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Le parcours professionnel des PATS
chefs de groupement au sein des SIS
Mémoire en vue de l’obtention de la formation de Chef de Groupement
Promotion 2021/01
Directeur de mémoire : Lieutenant-Colonel Arnaud SUFFYS, SDIS 76
Accompagnement pédagogique : ENSOSP – Division des Formations d’encadrement
Rédacteurs :
Commandant Christophe AZAMBOURG, SDIS 95
Commandant James FRIDLI, SIS 67
Commandant Cédric MARECHAL, SDIS 59
Commandant Samuel TRUPIN, SDIS 62
« Les opinions exprimées dans ce mémoire sont propres à leurs auteurs et n'engagent
pas l’École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers »
REMERCIEMENTS
Ce mémoire de recherche professionnel a été réalisé dans le cadre de notre formation
d’adaptation à l’emploi de chef de groupement dispensée au sein de l’école nationale supérieure
des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP).
Dans un premier temps nous tenons à remercier tout particulièrement notre directeur de
mémoire, le Lieutenant-Colonel Arnaud SUFFYS, chef de groupement territorial au SDIS 76,
pour sa disponibilité, ses nombreux conseils et la richesse des connaissances qu’il nous a
apportées.
Nous souhaitons également associer à ces remerciements le Commandant Mathieu
SCHWOEHRER, chef de service des formations de chef de groupement et adjoint au chef de
la division des formations d’encadrement, département des formations de l’ENSOSP, pour ses
conseils, sa bienveillance et son accompagnement tout au long de l’élaboration de ce mémoire.
Nous adressons également notre gratitude aux personnes qui ont répondu avec intérêt à nos
questions lors des entretiens :
Monsieur Fabien MATRAS, député de la 8ème circonscription du Var,
Monsieur Olivier RICHEFOU, Président de la conférence nationale des services
d’incendie et de secours, président du conseil d’administration du SDIS 53,
Madame Isabelle MERIGNANT, sous-directrice de la doctrine et des ressources
humaines, DGSCGC,
Colonel Emmanuel JUGGERY, adjoint à la sous-directrice de la doctrine et des
ressources humaines, DGSCGC,
Contrôleur Général Christophe RISDORFER, conseiller pour les emplois supérieurs de
direction, DGSCGC,
Contrôleur Général Grégory ALLIONE, président de la fédération nationale des
sapeurs-pompiers de France, directeur départemental du SDIS 13,
Contrôleur Général Laurent FERLAY, président de l’association nationale des
directeurs des services d’incendie et de secours, directeur départemental du SDIS 44,
Contrôleur Général André BENKEMOUN, directeur départemental du SDIS 38,
Colonelle Stéphanie DUCHET, directrice départementale du SDIS 23,
Colonel Jean-Luc QUEYLA, directeur départemental du SDIS 47,
Colonelle Cécile MACAREZ, directrice départementale adjointe du SDIS 64,
Madame Audrey SENATORE, responsable du centre d’études et de recherches
interdisciplinaire sur la sécurité civile, ENSOSP,
Colonel Bruno BEAUSSE, directeur du département prospective et
professionnalisation, ENSOSP,
Lieutenant-Colonel Laurent LECOMTE, chef de pôle des formations aux emplois
d’encadrement et de spécialités, ENSOSP,
Madame Sylvie AMARAL VACHEZ, chargée d’études, juriste, CSFPT,
Lieutenant-Colonel William WEISS, directeur de la formation des sapeurs-pompiers,
CNFPT,
Madame Liliane MATEO, directrice adjointe à la formation des sapeurs-pompiers,
CNFPT,
Madame Magalie WEISTROFFER, directrice adjointe chargée des formations, INET,
Madame Gabrielle TOURET, cheffe du bureau compétences et mobilités, ministère des
armées,
Madame Françoise ROUDAUT, adjointe à la cheffe du bureau des personnels civils,
gendarmerie nationale,
Madame Frédérique RINGOT, directrice générales des services, mairie de Franqueville
sur mer (76),
Madame Sylvie BILLARD BARON, directrice des ressources humaines et des
carrières, CDG 59,
Monsieur Hervé SANSONETTI, directeur des ressources humaines, DECATHLON
France,
Madame Marion GAMONAL, senior HR business partner France, EUROSTAR,
Madame Nathalie DIEBOLD, responsable coordination RH et cheffe de cabinet,
AIRFRANCE,
Madame Karine NOUS, cheffe du groupement des ressources humaines, SDIS 95,
Madame Béatrice VINCENT, service ressources humaines, SDIS 59,
Lieutenante-Colonelle Claudia STONCZEWSKI, cheffe du groupement des ressources
humaines, SDIS 62,
Monsieur Christophe HANNEDOUCHE, adjoint à la cheffe de groupement des
ressources humaines, SDIS 62,
Madame Sophie FOUVEZ, cheffe du groupement affaires juridiques, SDIS 62,
Monsieur Frédéric GOURVENEC, chef du groupement personnels permanents, SIS 67,
Madame Maud MASSARDIER, directrice des affaires financières, SDMIS 69,
Commandant Jérôme FRANCOIS, secrétaire général adjoint, syndicat UNSA,
Madame Aline BEDOT, Adjointe au chef de groupement & cheffe de cabinet, SDIS 62,
Nous n’oublions pas l’ensemble des directeurs, directrices des ressources humaines et les chefs
de groupement PATS des SIS qui ont répondu à nos questionnaires et nos sollicitations. Les
remerciements s’adressent enfin à toutes les personnes ressources pour leurs conseils éclairés
sur ce sujet qui ont permis d’enrichir nos réflexions.
La réalisation de ce mémoire est le fruit d’une production collaborative qui a favorisé
l’émergence d’un travail collectif fructueux pour l’ensemble des membres du groupe.
L’excellente entente entre les quatre membres de notre groupe a participé activement à
l’enrichissement du contenu de notre mémoire.
Enfin merci à nos familles respectives pour leur soutien et leur patience durant toute cette année.
TABLE DES ABRÉVIATIONS
ANDIS Association Nationale des Directeurs et Directeurs Adjoints des Services d’incendie et de Secours
CASDIS Conseil d’Administration du Service Départemental d’Incendie et de Secours
CSFPT Conseil Supérieur de la Fonction Publique Territoriale
CGCT Code Général des Collectivités Territoriales
CODIR Comité de DIRection
CODIS Centre Opérationnel Départemental d'Incendie et de Secours
CNFPT Centre National de la Fonction Publique Territoriale
CNIS Conférence Nationale des Services d'Incendie et de Secours
CTA Centre de Traitement de l'Alerte
DAF Directeur Administratif & Financier
DDA Directeur Départemental Adjoint
DDSIS Directeur Départemental des Services d'Incendie et de Secours
DGA Directeur Général de l'Administration
DGS Directeur Général des Services
DGSCGC Direction Général de la Sécurité Civile et de la Gestion des Crises
DRH Directeur des Ressources Humaines
ENSOSP Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers
FAE Formation d'Adaptation à l'Emploi
FNSPF Fédération Nationale des Sapeurs-Pompiers de France
FPT Fonction Publique Territoriale
HLM Habitat Loyer Modéré
IFRASEC Institut Français de Sécurité Civile
INET Institut National des Etudes Territoriales
INSET Institut National Spécialisé des Etudes Territoriales
LDG Lignes Directrices de Gestion
OSSP Officier Supérieur de Sapeur-Pompier
PATS Personnels Administratifs Techniques et Spécialisés
PC Poste de Commandement
QVT Qualité de Vie au Travail
RESP Réseau des Ecoles du Service Public
RH Ressources Humaines
RIFSEEP Régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l'expertise et de l'engagement professionnel
RNCP Répertoire National des Certifications Professionnelles
SDIS Service Départemental d'Incendie et de Secours
SIS Service d'Incendie et de Secours
SPP Sapeur-Pompier Professionnel
SPV Sapeur-Pompier Volontaire
SSQVS Service Santé Qualité de Vie en Service
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats
UK United Kingdom
SOMMAIRE
Introduction… .......................................................................................................................... 1
La démarche de recherche....................................................................................................... 5
1. Les PATS des fonctionnaires qui évoluent au sein de la spécificité des SIS ................ 11
1.1 L’origine des PATS au sein des SIS ....................................................................... 11
1.2 Recensement et évolution du nombre de chefs de groupement depuis 2020 ..... 13
1.3 Les raisons pour lesquelles les SIS ont recruté des PATS sur des postes de chef de
groupement........................................................................................................................ .16
1.4 La qualité de vie au service des PATS au sein des SIS ........................................ .23
2. L’attractivité, le recrutement et l’acculturation ............................................................ 30
2.1 Le SIS, un établissement attractif ? ....................................................................... .30
2.2 Quelles pistes pour recruter de la compétence PATS .......................................... .32
2.3 Comment transmettre la « culture d’entreprise SIS » ....................................... .36
2.4 Des concepts à mettre en œuvre au sein des SIS ................................................. .41
3. La formation, l’avancement et la mobilité ...................................................................... 44
3.1 Comment former les PATS chefs de groupement ................................................ .44
3.2 L’avancement, une préocédure claire pour les PATS ......................................... .48
3.3 Quelle(s) mobilité(s) ............................................................................................... .51
Conclusion. .................................................................................................................... ……..56
Bibliographie. ................................................................................................................ ……..58
Annexe .......................................................................................................................... ……..59
Table des matières ................................................................................................................ 182
« Peu importe que le chat soit noir ou blanc, s’il attrape les souris c’est un bon chat »
Deng XIAOPING, 1962
Homme d’Etat, République populaire de Chine, 1904 - 1997
1
INTRODUCTION
Techniciens de l’urgence, spécialistes du secours, professionnels de la gestion de crise...
Ces termes nous les avons tous déjà entendu. C’est souvent de cette manière que sont qualifiés
les sapeurs-pompiers par la population.
Depuis maintenant plusieurs années, des émissions télévisuelles au titre accrocheur et diffusées
à des heures de grande audience, promeuvent l’image d’une profession que certains
qualifieraient de stéréotypée. En effet, bien que conforme à la réalité du terrain et au quotidien
des sapeurs-pompiers, ces reportages, qui se limitent la plupart du temps à compiler une
succession d’interventions, ne présentent jamais de manière exhaustive ce qu’est « la chaine du
secours ».
L’image ainsi renvoyée à une population attirée par l’action et le sensationnel est restrictive.
Elle rend invisible une partie de ceux qui composent les SIS d’aujourd’hui pour le grand public.
Pire, les SIS, entités méconnues, sont classées en queue de peloton des organisations les plus
attractives pour un emploi chez les candidats issus du secteur privé.
Si le terme « secours » résonne avec évidence chez tous les sapeurs-pompiers de France, cet
objectif ultime n’est peut-être pas flagrant pour ceux qui ne portent pas un uniforme mais qui
pourtant, au quotidien œuvrent pour que la mission soit accomplie dans des conditions
optimales, par des agents formés, des véhicules entretenus, en toute sécurité et pour le bien des
victimes.
Gestionnaires de carrières, de formations, logisticiens, secrétaires médicales, assistants de
direction, juristes, cartographes, cordonniers, cuisiniers, convoyeurs, mécaniciens, chefs de
groupements, directeurs administratifs et financiers… les personnels administratifs, techniques
et spécialisés (PATS) ont au fil des années intégré nos effectifs.
Avec la mise en place de la départementalisation, le nombre de PATS n’a cessé d’augmenter
jusqu’en 2010 avant de se stabiliser. Ils sont aujourd’hui près de 12 000 toutes catégories et
tous grades confondus. Ils évoluent auprès de 44 000 sapeurs-pompiers professionnels, soit
comparativement à près de 30 % de leur effectif1.
Initialement cantonnés à des postes techniques ou administratifs peu qualifiés, ils sont devenus
au fil des années les artisans des fonctions supports permettant aux SIS d’assurer leurs missions.
Aujourd’hui incontournables, ils font partie intégrante de l’organisation des SIS à tous les
1 Annexe 43, page 179
2
niveaux hiérarchiques et stratégiques des établissements. En 2006, le mémoire du lieutenant-
colonel QUEYLA2 s’interrogeait sur la place des PATS au sein des équipes de direction des
SDIS. Le chemin parcouru en bientôt 15 ans est mesurable et la question de la place des PATS
n’en n’est plus une. Elle est une réalité.
