë .114 .123 .089 .929 .357
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aseteve .173 .087 .183 1.997 .050
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i aftësive të punësuarve -.229 .095 -.242 -2.395 .020
Rezultatet e fitimit nga përmirësimi i menaxhimit .104 .087 .119 1.194 .237
a. Variabla e Varur: Qarkullimi i përgjithshëm/Dep. Variable: Turnover
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
178
8. KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME
8.1 KONKLUZIONE
Rezultatet e këtij studimi çojnë në konkluzionin se, në qoftë se menaxherët synojnë për të krijuar
pasuri për firmat e tyre, ata duhet të integrojnë në mënyrë efektive veprimet sipërmarrëse dhe
strategjike. Megjithatë, procesi i integrimit përfshin një tërësi çështjesh dhe problemesh. Firmat
përballen me sfidat e ndryshimit, fleksibilitetin strategjik, dhe çështjet që lidhen me procesin e
implementimit. Strategjitë e përgjithshme të parashikuara në këtë studim mund të ndihmojnë
firmat për të zvogëluar mundësitë për dështim në procesin e integrimit. Për më tepër, hapat
specifik të sugjeruar për menaxhimin e ndryshimeve eventuale mund të ndihmojnë organizatat të
lëvizin përmes procesit të ndryshimit në mënyrë më efikase. Së fundi, teknikat e sugjeruara në
këtë studim mund të ndihmojnë organizatat për të ruajtur fleksibilitetin e tyre strategjik në afat të
gjatë.
Prezantimi dhe Analiza e rezultateve të të dhënave në këtë studim përfshin përgjigjet e
pjesëmarrjes së menaxherëve/pronarëve të NVM-ve për pyetjet nga pyetësori të përmendura
gjatë punimit. Një nga qëllimet tona ishte të hetojmë faktorët e shkallës së besueshmërisë
(scales) duke përfshirë të gjitha shkallët e gjashtë fushave në një analizë faktoriale dhe analizën e
regresionit për nivelin e fitimit dhe qarkullimin e përgjithshëm. Tabelat që rezultuan nga analiza
e të dhënave tregojnë se të dhënat e grumbulluara nga pyetësorët zbulojnë se gjashtë fushat për
integrimin e veprimeve sipërmarrëse dhe strategjike ishin të dallueshme nga njëra-tjetra.
Matricat e korrelacionit të paraqitura në tabela tregojnë korrelacionin e moderuar për çështjet e
përfshira në studim. Këto korrelacione tregojnë se fushat nuk janë plotësisht të pavarura. Këto
korrelacione janë pritur, sepse pikat matëse në këto fusha ishin të lidhura, kështu që nuk duhet të
konsiderohet si një problem serioz pasi që ato nuk ishin në kërkimet e mëparshme.
Statistikat përshkruese të cilat i kemi përdorur varësisht nga çështja e cila duhej analizuar,
tregojnë një renditje e cila varet nga shkalla e shprehur për përgjigjet e menaxherëve/pronarëve.
Kjo shkallë është e shprehura varësisht nga matja e përgjigjeve të tyre. Në disa raste është
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
179
shprehur me 1, 0 (pohim apo mohim, në disa raste me 1, 2, 3 (më mirë, pa ndryshime dhe më
keq) apo rastet nga 1-5 (nuk pajtohem plotësisht, nuk pajtohem, neutral, pajtohem, pajtohem
plotësisht). Prandaj, ka pasur konsensus të përgjithshëm në mesin e menaxherëve/pronarëve, që
tregon se inovacionet, rrjetëzimi, ndërkombëtarizimi, të mësuarit organizativ, ekipet e
menaxhimit të lartë dhe orientimi kah rritja janë kritike për procesin e integrimit në mënyrë që
firmat të krijojnë pasuri, përkatësisht të rrisin nivelin e fitimit dhe qarkullimin e përgjithshëm.
Në dallim nga hulumtimet e bëra në ekonomitë e vendeve të ndryshme, renditja e aktiviteteve të
integruara të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik në NVM-të e Kosovës do të ketë një
renditje që dallon për shkak të specifikave që kanë këto ndërmarrje:
8.1.1 Ndërkombëtarizimi i NVM-ve 2012
Përqindjen më të lartë të besueshmërisë së të dhënave e përcaktoi ndërkombëtarizimi i NVM-ve,
sepse është një mjet që zgjeron shtrirjen e firmës në tregjet e tjera ndërkombëtare. Firmat apo
NVM-të mund të përdorin rrugë të shumta për të krijuar rritje apo pasuri. Një vëmendje e
veçantë i kushtohet ndërkombëtarizimit të firmave i cili është një komponent thelbësor në
ekonominë globale. Besueshmëria më e lartë e të dhënave për analizën e vitit 2012 ishte te
opinionet e menaxherëve/pronarëve për ndërkombëtarizimin e firmave (Alpha Cronbach’s
0.942) dhe për barrierat e eksportit Alpha Cronbach’s 0.802).
Analiza faktoriale për opinionet e menaxherëve/pronarëve ishte mesatarisht 0.761,
përkatësisht sillej nga 0.917 për “ndikimin e ndërkombëtarizimit të NVM-ve për rritjen e
prodhimit” deri te 0.594 për “dëshirën e menaxherëve/pronarëve për t’u bërë të njohur si
ofrues të shërbimeve ndërkombëtare”.
Analiza faktoriale e barrierave të eksportit ishte mesatarisht 0.726, përkatësisht sillej nga
0.836 për “kulturën e të bërit biznes në vendin ku realizohet eksporti” deri në 0.573 për
“çertifikatën e kualitetit të prodhimeve”.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
180
Analiza e Regresionit për nivelin e fitimit të NVM-ve tregoi se barrierat e eksportit kanë
ndikim të madh në këtë fushë, përkatësht ishte signifikante “Funksionaliteti i Agjencisë së
ushqimit dhe veterinës” (0.067) dhe ““shuma e tarifave për eksport” (0.178).
Ndërsa analiza e regresionit të barrierave të eksportit ndaj nivelit të qarkullimit të
përgjithshëm tregoi nivel signifikance vetëm te “vonesat në kufi” (0.072) dhe “puna e
agjentëve të shpedicionit në kufi” (0.13). Pra që të dy barrierat ishin mbi nivelin e
dëshirueshëm të signifikancës prej 0.05.
Analiza e Regresionit për opinionet e menaxherëve/pronarëve dhe ndikimin e këtyre
faktorëve në nivelin e fitimit të NVM-ve tregoi signifikancë relativisht jo të kënaqshme,
përkatësisht “se menaxheri ekzekutiv i firmës përkrah ndërkombëtarizimin” (0.081), pastaj
“opinioni i ruajtjes së imazhit të firmës” (0.210) dhe “ndikimi në fushën e sigurimit të
investimeve” (0.211).
Ndërsa Analiza e Regresionit të opinioneve për ndërkombëtarizimit të firmave ndaj
qarkullimi të përgjithshëm nuk tregoi një nivel të kënaqshëm të signifikancës, përkatësisht
signifikanca më e ulët në këtë analizë ishte se “ndërkombëtarizimi është një detyrë e
dëshirueshme për firmën tonë” (0.229).
8.1.2 K & Zh dhe Inovacionet 2012
Përqindja e dytë më e lartë e besueshmërisë së të dhënave për vitin 2012 ishte për K&Zh dhe
Inovacionet (Alpha Cronbach 0.792), sepse menaxherët/pronarët e konsideronin këtë mekanizëm
si një komponent kritike të strategjisë, e cila do të drejtojë aftësinë e firmës në konkurrencë me
rivalët e saj. Edhe pse kjo është vështirë të parashikojë suksesin e ardhshëm të inovacionit, për
arsye se rezultatet e mund të shihen në vitet vijuese të periudhës dy apo tre vjeçare. Megjithatë,
K&Zh dhe Inovacionet janë mjet kryesor për krijimin e pasurisë së NVM-ve.
Analiza faktoriale për K&Zh dhe Inovacione sipas opinioneve të menaxherëve/pronarëve
ishte mesatarisht 0.706, përkatësisht sillej nga 0.874 për K&Zh dhe 0.849 për “personelin e
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
181
dedikuar ndaj inovacioneve”, 0.639 “për aplikimin e patentave nga firma” dhe 0.553 “për
regjistrimin e patentave”.
Analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve tregoi se në nivelin e fitimit të firmave
(NVM-ve) ndikon në mënyrë signifikante vetëm e dhëna se “a e ka regjistruar firma patentën
e produktit tregtar” (Sig. 0.025), dhe e dhëna se “a ka aplikuar firma për patentë” (Sig. 0.148)
si dhe “idetë e krijuara nga personeli i firmës tuaj” (Sig. 0.195).
Kur përdorëm Analizën e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve për 24 muajt e fundit
atëherë rezultatet treguan se vetëm “firmat të cilat kishin bërë inovacione në tri vitet e fundit”
kishin signifikancë të kënaqshme (0.013). Kjo edhe një herë e vërteton faktin se firmat të
cilat kanë bërë inovacione në tri vitet e fundit kanë mundësi më të mëdha që të rrisin nivelin
e fitimit, pasi është e njohur se ndikimi dhe rezultatet e inovacioneve shihen në periudhë më
afat gjate.
Ndërsa kur realizuam Analizën e regresionit të K & Zh dhe Inovacioneve për 36 muajt e
fundit atëherë rezultatet treguan se vetëm firmat të cilat “kishin regjistruar patentën e tyre”
kishin signifikancë të kënaqshme (0.019). Me këtë rast duhet theksuar se rezultatet ishin
përafërsisht të njëjta me ato kur bëmë analizën e regresionit për nivelin e fitimit për një vit.
Ndërsa sa i përket analizës së regresionit dhe ndikimin e K & Zh dhe Inovacioneve në rritjen
e qarkullimit të firmave (NVM-ve), të dhënat tregojnë se “perceptimi i rëndësisë së
informatave për inovacione që vijnë nga institucionet” ishte statistikisht signifikante (Sig.
0.007) dhe “perceptimi i rëndësisë së personelit me eksperiencë për të krijuar produkte,
shërbime apo procese të reja” (Sig. 0.010).
