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¿Qué es lo que hace a un ejecutivo eficaz?
Por Peter F. Drucker
Contenido
1. Obtenga los conocimientos necesarios 2. Escriba un Plan de Acción 3. Actúe 4. Piense y diga "nosotros"
Un EJECUTIVO EFICAZ no necesariamente es un líder en el sentido en el que este término se utiliza ahora de manera más común. Harry Truman no tenía ni una onza de carisma, por ejemplo, y sin embargo ha sido uno de los ejecutivos más eficaces en la historia de los Estados Unidos. De igual modo, algunos de los mejores ejecutivos de negocios y organizaciones sin fines de lucro con los que he trabajado en más de 65 años de consultoría, no son los líderes estereotipados. Estaban distribuidos por todo el mapa en términos de su personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Iban desde extrovertidos a casi solitarios, de trato fácil a controladores, de generosos a parcos.
Lo que hacía que todos ellos fueran eficaces es el haber seguido las mismas ocho prácticas:
1. Se preguntaron: “¿Qué se necesita hacer?". 2. Se preguntaron: "¿Qué es correcto para la empresa?". 3. Desarrollaron planes de acción. 4. Asumieron responsabilidad por la toma de decisiones. 5. Asumieron la responsabilidad de comunicar. 6. Se enfocaron en las oportunidades en lugar de los problemas. 7. Realizaban reuniones productivas. 8. Pensaban y decían "nosotros" en lugar de "Yo".
Las dos primeras prácticas les proporcionaron el conocimiento que necesitaban. Las siguientes cuatro les ayudaron a convertir este conocimiento en una acción eficaz. Las dos últimas les aseguraron sentirse responsables directos de toda la organización.
Obtenga los conocimientos necesarios
La primera práctica consiste en preguntar qué se debe hacer. Tenga en cuenta que la cuestión no es "¿qué es lo que yo quiero hacer?". Preguntar qué se tiene que hacer y tomar la cuestión en serio, es crucial para el éxito de la gestión. El incumplimiento de esta pregunta hará que incluso los mejores ejecutivos sean ineficaces.
Cuando Truman se convirtió en presidente en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas económicas y sociales de Roosevelt, que se habían aplazado por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en cuanto se preguntó qué es lo que hay que hacer, se dio cuenta de que las relaciones exteriores tenían prioridad absoluta. Organizó su día de trabajo, comenzando con tutoriales sobre política exterior por parte de los secretarios de estado y defensa. Como resultado, se convirtió en el presidente más eficaz en el marco de las relaciones exteriores en la historia de los Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia, y con el Plan Marshall, logró 50 años de crecimiento económico en todo el mundo.
De igual manera, Jack Welch se dio cuenta de que lo que se necesitaba hacer en General Electric cuando asumió el cargo de director general no era la expansión en el extranjero que él quería lanzar. Más bien, debía deshacerse de las empresas de GE que, sin importar cuán rentables eran, no podían ser las número uno o número dos en sus respectivos sectores.
La respuesta a la pregunta " ¿Qué hay que hacer?" casi siempre contiene más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos no se quiebran. Se centran en una tarea, en la medida de lo posible. Si están entre la minoría de las personas que funcionan mejor con un cambio de ritmo en su día de trabajo, seleccionan dos tareas. Nunca me he encontrado con un ejecutivo que siga siendo efectivo al mismo tiempo que aborda más de dos tareas a la vez. Por lo tanto, después de preguntar qué es lo que se debe hacer, el ejecutivo eficaz establece las prioridades y se apega a ellas. Para un director general, la tarea prioritaria se podría definir a partir de la misión de la compañía. Para un jefe de área, podría ser su área en relación con la organización. Las otras tareas, no importa cuán importantes o interesantes sean, se postergan. Sin embargo, después de completar la tarea primordial, el ejecutivo restablece las prioridades en lugar de pasar a la número dos de la lista original. Se pregunta entonces, "¿Qué se debe hacer ahora?". Generalmente, esto trae como resultado prioridades nuevas y diferentes.