Plusieurs questions peuvent être soulevées. Que viennent-ils chercher au sein d’un SIS ? Les
PATS sont-ils conscients de l’importance de leur fonction et de leur rôle dans les missions
dévolues au SIS, qu’il s’agisse de la protection des personnes, des biens et de l’environnement
? Sont-ils bien intégrés dans ces établissements à l’existence récente ? Sont-ils formés à cet
univers particulier empreints d’acronymes, de hiérarchie, de codes ? Sont-ils reconnus par les
personnels sapeurs-pompiers ? Leurs spécificités sont-elles maitrisées par les cadres pompiers ?
Leurs expériences acquises chez les sapeurs-pompiers peuvent-elles être valorisées en dehors
des SIS ?
Préalablement à tout travail de recherche, le groupe mémoire, composé de 4 commandants chefs
de groupement ou en devenir, s’est lui-même questionné sur son niveau de maîtrise du statut
des PATS. Avec des profils issus du territoire, chefs de centre ou de court passage en direction,
nous sommes unanimement arrivés à la conclusion qu’une marge de progression de nos
connaissances restait possible.
Afin de vérifier si notre constat était plus général, nous avons tenté de faire émerger une
tendance auprès d’un échantillon plus large et d’horizons plus variés. Ainsi, 2 questions ont été
posées aux stagiaires de la promotion 2021-01 de FAE chef de groupement :
- Combien de PATS avez-vous sous votre autorité ?
- Comment évalueriez-vous votre niveau de connaissance du statut des PATS (filière,
avancement, régime indemnitaire…) ?
Les 28 stagiaires ont ainsi répondu à ces 2 questions. Si 90.5% d’entre eux ont sous leur autorité
hiérarchique des PATS, 90.4 % reconnaissent avoir des notions faibles ou intermédiaires sur
leur cadre d’emploi.
Afin de débuter notre diagnostic, nous avons rapidement questionné le centre de recherche
documentaire de l’ENSOSP afin de connaitre précisément le nombre de travaux ayant de près
ou de loin traité des PATS. Ainsi, sur l’ensemble des mémoires réalisés par les stagiaires
sapeurs-pompiers au profit des formations de chef de groupement, de DDA et des élèves
colonels, seulement un seul et unique mémoire leur a spécifiquement été consacré.
Enfin, après questionnement auprès du service des formations de l’ENSOSP en charge du
contenu pédagogique de la formation des chefs de groupement, nous avons constaté que le
temps spécifiquement consacré aux PATS dans ces formations était quasiment nul. Pourtant,
cette population est très largement placée sous l’autorité de chefs de groupement sapeurs-
pompiers.
2 QUEYLA Jean-Luc. 2006, « Les équipes de direction des SDIS. La place des PATS ». FAE de DDA, ENSOSP.
3
Le sujet de mémoire initialement remis au groupe était : « Parcours professionnel au sein des
SDIS, enjeux et perspectives ». Fort de la perception du groupe mémoire et du constat que ce
thème avait été très peu étudié, nous avons fait le choix de recentrer notre sujet spécifiquement
autour des PATS. Bien que l’étude de l’ensemble de ces personnels soit riche à tout point de
vue, le champ de l’étude a volontairement été limité aux PATS chefs de groupement par
analogie avec la formation suivie par les membres du groupe mémoire.
Ainsi, en lien avec notre directeur de mémoire, notre sujet a été reformulé sous l’intitulé
suivant :
« Le parcours professionnel des PATS chefs de groupement au sein des SIS ».
Le sujet ainsi précisé permet de déterminer à la fois une problématique et des hypothèses de
travail.
La problématique de l’étude est résumée par cette question centrale :
« Quels sont les enjeux du recrutement de PATS sur des fonctions de chef de
groupement et à quelles perspectives d’évolution professionnelle peuvent-ils prétendre
au sein de SIS en perpétuelle mutation ? »
La problématique étant ainsi définie, deux hypothèses ont été élaborées :
Hypothèse n°1 : « Des enjeux émergent au sein des SIS et nécessitent des compétences de plus
en plus exigeantes dans certains domaines stratégiques indispensables à leur
fonctionnement. Le recrutement de chefs de groupement PATS s’est ainsi accéléré. Les SIS
sont des établissements attractifs qui arrivent à recruter des personnels compétents et qui savent
les acculturer à leur environnement spécifique ».
Hypothèse n°2 : « Le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement est équivalent à
celui d’un officier de sapeur-pompier qui occupe les mêmes fonctions. Leur formation, leur
avancement et leur mobilité sont identifiées et lisibles ».
Avant de débuter toute vérification des hypothèses précédemment évoquées, il est évidemment
primordial de définir précisément ce qu’est un parcours professionnel. Il n’existe pas à
proprement parler dans la littérature de la fonction publique territoriale une définition précise
de cette notion. Néanmoins, au travers des différentes recherches effectuées, il est possible d’en
déterminer une approche suffisamment exhaustive pour le champ de notre étude.
Le centre de ressources en économie gestion de l’académie de Versailles3 définit le parcours
professionnel comme « l’ensemble des séquences, étapes choisies ou subies, qu’une personne
3 Source : https://creg.ac-versailles.fr/Comment-gerer-son-parcours-professionnel-dans-un-marche-du-travail-
incertain, consulté le 16 septembre 2021.
4
connaît tout au long de sa vie professionnelle. Le parcours professionnel d’un agent débute ainsi
le premier jour de sa première activité. Chaque parcours professionnel est unique. »
Le ministère de la transformation et de la fonction publiques4, quant à lui, stipule au titre de la
définition de la carrière et du parcours professionnel qu’après avoir été recruté et affecté sur un
emploi, « le fonctionnaire déroule une carrière qui améliore sa rémunération et ses conditions
de travail. Ceci s’effectue soit par avancement de grade ou d’échelon, soit par promotion dans
un autre corps ou cadre d’emploi. Cette promotion est liée au droit à la formation. L’interruption
de la carrière résulte de la cessation de fonction. »
Cette définition laconique est cependant étoffée de liens vers toutes les différentes phases
constitutives du parcours. Nous ne retiendrons que les cinq principales en lien avec le sujet du
mémoire : le recrutement, l’acculturation, la formation, l’avancement et la mobilité.
Chacune des étapes du parcours professionnel énumérées précédemment sera ainsi étudiée.
Ainsi, au travers de questionnaires diffusés à tous les PATS de SIS occupant des postes de chef
de groupement, de questionnaires à l’intention des DRH, d’entretiens avec des représentants
des institutions, des partenaires sociaux, des responsables de sociétés privées, nous répondrons
aux hypothèses préalablement posées et soumettrons des préconisations visant à répondre à la
problématique générale de notre étude.
4 Source : https://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/carriere-et-parcours-professionnel, consulté
le 16 septembre 2021
5
LA DEMARCHE DE RECHERCHE
Une fois que le sujet a été arrêté et que les limites précises du champ d’étude du mémoire ont
été validées par le directeur de mémoire, le groupe a dans un premier temps cherché à
déterminer les modalités les plus adaptées à mettre en œuvre pour mener un travail de recherche
le plus exhaustif possible.
Cette partie du mémoire a vocation à expliciter de manière précise des choix opérés par le
groupe. La matrice SWOT 5 a été utilisée pour définir le schéma global de recherche.
En premier lieu, une recherche règlementaire au sens large a été menée afin de collecter
l’ensemble des informations touchant de près ou de loin à notre sujet. Sont entendus au sens
large les textes règlementaires, codes, lois, décrets, arrêtés, les textes en cours d’élaboration,
les rapports, les guides et tout autre document unanimement reconnu par nos organisations.
Au regard du peu de matière accessible liée au nombre de mémoires réalisés sur les PATS au
sein des SIS, le spectre de recherche a eu l’avantage d’être extrêmement large, nous laissant
une importante marge d’analyse.
Le premier objectif que le groupe s’est fixé a consisté à lister l’ensemble des acteurs pouvant
de près ou de loin nous apporter un avis et des axes de recherche sur notre travail. C’est ainsi
qu’une cartographie des acteurs6 a été élaborée et a servi de fil conducteur à l’ensemble du
travail de recherche réalisé.
Cette cartographie a permis de mettre en exergue la nécessité de s’entretenir avec des
interlocuteurs que nous avons choisi de classer en cinq domaines principaux :
- Le domaine professionnel ;
- Le domaine règlementaire ;
- Le domaine de la formation ;
- Le domaine des partenaires dits « comparables » ;
- Le domaine privé.
Le groupe a souhaité que le panel des entretiens soit représentatif et paritaire afin que les
propositions et préconisations soient transposables en tout ou partie à l’ensemble des SIS. Tous
les entretiens se sont déroulés selon un rétro-planning présenté en annexe au travers d’un
diagramme de GANTT7.
Les comptes rendus complets de ces entretiens sont joints en annexe8.
5 Annexe n°42, page 178 6 Annexe n°35, page 165 7 Annexe n°37, page 169 8 Annexes n°4 à 33
6
1. Domaine professionnel
Ce domaine professionnel réunit l’ensemble des acteurs et institutions ayant un lien avec la
gestion des personnels PATS. Avant le début des entretiens, de nombreuses questions se sont
posées. Pourquoi un DDSIS positionne en qualité de chef de groupement un PATS plutôt qu’un
officier de sapeurs-pompiers ? Des raisons financières en sont-elles en partie responsables ?
Pour répondre à ces questions, les entretiens suivants ont été menés.
Direction générale de la sécurité civile et de gestion de crise (DGSCGC)
Deux entretiens ont eu lieu avec la DGSCGC, le premier avec le contrôleur général Christophe
RISDORFER (conseiller sur les emplois supérieurs de direction auprès du directeur de la
DGSCGC) et le second avec Madame Isabelle MERIGNANT (sous directrice de la doctrine et
des ressources humaines) afin d’obtenir un avis sur les thèmes abordés dans le mémoire et sur
la vision très globale de la position des chefs de groupement PATS.
Association nationale des directeurs de services d’incendie et de secours (ANDSIS)
Un entretien a eu lieu avec le contrôleur général Laurent FERLAY, président de l’ANDSIS.
Cet entretien visait notamment à présenter la thématique de notre mémoire, à déterminer si des
« courants de pensées » s’étaient fait jour sur le positionnement des chefs de groupement PATS
ces dernières années et si le sujet de leur place à des postes stratégiques avait d’ores et déjà fait
l’objet de débats.
Fédération nationale des sapeurs-pompiers de France (FNSPF)
Un entretien a eu lieu avec le contrôleur général Grégory ALLIONE, président de la FNSPF,
au titre de la gestion quotidienne des PATS au sein de cette institution mais également, et plus
spécifiquement, au titre des actions déjà menées actuellement à leur profit. En effet, au titre de
la proposition de loi portée par le député Fabien MATRAS, la FNSPF a demandé que soit posé
par voie d’amendement le principe d’appartenance des PATS des SIS au corps départemental
(CDSP) ainsi que l’application du principe du recrutement et de la gestion des PATS par le SIS.
Directeurs et directeurs adjoints de SIS
Plusieurs entretiens paritaires ont également été menés avec des directeurs et des directeurs
adjoints, d’expériences différentes : des directeurs ayant déjà tenu plusieurs fois ces fonctions
(le contrôleur général André BENKEMOUN du SIS de l’Isère, le colonel Jean-Luc QUEYLA
du SIS du Lot-et-Garonne, le contrôleur général Laurent FERLAY du SIS de Loire-Atlantique),
issus de SIS de catégories différentes (la colonelle Stéphanie DUCHET du SIS de la Creuse),
ou encore en formation de colonel à l’ENSOSP (la colonelle Cécile MACAREZ, DDA du SIS
des Pyrénées-Atlantiques).
S’agissant du colonel Jean-Luc QUEYLA, l’entretien a notamment été orienté autour du
mémoire de DDA rédigé par celui-ci en 2006 dont le sujet était : « Les équipes de direction des
SIS : la place des personnels administratifs et techniques », sujet ayant un lien évident avec le
travail de recherche mené par notre groupe.
7
Chefs de groupement PATS
Des entretiens ont également été menés auprès de chefs de groupement notamment RH/DAF
mais les réponses apportées nous ont semblé nécessiter un travail complémentaire de terrain à
plus grande échelle.
Cette enquête terrain a été réalisée par l’envoi de deux questionnaires distincts. Le premier a
été destiné à des DAF ou chefs de groupement RH (SPP ou PATS) en place afin de recueillir
des informations relatives au parcours professionnel des chefs de groupement PATS mis en
œuvre dans les SIS concernés. Le second quant à lui a été adressé à tous les chefs de groupement
PATS dans le but de recueillir leur retour d’expérience sur leur parcours professionnel au sein
des SIS.
Centre de Gestion
Un entretien avec Mme BARON, directrice des ressources humaines et des carrières du centre
de gestion du département du Nord, nous a permis de percevoir le rôle de cette institution dans
le cadre de nos travaux de recherche.