8.1.3 Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012
Përqindja e tretë me radhë më e lartë për besueshmërinë e të dhënave të faktorëve të mundshëm
të cilët ndikojnë në rritjen e firmave nuk rezultoi sipas pritjeve (Alpha Cronbach 0.667). Kjo
ishte arsyeja që vazhduam me analizën faktoriale dhe me analizën e regresionit.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
182
Mesatarja e përqindjes së analizës faktoriale të “Orientimit të NVM-ve kah rritja” ishte 0.654
kryesisht si rezultat i një analize të një mori faktorësh të mundshëm (gjithsej 11), të cilët u
analizuan me këtë rast. Pra kjo mesatare sillej nga 0.910 për “perceptimin e nivelit të fitimit
për 24 muajt e fundit” dhe 0.908 për “nivelin e fitimit të vitit 2012”, deri te 0.480 për
“nivelin e fitimit si rezultat i produkteve të reja” dhe tejet ultë (0.173) për “nivelin e fitimit si
rezultat i zvogëlimit të kostos”.
Analiza e regresionit të faktorëve të mundshëm të cilët në mënyrë të drejtpërdrejt apo
tërthorazi kanë ndikim në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 tregoi si
vijon:
- një signifikancë të kënaqshme përkatësisht signifikanca maksimale për “nivelit të fitimit
të këtij viti” ishte e shprehur me Sig. 0.000,
- pastaj ndikimi signifikant “nga përmirësimi i performancës të të punësuarve” (Sig.
0.020);
- Si rezultat nga përmirësimi i aseteve të NVM-ve (Sig. 0.050);
- Si rezultat nga fitimi i tri viteve të fundit (Sig. 0.063)
- Si rezultat nga fitimi i dy viteve të fundit (Sig. 0.096),
- Si rezultat i shitjeve të përgjithshme (Sig. 0.221) dhe
- Si rezultat nga përmirësimi i menaxhimit (Sig. 0.237).
8.1.4 Rrjetëzimi i NVM-ve në vitin 2012
Përqindja e katërt në radhë më e lartë për besueshmërinë e të dhënave (0.638) përcakton
vlerësimin apo gradën e katërt “rrjetëzimin e NVM-ve”, sepse siç kemi theksuar edhe më parë
rrjetëzimi sjell njerëzit dhe asetet së bashku. Menaxherët/pronarët theksojnë rëndësinë e lartë që
ka rrjetëzimi sepse aktivitetet e tilla si aleancat strategjike, sipërmarrjet e përbashkëta,
marrëveshjet për licencim, marrëveshjet për nën kontraktime, K & Zh të përbashkët dhe
aktivitetet e përbashkëta të marketingut mund të kontribuojnë në krijimin e pasurisë së një firme
apo NVM-je.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
183
Edhe pse besueshmëria e të dhënave tek analiza faktoriale e rrjetëzimit ka rezultuar pak më e
ulët se sa preferohet, 0.638 (Alpha Cronbach’s > 0.70), ne kemi vazhduar të bëjmë analizën
faktoriale dhe të analizojmë ndikimin e tyre në nivelin e fitimit dhe qarkullimin e
përgjithshëm të NVM-ve.
Mesatarja e analizës faktoriale të rrjetëzimit ishte 0.760 dhe sillej nga 0.812 për “besimin
ndërmjet NVM-ve” dhe 0.795 për besimin në bashkëpunëtorët deri te 0.676 për kontaktet
sociale me familje, miqtë etj.
Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e fitimit tregoi se vetëm “niveli i
besimit në bashkëpunëtorë” ishte signifikant (Sig. 0.013). Ndërsa kur analizuam ndikimin e
besueshmërisë të faktorëve të rrjetëzimit në nivelin e fitimit për periudha më të gjata dy dhe
tri vjeçare atëherë rezultoi se vetëm “niveli i besueshmërisë ndërmjet firmave” është
statistikisht signifikante në rritjen e nivelit të fitimit (Sig. 0.000 për 24 muaj, përkatësisht
0.007 për 36 muaj).
Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm tregoi
një nivel të kënaqshëm të signifikancës. Perceptimi ndaj “nivelit të besimit ndërmjet
firmave” (Sig. 0.001), dhe “niveli i besimit në familje dhe miq” ishin signifikante (0.014).
Përderisa “niveli i besimit në bashkëpunëtorë” kishte signifikancën relativisht të lartë (0.23).
8.1.5 Strategjia dhe faktorët e menaxhimit strategjik të Biznesit 2012
Përqindja e pestë në radhë për besueshmërinë e të dhënave për faktorët e menaxhimit strategjik
nuk ishte e kënaqshme, përkatësisht Alpha Cronbach’s ishte 0.585. Ky fakt na tregoi se nuk kemi
mundur të shkojmë më tutje me analizën faktoriale.
Për sa i përket nivelit të signifikancës të faktorëve të menaxhimit strategjik të cilët ndikojnë
në nivelin e fitimit të firmave, rezultatet janë relativisht inkurajuese pasi “strategjia e
penetrimit të tregut” dhe “strategjia e ndryshimeve organizative të menaxhimit në marketing”
treguan signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.006 dhe 0.051 (në fakt mundësia e gabimit
është 0.6 % dhe 5.1%).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
184
Ndërsa analiza e regresionit të faktorëve të menaxhimit strategjik në qarkullimin e
përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 tregoi një signifikancë relative pasi që vetëm
“strategjia e penetrimit të tregut” tregoi signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.009 dhe
“ndryshimet organizative në marketing” me signifikancë të pakënaqshme, përkatësisht 0.118
(mundësia e gabimit është 11.8%). Kjo e dhënë do të thotë që vetëm këta dy faktorë kanë
ndikim në nivelin e qarkullimit të NVM-ve për vitin 2012.
8.1.6 Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012
Përqindjen e gjashtë me radhë e përcakton rangu i të mësuarit organizativ për shkak se ai është i
lidhur me aftësinë e firmës për të përtërirë dhe fituar vazhdimisht përparësitë konkurruese. Kjo
supozon se përvoja e menaxherëve/pronarëve/drejtorëve ekzekutiv, si një mekanizëm i njohurive
të fituara nga përvoja e gjatë e punës së tyre ka kontribuar në krijimin e pasurisë së firmës.
Analiza faktoriale nuk ishte e mundur pasi besueshmëria e të dhënave ishte nën nivelet tejet
të larta të pranueshmërisë (0.385). Nga sa u theksua më lart kjo ishte arsyeja pse nuk
vazhduam me analizën faktoriale.
Analiza e regresionit e nivelit të fitimit të NVM-ve me të cilën u vërtetua se vetëm “njohuritë
dhe opinionet për ndryshimet organizative të marketingut” tregojnë një signifikancë solide
ndaj nivelit të fitimit (0.081), pastaj “menaxhimi e biznesit nga pronari apo menaxheri
(drejtori ekzekutiv)” kishte një signifikancë më të lartë (0.143) dhe “pajisja me një plan
biznesi” kishte signifikancë 0.146 - me mundësi gabimi prej 14.6 %.
Analiza e regresionit ndaj qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve me të cilën u vërtetua se
“ndryshimet e bëra menaxheriale organizative” janë statistikisht signifikante (0.076);
“njohuritë që biznesi për të qenë i suksesshëm sugjerohet të disponojë një plan biznesi”
(0.091); dhe nga e dhëna se “kush e menaxhon biznesin pronari apo drejtuesi
ekzekutiv/menaxheri (signifikanca 0.188 - me mundësi gabimi prej 18.8%)”. Ky rezultat
tregoi se edhe pse menaxherët/pronarët kuptojnë rëndësinë e burimeve njerëzore në
performancën e përgjithshme të firmave, menaxhimi i biznesit bart përgjegjësinë për fillimin
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
185
e procesit të menaxhimit strategjik duke filluar me skanimin mjedisor dhe duke përfunduar
me vlerësimin dhe feedback-un për faktorët strategjik të NVM-ve
8.2 VERIFIKIMI I HIPOTEZAVE DHE REZULTATEVE NGA
KËRKIMI
Si konkluzion të përgjithshëm mund të nxjerrim se analiza e besueshmërisë së të dhënave,
analiza faktoriale dhe e regresionit të NVM-ve në vitin 2012 zbuluan dallime në renditje të
integrimit të aktiviteteve të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik nga ato të prezantuara nga
Ireland, Hitt, Camp, dhe Sexton (2001). Siç e kemi theksuar edhe më lart, Ireland et al. rendisin
aktivitetet e integruara të sipërmarrjes dhe menaxhimit strategjik sipas kësaj renditje:
1. Inovacionet;
2. Rrjetëzimin;
3. Ndërkombëtarizimin;
4. Të mësuarit organizativ;
5. Ekipet e menaxhimit të lartë dhe qeverisjen korporative, si dhe
6. Orientimin kah rritja.
Pra përgjigjet e menaxherëve/pronarëve/drejtorëve ekzekutiv në NVM-të e Kosovës në vitin
2012, treguan një renditje tjetër e cila i ka prioritetet si vijon:
1. Ndërkombëtarizimi i NVM-ve,
2. K & Zh dhe inovacionet,
3. Orientimin kah rritja,
4. Rrjetëzimi,
5. Menaxhimi dhe faktorët strategjik, dhe
6. Të mësuarit organizativ
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
186
8.2.1 Hipotezat dhe Rezultatet
Tabela 85 Hipotezat dhe Rezultatet
Hipotezat Rezultatet
H1:
Strategjitë e
përgjithshme i
ndihmojnë NVM-të të
reduktojnë shanset e
dështimit,
Rezultatet janë inkurajuese për rritjen e nivelit të fitimit pasi që
strategjia e penetrimit të tregut dhe e ndryshimeve organizative në
marketing treguan signifikancë të kënaqshme, përkatësisht 0.006 dhe
0.051.
Ndërsa për rritjen e qarkullimit të përgjithshëm, strategjia e penetrimit
të tregut tregoi gjithashtu signifikancë të kënaqshme, përkatësisht ishte
0.009 dhe strategjia e ndryshimeve organizative në marketing ishte
0.118.