Refiriéndome nuevamente a los gerentes generales más conocidos de los Estados Unidos, de acuerdo a su autobiografía, Jack Welch se preguntaba cada cinco años: " ¿Qué hay que hacer ahora?" y en cada ocasión, salió con una prioridad nueva y diferente.
Pero Welch también reflexionaba sobre otra cuestión, antes de decidir en dónde concentrar sus esfuerzos durante los próximos cinco años. Se preguntaba, de las dos o tres tareas ubicadas en la parte superior de la lista de prioridades ¿en cuál de ellas soy la persona más adecuada para
llevarlas a cabo? A continuación, se centraba en esa tarea, y las otras, las delegaba. Los ejecutivos eficaces tratan de concentrarse en las tareas que hacen especialmente bien. Saben que las empresas funcionan si la alta gerencia funciona y no lo hacen cuando sucede lo contrario.
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces –tan importante como la primera-‐, es la de preguntarse, " ¿Esto es lo mejor para la empresa?". Nótese que no se preguntan si es lo correcto para los propietarios, para el precio de las acciones, para los empleados o para los ejecutivos. Por supuesto que saben que los accionistas, los empleados y los ejecutivos son grupos importantes que tienen que apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla para que sea eficaz. También saben que el precio de las acciones es importante no sólo para los accionistas sino también para la empresa, ya que la relación costo/beneficio establece el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es adecuada para la empresa no lo será tampoco para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos que son dueños de una empresa familiar o que colaboran en este tipo de negocios (que es el caso de la mayoría de las empresas en todos los países), sobre todo cuando se están tomando decisiones sobre las personas. En una empresa familiar exitosa, un pariente sólo es promovido si él o ella son sensiblemente superiores a todo el personal que no es familiar en el mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, todos los directivos superiores (excepto el contralor y el abogado) fueron para miembros de la familia en los primeros años, cuando la empresa se desarrollaba como un negocio familiar. Todos los descendientes varones de los fundadores tenían derecho a ingresar a los empleos de nivel inicial en la empresa. Para ir más allá de este nivel, un miembro de la familia podía ser promovido sólo si un grupo compuesto principalmente por los directores no familiares consideraban que la persona era superior en capacidad y rendimiento que el resto de los empleados del mismo nivel. La misma regla se observa desde hace ya un siglo en el altamente exitoso negocio de la familia británica J. Lyons & Company (ahora parte de un importante conglomerado) cuando dominaba la comida británica y la industria hotelera.
El preguntarse "¿Qué es la más adecuado para la empresa?" no garantiza que se tome la decisión correcta. Incluso los más brillantes ejecutivos son humanos y, por tanto, propensos a cometer errores y tener prejuicios. Pero el hecho de omitir esta pregunta prácticamente garantiza una decisión equivocada.
Escriba un Plan de Acción
Los ejecutivos son hacedores; ellos ejecutan. El conocimiento les resulta inútil hasta que éste se ha traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo necesita planificar su curso. Debe pensar en los resultados esperados, las probables restricciones, las revisiones futuras, los aspectos a verificar y las repercusiones de cómo empleará su tiempo.
En primer lugar, el ejecutivo define los resultados esperados al preguntarse: ¿qué aportes esperaría la empresa de mí en un tiempo comprendido entre los próximos 18 meses a dos años? ¿A qué resultados yo me comprometo? ¿En qué plazos?" Entonces, considera las restricciones de la acción: ¿El curso de esta acción es ética? ¿Es aceptable dentro de la organización? ¿Es legal? ¿Es
compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización? Las respuestas afirmativas a dichas interrogantes no garantizan que la acción será eficaz. Pero al violarlas, ciertamente se logrará que salga mal o resulte ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones más que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debe revisarse con frecuencia, porque cada éxito genera nuevas oportunidades. También lo hace cada fracaso. Lo mismo aplica para los cambios en el entorno empresarial, en el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos estos cambios exigen que el plan sea revisado. -‐Un plan escrito debería prever la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema de control de los resultados en relación a las expectativas. Los ejecutivos eficaces suelen contemplar dos controles en sus planes de acción. El primero de ellos se produce a medio camino del periodo de tiempo que se ha considerado; por ejemplo, en nueve meses. El segundo ocurre al final, antes de elaborar el próximo plan de acción.