Partenaires sociaux
Enfin, un entretien a eu lieu avec le commandant Jérôme FRANCOIS, du syndicat UNSA. Cet
entretien avait une double vocation. La première visait à connaitre la position du syndicat du
point de vue des officiers de sapeurs-pompiers pouvant prétendre à un poste de chef de
groupement mais d’ores et déjà occupé par un PATS. Quant à la seconde, elle visait à avoir le
point de vue des PATS sur leurs attentes en matière d’avancement et les problématiques
actuelles éventuellement rencontrées par ces derniers au sein des SIS.
2. Domaine règlementaire
Le domaine règlementaire s’est attaché à déterminer si d’éventuelles évolutions règlementaires
étaient envisagées et susceptibles d’avoir un impact sur le parcours professionnel des PATS.
Nous avons donc à ce titre questionné les trois grandes institutions œuvrant dans ce domaine et
susceptibles de nous apporter des réponses.
La conférence nationale des services d’incendie et de secours (CNSIS)
La CNSIS étant consultée sur les projets de loi ou d'actes réglementaires relatifs aux missions,
à l'organisation, au fonctionnement ou au financement des services d'incendie et de secours. Un
entretien avec son président M. Olivier RICHEFOU, également président du CASDIS de la
Mayenne (53), était évidemment primordial. Son expertise a été un atout supplémentaire pour
le travail mené.
Le conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT)
Le CSFPT en sa qualité d’instance de dialogue social de la fonction publique territoriale ayant
vocation à examiner les textes législatifs et réglementaires proposés par le Gouvernement nous
a également semblé être une institution en mesure de nous apporter d’éventuelles informations
notamment sur l’actualité liée aux PATS. Un entretien a ainsi eu lieu avec Madame Sylvie
8
AMARAL-VACHEZ, chargée d'études auprès du président du CSFPT, accompagnée de
messieurs LAKJAA président de la FS39 ainsi qu'aux co-rapporteurs, Messieurs Sebastien
BOUVIER de la CFDT et Alain DARMEY de la CGT, membres du CSFPT. L’entretien a été
marqué par l’absence de sujet sur les PATS, seule la PPL MATRAS abordant leur statut au sein
de la spécificité des SIS ayant été évoquée.
L’assemblée nationale
Enfin, au regard de l’actualité récente en lien avec la profession, un entretien a pu avoir lieu
avec Monsieur le député Fabien MATRAS qui porte actuellement la proposition de loi visant à
consolider notre modèle de sécurité civile et valoriser le volontariat des sapeurs-pompiers et les
sapeurs-pompiers professionnels. Ce texte, adopté par l’Assemblée nationale en première
lecture et adopté en première lecture au Sénat le 23 septembre 2021, avait fait l’objet
d’amendements notamment portés par la FNSPF au profit des PATS.
3. Domaine de la formation
Le domaine de la formation a permis d’établir des pistes pouvant conduire à des évolutions
quant à la qualification des PATS.
Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT)
Institut national des études territoriales (INET)
Le lieutenant-colonel William WEISS (directeur de la formation des SPP au CNFPT) et son
adjointe, Madame Liliane MATTEO, ont été interrogés sur la vision globale du CNFPT sur la
formation des chefs de groupement, qu’il s’agisse des SPP ou des PATS. Cet entretien a été
complété avec celui de Mesdames Magalie WEISTROFFER, directrice adjointe de l’INET, et
Karine HERTEL, cheffe du service pôle compétence de l’institut.
Ecole nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP)
Deux entretiens ont été réalisés avec l’ENSOSP. Un premier entretien avec Madame Audrey
SENATORE (cheffe du département recherche, ressources, prospective & innovation) et le
colonel Bruno BEAUSSE (directeur du département prospectives & professionnalisation) au
titre du sujet du mémoire dans l’ensemble de ses composantes. Un second entretien a également
eu lieu avec le lieutenant-colonel Laurent LECOMTE (chef de pôle des formations aux emplois
d’encadrement et de spécialité) au titre de la fonction qu’il a occupée à son arrivée à l’ENSOSP
en 2012 et après qu’un chef de groupement PATS RH nous ait indiqué qu’une tentative de
participation des PATS à la formation chefs de groupement SPP avait été initiée en 2013.
4. Les partenaires « comparables »
Dans cette partie, le groupe a cherché à faire le bilan des dispositifs mis en œuvre au sein
d’organisations dans lesquelles cohabitent, à l’instar des SIS, deux statuts différents.
Intuitivement, nous nous sommes tournés vers des organisations hiérarchisées afin de mettre au
profit de notre travail de recherche des démarches qui auraient déjà fait leurs preuves ailleurs.
9 FS3 : formation spécialisée relative aux questions statutaires, commission du CSFPT
9
Notre choix s’est porté sur la gendarmerie nationale et sur le ministère des armées qui emploient
à la fois du personnel militaire comparable à notre hiérarchie sapeurs-pompiers et du personnel
« civil » comparable à nos PATS.
Nous avons constaté de très grandes similitudes avec nos SIS et ces institutions quant à la
gestion des personnels civils. L’acculturation, la formation, le binômage, le parcours
professionnel, les relations entre les civils et les militaires, l’accès aux postes à responsabilité…
ont été des sujets déjà débattus, notamment au sein du ministère des armées qui a
considérablement travaillé sur ce sujet (Rapport HAMEL10). La grande variante néanmoins, qui
rend l’harmonisation des pratiques plus difficiles pour les SIS, réside dans son organisation
départementale quand les dispositions prises par le ministère des armées s’appliquent quant à
elles à l’échelon national.
5. Domaine privé
Questionner plusieurs entreprises privées a également été enrichissant et plusieurs sujets ont
attiré notre attention.
Si beaucoup d’entreprises adoptent historiquement des modèles d’organisation très proches de
ceux rencontrés dans les SIS (hiérarchisation pyramidale), leur environnement économique et
social, dont la mutation s’est accélérée avec la transformation numérique, nécessite des
réactions permanentes pour s’adapter à des événements difficilement prévisibles dans un
contexte d’extrême concurrence qui nécessite innovation, agilité, réactivité.
Pour répondre à ces objectifs, les stratégies RH au cœur de ces entreprises sont essentiellement
orientées pour accroître les compétences et l’autonomie de leurs collaborateurs. Ce point rejoint
la notion de compétence largement abordé avec les directeurs de SIS dans leur choix de mettre
en place un chef de groupement PATS.
Plusieurs modèles émergent ces dernières années et proposent des refontes totales ou partielles
de l’organisation du travail et du système de management (l’entreprise 2.0, la méthode ROWE,
l’entreprise libérée, l’holacratie…)11. Evidemment il n’était pas question pour le groupe de
chercher à appliquer des « recettes » mises en œuvre dans le secteur privé mais bien de mettre
face à face deux « mondes » très différents et de chercher si nos SIS n’avaient pas aussi vocation
à s’enrichir de l’expérience du domaine privé et à rechercher si des dispositifs étaient
transposables à nos organisations.
Trois grandes entreprises ont ainsi pu être questionnées avec, comme pour les autres entretiens,
l’objectif d’ouvrir le spectre de notre étude (taille, ancienneté, type, pratiques…).
La première, DECATHLON12, entreprise française de grande distribution de sport et de loisirs,
a été créée en 1976 et compte aujourd’hui plus de 2 000 magasins répartis dans 57 pays. Un
10 AVE Anne-Sophie (Directeur des ressources humaines du ministère de la défense), février 2016, « Les liens
entre le personnel militaire et le personnel civil du ministère de la défense à l’horizon 2030 », Rapport HAMEL,
Secrétariat général pour l’administration, Ministère de la Défense.
11 Webographie, www.lucca.fr 12 Annexe 24, page 140
10
entretien a eu lieu avec Monsieur Hervé SANSONETTI, responsable ressources humaines
DECATHLON France. Cet échange nous a permis de dégager trois concepts principaux :
- La facilité offerte par le groupe afin que le collaborateur soit pleinement acteur de son
parcours professionnel ;
- Remettre l’humain au centre des décisions stratégiques ;
- Le développement accentué de la culture d’entreprise.
Notre choix s’est ensuite porté sur la société EUROSTAR13, entreprise ferroviaire franco-
britannique, qui exploite depuis 1994 les trains à grande vitesse reliant Paris et Bruxelles au sud
de l'Angleterre (Kent) et à Londres, via Lille et Calais, en empruntant le Tunnel-sous-la-
Manche. Cet entretien avec Madame Marion GAMONAL (Eurostar Senior HR Business
Partner France) nous a notamment apporté sur les difficultés rencontrées par deux
« civilisations différentes », dans leur langue, dans leurs « coutumes », dans leur histoire et des
techniques mises en œuvre pour remédier aux problématiques rencontrées.
Enfin, nous avons pu obtenir un entretien avec l’entreprise AIRFRANCE14, compagnie
aérienne nationale française fondée en 1933 et dont les activités principales sont le transport de
passagers, de fret ainsi que la maintenance et l'entretien des avions. Cet entretien a pu avoir lieu
avec Madame Nathalie DIEBOLD, responsable coordination RH et cheffe de cabinet. L’accent
a été mis sur le ciblage des hauts potentiels, afin qu’ils soient accompagnés dans leur parcours
au sein de l’entreprise, pour les amener et les pérenniser sur des postes stratégiques de haute
technicité.
LA CONSTRUCTION DES PRECONISATIONS
L’ensemble des éléments recueillis au travers des recherches règlementaires, des 30 entretiens
pluridisciplinaires menés et du retour significatif des questionnaires, avec une représentativité
des SIS proche de 44%, nous a permis de répondre aux hypothèses formulées dans
l’introduction.
Néanmoins, la richesse des éléments recueillis a également ouvert le groupe sur la nécessité
que ce travail de recherche profite au plus grand nombre. Cette démarche nous a conduit à
proposer des solutions pragmatiques qui fonctionnent ailleurs telle une boîte à outils adaptable
selon les politiques décidées dans les SIS et les moyens à disposition de ces derniers. Enfin des
pistes à explorer pour d’autres sujets de mémoire seront proposées.
Des préconisations sont formulées au sein du mémoire et une fiche récapitulative de celles-ci
est jointe en annexe15.
13 Annexe 25, page 143 14 Annexe 26, page 145 15 Annexe 44, page 180
11
1. LES PATS : DES FONCTIONNAIRES QUI EVOLUENT AU SEIN DE
LA SPECIFICITE DES SIS
1.1. L’origine des PATS au sein des SIS
Une première définition des PATS a été donnée dans le code général des collectivités
territoriales en 199616 à l'occasion de la départementalisation des services d'incendie et de
secours. En effet, le transfert de personnels nécessaires à la création des SIS impliquait
d'identifier les agents communaux ou des EPCI qui pouvaient être mis à leur disposition. En ce
sens, étaient visés « les personnels administratifs, techniques et spécialisés de la fonction
publique territoriale qui n'ont pas la qualité de sapeur-pompier professionnel et qui participent
au fonctionnement des centres d'incendie et de secours relevant d'une commune ou d'un
établissement public de coopération intercommunale ».
Ces fonctionnaires relèvent de la loi n°84-53 du 26 janvier 1984 modifiée portant dispositions
statutaires relatives à la fonction publique territoriale créant à l’origine huit filières regroupant :
les personnels des collectivités territoriales (communes, départements, régions), des structures
intercommunales (communauté urbaine, d’agglomération, de communes…) des établissements
publics et des offices publics d’HLM.
Les métiers de la fonction publique territoriale se caractérisent par leur diversité : action
sanitaire et sociale, action culturelle et éducative, développement économique, transport,
aménagement du territoire, urbanisme, etc. Ce sont 250 métiers au sein de 55 cadres d’emplois
qui sont répartis désormais dans 10 filières : administrative, technique, culturelle, sportive,
sociale, médicosociale, médicotechnique, animation, police municipale et sapeurs-pompiers.
Elles correspondent aux grands domaines de compétences17 des collectivités territoriales et
regroupent les cadres d’emplois d’une même famille.
Si nos PATS relèvent très majoritairement des filières administratives et techniques, il existe
dans nos structures d’autres catégories d’agents relevant des autres filières de la FPT, telle que
sociale, culturelle ou sportive par exemple.
Les tâches des PATS regroupent essentiellement des fonctions dites « supports ». Ces derniers
peuvent ainsi avoir en charge la gestion des ressources humaines, disposer de compétences
juridiques ou participer à la gestion des affaires financières. Les personnels des filières
techniques sont eux en première ligne dans la maintenance en condition opérationnelle des
véhicules, des différents matériels, des infrastructures ou des systèmes d’information et de
communication qui constituent un enjeu majeur pour les capacités opérationnelles de chaque
SIS.