H2: Përdorimi i teknikave
menaxheriale (të
propozuara në këtë
studim) i ndihmon
organizatat të ruajnë
fleksibilitetin strategjik
afatgjatë,
Rezultatet për opinionet e përdorimit të teknikave menaxheriale për
ndryshime organizative në marketing tregojnë një signifikancë solide
ndaj nivelit të fitimit (0.081), pastaj nga kush menaxhohet biznesi nga
pronari apo menaxheri (drejtori ekzekutiv) kishte një signifikancë pak
më të lartë (0.143) dhe vendimet e menaxhimit për të disponuar me një
plan biznesi (signifikanca 0.146).
Ndërsa për rritjen e nivelit të qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve,
rezultatet vërtetojnë se ndryshimet e bëra menaxheriale organizative
janë statistikisht signifikante (0.076) pastaj vendimet menaxheriale në
të cilat sugjerohet disponimi me një plan biznesi (0.09) dhe nga kush
menaxhohet bizne, pronari apo drejtuesi ekzekutiv/menaxheri
(signifikanca 0.188).
H3:
Zhvillimi i aktiviteteve
të Menaxhimit
Strategjik ndikon në
pasurinë e NVM-ve dhe
njëherit edhe në
zhvillimin ekonomik të
vendit,
Rezultatet e zhvillimit të aktiviteteve të menaxhimit strategjik:
1. Aktivitetet për përmirësimi i performancës të të punësuarve (Sig.
0.020);
2. Aktivitetet për përmirësimin e aseteve të NVM-ve (Sig. 0.050);
3. Aktivitetet për përmirësimin e shitjeve të përgjithshme (Sig. 0.221)
dhe
4. Aktivitetet për përmirësimin e menaxhimit (Sig. 0.237).
H4: Integrimi i Sipërmarrjes
dhe aktiviteteve të
Menaxhimit strategjik
ndikon në rritjen e
pasurisë së NVM-ve
dhe njëherit në
zhvillimin ekonomik të
vendit.
Rezultatet për rritjen e nivelit të fitimit dhe qarkullimit të përgjithshëm
të NVM-ve nga analizat faktoriale dhe të regresionit për:
1. Ndërkombëtarizimin e NVM-ve
2. K & Zh dhe Inovacionet e NVM-ve
3. Orientimi i NVM-ve kah Rritja
4. Rrjetëzimi i NVM-ve
5. Menaxhimi dhe faktorët strategjik
6. Të mësuarit Organizativ.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
187
8.3 REKOMANDIMET
Sipas analizave të bëra gjatë këtij punimi del se për mbështetjen apo përkrahjen e NVM-ve në
zhvillimin e aktiviteteve apo veprimtarive sipërmarrëse dhe të menaxhimit strategjik
rekomandohen këta hapa:
Hapi i parë është inkurajimi i sa më shumë NVM-ve për hyrje në sektorin formal. Me futjen
në përdorim të procedurave rregulluese për bizneset, një numër më i madh i NVM-ve do të
inkurajohen për hyrje në ekonominë formale. Kjo duhet t'i ofrojë NVM-ve mundësi më të
mëdha për qasje në burime të kredive dhe të financimit dhe në zgjidhjen problemeve
komerciale, ndërsa në anën tjetër të kontribuojë në zhvillimin e gjithanshëm të ekonomisë së
tregut dhe krijimin e vendeve të qëndrueshme të punës në sektorin e NVM-ve.
Hapi i dytë është përmirësimi i lehtësimit të mbylljes së bizneseve apo të ndryshimit të
formave të regjistrimit sipas pronësisë. Është tejet me rëndësi të ndërmerren iniciativa në
këtë fushë për të siguruar që sipërmarrësit e ndershëm të mund ti startojnë bizneset e tyre
edhe pasi kanë dështuar në një fushë të caktuar, apo ka ndryshuar forma e pronësisë së
biznesit të tyre drejt formave më të avancuara të zhvillimit të biznesit.
Hapi i tretë është organizimi i fushatës për fuqizimin e rolit të gruas në ndërtimin dhe
zhvillimin e ndërmarrjeve të qëndrueshme.
Hapi i katërt i pranuar është se firmat duhet të sigurojnë trajnimin dhe arsimimin për të
fuqizuar punonjësit e tyre në mënyrë që të ndihmojnë punonjësit të angazhohen në
ndryshime.
Hapi i pestë mund të jetë zhvillimi i kompetencave thelbësore, dinamike, në mënyrë që të
bizneset ti përgjigjen në mënyrë efektive çdo ndryshimi apo problemi të papritur. Përveç
kësaj, firmat nuk mund ti përgjigjen ndryshimeve të mundshme në kohën e duhur, pa pasur
burimet njerëzore të kualifikuara.
Hapi i gjashtë është zhvillimi nga ekipi i menaxhimit të lartë i vizionit dhe misionit të
biznesit (objektivat strategjike afatshkurta dhe afatgjata, alternativat dhe strategjitë fleksibile
ndaj ndryshimeve mjedisore, etj.)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
188
Hapi i shtatë gjithashtu ju rekomandon firmave që duhet të përdorin në mënyrë efektive
teknologjinë e re (prodhuese dhe teknologjitë e informacionit), që të angazhohen në
strategjitë e vlefshme (duke shfrytëzuar tregjet globale dhe strategjitë bashkëpunuese), dhe të
zhvillojnë një strukturë fleksibile (p.sh. horizontale) dhe kulturë që thekson të mësuarit
organizativ.
Hapi i tetë për menaxhimin e NVM-ve në trajtimin e ndryshimeve është që të krijohet një
vizion për ndryshimin. Pra kërkohet nga menaxhimi i lartë që të shpërndajnë informacionin
në lidhje me ndryshimin, kështu që punonjësit nuk do të jenë të surprizuar në lidhje me
ndryshimin e shfaqur.
Hapi i nëntë sugjeron përdorimin e qasjeve të reja për të trajtuar ndryshimet në firmë.
Menaxhimi duhet të vlerësojë ndikimin e ndryshimit në të punësuarit dhe në firmën e vet. Ky
hap i detyron menaxherët të vendosin kritere për të parashikuar suksesin e ndryshimeve para
se të filloi implementimi.
Si përmbledhje të rekomandimeve të shprehura më lart mund të themi se menaxherët/pronarët
duhet të miratojnë teknikat e sugjeruara për trajtimin e fleksibilitetit strategjik. Pra duhet të
‘krijojnë’ një lidership strategjik të ushtruar dhe sprovuar, të ndërtojnë në mënyrë dinamike
kompetencat themelore të punonjësve, të përqendrohen në zhvillimin e kapitalit njerëzor, të
shfrytëzojnë në mënyrë efektive teknologjitë e reja, të angazhohen në strategjitë e vlefshme dhe
zhvillimin e një strukture dhe kulture të re organizative. Këto teknika apo hapa janë mënyra
praktike për të siguruar fleksibilitet të strategjive të tyre, si dhe për parashtruar kërkesat
substanciale për menaxhimin e ndryshimeve të hasura organizative.
Ndërsa për sa i përket konkluzioneve që dalin nga analizat e realizuara nga viti 2011 dhe 2012,
rezulton kjo renditje e rekomandimeve:
1. Ndërkombëtarizimi i NVM-ve 2012
Për sa i përket ndërkombëtarizimit të NVM-ve rekomandohet si vijon:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
189
Aplikimin e masave stimuluese për eksportet nga ana e qeverisë, si thjeshtësimin e
procedurave burokratike, zvogëlimin e tarifave doganore, organizimin e fushatave për
informimin e bizneseve për tregjet rajonale dhe ndërkombëtare, nënshkrimin nga ana e
qeverisë të marrëveshjeve për qarkullimin e lirë të mallrave me vendet e rajonit dhe me BE,
përmirësimin i infrastrukturës rrugore dhe hekurudhore, masa stimuluese për rritjen e
cilësisë së prodhimeve vendore.
Përforcimin e marrëdhënieve ekonomike me vendet tjera të rajonit, me qëllim që të krijohen
kushte të favorshme për depërtimin e produkteve vendore në tregjet rajonale dhe ato të
Bashkimit Evropian.
Krijimin e masave lehtësuese për investitorët e huaj, përfshirë edhe thjeshtësimin e
procedurave administrative të licencimit të kompanive ndërkombëtare të cilat shprehin
interes për të investuar në vendin tonë.
Ndërsa sa i përket analizës faktoriale të barrierave të eksportit në vitin 2012 rekomandohet
që një kujdes i veçantë i duhet kushtuar “kulturës së të bërit biznes në vendin ku realizohet
eksporti” dhe çertifikatës së kualitetit të prodhimeve.
Për nivelin e fitimit të NVM-ve rekomandohet të kenë kujdes me tarifat për eksport dhe
kulturën e të bërit biznes në vendin ku realizohet eksporti. Analiza e Regresionit për
opinionet e menaxherëve/pronarëve/drejtorëve ekzekutiv dhe ndikimin e këtyre faktorëve në
nivelin e fitimit të NVM-ve tregoi “se menaxheri ekzekutiv i firmës duhet të përkrahë
ndërkombëtarizimin”, pastaj ruajtjen e imazhit të firmës dhe ndikimin në fushën e sigurimit
të investimeve.
Për nivelin e qarkullimit të përgjithshëm rekomandohet kujdes në vonesat në kufi dhe punën
e agjentëve të shpedicionit. Ndërsa Analiza e Regresionit të opinioneve për
ndërkombëtarizimin e firmave ndaj qarkullimit të përgjithshëm nuk tregoi një nivel të
kënaqshëm të signifikancës, përkatësisht signifikanca më e ulët në këtë analizë ishte se
“ndërkombëtarizimi është një detyrë e dëshirueshme për firmën”.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
190
2. K & Zh dhe Inovacionet 2012
K&Zh dhe Inovacionet konsiderohen si një komponent kritik i strategjisë që do të drejtojë
aftësinë e firmës në konkurrencë me rivalët e saj, edhe pse firma e ka të vështirë të parashikojë
suksesin e ardhshëm, për arsye se rezultatet e K&Zh dhe Inovacioneve mund të shihen në vitet
vijuese, përkatësisht në një periudhë dy apo tre vjeçare.