Por último, el plan de acción tiene que ser la base de la gestión del tiempo del ejecutivo. El tiempo de un ejecutivo es su más escaso y más valioso recurso. Y las organizaciones, sean agencias gubernamentales, empresas u organizaciones sin fines de lucro, inherentemente son perdedoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no se le permite al ejecutivo determinar cómo emplear su tiempo.
Napoleón habría dicho que ninguna batalla exitosa siguió nunca su plan. Pero Napoleón también planeó cuidadosamente cada una de sus batallas, mucho más que cualquier general anterior lo había hecho. Sin un plan de acción, el ejecutivo se convierte en un prisionero de los acontecimientos. Y sin volver a examinar la manera en la que se desarrollan los acontecimientos, el ejecutivo no tiene forma de distinguir qué es lo que realmente importa de aquellos eventos que son sólo ruido.
Actúe
Cuando los planes se traducen en acciones, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en contraposición a los problemas) y las reuniones. Se explicará cada uno de estos elementos.
Asumir responsabilidad por la toma de decisiones.
No se ha tomado una decisión hasta que la gente sabe:
• El nombre de la persona responsable de llevarla a cabo. • La fecha límite. • Los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y que, por lo tanto,
tienen que conocerla, comprenderla y aprobarla, o por lo menos, no oponerse firmemente a ésta, y
• Los nombres de las personas que tienen que estar informados de la decisión, aunque no
estén directamente afectados por ella.
Una extraordinaria cantidad de las decisiones en las organizaciones se convierte en problemas porque estas bases no están cubiertas. Uno de mis clientes, hace 30 años, perdió su posición de liderazgo durante el crecimiento acelerado del mercado Japonés debido a que la compañía, después de tomar la decisión de entrar en una empresa de riesgo compartido con un nuevo socio japonés, nunca dejó en claro quién debía informar a los agentes de compras que dicho socio había definido sus especificaciones en metros y kilos en lugar de pies y libras y nadie se ocupó nunca de transmitir la información.
Resulta tan importante revisar periódicamente las decisiones (en un momento acordado previamente) como haberlas tomado con cuidado desde el inicio. De esta manera, una mala decisión puede corregirse antes de que haga verdadero daño. Estas revisiones pueden abarcar desde los resultados hasta los supuestos en los que se basa la decisión.
Dicha examinación es especialmente importante para la más crucial y la más difícil de todas las decisiones, es decir, la contratación o promoción. Los estudios sobre las decisiones relativas a las personas muestran que sólo un tercio de estas elecciones tienen éxito. En otra tercera parte probablemente se trata de un empate, es decir, ni éxito ni fracaso total. Y el tercio restante, fracasa pura y simplemente. Los ejecutivos eficaces lo saben y controlan (de seis a nueve meses después) los resultados de sus decisiones sobre las personas. Si encuentran que la decisión no ha tenido los resultados deseados, no concluyen que es la persona quien no se ha desempeñado correctamente. Concluyen, más bien, que ellos mismos han cometido un error. En las empresas con una buena gestión, se entiende que las personas que fracasan en una nueva tarea, especialmente después de una promoción, probablemente no sean a quienes se deba culpar.