16 Article L 1424-16 17 Loi 2015-991 du 07 Aout 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République, dite « Loi Notre »
12
Afin de clairement identifier le champ de nos recherches, le tableau ci-dessous permet de mettre
en évidence la correspondance des différents grades des trois filières principales composant les
SIS.
Ces fonctionnaires territoriaux évoluent au sein d’établissements spécifiques que sont les SIS,
chargés notamment :
- Des missions de prévention et d’évaluation des risques de sécurité civile ;
- De la préparation des mesures de sauvegarde ;
- De l'organisation des moyens de secours, de la protection des personnes, des biens et de
l'environnement et des secours d'urgence aux personnes victimes d'accidents, de
sinistres ou de catastrophes ainsi que leur évacuation18.
Par ailleurs les articles L1424-1 et L1424-5 du CGCT créent au sein de chaque SIS un corps
départemental composé principalement de sapeurs-pompiers professionnels et volontaires. Il
comprend en son sein un service de santé et de secours médical. Ainsi, il convient de souligner
le fait que les PATS ne font pas partie intégrante du corps départemental alors qu’ils contribuent
pleinement à son fonctionnement.
18 Définition des missions des SDIS codifiées au CGCT, article L 1424-2.
13
La fonction de chef de groupement est déterminée dans l’article R1424-19 du code général des
collectivités territoriales. Ce dernier dispose que les postes des membres de la direction du SIS
sont :
1. Le directeur départemental des services d'incendie et de secours ;
2. Le directeur départemental adjoint des services d'incendie et de secours ;
3. Le ou les chefs de groupement et le responsable des affaires administratives et
financières ;
4. Le médecin-chef du service de santé et de secours médical ;
5. L'officier de sapeurs-pompiers volontaires, référent pour le volontariat.
Le CGCT précise en outre que « Les membres de la direction mentionnés du 1° au 4° sont des
officiers de sapeurs-pompiers professionnels qui occupent des emplois de direction. Toutefois,
les fonctions prévues au 3° qui n'ont pas une vocation opérationnelle peuvent être occupées
par des fonctionnaires territoriaux ne relevant pas des cadres d'emplois d'officiers de
sapeurs-pompiers professionnels »
Le CGCT poursuit en instituant la possibilité pour les PATS de tenir l’emploi de chef de
groupement sur des fonctions « non opérationnelles ». En revanche l’emploi de chef de
groupement ne dispose pas de statut réglementaire pour un PATS, ni de régime indemnitaire
associé.
Le groupe mémoire a envisagé dans ses réflexions de soumettre la définition d’un nouveau
cadre réglementaire permettant de clarifier les fonctions pouvant être tenues par les sapeurs-
pompiers et de distinguer celles pouvant l’être par les PATS. Par exemple à la lecture de la
réglementation, la fonction de chef de groupement formation pourrait être tenue par un PATS.
Toutefois notre travail de recherche, auprès des directeurs de SIS19, ne nous a pas conforté dans
cette voie mais plutôt dans le maintien d’une certaine souplesse, gage d’agilité
organisationnelle.
Cette dernière trouve sa justification dans l’adaptation de l’organisation du service au regard de
la spécificité des territoires, de son historique et de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
1.2. Recensement et évolution du nombre de chefs de groupement PATS depuis 200220
Le recensement du nombre de PATS catégorie A chefs de groupement a été rendu
particulièrement difficile en raison de l’absence d’uniformisation des appellations dans les
différents organigrammes des SIS. En effet, chaque autorité d’emploi structure librement son
organigramme, ce qui complique les comparaisons. En outre de nombreuses dénominations
19 Annexe 5, page 90 20 Mise en place des premières statistiques « infosdis » datées de 2001
14
coexistent, comme par exemple pôle, sous-direction, division, groupement ou bureau, ce qui en
rend la lecture difficile.
Préconisation n°1:
Harmoniser les appellations dans les organigrammes des SIS « services, compagnie, bassin de
risque, groupement, pôles, sous-direction, etc. »
Préconisation n°2 :
Dans InfoSDIS, construire des statistiques relatives au nombre de PATS afin de suivre dans le
temps l’évolution de la répartition des postes de chefs de groupement occupés par ces derniers.
Pour ce faire nous avons contacté les SIS, pour qu’ils puissent nous envoyer leurs
organigrammes, afin de préciser le périmètre de notre recherche. Toutefois seulement 27 SIS
ont répondu à notre sollicitation et nous avons dû recourir à d’autres canaux d’information tels
que les sites web institutionnels des SIS, ou d’autres plus informels comme annuaire-sdis.fr et
PompierCenter.com. Il n’est pas à exclure que la véracité des informations recueillies soit
perfectible.
L’analyse du mode de recensement adopté, associée à l’enquête auprès des services ressources
humaines, a permis de démontrer que l'évolution du nombre de PATS de catégorie A, n’est pas
aussi conséquente que nous pouvions l’imaginer. En effet, le nombre de PATS catégorie A
susceptibles de tenir l’emploi de chef de groupement est passé de 475 à 1339, de 2002 à 2019.
Soit une évolution numéraire de 864 agents.
En parallèle, l’évolution cumulée du nombre de commandants et de lieutenants-colonels de
sapeurs-pompiers professionnels, susceptibles de tenir l’emploi de chef de groupement, montre
une progression de 691 officiers supérieurs.
L’augmentation du nombre de PATS de catégorie A est assez significative de 2002 à 2010, puis
moins marquée sur la seconde décennie. Cela pourrait s’expliquer par la fin de la mise en œuvre
des départementalisations associée à l’intégration dans les SIS de nouveaux métiers
administratifs et techniques (système informatique, juridique…).
Une autre piste d’explication du nombre de PATS chefs de groupement résulte de la mise en
œuvre d’une politique de féminisation des équipes de direction des SIS dont la ressource se
trouve essentiellement chez les attachées ou les ingénieures et peu chez les officiers de sapeurs-
pompiers
15
Nos investigations nous ont montré qu’il n’y avait pas de règle précise déterminant le nombre
de groupements accessibles à des PATS. Les organigrammes ont tendance à s’harmoniser mais
sont éloignés d’un principe d’uniformisation au regard de la nécessaire adaptation de nos
organisations aux territoires qu’ils défendent.
De ce fait le nombre de groupements accessibles aux PATS est très dépendant de la taille de la
structure et des orientations souhaitées par les présidents des conseils d’administration. Quelle
pourrait être la « juste » répartition ?
Une partie de la réponse se trouve dans l’entretien réalisé auprès du contrôleur général Grégory
ALLIONE21. Le président de la FNSPF fait le parallèle entre le nombre de chefs de groupement
« pompier » et le besoin de chefs de site nécessaires à la couverture opérationnelle du
département. Il propose également de « décorréler le grade de la fonction » laissant aux
directeurs toute latitude pour nommer un officier supérieur sans création de groupement
supplémentaire, ce qui limiterait d’autant la concurrence entre PATS et SPP.
A contrario nous pouvons observer l’existence de règles permettant de déterminer le nombre
d’officiers professionnels dans le corps départemental conformément au décret n°2012-526 du
20 avril 201222.
Préconisation n°3:
Décorréler le grade de la fonction pour permettre aux DDSIS de promouvoir un officier
supérieur sans recourir à la création de groupement supplémentaire
21 Annexe 6, page 93 22 Un lieutenant-colonel pour au moins 900 sapeurs-pompiers et un commandant pour au moins 300.
16
1.3. Les raisons pour lesquelles les SIS ont recruté des PATS sur des postes de chefs
de groupement
Nous avons tenté de comprendre pourquoi nous sommes passés d’un mode de gestion
« autocentré » à une ouverture vers des personnels ayant une technicité particulière que l’on
appelait il y a peu des « civils ». Nos réflexions se sont portées autour de 5 axes :
- Est-ce lié à l’histoire des SIS ?
- À la recherche de compétences particulières ?
- À la volonté de recentrer les sapeurs-pompiers sur le cœur de métier ?
- À la recherche d’une forme de stabilité ?
- Ou encore pour des raisons économiques ?
A la question avez-vous fait évoluer le besoin du nombre de PATS, les réponses des DRH23
synthétisées sous la forme suivante, montrent que l’évolution est restée stable ces dernières
années.
L’histoire des Services Départementaux d’Incendie et de Secours
La loi dite de départementalisation24 avait pour objectif principal l'intégration des corps
communaux, personnels, engins et bâtiments à l'entité administrative départementale. Ainsi, à
partir de 1996 nos établissements publics ont créé leurs propres organisations en tenant compte
des spécificités, des risques et des besoins locaux, sur le principe de la libre administration des
collectivités locales.
Jusqu’au début des années 2000 les budgets des SIS ne vont cesser d’augmenter pour deux
raisons : d'abord parce que de nombreuses ressources ont été intégrées pour organiser nos
établissements faisant croître d’autant la masse salariale. Ensuite parce que de nombreux
décrets visant à structurer les SIS ont été publiés dont ceux relatifs à la rémunération, la
23 Annexe 2, question n°5, page 74 24 Loi n°96-369 du 3 mai 1996 relative aux services d’incendie et de secours
17
disponibilité, la couverture sociale, le temps de travail, les normes, la formation, le cadre
comptable etc.
Cette situation se traduisait pour les directeurs des services des conseils généraux, qui étaient
devenus les premiers financeurs des SIS, par un sentiment d’incompétence des DDSIS25 à gérer
des budgets en perpétuelle augmentation. Leur vision a évolué lorsqu’ils ont compris que la
maîtrise des dépenses de fonctionnement (en particulier liée à la masse salariale) ne pouvait se
faire que sur du long terme.
Ensuite, dans les années 2010 les SIS ont commencé à mieux maitriser l’inflation budgétaire,
d’abord parce que les réformes réglementaires liées à l’organisation structurelle se sont
atténuées et ensuite parce que notre gestion a été davantage professionnalisée. Cette
professionnalisation s’est construite en faisant entrer de la compétence externe qui a apporté
plus de rigueur, principalement dans les domaines administratifs et financiers.
La recherche de compétences
Certes, il y a toujours eu dans nos établissements des officiers de sapeurs-pompiers issus de
filières juridiques, administratives ou techniques. Mais globalement, la compétence de nos
officiers ne se trouve plus forcément dans ces domaines devenus très spécifiques et pointus.
Au-delà des domaines financiers et administratifs, les SIS doivent faire face à des évolutions
sociétales. En effet, les nouvelles technologies en matière d’informatique, de
télécommunication ou encore de sécurisation de réseaux génèrent de nouvelles attentes. En
conséquence le sapeur-pompier du XXIème siècle, dans un souci d’efficacité opérationnelle, a
besoin de ces nouveaux outils devenus indispensables. La géolocalisation, l’interopérabilité, les
remontées d’informations opérationnelles nécessitent donc de nouvelles compétences pour
structurer des réseaux, mettre en œuvre ces outils et assurer la continuité technique.
Ensuite, le rapport de notre société avec le monde juridique a fondamentalement changé. Tous
les SIS sont concernés par les évolutions règlementaires qui nécessitent des analyses
approfondies des textes avec des enjeux colossaux sur le fonctionnement de nos
administrations. Des recours sont régulièrement déposés concernant le temps de travail, la
carrière des agents ou encore des contentieux opérationnels : les SIS, à l’instar des autres
collectivités, sont donc de plus en plus assignés devant les tribunaux. Mais nos établissements
doivent faire face à de nouveaux risques liés à des agressions d’agents de plus en plus
nombreuses et nos services juridiques sont également amenés à défendre les intérêts de nos SIS.
Aujourd’hui les groupements des affaires juridiques se sont étoffés en conséquence.
25 Annexe 8, page 98
18
Enfin, le domaine de la technique logistique a également fortement évolué au cours de ces
dernières années. En effet, la gestion de stock, de traçabilité, de contrôle, de supply chain26 sont
devenus de plus en plus précis et nos manières de fonctionner se sont fortement inspirées du
monde de l’entreprise. Les exemples de traçabilité en matière de gestion des produits
pharmaceutiques ou encore des équipements de protection individuelle en sont la preuve.
D’autant plus que ces métiers sont très souvent liés à la gestion de budget qui demande là aussi
de nouvelles compétences.