Analiza faktoriale për K&Zh dhe Inovacione rekomandon se i duhet kushtuar kujdes
“personelit e NVM-ve të dedikuar ndaj inovacioneve dhe aplikimit për të regjistruar
patentën.
Analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve për nivelin e fitimit të firmave (NVM-ve)
rekomandon aplikimin dhe regjistrimin e patentës së produktit tregtar, dhe idetë inovative të
krijuara nga personeli i firmës. Ndërsa analiza e regresionit të K&Zh dhe Inovacioneve edhe
një herë vërteton faktin se vetëm firmat të cilat kanë bërë inovacione në tri vitet e fundit kanë
mundësi më të mëdha që ta rritin nivelin e fitimit, pasi është e njohur se ndikimi dhe
rezultatet e inovacioneve shihen në periudhë më afat gjatë.
Analiza e regresionit të ndikimit të K&Zh dhe Inovacioneve në rritjen e qarkullimit të
firmave (NVM-ve), rekomandojnë “rëndësinë e informatave që vijnë nga institucionet” dhe
“rëndësinë e informatave të personelit me eksperiencë për të krijuar produkte, shërbime apo
procese të reja”.
3. Orientimi i NVM-ve nga rritja në vitin 2012
Analiza faktoriale e Orientimit të NVM-ve nga rritja vjen si rezultat i investimeve të bëra nga
fitimi i dy viteve paraprake dhe fitimi i vitit 2012, si rezultat i produkteve të reja dhe zvogëlimit
të kostos.
Analiza e regresionit të faktorëve të mundshëm të cilët në mënyrë drejtpërdrejt apo tërthorazi
kanë ndikim në qarkullimin e përgjithshëm të NVM-ve në vitin 2012 rekomandon:
- Ndikimin maksimal të investimeve të bëra nga fitimi i mbledhur i dy apo tri viteve të
mëparshme;
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
191
- Ndikimin signifikant nga përmirësimi i performancës të të punësuarve;
- Ndikimin nga rezultatet e përmirësimit të aseteve të NVM-ve;
- Ndikimin nga shitjet e përgjithshme dhe
- Ndikimin nga përmirësimi i menaxhimit.
Përgatitja e legjislaturës bankare nga BQK, me qëllim të lehtësimit dhe zbutjes së
kritereve kreditore për kompanitë që dëshirojnë të shfrytëzojnë format e ndryshme
kreditore për zhvillim të biznesit.
Afatet kohore për kthimin e kredisë duhet të zgjatën, dhe njëkohësisht duhet të zbatohen
politika e kamatave më të arsyeshme, në mënyrë që kreditë bankare ndihmojnë zhvillimin
e biznesit e jo të bëhen pengesë e zhvillimit të tij.
Organizatat që mbështesin aktivitetin e NVM në Kosovë duhet të zbatojnë politika
selektive dhe procedura më të thjeshta gjatë përzgjedhjes së ndërmarrjeve dhe projekteve
që do t’i mbështesin, në mënyrë që të motivohen NVM-të për një bashkëpunim permanent
me ta, dhe që bashkëpunimi i tillë të jep efekte më të mira ekonomike dhe financiare.
4. Rrjetëzimi i NVM-ve në vitin 2012
Të theksojmë edhe një herë që rrjetëzimi sjell njerëzit dhe asetet së bashku. Menaxherët
/pronarët/drejtorët ekzekutiv e intervistuar theksojnë rëndësinë e lartë që ka rrjetëzimi sepse
aktivitetet e tilla si aleancat strategjike, sipërmarrjet e përbashkëta, marrëveshjet për licencim,
për nën kontraktime, K & Zh të përbashkët dhe aktivitetet e përbashkëta të marketingut mund të
kontribuojnë në krijimin e pasurisë së një firme.
Analiza faktoriale e rrjetëzimit rekomandon kujdesin maksimal sipas radhës ndaj besimit
ndërmjet NVM-ve, besimin në bashkëpunëtorët dhe ruajtjen e kontakteve sociale me miq,
familje, etj.
Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e fitimit rekomandon rritjen e nivelit
të besimit në bashkëpunëtorët pastaj nivelin e besueshmërisë ndërmjet firmave.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
192
Analiza e Regresionit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e qarkullimit të përgjithshëm
rekomandon kujdes të shtuar ndaj nivelit të besimit ndërmjet firmave dhe nivelit të besimit në
familje dhe miq.
Duhet të stimulohet anëtarësimi i NVM-ve në asociacione të biznesit, sepse kjo përbën një
faktor me rëndësi për zhvillimin e aktivitetit të NVM-ve në Kosovë. Përmes anëtarësimit në
asociacione të ndryshme shumë nga NVM-të mund të përfitojnë disa të drejta në aspektin e
tërheqjes së fondeve financiare përmes donacioneve të ndryshme të qeverive dhe të
institucioneve financiare ndërkombëtare, në aspektin e trajnimit të personelit të ndërmarrjes
përmes trajnimeve të përbashkëta në kuadër të sektorëve dhe degëve ekonomike, apo edhe
përmes përdorimit të informacionit të caktuar në nivel sektori apo dege ekonomike në vend e
edhe më gjerë.
5. Strategjia dhe faktorët e menaxhimit strategjik të Biznesit 2012
Për sa i përket faktorëve të menaxhimit strategjik të cilët ndikojnë në nivelin e fitimit të firmave,
rezultatet rekomandojnë penetrimin e tregut dhe ndryshimet organizative të menaxhimit në
marketing.
Ndërsa edhe analiza e regresionit të faktorëve strategjik në qarkullimin e përgjithshëm të
NVM-ve në vitin 2012 rekomandoi gjithashtu penetrimin e tregut dhe ndryshimet
organizative në marketing.
Implementimi i strategjisë së marketingut për kërkimin e tregjeve të furnizimit, tregjeve të
shitjes dhe produkteve dhe shërbimeve të reja është bërë kërkesë urgjente për secilën
ndërmarrje, qoftë ajo prodhuese, tregtare, apo shërbyese. Në periudhën e ardhshme NVM-të
duhet të mbështeten më tepër në hulumtimet e tregjeve dhe në format e marketingut që sot po
japin efekte pozitive në ekonomitë e zhvilluara dhe ato në zhvillim, si reklama, publiciteti,
marrëdhëniet me publikun, promocioni, shitjet personale, dhe marketingu mix.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
193
6. Të mësuarit organizativ në NVM-të e Kosovës në 2012
Të mësuarit organizativ rekomandon se përvoja e menaxherëve/pronarëve, si një mekanizëm i
njohurive të fituara nga përvoja e gjatë e punës së tyre, ka kontribuar në krijimin e pasurisë së
firmës.
Analiza e regresionit ndaj nivelit të fitimit të NVM-ve rekomandojnë ndryshimet organizative
të marketingut, pastaj drejtimin e biznesit nga menaxheri (drejtori ekzekutiv) dhe disponimin
e një plani biznesi.
Analiza e regresionit ndaj qarkullimit të përgjithshëm të NVM-ve rekomandon ndryshime
organizative menaxheriale, domosdoshmërinë e një plani biznesi si dhe nevojën që NVM-të të
menaxhohen nga drejtuesit ekzekutiv apo menaxherët.
Duhet të organizohen dhe mbahen trajnime për rëndësinë e planifikimit operativ dhe
strategjik të aktivitetit ekonomik për periudha më të gjata kohore, që do të rezultonin me
efekte pozitive për vazhdimin e afarizmit ekzistues, ndërrimin e afarizmit dhe plotësimin e tij
me aktivitete të reja, dhe zgjerimin e afarizmit dhe plotësimin e tij me aktivitete të reja.
Krijimin e politikave për stimulim me përfitime financiare ata të cilët kanë ambicie për të
zhvilluar biznes, duke u akorduar me biznes planin e ndërmarrjeve.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
194
BIBLIOGRAFIA
1. Afuah A. (1998). Innovation management: Strategies, implementation, and profits. New
York: Oxford University Press.
2. Alexander, L. D. (1991). Strategy implementation: Nature of the problem. International
Review of Strategic Management, 1, 73-113.
3. Alvarez, S.A., & Barney, J.B. (2002) Resource-based theory and the entrepreneurial firm. In
M.A
4. Anthony F. Chelte; Western New England College; chapter 6; Prentice Hall, 2004.
5. Anthony F. Chelte “Corporate Strategy”, Western New England College; Prentice Hall,
2004-Adapted from Strategic Management in GE
6. Arthur A. Thompson and A.J. Strickland “Strategic Management: Concepts and Cases
7. A. Thompson, A. J. Strickland: “Strategic Management“, Nine edition, IRVIN, N.York,1996
8. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17, 99-120.
9. Barringer, B. R., & Bluedorn, A. C. (1999). The relationship between corporate
entrepreneurship and strategic management. Strategic Management Journal, 29, 421-444.
10. Beekun, R. I., Stedham, Y., & Young, G. J. (1998). Board characteristics, managerial
controls and corporate strategy: A study of U. S. hospitals. Journal of Management, 24, 3-19.
11. Boeker, W., 1997, Strategic change: The influence of managerial characteristics and
organizational growth, Academy of Management Journal, 40, 1, 152-171.
12. BSCK Study Research Report 2011
13. Central Bank of Kosovo – CBK Annual Report 2011
14. Center For Creative Leadership ”Becoming a Strategic Leader” Richard L.Hughes and
Catherine Colarelli Beatty
15. Colvin, G. (2000, November). Value driven. Fortune, 27, 82.
16. DeLong, D., & Fahey, L. (2000). Diagnosing cultural barriers to knowledge management.
Academy of Management Executive, 14(4), 113-127
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
195
17. Dress, G.G.,Lumpkin, G.T., & Govin, J.G. (1997). Entrepreneurial strategy making and firm
performance: Test of contingency and configurational models. Strategic Management
Journal.
18. Edmondson, G. (2000, August). See the world, erase its borders. Business Week, 113-114
19. Friga, P., O'Neil, H., & Bateman, T. (2000). Entrepreneurial networks: Across-country
comparison. Working paper, University of North Carolina at Chapel Hill.
20. Gulati, R. (1999). Network location and learning: The influence of network resources and
firm capabilities on strategic alliance formation. Strategic Management Journal, 20, 397-420.