Los ejecutivos también le deben a la organización y a sus compañeros el no tolerar personas improductivas en los puestos importantes. Es posible que los empleados no sean del todo culpables al no responder a las expectativas, pero aun así, tienen que ser removidos. Las personas que han fracasado en su nuevo trabajo deberían tener la posibilidad de volver a su puesto y sueldo anteriores. Pero esta opción se ejerce raramente. Este tipo de personas, en general, dejan el puesto voluntariamente, al menos cuando se trata de empleados en empresas estadounidenses. Pero la existencia de esta opción podría tener un poderoso efecto, alentando a la gente a salir de su zona de confort y tomar el riesgo de trabajos que implican nuevas asignaciones. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados para tomar estas opciones.
La sistemática revisión de las decisiones puede ser también una herramienta poderosa para el auto-‐desarrollo. El comparar los resultados de una decisión con las expectativas que se tenían muestra a los ejecutivos cuáles son sus puntos fuertes, qué necesitan mejorar y en dónde les falta conocimiento o información. Además, les muestra sus propios sesgos cuando sus decisiones no producen resultados por no poner a las personas correctas en el cargo. El asignar a las mejores personas en las posiciones correctas es un factor clave, lo cual es una ardua tarea que muchos ejecutivos toman a la ligera, en parte porque los mejores empleados ya están demasiado ocupados. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus
propias debilidades, en particular aquellas zonas en las que son simplemente incompetentes. En lo relativo a dichas áreas, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni medidas, las delegan, pues toda persona cuenta con áreas que no domina. No existe el ejecutivo genio universal.
La mayoría de las discusiones acerca de la toma de decisiones suponen que únicamente los altos ejecutivos toman decisiones o que son sólo sus decisiones las que importan. Este es un error peligroso. Las decisiones se toman a todos los niveles de la organización, iniciando con los colaboradores profesionales individuales y los supervisores de primera línea. Estas decisiones de aparentemente bajo nivel son muy importantes para una organización basada en el conocimiento. Los trabajadores del conocimiento supuestamente saben más acerca de sus áreas de especialización, por ejemplo, contabilidad de impuestos, que nadie, por lo que sus decisiones pueden tener un impacto en toda la empresa. Por tanto, tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles y tiene que enseñarse explícitamente a todos los miembros de las organizaciones que se basan en el conocimiento.
Asumir la responsabilidad de comunicar.
Los ejecutivos eficaces se aseguran de que tanto los planes de acción como sus necesidades de información se entienden. En concreto, esto significa que comparten sus planes y piden sus observaciones a todos sus compañeros, superiores, subordinados y pares. Al mismo tiempo, permiten que cada persona sepa qué información necesita para hacer su trabajo. El flujo de información de subordinados a jefes por lo general es lo que se atiende más. Pero los ejecutivos deben prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Gracias al clásico de Chester Barnard de 1938 llamado “Las funciones del Ejecutivo” todos sabemos que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por el título de propiedad o por mandato. Aun así, muchos ejecutivos se comportan como si la información y su flujo fueran el trabajo de un especialista. Como resultado, se obtiene una cantidad enorme de datos que no se necesitan ni se pueden utilizar, y sólo una pequeña parte de la información que sí se requiere. La mejor manera de evitar este problema es que cada ejecutivo sea capaz de identificar la información que necesita, la solicite y presione hasta que le llegue.
Centrarse en las oportunidades.
Los ejecutivos eficaces se centran en las oportunidades en lugar de los problemas. Por supuesto que los problemas han de ser atendidos y no deben dejarse al lado. Pero aunque sea necesario resolver problemas, ello no produce resultados. Más bien, se previenen daños. En cambio, aprovechar las oportunidades sí genera resultados.