Nos échanges avec les directeurs ainsi que l’exploitation des réponses à la question n° 34 du
questionnaire ont démontré que les équipes de direction des SIS sont davantage à la recherche
de compétences et de technicités particulières plutôt que d’un statut. Pour preuve plus de 60%
des chefs de groupement PATS en poste que nous avons sondés ont un niveau d’étude supérieur
ou égal à bac +527. Les domaines principalement concernés28 sont les filières administratives
pour 75 % comme les ressources humaines, les finances, le droit et la filière technique pour
21% telles que les systèmes d’informations et de communications, voire la technique logistique.
Recentrer le sapeur-pompier dans son cœur de métier
Nous avons vu précédemment qu’à la suite de la départementalisation et afin d’être en phase
avec les évolutions de la profession, nos équipes dirigeantes n’hésitent pas à recruter des cadres
ayant un niveau de compétence très avancé et spécifique. Nous pouvons alors nous interroger
sur la volonté de recentrer l’officier de sapeur-pompier sur son cœur de métier.
D’abord, l’analyse des questionnaires démontre que le profil des cadres sondés est plutôt
expérimenté. 56.5 % d’entre eux occupent des postes depuis plus de 5 ans dont 29.4% sont en
poste de chef de groupement depuis plus de 10 ans29.
Ensuite, près de 75% des PATS chefs de groupement en poste ont le sentiment de bien connaître
les spécificités des SIS. A l’inverse, 84.5% pensent que les sapeurs-pompiers ne connaissent
pas les spécificités de leurs métiers30.
Comme le résume le schéma ci-dessous, il en ressort que les fonctions opérationnelles doivent
être tenues par des sapeurs-pompiers et les fonctions administratives / techniques par des
PATS31.
26 La supply chain (ou chaîne logistique) représente l'ensemble du réseau qui permet la livraison de produits ou
services depuis les matières premières jusqu'aux clients finaux. […]. En d'autres termes, la supply chain désigne
l'ensemble des maillons de la logistique d'approvisionnement : achats, gestion des stocks, manutention, stockage,
distribution, livraison... https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supply-chain.html
consulté le 05/10/21 27 Annexe 1, question n°4 page 61 28 Annexe 1, question n°2 page 60 29 Annexe 1, question n°30 page 69 30 Annexe 1, question n°13 page 64 31 Annexe 1, question n°27 page 68
19
Selon vous, les postes de chefs de groupement suivants peuvent être tenus par :
Officiers de sapeurs-pompiers Mixte PATS
Il semble assez logique que les postes de chefs de groupements dits « opérationnels » soient
tenus par des officiers de sapeurs-pompiers, d’abord conformément au CGCT et surtout par
rapport à leur expertise métier qui leur permet d’appréhender les situations de crises. Ces postes
ne sont jamais remis en question tant par les personnes sondées que par les directeurs
départementaux audités.
Néanmoins, il en ressort que les directeurs n’hésitent pas à affecter des officiers de sapeurs-
pompiers sur des postes qui pourraient être à connotations plus administratives ou techniques.
Cela est dépendant des opportunités et des organisations locales. Nous pouvons citer en
exemple la fonction du dialogue social qui peut nécessiter l’affectation d’un officier de sapeur-
pompier si cette dernière est rattachée au groupement RH. A l’inverse, si le chargé du dialogue
social est rattaché auprès du cabinet du DDSIS alors le chef de groupement ressources humaines
peut être un PATS. Cette vision dépendra de la perception donnée par le DDSIS à la fonction
et du contexte local.
En parallèle, nous avons audité Madame ROUDEAU32 de la gendarmerie nationale (cheffe du
bureau des personnels civils) afin de faire une comparaison entre nos deux organisations. Certes
l’organisation nationale de la gendarmerie n’est pas comparable à notre mode de
fonctionnement territorial, basé sur la libre administration des collectivités locales.
En gendarmerie, les effectifs PATS ont doublé en 10 ans, du fait du passage du ministère de la
défense au ministère de l’intérieur. L’objectif était de recentrer le gendarme sur son cœur de
métier d’où le plan de substitution en place qui imposait un rythme de transformation d’environ
1 500 postes pour des PATS. Majoritairement les remplacements des militaires s’effectuent sur
des postes administratifs et financiers. Des postes d’encadrement équivalents à notre fonction
de chef de groupement sont plutôt situés en administration centrale. D’autres postes se trouvent
dans le secteur technique / logistique projetable en opération (système d’astreinte) commandée
32 Annexe 22, page 134
Territorial 79%
Opération 84%
Prévention
/prévision 74%
Volontariat &
citoyenneté 42%
Formation 54%
RH 53%
Tech / log 59%
SSQVS 67%
Marchés &
finances 69%
Juridique 62%
SIG 56%
Bâtiments 46%
20
majoritairement par des officiers de gendarmerie mais pouvant avoir des adjoints PATS.
L’esprit de cette réorganisation est de replacer le gendarme sur le terrain. Les taches techniques
et administratives sont depuis dévolues principalement aux personnels civils.
A l’inverse, nos recherches tendent à démontrer que les gouvernances de nos établissements
sont plutôt à la recherche de compétences ciblées afin de compléter l’employabilité des sapeurs-
pompiers. Par ailleurs les directeurs de SIS, en comparaison avec des généraux de gendarmerie,
ont un périmètre de compétences, des champs d’actions bien plus large que leurs homologues
militaires.
Besoin de stabilité
Comme évoqué précédemment, certains postes nécessitent d’avoir de la stabilité et de la
longévité sur des projets étalés dans le temps. NexSis est un exemple concret de dossier
technique qui nécessite d’avoir constamment des interlocuteurs d’une haute technicité capables
de porter le projet jusqu’à son terme. Or, le cursus professionnel des officiers de sapeurs-
pompiers est très souvent lié à une mobilité géographique et/ou fonctionnelle. De facto, nos
affectations de courte durée (3 à 5 ans) peuvent être incompatibles avec la pérennité souhaitée.
Certes, la stabilité de nos établissements est assurée par la continuité de service mais les temps
de réappropriation, d’acculturation voire de formations complémentaires peuvent être des freins
à l’avancement des projets.
Notre retour de questionnaires démontre qu’à peine plus de la moitié (52.3%) des chefs de
groupements33 interrogés avaient déjà changé d’emploi au sein de leur SIS. Ensuite, 64%
d’entre eux travaillent dans l’établissement depuis plus de 10 ans34. Nous pouvons donc en
déduire que les PATS, actuellement sur des postes à responsabilités de niveau chef de
groupement, ont des durées d’affectations plus longues que les officiers de sapeurs-pompiers.
Cette notion de stabilité dans l’emploi, conséquence de la fidélisation de ses personnels, peut
également rassurer nos autorités sur la continuité dans le pilotage de projet.
33 Annexe 1, page 60 34 Annexe 1, question n°5 page 61
21
L’aspect financier
Nous nous sommes interrogés sur les différences salariales entre les deux statuts et les enjeux
qu’elles pouvaient avoir dans le fonctionnement des SIS. Le DRH d’un SIS de catégorie A nous
a transmis un tableau comparatif qui confirme une inégalité nette pouvant atteindre jusqu’à 40%
de différence de salaire sur un grade équivalent. Ce tableau est le résultat d’une analyse locale
que nous n’avons pas pu étendre à d’autres SIS.
Face à ce constat, nous sommes partis du principe que cet écart salarial pouvait être une piste
d’économie pour les SIS, en privilégiant le recrutement de personnels qualifiés à moindre coût.
Exemple du cout annuel 2020 de masse salariale selon catégorie et grade dans un SDIS
Catégorie Grade cout total
annuel € Equivalence Grade SPP / PATS
SPP
Lieutenant-Colonel 113302
comparé à % de Coût inférieur Commandant 100958
Capitaine 79048
Administratif
attache 57616 Adjudant Cne 27
attache principal 60685 < Ltn 2 Cdt 40
attaché hors classe 82464 > Cne mais < Cdt Lcl 27
directeur territorial 83263 > Cne mais < Cdt Lcl 27
Technique ingénieur 72453 Ltn HC Cdt 28
ingénieur principal 86583 > Cne mais < Cdt Lcl 24
Spécialisé
attaché de
conservation du
patrimoine
50457 > Sgt Cne 36
22
Or, nos recherches nous ont démontré que pour 60,5% des DRH interrogés, cette différence
n’est pas un enjeu pour les SIS35. Cette tendance nous a été confirmée lors de notre entretien
avec Monsieur RICHEFOU36 qui estime que la compétence recherchée prévaut sur l’aspect
financier.
Les contrôleurs généraux BENKEMOUN et FERLAY37 ont également corroboré cette
tendance. Ils ont néanmoins précisé que les officiers de sapeurs-pompiers sont nommés au
prorata de l’effectif de référence. Selon le Contrôleur général Grégory ALLIONE38 le
dimensionnement du nombre d’officiers devrait être avant tout lié au besoin de couverture
opérationnelle.
Toutefois, ce constat peut clairement devenir un enjeu en fonction de la catégorie du SIS. C’est
par exemple le cas dans le SIS de la Creuse où la Colonelle DUCHET nous a confirmé cette
réalité, son budget pouvant être 17 fois inférieur à certains SIS de catégorie A. Cet état de fait
peut également se retrouver dans des départements soumis à de fortes contraintes budgétaires
quelle que soit leur catégorie. A compétence égale, le coût salarial sera analysé, voire privilégié.
En résumé, notre profession a considérablement évolué depuis près de 20 ans, nos
établissements se sont organisés et structurés, en partie grâce à l’arrivée de ces nouvelles
compétences, principalement dans les filières administratives mais également dans les filières
techniques qui nécessitent des hauts niveaux de technicité. Nos décideurs sont donc à la
recherche d’un équilibre entre les missions opérationnelles des sapeurs-pompiers et celles
fonctionnelles qui peuvent être tenues par des PATS.
35 Annexe 2, question n°30 page 82 36 Annexe 16, page 119 37 Annexes 7 & 8, page 96 et page 98 38 Annexe 6, page 93
23
1.4. La qualité de vie au service des PATS au sein des SIS
De nombreuses méthodologies existent pour parler de la qualité de vie au travail des agents des
secteurs publics et privés. Etant utilisé dans les formations de management au sein du SIS 95,
le groupe mémoire a décidé d’utiliser le Modèle RECIPROX ® qui définit très simplement et
de manière pragmatique les trois piliers essentiels de la qualité de vie au travail (QVT) que sont
le lien social, le cadre et la reconnaissance.
Comme nous l’avons développé précédemment, les PATS évoluent au sein d’une organisation
spécifique de par sa mission d’abord, mais également empreinte de codes et de valeurs, marquée
par une hiérarchie très présente. Ces éléments sont de nature à impacter significativement la
QVS des PATS et nous avons tenté d’en étudier l’étendue chez les PATS chefs de groupement
au travers d’un questionnaire qui leur a été adressé. Nous attirons l’attention du lecteur que les
réponses peuvent être en partie subjectives et que nous n’avons pas recherché à obtenir la vision
des sapeurs-pompiers sur le même sujet.
Le lien social
Il désigne l'ensemble des relations qui unissent des personnes faisant partie d'un même groupe
social et qui établissent des règles entre individus ou groupes sociaux différents. Il permet
d'assurer leur intégration et la cohésion.
S’agissant du domaine de recherche nous concernant, nous avons volontairement limité notre
champ d’investigation. En effet, notre objectif s’est limité à déterminer si l’arrivée en nombre
de chefs de groupements PATS au sein des SIS était de nature à dégrader le lien social avec les
officiers sapeurs-pompiers pouvant prétendre à occuper ces fonctions, et, au-delà du poste, un
avancement de grade.
24
L’interprétation des 44 réponses obtenues39 permet de mettre en avant le fait que le lien social
entre les deux statuts est de nature à être dégradé. Parmi les raisons évoquées, on retrouve de
manière prégnante le sentiment que leur présence à des postes de chef de groupement n’est pas
totalement reconnue par le monde des sapeurs-pompiers, que cela affecte la nomination de
certains officiers au grade supérieur et qu’il apparait que certaines tensions sont susceptibles
d’émerger. A l’inverse, leur niveau de rémunération, plus faible que celui des sapeurs-pompiers
à poste comparable est souligné. Il existe donc des raisons factuelles à l’origine d’une
concurrence entre PATS et SPP.
Cette concurrence n’est pas propre aux SIS. Madame Gabrielle TOURET40 nous l’a confirmé
« il existe une concurrence évidente entre les civils et les militaires ». Cependant, les raisons
sont « inversées » par rapport aux SIS. Elles sont en effet liées à une réelle difficulté de
progresser pour les personnels civils, conséquence de la présence de militaires sortis des bases
de défense et qui occupent des postes à responsabilités. Les personnels civils sont frustrés de
cette situation et à l’inverse la hiérarchie militaire a du mal à comprendre le statut des civils
pour des raisons notamment de « volatilité » de ces derniers qui peuvent bénéficier d’une
mobilité facilitée et qui sont considérés comme du personnel non captif.