21. Gundry, L. K., & Welsch, H. P. (1997). The ambitious entrepreneur: Attributes of firms
exhibiting high-growth strategies. In P. D. Reynolds, W. D. Bygrave, N. M. Carter, P.
Davidsson, W. G. Gartner, C. M. Mason, & P. P. McDougall, (Eds.), Frontiers of
entrepreneurship research. Babson Park, MA: Babson College: 68-79
22. Hagen, A. Tootoonchi, A, Hassan, M, (2005). Integrating entrepreneurship and strategic
management activities to gain wealth: CEOs' perspectives.
American Society for Competitiveness.
23. Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press
24. Hargadon, A., & Sutton, R. I. (2000). Building an innovation factory. Harvard Business
Review, 3, 157-166.
25. Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic entrepreneurship:
Creating a new mindset, Oxford: Blackwell Publishers Ltd
26. Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A., Ireland, R. D. (2001). Strategic management:
Competitiveness and globalization. (4th ed). Cincinnati, OH: South-Western College
Publishing Company.
27. John A. Pearce II & Richard B. Robinson, “Strategic Management” – McGraw-Hill Irwin
2003.
28. Julia Prats, Marc Sosna, S. Ramakrishna Velamuri “Managing different in growth context”,
University of California, Berkeley vol. 54, no. 4 summer 2012 cmr.berkeley.edu
29. Krasniqi BESNIK ” Entrepreneurship and Small Business Development in Kosova, Nova
Science Publisher, New York, 2012.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
196
30. Lyon, D. W., Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. (2000). Enhancing entrepreneurial orientation
research: Operationalizing and measuring a key strategic decision process. Journal of
Management, 26, 1055-1085.
31. MBA-Lectures. Com ; “Corporate Parenting Fit Matrix; Strategic management, 2011
32. Morris, M. H. (1998). Entrepreneurial intensity: Sustainable advantages for individuals,
organizations, and societies. Westport, CT: Quorum Books: 16
33. Pucik, V., N. M. Tichy, and C. Barnett. (1992). Globalizing Management: Creating and
Leading the Competitive Organization. New York: John Wiley and Sons.
34. Rangan, S. (2000). The problem of search and deliberation in economic action: When social
networks really matter. Academy of Management Review, 25, 813-828.
35. Rutledge, J. (1993, May). Wealth builder. Forbes, 24, 236.
36. Smith, K. G., & De Gregorio, D. (2000). Bisociation, discovery and the role of
entrepreneurial action. Creating a new mindset: Integrating strategy and entrepreneurship
perspectives conference, Kansas City, MO.
37. S. Bobek, A. Hauc, B. Semolic, S. Treven: “Strateški Management i projekti” Informator
1991 Zagreb
38. Schulz, W. C. (1992). The emergence of the real-time computer reservation system as a
competitive weapon in the U.S. airline industry 1958-1989. Tech Innovation, 2, 65-74.
39. Sharma, P., & Chrisman, J. J. (1999). Toward a reconciliation of the definition issues in the
field of corporate entrepreneurship. Entrepreneurship: Theory & practice, 3, 11-27.Teece, D.
J., Pisano, G., & Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic
Management Journal, 18: 509-533.
40. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.
Strategic Management Journal, 18, 509-533.
41. Tierney, Christine, & Green, Jeff. (2000). Daimler's board: Not exactly crisis managers,
Business Week, 3711, 47.
42. Useem, M. (1996). Corporate education and training. In C. Kaysen (Ed.), The American
Corporation Today. New York: Oxford University Press. Webber, A. (2000, October). Will
companies ever learn? Fast Company, 278-280.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
197
43. West, G. P., III, & Meyer, G. D. (1998). To agree or not to agree? Consensus and
performance in new ventures. Journal of Business Venturing, 13, 395-422.
44. Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational
creativity. Academy of Management Review, 18, 293-321.
45. Zacharakis, A. L. (1998). Entrepreneurial exporting strategies: Contractual considerations.
Journal of Business Strategies, 15, 73-90.
46. Zahra, S. A., Ireland, R. D., & Hitt, M. A. (2000). International expansion by new venture
firms: International diversity, mode of market entry, technological learning and performance.
Academy of Management Journal, 43, 925-950.
47. West, G. P., & Meyer, G. D. 1998. To agree or not to agree: Consensus and performance in
new ventures. Journal of Business Venturing, 13: 395–422
48. Zacharakis, A.L., Bygrave, W.D., Shepherd, D.A., 2000. Global Entrepreneurship Monitor:
National Entrepreneurship Assessment: United States of America. Kauffman Center for
Entrepreneurial Leadership, Kansas City.
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
198
SHTOJCA
Vërejteje: Pyetësori i Business Support Centre Kosova - BSCK, i plotësuar nga autori dy vite me
radhë, 2011 dhe 2012, sipas interesimit të kërkimit. Pyetjet e hijëzuara kanë qenë objekt i
kërkimit sipas interesimit të autorit, i cili ishte pjesë e arritjeve dhe sukseseve të kësaj
Organizate. Pjesë e kërkimit ka qenë edhe pyetësori i viteve 2010 dhe 2011, por ne në shtojcë po
e vendosim pyetësorin e kërkimeve të realizuara në mars dhe prill të vitit 2013, sipas
perceptimeve të CEO-ve për vitin 2012.
I. TË DHËNAT PERSONALE MBI TË ANKETUARIN NË NDËRMARRJE
1. Gjinia (rrumbullakëso): 1. Femër 2. Mashkull
2. Mosha (shëno vitet): _______
3. Përgatitja profesionale (rrumbullakëso):
1) Shkolla fillore,
2) Shkolla e mesme,
3) Arsimi universitar
4) Arsimim pasuniversitar
4. Profesioni: _____________________;
5. Pozita në ndërmarrje:
1. Pronar
2. Drejtor gjeneral
3. Menaxher
4. Tjetër (specifiko)_________________________ .
II. TE DHENAT MBI NDËRMARRJEN
1. Selia e ndërmarrjes (Përcakto komunën ku është e regjistruar ndërmarrja): ____________________.
2. Ndërmarrja operon nё (rrumbullakëso):
1. Qytet 2. Fshat 3. Qytet dhe Fshat
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
199
3. Lokacioni/vendi i veprimtarisë (ku vepron ndërmarrja, rrumbullakëso):
1. vetëm në një lokacion në Kosovë,
2. dy ose më shumë lokacione në Kosovë,
3. në Kosovë dhe jashtë Kosovës
4. eksportojnë 100% të prodhimit jasht Kosovës.
4. Viti i themelit të kompanisë (shëno vitin kur ka filluar ndërmarrja të punojë): _________________.
5. Ndërmarrja e juaj është (rrumbullakëso):
1) Biznes individual
2) Bashkëpronësi-ortakëri
3) Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar
4) Shoqëri aksionare-korporatë
6. Ju lutem specifikoni sa është përqindja e kapitalit të huaj në kompani (prej 0% - 100%):
____________________%
7. Përgjegjësia e biznesit tuaj si person juridik është:
1. Shoqëri me përgjegjësi të plotë,
2. Shoqëri me përgjegjësi të kufizuar
8. Çfarë përqindje të pasurisë posedon pronari më i madh në këtë firmë, nëse janë më shumë se një pronar?
Përqindja më e madhe mbahet nga pronari %
9. Nëse numri i themeluesve është më i madh se 1 çfarë është lidhja në mes tyre (mund të përcaktoheni në më
shumë se një përgjigje; rrumbullakëso):
1. Lidhje familjare
2. Lidhje profesionale
3. Investim/Financim i përbashkët
4. Diçka tjetër (shkruaj) _________________________
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
200
10. A keni qenë të punësuar para se ta hapni firmën tuaj? 1. PO 2. JO
11. A keni pasur përvojë në fushën në të cilën e keni filluar biznesin tuaj?
1. Kam pasur përvojë të madhe ne biznesin të cilin e kam hapur
2. Kam pasur përvojë të vogël në biznesin të cilën e kam hapur
3. Nuk kam pas përvojë fare në biznesin të cilin e kam hapur
12. Nëse Po, (më lartë, 1&2) sa vjet përvojë keni pasur? (shkruaj numrin e saktë) __________.
13. Cila ka qenë arsyeja kryesore për hapjen e firmës suaj?
1. Kam dashur ta realizoj ëndërren për të pasur ndërmarrjen time
2. Mosmarrëveshjet me punëdhënësin/partnerin e kaluar
3. Kam qenë i papunësuar dhe është dashur të filloj diçka për të mbijetuar
4. E kam vërejtur mundësinë e biznesit dhe kam vendosur ta shfrytëzojë atë dhe ta hap
ndërmarrjen.
5. E kam trashëguar nga familja
6. Tjetër (specifiko)__________________________________________________________
14. A keni pasur ndonjë plan biznesi të shkruar para se të hapni firmën tuaj?
1. PO 2. JO
15. Aktualisht a keni plan të shkruar të biznesit?
1. PO 2. JO
16. Ju lutem, përcaktoni kualifikimin dhe strukturën gjinore të themeluesve:
Përshkrimi M F
Mosha Kualifikimi
Në
momentin
e
themelimit
Aktualisht Me titull
”Dr”
Me titull
“Mr” I diplomuar
Shkolla e
mesme
Shkolla
fillore,
A Themeluesi 1
B Themeluesi 2
C Themeluesi 3
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
201
D Themeluesi 4
E Themeluesi 5
17. Me ndërmarrjen udhëheqë (rrumbullakëso):
1) Pronari /Bashkëpronari
2) Drejtori / menaxheri
3) Së bashku (Pronari dhe menaxheri)
18. Kompania juaj, a është kompani që posedon standardet e kualitetit ose të akreditimit apo është në proces
të implementimit ( p.sh seritë ISO)?