Por encima de todo, los ejecutivos eficaces tratan al cambio como una oportunidad más que como una amenaza. Ellos, sistemáticamente miran los cambios, tanto dentro como fuera de la corporación, y se le preguntan "¿De qué manera podemos aprovechar este cambio como una oportunidad para nuestra empresa?" En concreto, los ejecutivos analizan estas siete situaciones como oportunidades:
• Un inesperado éxito o fracaso en su propia empresa o en la empresa de la competencia o
en la industria. • Una brecha entre lo que es y lo que podría ser: un mercado, proceso, producto o servicio
(por ejemplo, en el siglo XIX, la industria del papel concentraba el 10% de cada árbol que se había convertido en pulpa de madera y con ello se descuidaban las posibilidades del 90% restante, que se convertía en desperdicio);
• Innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o de su sector.
• Los cambios estructurales en la industria y la estructura del mercado. • La demografía; • Los cambios en la mentalidad, los valores, la percepción, el estado de ánimo, o de sentido;
y • Nuevos conocimientos o nuevas tecnologías.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no resulten abrumadores en relación a las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de gestión enlista los principales problemas. Resulta mucho más sensato nombrar primero las oportunidades y dejar los problemas para la segunda página. A menos que haya una verdadera catástrofe, los problemas no deberían tratarse en las reuniones directivas hasta que las oportunidades se hayan analizado y se encuentren debidamente atendidas.
La asignación de personal es otro aspecto importante del enfoque de las oportunidades. Los ejecutivos eficaces ponen a sus mejores personas en las oportunidades y no en los problemas. Una forma de hacerlo consiste en pedir a cada miembro del grupo de gerentes que preparen dos listas cada seis meses, una lista de oportunidades para toda la empresa y una lista de las personas con mejor desempeño. Todos los aspectos se analizan y a continuación se integran en dos grandes listas de manera que las personas con mejor desempeño se emparejan con las mejores oportunidades. En Japón, por cierto, esta práctica es considerada como una de las tareas principales del área de recursos humanos en las grandes corporaciones y en los departamentos del gobierno, siendo esa práctica un punto clave para las empresas japonesas.
Realizar reuniones productivas.
El más visible, poderoso, y, posiblemente el ejecutivo no gubernamental más eficaz en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y años posteriores, no era un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis Católica Romana de Nueva York y asesor de varios presidentes de los Estados Unidos. Cuando Spellman asumió el cargo, la diócesis estaba en bancarrota y totalmente desmoralizada. Su sucesor heredó la posición de liderazgo en la iglesia católica estadounidense. Spellman a menudo decía que durante sus horas de vigilia únicamente estaba solo dos veces al día durante 25 minutos cada una: cuando daba misa en su capilla privada después de levantarse por la mañana y cuando decía sus oraciones por la noche antes de ir a la cama. El resto del tiempo siempre estaba con personas en reuniones, iniciando con desayunos con una organización católica y terminando en la cena con otra.
Los ejecutivos no se encuentran tan aprisionados como el arzobispo de la diócesis católica más importante. Pero todos los estudios sobre la jornada laboral del ejecutivo han descubierto que incluso los ejecutivos junior y los profesionistas están con los demás, ya sea en una reunión de algún tipo, más de la mitad de cada día laboral. Las únicas excepciones son los investigadores de alto nivel. Incluso una conversación con una sola persona es una reunión. Por lo tanto, para que sean eficaces, los ejecutivos deben realizar reuniones productivas. Deberán asegurarse de que las reuniones son sesiones de trabajo y no otra cosa.
La clave para el funcionamiento de una reunión eficaz es decidir de antemano qué tipo de reunión se llevará a cabo. Cada tipo de reunión requiere diferentes formas de preparación y produce resultados distintos:
Una reunión para preparar una declaración, un anuncio, o un comunicado de prensa. Para que esto sea productivo, uno de los miembros tiene que preparar un proyecto previamente. Al término de la junta, un miembro nombrado con antelación ha de asumir la responsabilidad de difundir el texto final.
Una reunión para hacer un anuncio, por ejemplo, un cambio en la organización. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno al mismo.
Una reunión en la que uno de los miembros informa. Nada más que el informe debería ser examinado.