Mais alors, comment éviter la scission ou l’effet clanique entre PATS et SPP ? Dans un premier
temps il est important de développer le vivre ensemble, la connaissance mutuelle des deux
univers. Il est primordial de promouvoir une identité SIS commune, respectueuse des
spécificités de chaque population, gage d’une appropriation réciproque du statut, du rôle et des
missions de chacun.
L’arrivée des chefs de groupement PATS va dans le sens de l’histoire. Cela nécessite de la
pédagogie pour expliquer la volonté de recentrer le sapeur-pompier sur son cœur de métier. Il
apparait opportun de limiter l’impression de dépossession et d’évincement de certains postes
pompiers au profits de PATS, notamment en réussissant à mettre en avant la complémentarité
et la richesse de mixer les différentes populations autour des objectifs fédérateurs pour
l’accomplissement des missions des SIS. Certaines des propositions formulées dans le mémoire
sont aussi de nature à améliorer la représentativité des PATS aux yeux des sapeurs-pompiers et
donc d’en améliorer le lien social.
Préconisation n°4:
Proposer des sujets de mémoire de recherche relatifs aux PATS.
39 Annexe 2, page 73 40 Annexe 21, page 130
25
Le cadre
Si d’autres professions ont leurs particularités, le monde des SIS n’est pas en reste. La
profession est marquée, comme d’autres institutions comparables, par ses codes, ses termes, ses
abréviations, ses acronymes, ses règles, ses grades ou ses uniformes…
Si tout cela peut sembler au demeurant simple pour des personnels sapeurs-pompiers
volontaires ou professionnels, qu’en est-il de nos PATS ? Disposent-ils toujours des clefs pour
appréhender au mieux l’environnement dans lequel ils évoluent ? Des dispositifs
d’acculturation ont-ils déjà été mis en œuvre dans certains SIS ? Des dispositifs de
conventionnement PATS/SIS peuvent-ils être mis œuvre ?
Les réponses à ces questions seront traitées dans la seconde partie relative à l’intégration par
l’acculturation.
La reconnaissance
Troisième pilier de la QVST, nous avons constaté au travers des entretiens menés et des
réponses exploitées dans les questionnaires, que la reconnaissance des personnels PATS, au-
delà des limites de notre sujet, était un élément qui était abordé de manière récurrente, et quelle
que soit l’étape du parcours professionnel des agents. Il nous a donc semblé nécessaire de s’y
attarder.
La reconnaissance au travail peut être définie comme « un acte constructif d’appréciation de la
contribution d’une personne, tant en terme de pratiques de travail que d’investissement
personnel. » 41
Statistiquement, il est démontré aujourd’hui que « 7 salariés sur 10 considèrent souffrir d’un
manque de reconnaissance au travail. Pourtant, la reconnaissance suite à un travail
effectué est le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement des employés. (source HBR). La
reconnaissance est aussi considérée comme le premier levier de bien-être au travail pour 76%
des salariés»
Comme nous l’avons évoqué dans la démarche de recherche mise en œuvre, nous avons été
amenés à questionner le secteur privé. S’agissant de la reconnaissance, c’est l’entretien avec
DECATHLON qui a alimenté notre réflexion. Dans cette entreprise, comme dans d’autres, le
nouveau directeur général a fait évoluer la vision du groupe. C’est en faisant le bilan simple
que « des gens bien dans leur tête, formés, que l’on soutient dans leurs initiatives et leurs
projets travaillent mieux » que la priorité du groupe est passée de la satisfaction du « client
d’abord » à celle du « collaborateur d’abord ». L’indicateur humain « human first » et le bien-
être au travail sont désormais évoqués pour chaque réunion stratégique.
41 Webographie, www.lucca.fr
26
Quelle reconnaissance pour les PATS dans les SIS ?
Comme cela a été évoqué en introduction c’est l’absence de mémoires de FAE sur les PATS
qui a conduit le groupe à recentrer le champ de nos recherches sur cette catégorie de personnels.
Les PATS sont-ils les oubliés de la profession ? Les SIS se sont-ils déjà interrogés sur le ressenti
de leurs PATS ?
Lorsque nous avons échangé sur le sujet de notre mémoire avec nos collègues ou nos
collaborateurs, l’accueil de celui-ci a été pour le moins étonnant. Du point de vue des sapeurs-
pompiers, le sujet a suscité des commentaires tels que : « Mais quelle est la problématique de
votre sujet ? », « Qu’allez-vous bien pouvoir proposer ? », « Le sujet n’est pas très
passionnant ! ».
A l’inverse, de nombreux PATS nous ont fait part de leur étonnement et de leur satisfaction à
ce que l’on s’intéresse « enfin » à eux. Le nombre de retour des questionnaires en est d’ailleurs
à l’image car plus de 40% des PATS chefs de groupement y ont répondu.
Une étude mobilisant questionnaires et modélisations statistiques, relayée dans la note de
l’institut française de sécurité civile (IFRASEC) de février 201542, a démontré que « les PATS
se sentent peu reconnus, que ce soit en constatant le peu d’entrain que les SP mettent à répondre
à leurs demandes liées au travail administratif, ou en se sentant régulièrement exclus d’une
communauté opérationnelle relativement fermée. A catégorie équivalente, ils estiment ainsi
avoir un soutien organisationnel moins important de leur direction et des sapeurs-pompiers
opérationnels, une autonomie et une latitude décisionnelle limitée, et globalement moins
d’influence sur les décisions touchant à la vie du SDIS. »
Même si les choses ont considérablement évolué, les PATS de la filière administrative, qui
représentent 58 % des effectifs totaux ont longtemps souffert de l’image de « PATS =
secrétaire », évoquant même une certaine « condescendance » de la part des sapeurs-pompiers.
Ce sentiment semble accentué chez les personnels PATS féminins « si on a pas de képi, et que
l’on est une femme, on n’existe pas ! », comme le disait Madame RINGOT43, ancienne cheffe
du groupement des affaires juridiques du SDIS 76.
Dans un environnement marqué par l’uniforme et surtout par le galon, qui permet de déterminer
d’un simple coup d’œil la position hiérarchique de son interlocuteur, les choses sont très
différentes chez les PATS qui ne disposent pas de signe distinctif44. Comme certains nous l’ont
rappelé : « un rédacteur c’est un lieutenant, un attaché un capitaine et un chef de groupement
PATS l’équivalent d’un lieutenant-colonel ! ».
42RIEDEL Marc, RENIAUD Christophe, BURAKOVA Marina, BIANVET Carine, BOURGEOISAT Pierre.
Février 2015. « La Complexité culturelle et managériale des Sdis : fiabilité et vulnérabilité du modèle de sécurité
civile français ». La note de l’IFRASEC. 43 Annexe 23, page 136 44 Annexe 41, page 177. La FNSPF a présenté au congrès national de Marseille d’octobre 2020 un insigne
identifiant les PATS au sein de son réseau associatif
27
Ainsi, ce n’est que par leur ancienneté dans le SIS, leur prise de parole dans certaines instances,
leur implication dans les groupes de travail que leur légitimité sera reconnue. Ils ont
considérablement plus d’efforts à faire pour être reconnus que leurs homologues sapeurs-
pompiers.
Préconisation n°5:
Création d’un insigne permettant aux PATS d’être identifiés dans leur grade
Il leur est également beaucoup reproché leur « inertie », fruit de la lourdeur administrative dont
ils ne sont en général pas responsables et à laquelle leur est opposé, à l’instar de l’activité
opérationnelle, le besoin que les choses se règlent vite, sans délai, dans l’urgence. N’avons-
nous pas tous déjà entendu des sapeurs-pompiers le dire : « avec Amazon, on est livré en 24h !
Mais que font-ils au service achat ! ». Réponse : ils appliquent le code de la commande
publique, réalisent des cahiers des charges, accompagnent l’analyse des offres, etc. Et, comme
cela a été évoqué par Madame Maud MASSARDIER, DAF du SDMIS 6945 à titre d’exemple
« c’est souvent quand des sapeurs-pompiers vont passer un concours et qu’ils demandent des
préparations au domaine de la finance des SIS qu’ils en mesurent la complexité ».
Il n’y a évidemment pas ici l’objectif de faire un bilan à charge.
Le changement s’opère doucement et l’image des PATS tend à changer. Les sapeurs-pompiers
s’aperçoivent que les PATS sont présents. Ils n’ont pas d’activité opérationnelle, ne sont pas
soumis aux repos de sécurité, ils sont organisés, compétents et réalisent des missions pour
lesquels les sapeurs-pompiers n’ont pas forcément d’appétence ou de compétence.
Ce constat n’est-il finalement pas la conséquence d’une méconnaissance réciproque de deux
mondes qui cohabitent ? Et ne nécessite-t-il pas que l’on cherche, sans y remédier, tout du moins
à ce qu’il soit moins marqué ? Le Colonel QUEYLA46 résume simplement le constat : « Le
PATS n’a pas encore trouvé sa place et les SIS n’ont pas encore trouvé la place des PATS ».
Du chemin reste à faire…
Des préconisations seront proposées, comme le rappelle le Colonel BEAUSSE47, pour « créer
un sentiment d’appartenance à un groupe et mieux reconnaitre l’importance et les rôles tenus
par les PATS ».
Vers une reconnaissance de plus en plus importante à tous les niveaux
Ce besoin de reconnaissance des PATS est un sujet de préoccupation qui ne date pas
d’aujourd’hui.
45 Annexe 33, page 160 46 Annexe 9, page 102 47 Annexe 12, page 110
28
En effet, dès 2008, la FNSPF a mis en place un groupe de travail des PATS qui a été érigé en
commission catégorielle depuis le 118ème congrès national de Nantes en 2011. Cette
commission, composée d’un représentant de chacune des 13 régions fédérales, a notamment
pour mission de promouvoir l’existence du maillon indispensable que représentent les PATS
dans les SIS, de faire connaître le réseau associatif auprès des PATS et de faciliter leur
intégration dans ce réseau associatif.
Depuis, la FNSPF a édité une charte fédérale des PATS approuvée en juin 201348 ainsi qu’un
guide des initiatives favorisant l’intégration des PATS dans le réseau associatif 49.
Interrogé sur le sujet, le président ALLIONE martèle que « les PATS font partie intégrante des
SIS et doivent être reconnus comme tels ».
La FNSPF a également soumis des articles additionnels à la proposition de loi MATRAS, et
notamment proposé de « préciser le principe du recrutement et de la gestion des PATS par le
SDIS », manière supplémentaire de les conforter dans l’idée qu’ils font « partie de la maison
SDIS ».
Le 26 juin 2018, Madame Catherine TROENDLE50, sénatrice du Haut-Rhin a déposé une
proposition de loi visant à compléter la liste des personnes disposant d’une voix consultative au
conseil d’administration des SIS, actuellement prévue à l’article L. 1424-24-5 du code général
des collectivités territoriales, en y faisant figurer « un représentant des fonctionnaires
territoriaux du service d'incendie et de secours n'ayant pas la qualité de sapeur-pompier
professionnel élu dans des conditions fixées par décret ».
La loi sur la représentation des PATS dans les SIS a été publiée au journal officiel du 9 avril
2019. Les PATS sont désormais représentés dans les conseils d’administration de leurs SIS,
aux côtés des représentants de sapeurs-pompiers professionnels et volontaires.
Il est précisé que « certains syndicats avaient imaginé des mécanismes de représentation
différents, d’autres ont regretté que la proposition de loi ne prévoie pas d’autres mesures
répondant au besoin de reconnaissance des PATS, mais ils sont unanimes pour y voir une
avancée significative en faveur des PATS ». Ce point a confirmé qu’un entretien avec les
partenaires sociaux était nécessaire pour connaitre les revendications des PATS des SIS.
Préconisation n°6:
Permettre la représentativité de toutes les catégories de PATS au CASDIS, par analogie avec
celles des SPP et SPV.
48 Annexe 38, page 170 49 Annexe 39, page 172 50 Aucun entretien n’a pu être réalisé malgré plusieurs tentatives
29
Deux ans après l’entrée en vigueur de la loi, un nouveau rendez-vous se profile pour le modèle
de sécurité civile français. Interrogé sur la question des PATS, le député Fabien Matras51 a
ressenti lors des échanges et débats organisés dans ce cadre « un besoin de reconnaissance des
PATS comme maillon indispensable dans le bon fonctionnement des SIS et comme étant partie
prenante à la bonne distribution des secours ».