1.PO 0. JO
19. Nëse po, cilat standarde dhe/ose akreditime: ____________________________________________.
III. AKTIVITETET BIZNESORE, ORGANIZIMI, QARKULLIMI DHE STRUKTURA E ASETEVE
1. Cila është veprimtaria kryesore e ndërmarrjes (mund të përcaktohet vetëm një përgjigje):
1.a. Prodhuese (nëse është prodhuese specifiko në cilën degë bënë pjesë. Më poshtë nga 1-10):
Dega e veprimtarisë prodhuese: % e shitjeve sipas sektoreve
1. Agroindustri
2. Metal përpunuese dhe pajisje elektrike
3. Material ndërtimor
4. Industria kimike, plastike dhe e gomës
5. Industri tekstilit, lëkurës, dhe këpucëve
6. Përpunim i drurit
7. Industria Grafike dhe e letrës
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
202
8. Ndërtimtaria prodhuese (p.sh. prodhimi i tullave,
etj)
9. Ndertimtaria shërbyese (p.sh. murosja, etj)
10. Bujqësia ( fermerët)
11. (Tjetër, specifiko)__________________
1.b. Tregtare (nëse është prodhuese specifiko në cilën degë bënë pjesë):
Dega e veprimtarisë tregtare: % e veprimtarisë tregtare
1. Me pakicë
2. Me shumicë
1.c.Shërbyese (nëse është shërbyese specifiko në cilën degë bënë pjesë. Më poshtë nga 1-5):
Dega e veprimtarisë shërbyese: % e veprimtarisë shërbyese
1. Transportuese
2. Financiare
3. Hoteleri dhe turizëm
4. Aftësime profesionale dhe konsulencë
5. Teknologjia e informacionit
6. (Tjetër, specifiko)__________________
2. Si e vlerësoni afarizmin tuaj në vitin 2012?
1. Më të mire se vitin 2011,
2. Pa ndryshime
3. Më të keq se sa vitin 2011
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
203
3. Çfarë afarizmi pritni në vitin 2013 (rrumbullakëso)?
1. Më të mire se vitin 2012,
2. Nuk pres ndryshime
3. Më keq se sa në vitin 2012
4.
4.1.Krahasuar me 12 muajt e
kaluar, qarkullimi juaj është:
4.2.Krahasuar me 24 muajt e
kaluar, qarkullimi juaj është:
4.3.Krahasuar me 36 muajt e
kaluar, qarkullimi juaj është:
1. I zvogëluar 1. I zvogëluar 1. I zvogëluar
2. I njëjtë 2. I njëjtë 2. I njëjtë
3. I rritur 3. I rritur 3. I rritur
5. Sa është rritur përafërsisht qarkullimi krahasuar me vitin e parë të operimit? _________%.
6. Çka mendoni për rritjen e sektorit në të cilin operoni ju:
a. Në rritje b. Pa ndryshime c. Në zvogëlim
7. Çka mendoni për profitabilitetin e firmave në përgjithësi në industrinë apo sektorin në të cilin operon
ndërmarrja juaj?
a. Profitabilitet i lartë
b. Profitabilitet jo aq i lartë
c. Profitabilitet jo aq i ultë
d. Profitabilitet shumë i ultë
8. Cila është vlera e aseteve totale? (në euro)
No. Titulli 2012 2011
A Kapital qarkullues (produkte të gatshme,
lënda e pare, etj)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
204
EXPORT
9. A jeni ndërmarrje
eksportuese:
1. PO 2. JO
(nëse JO kalo në pyetjen 20, rrumbullakëso)
10. Nëse PO, sa keni pasur përafërsisht eksport në vitin (shëno vlerën në €, më poshtë)?
Eksporti 2012 Eksporti 2011 Eksporti 2010
______________€ ______________€ ______________€
11. Në cilin vit keni filluar të eksportoni (shëno vitin)? ________________.
12. Sa është pjesëmarrja e vlerës së eksportit në shitjet totale në 2012 (qarkullimin total)?___________%
13. Cilat janë pengesat kryesore për eksport? (rango sipas prioriteteve, 1=pengesë shumë e madhe, 2=pengesë e
madhe, 3=është pengesë, 4=pengesë e vogël, 5=nuk është pengesë) shëno numrat në vazhdim të fjalisë:
1) Barrierat tarifore (Madhësia e tarifave) _____
2) Kultura e të bërit biznes në vendin e destinimit _____
3) Mungesa e dokumentacionit personal (Psh. Viza) _____
4) Mosfunksionimi efikas i bankave _____
5) Mungesa e informatave mbi tregun _____
6) Çertifikata mbi kualitetin _____
7) Vonesat nё kufi _____
8) Kosto e transportit _____
9) Puna e firmave të shpedicioneve _____
10) Funksionimi i Agjencionit të Ushqimit dhe Veterinarisë _____
B Objektet
C Makina dhe pajisje
D Mjete transporti
E Toka
F Tjeter specifiko
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
205
11) Tjetër (specifiko)__________________
14.
Shkruaj vendin ku eksportoni produktet % e eksportit sipas vendit
1.
2.
3.
4.
5.
15. Shkruaj:
Numri:
15.a. Numri i vizitave jasht shtetit gjatë vitit 2012
15.b. Numri i muajve në karrierën tuaj që e keni
kaluar jasht shtetit
16. Cilat janë besimet e kompanisë suaj mbi internacionalizimin e produkteve/shërbimeve të juaja (5=pajtohem
plotësisht, 4 = pajtohem, 3 = neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem plotësisht) shëno numrat në vazhdim
të fjalisë.
1. Internacionalizimi është një detyrë e dëshirueshme për kompaninë time. _______
2. Kompania jonë të eksportoj shërbimet. _______
3. Menaxheri kryesor ka qëndrim të favorshëm ndaj internacionalizimit. _______
3. Menaxheri kryesor është e përkrahë internacionalizimin e kompanisë . _______
17. A ka efekt internazionalizimi i kompanisë tuaj në këto fusha: (shëno numrat në vazhdim të fjalisë: 5=pajtohem
plotësisht, 4 = pajtohem, 3 = neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem plotësisht).
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
206
1. Rritjen e profiti. _______
2. Zhvillimin e kompanisë. _______
3. Sigurinë e investimeve të kompanisë suaj. _______
4. Zhvillimin e tregjeve të kompanisë. _______
5. Sigurinë e tregut të kompanisë suaj. _______
18. Trego shkallën në të cilën secila nga përparësitë e mëposhtme kanë ndihmuar firmën e juaj për të
konkurruar më suksesshëm: (shëno numrat në vazhdim të fjalisë: 5=pajtohem plotësisht, 4 = pajtohem, 3 =
neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem plotësisht).
1. Kompetenca teknologjike. _______
2. Imazhi i kompanisë. _______
3. Asetet financiare adekuate. _______
19. Si është i lidhur internacionalizimi i kompanisë suaj me motivimet strategjike të kompanisë: (shëno numrat
në vazhdim të fjalisë: 5=pajtohem plotësisht, 4 = pajtohem, 3 = neutral, 2 = nuk pajtohem, 1 = nuk pajtohem
plotësisht).
1. Nisma jonë për të hyrë në tregjet internacionale është rezultat i një plani të kujdesshëm strategjik. _______
2. Internacionalizimi jonë është një rezultat i dëshirës sonë për të përfituar nga tregjet me potencial të madh dhe
në rritje. _______
3. Internacionalizimi është një rezultat i dëshirës sonë për t'u njohur si ofrues të shërbimeve internacionale.
_______
20. A keni pasur import në vitin 2012 (nëse Jo, kalo në kapitullin e IV)?
1. PO 2. JO
21. Sa % të vlerës totale për blerjën e lëndës së parë kompania juaj e importon? (shëno vlerën në euro)?
1) 2012______________%; dhe 2) 2011 _______________%.
22.
22.1.Krahasuar me 12 muajt e
kaluar, profiti juaj është:
22.2.Krahasuar me vitin 24
muaj, profiti juaj është:
22.3.Krahasuar me 36 muaj,
profiti juaj është:
1. I zvogëluar 1. I zvogëluar 1. I zvogëluar
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
207
2. I njëjtë 2. I njëjtë 2. I njëjtë
3. I rritur 3. I rritur 3. I rritur
23. Cilat janë arsyet që profiti juaj është rritur?
1. Rritja e shitjes 1. Po 0. Jo
2. Produktet e reja 1. Po 0. Jo
3. Reduktimi i shpenzimeve 1. Po 0. Jo
4. Kemi qenë më produktiv 1. Po 0. Jo
5. Përmirësimi i mjeteve kryesore 1. Po 0. Jo
6. Përmirësimi i aftësive të punëtorëve 1. Po 0. Jo
7. Përmirësimi i menaxhimit 1. Po 0. Jo
8. Tjetër specifiko?________________________________________________
24. Cilat kanë qenë arsyet për profit më të vogël?
1. Janë zvogëluar shitjet 1. Po 0. Jo
2. Janë rritur shpenzimet 1. Po 0. Jo
3. Borxhet e papaguara të konsumatorëve 1. Po 0. Jo
4. Tjetër specifiko?_______________________________________________
IV. PENGESAT/ BARRIERAT NË AFARIZËM
1. Rango sipas mendimit tuaj faktorët të cilët paraqesin pengesë për afarizmin tuaj:
1=pengesë shumë e madhe, 2=pengesë e madhe, 3= është pengesë, 4=pengesë e vogël, 5=nuk është pengesë),
shëno numrat në vazhdim të fjalisë:
Nr Emërtimi 1 2 3 4 5 9(PP)