Una reunión en la que varios o todos los miembros informan. Ya sea que no haya discusión en absoluto o que el debate se limite a las preguntas de aclaración. Por otra parte, para cada uno de los informes, podría haber un breve debate en el que todos los participantes puedan hacer preguntas. Si este es el formato, los informes deben ser distribuidos a todos los participantes antes de la reunión. En este tipo de reuniones, cada informe debe limitarse a un periodo de tiempo predeterminado, por ejemplo, 15 minutos.
Una reunión convocada para informar al ejecutivo. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Él o ella debe resumir pero no hacer una presentación.
Una reunión cuya única función es permitir a los participantes estar en contacto con el ejecutivo. Las reuniones de desayuno y cena del Cardenal Spellman eran de ese tipo. No hay manera de hacer estas reuniones productivas. Son los gajes del oficio. Los directivos son eficaces en la medida en que pueden prevenir que este tipo de reuniones invadan sus jornadas laborales. Spellman, por ejemplo, se hizo efectivo en gran parte debido al hecho de que limitaba esas reuniones al desayuno y a la cena y que mantenía el resto de su jornada de trabajo libre de ellas.
Hacer una reunión productiva conlleva un buen nivel de autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es apropiada y, a continuación, apegarse a ese formato. También es necesario para poner fin a la reunión tan pronto como su objetivo específico se ha logrado. Los ejecutivos eficaces no plantean otra cuestión para el debate. Hacen un resumen y levantan la sesión.
El buen seguimiento es tan importante como la propia reunión. El gran maestro del seguimiento fue Alfred Sloan, el ejecutivo de negocios más eficaz que jamás he conocido. Sloan, quien presidió General Motors desde la década de 1920 hasta la década de 1950, pasaba la mayor parte de su jornada laboral de seis días en reuniones: tres días a la semana en las reuniones oficiales del comité, los otros tres días en reuniones ad hoc con los ejecutivos de GM o con un pequeño grupo de ejecutivos. En el comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el propósito de la reunión. A continuación, escuchaba. Él nunca tomaba notas y rara vez hablaba salvo para aclarar un punto confuso. Al final hacía un resumen, agradecía a los participantes y se marchaba. Inmediatamente escribía una breve nota dirigida a uno de los asistentes de la reunión. En la nota, hacía un resumen de las deliberaciones, las conclusiones y las especificaciones de cualquier tarea asignada en la reunión (incluida la decisión de celebrar otra reunión sobre el tema, o para estudiar un problema). Especificaba la fecha límite y el ejecutivo que iba a ser el responsable de la tarea y enviaba una copia de la nota a todos los que habían estado presentes en la reunión. Es a través de estas notas, cada una de ellas una pequeña obra maestra, que Sloan se convirtió en ejecutivo extraordinariamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que cualquier reunión puede ser productiva o puede ser una pérdida de tiempo.
Piense y diga "nosotros"
Esta es la última práctica: no pensar o no decir “Yo”. Piense y diga "nosotros". Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad última y ésta no se puede compartir ni delegar. Pero tienen esta autoridad sólo porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que deben pensar en las necesidades y en las oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Lo anterior puede sonar muy sencillo, pero no lo es, por ello necesita ser estrictamente observado.
Hemos examinado ocho prácticas eficaces de los ejecutivos. Voy a lanzar en una más, una práctica adicional. Y es tan importante que la elevaré a la categoría de regla: Escuchar primero, hablar después.
Los ejecutivos eficaces difieren ampliamente en sus personalidades, sus fortalezas, debilidades, valores y creencias. Todo lo que tienen en común es que hacen bien las cosas. Algunos nacen siendo eficaces. Pero la demanda es demasiado grande para poderla satisfacer mediante un extraordinario talento. La eficacia es una disciplina. Y, como toda disciplina, la efectividad se puede aprender y se debe ganar.