L’intégration au corps départemental, portée par la FNSPF n’a cependant pas été retenue. En
effet, après avoir échangé avec la DGSCGC52, le député Matras nous informe que cette
intégration aurait engendré des problématiques de gestion de leur temps de travail liée aux
régimes dérogatoires d’équivalence accordés aux SPP.
51 Annexe 17, page 121 52 Annexe 4, page 88
30
2. ATTRACTIVITE, RECRUTEMENT ET ACCULTURATION
Un chef de groupement PATS peut-il réaliser ses missions d’encadrement, notamment de
sapeurs-pompiers, de manière optimale sans une formation spécifique et/ou une acculturation
de son environnement professionnel à l’instar de leurs homologues SPP ?
Le parcours professionnel des PATS leur donne-t-il tous les « éléments/armes » pour s’adapter
à la mutation permanente des SIS ?
Quels sont les enjeux pour les SIS de recruter des PATS chefs de groupement ?
2.1. Le SIS, un établissement attractif ?
Comment les PATS ont-ils découvert le SIS ?
Le recensement effectué démontre que la provenance des PATS chef de groupement est très
hétérogène. Nous avons également constaté que l’attractivité des SIS envers les fonctions
supports est assez limitée car les domaines d’activité ainsi que les opportunités professionnelles
sont largement méconnues au sein de la fonction publique.
De plus, plusieurs directeurs départementaux nous ont clairement exprimé leur difficulté à
recruter des compétences ciblées dans des domaines pointus, tant administratives que
techniques (chef de groupement informatique et communication par exemple).
Préconisation n°7:
Développer la communication relative aux métiers supports de la profession à l’instar des
campagnes de recrutement des militaires.
A noter également que contrairement à la catégorie C et pour la filière technique en particulier,
peu d’agents PATS chef de groupement sont sapeurs-pompiers volontaires (4,7% selon
l’enquête53).
Une certaine méconnaissance du fonctionnement des SIS a systématiquement été mise en avant
lors des différents entretiens réalisés. Certains agents expliquaient même qu’ils imaginaient les
SIS n’étant composés que de « sapeurs-pompiers, de casernes et de camions », sans trop
imaginer toute l’étendue et la diversité des fonctions supports.
53 Annexe 1, question n°8 page 62
31
Le terme « SDIS » dans les avis de vacances de poste demeure méconnu voire inconnu. Par
analogie il est de coutume de penser que les SIS ne recrutent que des sapeurs-pompiers
professionnels.
Lors de nos entretiens, certains PATS nous ont même fait remarquer qu’ils n’avaient eu aucune
question sur le SIS lorsqu’ils passaient des concours internes au sein de la fonction publique
territoriale, leur donnant le sentiment d’être défavorisés vis-à-vis des autres candidats. Ceci est
à mettre en perspective avec le nombre de SIS au regard de celui des différentes collectivités
existantes au sein de la fonction publique territoriale.
De nombreux attachés interrogés nous ont expliqué avoir intégré le SIS par hasard54, au gré
d’une offre d’emploi diffusée et d’une volonté de mobilité géographique ou fonctionnelle. Les
motivations peuvent être personnelles mais aussi liées à des changements de couleur politique
au sein des collectivités locales.
Question n°6 : Comment avez-vous intégré votre SIS ?
54 Annexe 1, question n°6 page 61
32
Les SIS sont très faiblement représentés au sein des formations dispensées par l’INET de
Strasbourg pour les administrateurs ou au sein des INSET régionaux. Très peu de sapeurs-
pompiers, ou d’attachés chefs de groupement, y effectuent un cursus de formation (certains
officiers supérieurs ont même évoqué un passage en mode « incognito »).
Cette sous-représentation, et ce même si les PATS des SIS ne représentent qu’une faible partie
des fonctionnaires territoriaux, ne favorise pas la création de « réseau » et de partage.
2.2. Quelles pistes pour recruter de la compétence PATS ?
De nombreux SIS ont toutefois entamé des actions et des partenariats. Le SIS du Val d’Oise
s’est par exemple rapproché d’écoles d’ingénieurs afin de recruter des « compétences » et celui
du Pas-de-Calais, sous l’égide de la FNSPF, a créé une académie du commandement qui est
activée annuellement lors de l’accueil d’élèves d’hautes écoles de commerce françaises.
D’autres SIS accueillent désormais des élèves de polytechnique.
Le pluralisme des missions des SIS leur offre l’opportunité de recourir au recrutement de
contractuels pour des missions définies mais également à des étudiants pour des stages de fin
d’année ou des formations en alternance.
Nous avons évoqué précédemment l’intérêt pour nos SIS de recruter des PATS qualifiés et
compétents dans leurs domaines de prédilection. Mais pourquoi ces personnels, dont la
connaissance des SIS n’embrasse que ce qui en transparait à travers les sites institutionnels ou
l’imagerie d’Epinal, intègrent-ils les SIS ? Sont-ils à la recherche d’un sens professionnel
particulier ou sont-ils attirés par l’attractivité d’une carrière dans une fonction publique ?
Préconisation n°8:
Développer l’intervention de PATS dans les réseaux des écoles du service publique (RESP)
afin de promouvoir leurs activités au sein des SIS
Les valeurs et la valorisation professionnelle
Nous avons demandé aux PATS tenant les fonctions de chefs de groupement quelle était la
principale valeur véhiculée par leur SIS. A la lecture des résultats repris ci-dessous, on peut
constater que ces réponses sont principalement liées :
- A l’attachement à la notion d’intérêt général et de service public ;
- Le sens de l’engagement et d’une action dévolue à l’humain ;
- L’expression d’une solidarité, du dévouement et de l’exemplarité collective.
33
Question n°11 : Selon vous, quelle est la principale valeur véhiculée par votre SIS ?
Lors de nos échanges avec Madame RINGOT55, directrice générale des services dans la
commune de Franqueville-Saint-Pierre (76) et avec Madame MATEO56, adjointe au directeur
de la formation sapeurs-pompiers professionnels au sein du CNFPT, il est ressorti que les PATS
qui intègrent les SIS sont autant investis de ces valeurs que les sapeurs-pompiers.
L’acculturation à un environnement professionnel est indispensable, il vient potentialiser le
sens donné au travail et à la mission. Le fait de faire converger l’ensemble des compétences de
l’établissement vers une direction tournée vers l’opérationnel donne encore plus de sens aux
actions réalisées quotidiennement.
Enfin, même si on peut considérer que les SIS ont atteint une maturité organisationnelle, il n’en
reste pas moins qu’ils n’ont que 25 ans d’existence et qu’ils sont en perpétuelle évolution.
71,4% des DRH interrogés pensent qu’il est toujours possible de laisser son empreinte dans un
SIS57. Nous pouvons en déduire que nos établissements sont porteurs de projets structurants à
forts enjeux où chaque cadre a la possibilité de s’investir, d’en tirer une solide expérience, une
reconnaissance et un épanouissement personnel.
55 Annexe 23, page 136 56 Annexe 19, page 124 57 Annexe 2, question n°27 page 81
34
Question n°27 : Pensez-vous qu'il est toujours possible de laisser son empreinte dans un SIS ?
L’exemple de Madame RINGOT, qui a tenu la fonction de cheffe de groupement des affaires
juridiques au SDIS 76 avant de devenir DGS dans une commune de 6 200 habitants, est
significatif. Son expérience au sein de l’équipe de direction lui a permis d’avoir une montée en
compétence sur des dossiers juridiques importants, ce qui lui permet aujourd’hui d’aborder ses
nouvelles fonctions avec plus de sérénité et d’assurance.
En effet, les dossiers traités par les services juridiques des SIS sont très souvent des dossiers à
forts enjeux. En parallèle, elle a beaucoup travaillé en transversalité avec d’autres services et
surtout avec les officiers de sapeurs-pompiers avec qui elle a pu appréhender toutes les missions
tant opérationnelles (CIS, CTA) que fonctionnelles (prévention, DECI, formation, etc.)
Elle a également pu avoir une vision globale du fonctionnement d’un SIS notamment en
participant à la rédaction du projet d’établissement. Ainsi, son passage en SIS a été une
expérience non négligeable et a joué fortement, selon elle, pour son recrutement de DGS.
Nous avions prévu de questionner, via Madame MATEO, des étudiants en master 2 à l’INET
sur leurs connaissances des SIS58, les valeurs véhiculées et leur projection dans nos
établissements. Malheureusement, la crise sanitaire a perturbé leur calendrier universitaire et
par conséquence notre projet. A priori, il semblerait que les étudiants méconnaissent totalement
les missions des SIS et peuvent se priver de cette orientation professionnelle par ignorance alors
qu’ils se sentent en capacité de s’investir pleinement dans des projets portant concrètement les
valeurs du service public.
58 Annexe 3, page 83
35
La rémunération
Comme évoqué précédemment, la majorité de cadres trouve, au sein des SIS, du sens à leur
action en adéquation avec les valeurs opérationnelles de notre mission de service public. Bien
que peu connus des autres administrations et des grandes écoles, les SIS peuvent offrir des
perspectives de carrières liées à des projets d’envergure. Mais au-delà de l’épanouissement
professionnel, y-a-t-il une attractivité financière à prendre en compte ?
Les rémunérations des agents titulaires des trois fonctions publiques sont établies selon un
même schéma59, le traitement indiciaire brut auquel s’ajoutent des primes et indemnités. Le
décret n°2014-513 du 20 mai 2014, portant sur le régime indemnitaire tenant compte des
fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel dans la fonction
publique (RIFSEEP) avait pour objectif de remplacer la plupart des primes et indemnités
existantes, sans perte de rémunération pour les agents concernés. Toutefois, sa mise en œuvre,
composée de deux primes, diffère tant dans l’objet que dans les modalités de versement.
Ainsi, il en ressort que le régime indemnitaire des agents de la fonction publique semble être
dépendant des budgets des collectivités tout comme les différents avantages sociaux pris en
compte (tickets déjeuner, transport, mutuelle etc…). Cette étude comparative mériterait d’être
développée.
Préconisation n°9 :
Réaliser une étude comparative sur le niveau de rémunération des PATS au sein des différentes
collectivités dont les SIS afin de mesurer l’attractivité financière des structures.
Nos entretiens et les réponses aux questionnaires adressés aux différents DRH, nous ont
démontré que les SIS de catégorie A ne rencontrent pas de difficultés majeures à recruter des
PATS du niveau chef de groupement60 a contrario de certains SIS de catégorie C61.
59 Article 20 de la loi n° 83-624 du 13 juillet 1983 60 Annexe 2, question n°8 page 75 61 Annexe 10, page 105, exemple du SDIS de la Creuse
36
Toutefois, les difficultés de recrutement sont liées à la méconnaissance des SIS 62. Il est donc
difficile d’attirer des talents sortant des écoles. Encore plus dans le domaine technique où la
concurrence avec le secteur privé est avérée.
Préconisation n°10 :
Développer le partenariat entre les SIS et les grandes écoles en vue d’accueillir des étudiants et
leur proposer des conduites de projet
2.3. Comment transmettre la « culture d’entreprise SIS » ?
L’intégration par l’acculturation des PATS, en particulier chefs de groupement, est un
facteur prépondérant pour leur permettre un épanouissement professionnel et humain tout en
donnant du sens à leur mission.
Toutefois la bonne intégration, ou le fait même de réserver un temps d’intégration, n’est pas
une obligation réglementaire. Elle apparait comme « évidente » au regard des bonnes pratiques
managériales mais demeure trop souvent humano-dépendante63.
62 Annexe 2, question n°10 page 76 63 Annexe 1, question n°12 page 63
37
Notre enquête a permis de souligner le fait que seuls les PATS déjà en poste de chefs de
groupement depuis plus de 5 ans, ont le sentiment de bien connaitre les spécificités des SIS64.
En revanche la réciprocité de leurs homologues sapeurs-pompiers ne semble pas être au rendez-
vous65.
L’adéquation de leurs actions quotidiennes avec les missions du SIS ressort à plus de 84 %66.
Le groupe mémoire a également observé que certains PATS n’ont pas eu l’opportunité de
bénéficier d’une acculturation ou qu’elle n’a été que partielle. D’autres en ont bénéficié qu’elle
soit passive, proportionnelle à leur ancienneté au sein du service ou plus ou moins bien
« organisée ». Faisant suite à l’intégration des PATS au sein des SIS comme employeur public,
un des enjeux se traduit par une nécessaire maitrise de la connaissance spécifique des missions
réalisées.