1 Tatimet e larta
2 Puna e administrates tatimore (Burokracia)
3 Ligjet nё fuqi jo adekuate dhe tё mjaftueshme
4 Ligjshmëria dhe zbatimi i tyre
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
208
5 Konkurrenca e ashpër/fortë
6 Korrupsioni
7 Evazioni fiskal
8 Krimi, vjedhjet
9 Ekonomia Informale/ e zezë
10 Qasja në kredi
11 Kapacitetet e pamjaftueshme
12 Jostabiliteti politik
13 Aftësitë tuaja menaxheriale
14 Lejet dhe licencimet pёr biznese
15 Niveli joadekuat i aftësive të të punësuarave
16 Transporti
17 Furnizimi me energji elektrike
18 Sigurimi i materialit, makinave dhe paisjeve
19 Mungesa e kërkesës sё tregut
20 Vonimi i pagesave (Inkasimi i borxheve)
21 Mungesa e informacioneve për biznes
Diçka tjetër (specifiko)______________________
V. TENDENCAT PER RRITJE DHE ZHVILLIM
1. A keni bërë investime në vitin 2012 (nëse JO, kalo në pyetjen 6):
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
209
1. PO 2. JO
2. Sa është vlera e investimeve që keni bërë në vitin 2012 dhe 2011 (shëno vlerën në €)?
3. Investimet në vitin 2012 i keni siguruar nga (Shëno në %):
Emërtimi %
1 Me mjete tuaja
2 Me kredi bankare të vendit,
3 Me kredi nga banka të jashtme
4 Mjete pa kthim nga donatorët e jashtëm (OJQ)
5 Hua nga familja ose miqtë
6 Tregu joformal i kapitalit ( me fajde)
7 Përmes Investimeve të Jashtme Direkte
8 Tjetër (specifiko)_________________
GJITHSEJ 100 %
4. Investimet në vitin 2012 i keni bërë në (rrumbullakëso):
1. Veprimtari prodhuese,
2. Veprimtari tregtare,
3. Veprimtari shërbyese
4. Tjetër (specifiko) ________________.
1) 2012 2) 2011
Vlera e investuar (€)
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
210
5. Investimet janë bërë në:
6. Sa është përafërsisht vlera e investimeve që parashihni në vitin 2013? _______________euro
7. Aktivitetin tuaj ekonomik në të ardhmen mendoni ta zhvilloni në (rrumbullakëso):
1. vazhdimin e biznesit të tashëm
2. Investimet në një fushë të re
3. Edhe njërën edhe tjetrën
4. Nuk jam përcaktuar ende
8. Nëse planifikoni të investoni në një fushë të re, atëherë në cilën fushë (shkruaj)? ________________.
9. A keni marrë kredi nga banka?
1. PO
2. JO. Nuk kam provuar?
3. JO. Kam provuar por jam refuzuar?
10. Nëse keni marrë kredi ju lutem të ofroni këto informacione për kredinë e fundit që keni marrë:
1. Cila ka qenë vlera totale e kredisë ______________________(€)
2. Është sekret
No. TITULLI
2012 2011
A Kapital qarkullues (produktet e gatshme, lënda e parë)
B Objektet
C Makina dhe pajisje
D Mjete transporti
E Toka
F Tjetër specifiko
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
211
3. Kur? ( vitin) ______________________
4. Sa ka qenë periudha e kthimit të kredisë? (në muaj) ___________
5. Sa ka qenë norma e kamatës (në %) _______________
11. Në coftëse keni marrë më shumë se një kredi, trego :
11.a. nr e kredive qe e keni marrur: ____________
11.b. vitin e kredisë së parë që keni marrë (kredin me te hershme qe keni marrë): _____________
12. A është nevojitur kolateral për marrjen e kredisë?
1. PO 2. JO
13. Nëse PO çka është shfrytëzuar si kolateral? ________________________________
1. Pasuri e patundshme e imja ose e familjes
2. Pasuri e patundshme e ndërmarrjes
3. Diçka tjetër ____________________ (specifiko çka)
14. Sa ka qenë vlera totale e kolateralit? ____________________ (Euro).
15. Nëse keni rrumbullaksuar pyetjen 9.2 (Jo. Nuk kam provuar të marrë kredi) arsyeja ka qenë:
1. Nuk kam pasur nevojë – ndërmarrja ka pasur kapital të mjaftueshëm
2. Procedura e aplikimit ka qenë mjaft komplekse
3. Normat e kamatës kanë qenë shumë të larta
4. Kërkesat për kolateral kanë qenë të larta
5. Kohëzgjatja e kthimit të kredisë ka qenë e pamjaftueshme
6. Nuk kam ditur si të aplikojë për kredi.
7. Nuk kam qenë i sigurt se do të ma aprovojnë kredinë
8. Tjetër (të lutem specifiko) _______________________
16. Nëse keni rrumbullaksuar pyetjen 9.3 (JO. Kam provuar por jam refuzuar të marrë kredi) arsyeja ka qenë
(rrumbullakojë të gjitha opsionet relevante):
1. Mungesa e kolateralit
2. Mungesa e planit tё biznesit
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
212
3. Mungesa e dokumenteve të kërkuara nga banka
4. Diçka tjetër (Të lutem specifiko) _________________.
17. Nëse keni marrë kredi, kushtet e kreditimit kanë qenë (1=shumë të pavolitshme dhe 5=të volitshme):
________________.
18. Gjatë vitit 2012 cilat kanë qenë burimet kryesore për të financuar kapitalin qarkullues (Stoqet, pagesat
afatshkurtra)
1. Kursimet personale _____________%
2. Profiti I mbajtur _____________%
3. Huazimi nga Familja dhe miqtë _____________%
4. Kredi nga Bankat _____________%
5. Kredi nga programe të posaçme për mbështetje të NVM-ve _____________%
6. Kredi nga tregu informal I kapitalit _____________%
7. Kredi nga Furnizuesi vendor _____________%
8. Kredi nga furnizuesi I jashtëm _____________%
9. Pagesa e vonshme e taksave dhe kontributeve _____________%
10. Diçka tjetër (Të lutem specifiko) _____________%
19. Deri në çfarë mase ju besoni bashkëpunëtorëve tuaj?
1) Mosbesim 2) Besim neutral 3) Besim i lartë
20. A janë marrëdhëniet e larta të besimit me kompani të tjera dhe / ose organizatat si një faktor i rëndësishëm
për kompensimin e aseteve të caktuara që ju mungojnë kompanisë suaj?
1) E parëndësishme 2) Neutral 3) Shumë e rëndësishme
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
213
21. Kontakti social me shoqëri, familje ose asociacionet biznesore:
1) Pa rëndësishme 2) Neutral 3) Shumë e rëndësishme
VI. INOVACIONET
1. Gjate tri viteve te kaluara, a keni ndërmarr ndonjë aktivitet te hulumtimit dhe zhvillimit për krijimin apo modifikimin substancial të produkteve/shërbimeve/proceseve te reja?
1. PO; 2. JO;
2. Gjate tri viteve të kaluara, a keni krijuar ndonjë produkt/shërbim/proces plotësisht të ri nga firma juaj apo
ndonjë modifikim substancial të produkteve/shërbimeve/proceseve të firmës suaj?
1. PO; 2. JO;
3. Nëse po sa ka qenë numri i produkteve ose shërbimeve të reja _________________ të futura në afarizëm?
4. Produktet e reja të futura në treg gjatë tri viteve të kaluara kanë qenë:
a. Produkte të reja për tregun (Nuk kanë ekzistuar në tregun e Kosovës më parë).
b. Produkte të reja vetëm për firmën tuaj (Imitim i produkteve aktuale në tregun e Kosovës).
5. Zhvillimi dhe dizajnimi i produkteve të reja inovative të futura në treg gjatë tri viteve të kaluara është bërë
nga:
b. Kryesisht nga ndërmarrja juaj. c. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me ndërmarrjet e tjera d. Ndërmarrja juaj ne bashkëpunim me Institucione Akademike (Institute për Hulumtim dhe Zhvillim,
Institute Kërkimore Universitare, dhe te tjera te ngjashme) e. Kryesisht nga Ndërmarrjet dhe Institucionet jashtë ndërmarrjes suaj
6. Ju lutem specifikoni shpenzimet që i keni bërë në aktivitetet për krijimin apo modifikimin substancial të
produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja, si përqindje e shitjeve të periudhës së fundit.
(Aktivitetet mund të kenë qenë si në vijim:
a) Hulumtim dhe zhvillim të produkteve apo proceseve të reja brenda ndërmarrjes apo në
bashkëpunim me ndërmarrjet e tjera,
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
214
b) blerje e makinerisë së re apo pajisjeve në krijimin e produkteve apo proceseve të reja,
c) blerje e softverit apo njohurive të jashtme si dhe trajnim i personelit.)
Përqindja e shitjeve totale që keni investuar në aktivitete inovative: _____ %
7. A ka marrë ndërmarrja juaj ndonjë subvencion për krijimin apo modifikimin substancial të
produkteve/proceseve të reja:
a. Nga fondet e Bashkimit Europian 1. Po / 2. Jo
b. Qeveria Qendrore 1. Po / 2. Jo
c. Qeveria Lokale 1. Po / 2. Jo
8. Tregoni nëse ndërmarrja juaj gjatë tri viteve të fundit ka ndërmarrë ndonjë nga veprimet për të mbrojtur të
drejtën mbi pronën intelektuale si:
a) Ka aplikuar për patent 1. Po / 2. Jo
b) Ka regjistruar ndonjë markë të re tregtare apo ndonjë dizajn të ri 1. Po / 2. Jo
9. Ju lutem vlerësoni sipas rëndësisë faktorët e mëposhtëm në lidhje me aktivitetet tuaja në krijimin apo
modifikimin substancial të produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja gjatë tri viteve të fundit.
5=rëndësi shumë e madhe, 4=rëndësi e madhe, 3= mesatare, 2=rëndësi e vogël, 1=nuk ka rëndësi, shëno
numrat në vazhdim të fjalisë:
Nr Emërtimi 1 2 3 4 5 9(PP)
1 Informatat e marra nga tregu (Furnizuesit, konkurrenca,
konsumatorët)
2 Informatat e marra nga institucionet (Universitetet dhe
institutet hulumtuese publike)
3 Rëndësia e përvojës së stafit tuaj në krijimin e
produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja:
4 Idetë e gjeneruara nga stafi juaj në krijimin e
produkteve/shërbimeve apo proceseve të reja të
punës:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
215
5 Koha e dedikuar nga stafi juaj brenda orarit të punës si
angazhim individual ose grupor në gjenerimin e ndonjë
ideje të re apo aktiviteteve të tjera relevante në
përmirësimin e proceseve të punës, apo krijimin e
ndonjë produkti/shërbimi të ri:
6 Nëse keni aplikuar ndonjë proces të ri të punës,
vlerësoni rëndësinë që ka në rritjen e fleksibilitetit të
prodhimit si dhe zvogëlimin e kostos së prodhimit
7 Faktorët që pengojnë inovacionin:
Vlerësoni sipas rëndësisë faktorët që kanë penguar aktivitetet inovative në krijimin apo
modifikimin substancial të produkteve/proceseve të reja.