La idea en pocas palabras ¿Preocupado porque no nació siendo un líder? ¿Carece de carisma, de los talentos adecuados o de algún otro ingrediente secreto? No hay necesidad. El liderazgo no se trata de la personalidad o del talento. De hecho, los mejores líderes muestran tremendas diferencias de personalidad, actitud, valores y fortalezas. Pueden ser extrovertidos o solitarios, tranquilos o controladores,
generosos o parcos, orientados hacia los números o hacia una visión. Entonces ¿qué es lo que los líderes efectivos tienen en común? Ellos hacen bien las cosas, en las formas correctas, siguiendo ocho simples reglas:
-‐ Preguntarse qué es lo que se necesita hacer -‐ Preguntarse qué es lo correcto para la empresa -‐ Desarrollar planes de acción -‐ Tomar responsabilidad por las decisiones -‐ Tomar la responsabilidad de comunicar -‐ Enfocarse en las oportunidades y no en los problemas -‐ Realizar reuniones productivas -‐ Pensar y decir “nosotros” y no “yo”.
Al aplicar estas reglas con disciplina, obtendrá el conocimiento que necesita para tomar decisiones inteligentes, convertir el conocimiento en acciones efectivas y garantizar la rendición de cuentas en toda la organización.
La idea en la práctica Obtenga el conocimiento que necesita. Pregúntese qué se necesita hacer. Cuando Jack Welch se hizo esta pregunta mientras asumía el cargo de director general de General Electric, se dio cuenta de que resultaba esencial cerrar las industrias de GE que no podían ser las primeras o segundas en su ramo; y no la expansión en el extranjero que él quería llevar a cabo. Cuando sepa qué es lo que debe hacer, identifique las tareas en las que usted es bueno y concéntrese en una a la vez. Una vez completada la tarea, reajuste las prioridades basándose en las nuevas realidades.
Pregúntese qué es lo correcto para la empresa. No se esfuerce pensando acerca de lo que es bueno para los dueños, los inversores, los empleados o los clientes. Las decisiones que son buenas para la empresa son en última instancia, buenas para todas las partes interesadas.
Convierta su conocimiento en una acción. Elabore planes en los que se especifiquen los resultados esperados y las limitaciones (¿El curso de la acción es legal y compatible con la misión, valores y políticas de la compañía?). Incluya registros que consideren las implicaciones de cómo usted gasta su tiempo. Revise los planes para reflejar las nuevas oportunidades.
Tome responsabilidad por las decisiones. Asegúrese de que cada decisión especifique quién será el responsable de llevarla a cabo, cuándo se deberá implementar, quién se verá afectado por ella y a quién se debe informar. Regularmente revise las decisiones, especialmente en lo relacionado a contrataciones y promociones. Esto le permitirá corregir las malas decisiones antes de que
ocasionen un daño real.
Tome la responsabilidad de comunicar. Obtenga aportes por parte de sus superiores, subordinados y pares sobre sus planes de acción. Deje saber a cada uno la información que necesita para hacer su trabajo y ponga igual atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Enfóquese en las oportunidades, no en los problemas. Obtendrá resultados explotando las oportunidades, no solucionando problemas. Identifique los cambios dentro y fuera de la organización (nuevas tecnologías, innovación en los productos, nuevas estructuras en el mercado), preguntándose ¿cómo puedo aprovechar el cambio en beneficio de la empresa? A continuación, asigne al personal con mejor desempeño a las mejores oportunidades.
Asegure la rendición de cuentas en toda la compañía desarrollando reuniones productivas. Articule cada reunión con su propósito (¿hacer un anuncio? ¿Entregar un informe? Concluya la reunión una vez que el propósito se ha alcanzado. Dé seguimiento mediante comunicados breves que resuman la discusión, expliquen las nuevas asignaciones o tareas, así como los tiempos de entrega.
Piense y siga “nosotros”, “yo”. Su autoridad proviene de la confianza que la organización ha depositado en usted. Para obtener los mejores resultados, siempre considere las necesidades y oportunidades de su organización, antes que las suyas.
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