Nga 1 - pengesë shumë e madhe, deri te 5 - nuk paraqesin ndonjë pengesë.
7a Kosto e financimit
7b Kosto e inovacionit
7c Mungesa e njohurive të personelit
7d Mungesa e informacioneve për teknologji dhe tregje
7e Kërkesa e pasigurt si dhe tregu i dominuar nga
ndërmarrjet e mëdha
7f Nuk ka nevojë për produkte të reja ngase i kemi
prodhuar në periudhën e kaluar
7g Mungesë e kërkesës për produkte të reja
10. Ju lutem tregoni nëse gjatë tri viteve të fundit keni pasur aktivitete në lidhje me krijimin e
produkteve/shërbimeve, proceseve të reja apo modifikimin substancial të tyre, të cilat kanë përfunduar
pasuksesshëm, apo janë ende në progres por të papërfunduara.
1. Po
2. Jo
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
216
11. Gjate tri viteve të kaluara, a ka bërë ndërmarrja juaj ndonjë ndryshim te plotë apo substancial të strukturës
organizative menaxheriale?
1. PO; 2. JO;
12. Gjatë tri viteve të kaluara a ka prezantuar ndërmarrja juaj ndonjë mënyrë plotësisht të re të marketingut të
produkteve tuaja e cila nuk ka qenë prezente në treg?
1. PO; 2. JO;
13. Rangoni sipas rëndësisë për firmën tuaj qëllimet strategjike të mëposhtme (5-shumë i rëndësishëm deri në 1
aspak i rëndësishëm):
1) Cilësia e produktit _______
2) Imazhi _______
3) Shërbime cilësore _______
4) Pjesa e tregut _______
5) Pozicioni në industri _______
6) Penetrimi në tregjet ndërkombëtare _______
14. A e njihni madhësinë e tregut ku operon firma juaj (rrumbullakëso)?
1) Po, e njohim
2) Jo, nuk e njohim
15. Si është intensiteti i konkurrencës në industrinë ku operon firma juaj (rrumbullakëso)?
1) Shumë e lartë
2) E lartë
3) Mesatare
4) Nën mesatare
5) E ulët
6) Asnjëra nga të mësipërmet
16. A keni ndonjë partnerë të përhershëm nga bota e jashtme? 1. PO 2. JO
17. Nëse po, bashkëpunimi i juaj ka të bëjë me:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
217
1. Import,
2. Eksport
3. Investim të përbashkët
4. Asistencë teknike
5. Përfaqësim
6. Bashkëpunim në tregjet e vendeve të tjera
7. Franshiza
8. Tjetër (specifiko) ______________.
18. A jeni duke kërkuar partner nga bota e jashtme për realizimin e planeve tuaja të afarizmit?
1. PO 2. JO
VII. TATIMET
1. Sipas mendimit tuaj, sa përqind te qarkullimit një biznes i ngjashëm me tuajin raporton tek administrata
tatimore? _________ (Shkruaj përqindjen).
2. Si i konsideroni normat tatimore
a. shumë të larta
b. të larta
c. mesatare
d. të ulëta
e. ref PP (Pa përgjigje)
3. Nga 1 deri ne 10, ku 1 është i paarsyeshëm dhe 10 plotësisht i arsyeshëm, si e vlerësoni evazionin fiskal ne
Kosove? _________.
4. Sa herë në muaj vizitohet biznesi juaj nga Administrata Tatimore? ____________.
5. Ku qëndrojnë pengesat kryesore për pagesën e tatimit (mund të rrumbullaksohen më shumë se një
përgjigje):
1. tatimet e larta 2. mungesa e shprehisë për pagimin e tatimit 3. mungesa e kontrollit të duhur 4. për shkak se të tjerët nuk e paguajnë (pabarazisë) 5. tjetër (specifiko) ________________
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
218
6. A jeni të informuar se për çfarë përdoren mjetet që grumbullohen nga tatimet dhe doganat, respektivisht
për buxhetin e Kosovës:
1. jam i informuar plotësisht
2. kam informata të pjesshme
3. s’jam i informuar.
VIII . INFORMATIZIMI I NDËRMARRJES
1. A keni kompjuter? 1. PO 2. JO
2. Nëse Po, sa kompjuter keni? _______________ copë.
3. Nëse JO a planifikoni të bleni kompjuter: 1. PO 2. JO
4. Kompjuterët i përdorni për (pyetjet 4-7 vlejnë vetëm për ata që kanë kompjuter):
1. Evidencë financiare
2. Planifikim
3. Përpunim të tekstit (Tekst procesor)
4. Hulumtimin e tregut
5. Udhëheqje të prodhimit
6. Kontroll të cilësisë
7. Për diçka tjetër, (specifiko)___________________________
5. A e përdorni internetin : 1. PO 2. JO
6. Nëse PO, Internetin e përdorni për (rrumbullakëso):
1. kërkim të tregut
2. promovim
3. shitje të produkteve
4. komunikim me E-mail
5. për qëllime tjera të biznesit (specifiko) __________________________
7. A keni web site ( Web Mail tuaj)? 1. PO 2. JO
8. A bëni transaksione biznesi nëpërmjet internetit (shitblerje) si:
1. Biznesi me biznes
ii. Biznes – klient
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
219
9. A keni te prezantuara çmimoret dhe llojet e mallrave ne Web faqe-n tuaj?
1. PO 2. JO
10. A bëni porosi për mallra online? 1. PO 2. JO
11. A e keni Softwerin e licensuar ? 1. PO 2. JO
12. Cilin Softuer e përdorni me se shumti gjate aktivitetit tuaj afarist? (shëno) ____________________
IX. PERSONELI
1. Me sa punëtor e keni filluar biznesin tuaj? ___________
2. Sa punëtorë ka pasur ndërmarrja në fund të vitit 2010? ___________
3. Sa punëtorë ka pasur ndërmarrja në fund të vitit 2011? ____________
4. Sa punëtorë ka ndërmarrja aktualisht ne fund të viti 2012 (shëno numrin)? ________
5. Punëtorët e ndërmarrjes tuaj janë:
Përshkrimi
Numri i punëtorëve
Gjithsej
1. M 2. F
1 Në marrëdhënie të përhershme pune (orar të plotë)
2 Në marrëdhënie të përhershme pune (orar jo të plotë)
3 Punë sezonale (kohëpaskohshme)-me kontratë
4 Punë sezonale (kohëpaskohshme)-pa kontratë
5 Gjithsej
6. Struktura kualifikuese, gjinore dhe pagat e punëtorëve:
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
220
Kualifikimi Numri i punëtorëve me
këtë titull
1) M 2) F Të ardhurat personale mujore për
këtë kategori në €
1 Doktor shkence
2 Magjistër
3 Me fakultet
4 Me shkollë të lartë
5 Shkollë te mesme
6 Të pa kualifikuar
7
Gjithsej punëtorë
7. Përshkruani strukturën menaxheriale:
Përshkrimi
1.M
2.F
Mosha
Shëno
vitet)
Struktura kualifikuese
Me titull
”Dr”
Me titull
“Mr”
I
diplomuar
Shkolla e
mesme
Shkolla
fillore,
1 Drejtor gjeneral
2 Drejtor financiar
3 Drejtor teknik
4 Drejtor i marketingut
5 Drejtor pёr R&D
6 Tjetër
8. A keni punësuar punëtor të rinj gjatë vitit 2012? 1. PO 2. JO
9. Nëse po cila është struktura kualifikuese e punëtorëve që keni punësuar gjatë vitit 2012?
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
221
Kualifikimi Numri i punëtorëve
me këtë titull
1.M 2.F Të ardhurat personale mujore për
këtë kategori (shëno shumën në €)
1 Doktor shkence
2 Magjistra
3 Me fakultet
4 Me shkollë të lartë
5 Shkollë te mesme
10. Vlerësoni sa jeni te kenaqur me punen e puntorëve te juaj duke e berë krahasimin me kualifikimet e
puntorëve nga 1 – 5 ( 1- aspak i kënaqur, 5 – shumë i kënaqur).
Kualifikimi nga: Vlerësimi i puntorëve.
1 Universitet i Huaj (jasht Kosovës)
2 Universitet i Huaj (në Kosovë)
2 Universiteti Publik i Prishtinës
3 Universitetet Private të Kosovës
11. Sa është i rëndësishëm certifikimi i puntorëve të juaj: (1 – aspak i rëndësishëm, 5- shume i rëndëshëm).
____________
12. A planifikoni të punësoni punëtor të rinj gjatë vitit 2013?
1. PO 2. JO
13. Nëse po, cili do të ishte niveli i përshtatshëm i edukimit? (Shëno numrin e saktë)
1) Të pakualifikuar ____________ specifiko numrin
2) Me shkollë fillore ____________ specifiko numrin
3) Me shkollë të mesme ____________ specifiko numrin
4) Të diplomuar ____________ specifiko numrin
Integrimi i Aktiviteteve të Sipërmarrjes dhe Menaxhimit Strategjik të NVM-ve në Kosovë
Punoi: Enver H. KRASNIQI 2013 Pranoi: Vasilika KUME
222
5) Me magjistraturë, _____________specifiko numrin
6) Me doktoraturë _____________ specifiko numrin
14. A keni ndjekur ju apo ndonjë menaxher tjetër i kompanisë suaj ndonjë kurs trajnimi për biznes apo
menaxhim: 1. PO 2. JO
15. A keni punuar ju apo ndonjë nga menaxherët tuaj në ndonjë pozitë menaxheriale parase të filloni punën në
këtëkompani?
1. PO 2. JO
16. A jeni anëtar të ndonjë asociacioni të biznesit?
1. PO 2. JO
17. A keni shfrytëzuar konsulentë (këshillime për biznes nga ndonjë institucion privat ose publik)?
1. PO 2. JO
18. Nëse PO, kush ka qenë ofrues i shërbimeve? _____________________________________________
19. A keni qenë të kënaqur me këshillimin?
1. PO 2. JO
20. Në cilën fushë keni shfrytëzuar konsulencën? _____________________________________________
Këtu përfundon anketimi
JU FALEMINDERIT PËR BASHKËPUNIM
Recommended