Plusieurs raisons peuvent en partie expliquer cet état de fait. Le manque de temps, d’appétence,
d’envie ou de prise en compte de la problématique par leurs managers font partie de certaines
raisons évoquées. L’entretien avec Madame Maud MASSADIER, directrice administrative et
financière du SDMIS 69, a permis de souligner que son acculturation a été menée au travers de
son parcours professionnel par le biais de la mobilité fonctionnelle dans son SIS. A ce titre un
passage au sein du groupement-formation sport lui a permis de d’appréhender toutes les
spécificités « métier ».
Pourtant en se basant sur des pratiques managériales réputées « basiques » mais toujours
humano-dépendantes, notre travail de recherche a mis en évidence l’existence de procédés
usuels.
Ces derniers reposent sur une prise en compte du « porter secours » en vigueur au sein de nos
institutions. L’acculturation des PATS passe souvent par des séquences d’immersion au sein
des CTA-CODIS et en centre d’incendie et de secours voire même de participer aux opérations
de secours en qualité d’observateur.
La participation des chefs de groupement PATS aux « CODIR », « CODIR Territoriaux »
délocalisés dans les unités opérationnelles, permet à nombre de directeurs de SIS de les
acculturer aux besoins pragmatiques de terrain.
Aujourd’hui lors de cérémonies officielles des SIS, il n’est pas rare de constater la présence
d’un carré réservé aux PATS à l’instar de ceux dédiés aux officiers sans troupe ou autres corps
constitués.
Le groupe mémoire s’est par la suite interrogé sur la manière de développer l’adhésion aux
valeurs du SIS. Nous nous sommes alors orientés vers le secteur privé afin d’appréhender leur
mode opératoire visant à développer « la culture d’entreprise ».
64 Annexe 1, question n°13 page 64 65 Annexe 1, question n°14 page 64 66 Annexe 1, question n°10 page 63
38
Nos contacts avec différentes entreprises de secteur privé, telles que Décathlon, Air France ou
Eurostar nous ont permis de souligner l’importance vitale de connexion et d’adhésion aux
valeurs de l’entreprise.
La société Eurostar acculture ses recrues lors de semaines de professionnalisation au « siège
UK » ainsi que sur des séquences d’immersion sur les différents métiers du groupe sous la
forme de « vis ma vie ».
Le groupe DECATHLON développe la culture d’entreprise autour des valeurs liées à la
pratique du sport. Chaque collaborateur du secteur rétail67 est acculturé en magasin. Les
arrivants au sein des fonctions supports, par exemple logistique, recherche et développement et
autres, sont invités à suivre un parcours d’initiation sur les différents pans d’activité du groupe,
le tout centré sur la notion de « People, Planet, Profit »68. Décathlon permet à ses collaborateurs
d’être missionnés sur un autre secteur d’activité du groupe, par le biais de missions effectuées
sur une quotité de temps de travail pouvant aller jusqu’à 20%. Ces missions permettent au
décathlonien d’être acculturé à la nouvelle fonction qu’il souhaite intégrer à terme mais aussi
de faciliter son intégration future.
Le ministère des armées a son propre parcours d’intégration de personnels civils. Les attachés
en provenance des autres ministères ou sortis des instituts régionaux d’administration effectuent
des immersions au sein des déploiements des unités militaires, sur terre comme en mer, en
France comme à l’étranger. En outre, ce ministère a développé un parcours d’intégration sur
plusieurs années avec des rites initiatiques ponctuels et des sessions de formation. Cela leur
offre la possibilité de créer un esprit de promotion et de développer les réseaux internes.
Préconisation n°11 :
Instituer un parcours d’intégration au profit des PATS adapté au fonctionnement interne des
SIS.
Préconisation n°12 :
En s’appuyant sur le guide publié par la FNSPF, éditer un recueil des bonnes pratiques initiées
dans les SIS favorisant l’intégration des chefs de groupement PATS.
67 rétail : vente au détail en magasin, source https://www.definitions-marketing.com/definition/retail/ 68 Source https://fr.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line : la triple performance, triple résultat ou triple bilan, est
la transposition de la notion de développement durable en entreprise, par l'évaluation de la performance de
l’entreprise à l'aune des trois piliers du développement durable : social, environnemental & économique selon
Andrew Savitz, The Triple Bottom Line: How Today's Best-Run Companies are Achieving Economic, Social and
Environmental Success and How You Can Too, Jossey-Bass (en), 2006.
39
Nous l’avons vu, les PATS sont recherchés pour leurs compétences et leurs profils. Les
connaissances et la culture administrative des attachés ou les compétences techniques des
ingénieurs sont particulièrement recherchées car « supérieures ».
Toutefois leur nécessaire intégration et acculturation est fondamentale afin qu’ils puissent
s’adapter aux univers des SIS et développer une culture commune avec les autres cadres
sapeurs-pompiers. Ceci doit reposer sur le partage, sur l’échange et une meilleure connaissance
des environnements et des contraintes professionnelles.
L’idée recherchée est de favoriser toutes les conditions nécessaires leur permettant de mieux
identifier les enjeux, tant récurrents qu’émergents, et de faciliter leur adhésion aux projets de
service, projets d’établissement.
Toutefois nous pouvons également souligner le fait que cette nécessaire acculturation des PATS
envers l’univers des SIS se doit aussi d’être réciproque. Cette aspiration a été très largement
exprimée lors des questionnaires. Leur intégration passe aussi par une acculturation des
sapeurs-pompiers à leur environnement.
Préconisation n°13 :
Valoriser le travail des chefs de groupement PATS en multipliant les actions de communication
interne : faire découvrir ces métiers au sein même de chaque établissement.
L’intégration par l’opération
Faisant suite à l’intégration par l’acculturation, le groupe mémoire s’est interrogé sur les
possibilités offertes aux SIS de développer l’intégration des PATS chefs de groupement par
l’opération.
40
L’objectif recherché n’étant pas d’en faire des « opérationnels » mais de conforter le sens donné
à leur action en les intégrant à l’opération. Toutefois comment pouvons-nous définir le cadre
de cette intégration par l’opération ?
Si près de 43% des chefs de groupements PATS ne se projettent pas dans l’activité de sapeur-
pompier volontaire, presque 57% n’y seraient pas opposés. Cela représente manifestement une
certaine opportunité pour les SIS69.
En revanche, le recensement des PATS chefs de groupement ayant souscrit un engagement de
SPV a produit les résultats suivants : seuls 5 disposaient d’un statut de SPV dont 2 au titre
d’expert.
De plus ce statut de SPV ne doit pas être considéré comme moyen d’accès à des responsabilités
de chef de groupement axées sur le cœur de métier. D’ailleurs les multiples directeurs sollicités
au cours de nos travaux ont unanimement émis le souhait de ne pas revoir apparaitre des
« statuts de permanents déguisés ».
Le groupe mémoire s’est interrogé sur la possibilité d’intégrer par l’opération les PATS sans
pour autant les sortir de leur expertise ou technicité habituelle. Ainsi pour la filière technique
nous pouvons envisager l’intégration des PATS dans des fonctions directement en lien avec
l’activité opérationnelle : par exemple les groupements des systèmes d’information et de
communication sur des PC de Site en intervention d’ampleur, les ingénieurs infrastructures en
conseil technique sur des opérations Sauvetage Déblaiement.
Autre exemple, l’intégration des PATS de la filière administrative au sein des vaccinodrômes
s’est révélée comme une véritable partie concourante à la mission acceptée par les SIS.
Préconisation n°14 :
Intégrer les PATS dans les dispositifs opérationnels de grande ampleur.
69 Annexe 1, question n°15 page 64
41
2.4. Des concepts à mettre en œuvre au sein des SIS
Nous nous sommes interrogés sur la pratique de binômage. Elle a tendance à se traduire au sein
des SIS par la mise place d’un binôme sous la forme « un technicien, un manager », un chef de
groupement PATS avec un adjoint officier SPP ou l’inverse. Toutefois il convient de se
demander si cette pratique n’aurait pas pour objectif de suppléer un manque d’acculturation. La
notion de légitimité est aussi mise en avant sur certaines fonctions. Par exemple comme évoqué
précédemment il est plus délicat pour un chef de groupement ressources humaines de s’adonner
au dialogue social avec les organisations représentatives s’il s’agit d’un PATS.
Par ailleurs nos travaux de recherche auprès des chefs de groupements PATS déjà en poste,
nous ont évoqué le sentiment que le binômage n’apportait pas de plus-value notable au regard
de leur maitrise administrative ou de leur technicité70. Toutefois cette observation ne se
confirme pas auprès des directeurs de SIS qui ont plutôt tendance à l’inverse à le promouvoir.
Autre concept existant, le tutorat a été exploré par le groupe mémoire. Ce dernier est plus en
lien avec l’aspect technique du poste. Dans le monde de l’entreprise le tuteur est objectivé et sa
pratique fait partie prenante de son évaluation. Ce concept repose sur une relation formative
entre le tuteur et le tutoré. Nous pouvons ainsi nous interroger sur la portée limitée de ce
dispositif sur des cadres de catégorie A recrutés pour leur expertise et leur technicité.
Le « cultural awareness »71 utilisé par les entreprises privées à l’international permet de faciliter
la compréhension culturelle de leurs employés issus d’horizons différents. Cette notion
appliquée aux SIS, entre sapeurs-pompiers et PATS, nous semble favorable afin de promouvoir
une certaine compréhension mutuelle ou un partage de valeurs dans un intérêt commun orienté
sur le « porter secours ».
70 Annexe 1, question n°29 page 69 71 Annexe 25, page 143
42
Toutefois lors de nos travaux de recherche et particulièrement lors des entretiens il a été fait
mention de mentorat. Qu’est-ce que le mentorat ?
Le mentorat consiste à mettre en relation deux personnes, le mentoré et son mentor. Selon le
site Mentorat Québec72, « Le mentorat est un moyen de développement et d’apprentissage, basé
sur une relation interpersonnelle (la relation mentorale) volontaire, gratuite et confidentielle,
dans laquelle une personne d’expérience (le mentor) investit sa sagesse acquise et son expertise
pour favoriser le développement d’une autre personne (le mentoré) qui a des compétences et
des habiletés à acquérir et des objectifs professionnels et personnels à atteindre. »
Les entretiens effectués après des groupes du secteur privé comme EUROSTAR ou
AIRFRANCE73 nous ont permis également de déceler une pratique complémentaire découlant
du mentorat. Celui-ci est associé à l’identification des jeunes cadres à haut potentiel, ce qui
permet de les suivre au fur et à mesure de leur prise de fonction sous une forme de coaching.
La mise en place d’un dispositif de mentorat facilite la prise de poste des nouveaux agents, les
accompagne lors d’une mobilité au sein de la structure et lors de périodes de transition74.
En complément du mentorat, le concept du « reverse mentoring75 » a également été évoqué lors
de notre entretien avec la Colonelle MACAREZ-ROGUET76. Il consiste à favoriser les relations
intergénérationnelles au sein de l'organisation et il facilite le sentiment d'appartenance des plus
jeunes. L’idée est de sortir des schémas traditionnels car la notion d'expérience n’est pas
toujours liée à l'ancienneté. Dans l’approche du mentorat inversé, l'expérience est détenue par
les plus jeunes, qui maitrisent mieux les nouveaux outils (informatiques, réseaux sociaux…)
Préconisation n°15 :
Développer les nouvelles techniques managériales au sein des SIS
Réponse à l’hypothèse n°1 :
« Des enjeux émergent au sein des SIS et nécessitent des compétences de plus en plus
exigeantes dans certains domaines stratégiques indispensables à leur fonctionnement. Le
recrutement de chefs de groupement PATS s’est ainsi accéléré. Les SIS sont des établissements
attractifs qui arrivent à recruter des personnels compétents et qui savent les acculturer à leur
environnement spécifique ».
Le groupe mémoire conclut que cette hypothèse n’est pas vérifiée.
72 « Mentorat Québec » [archive], sur www.mentoratquebec.org (consulté le 7 septembre 2016)
73 Annexe 26, page 145 74 BAYARD-WEISS Sandrine (2018-2019) Master 2, « La réussite du mentorat en Entreprise ». Panthéon
Sorbonne Paris I. 75 Reverse mentoring ou mentorat inversé. 76 Annexe 11, page 107
43
Les SIS sont des établissements mal connus et certains peuvent rencontrer des difficultés de
recrutement. Un travail de « lobbying » est impératif pour les faire connaitre, à tous les niveaux,
universitaires, dans les secteurs publics et privés, au sein des autres administrations et
collectivités, pour y attirer des compétences tant administratives que techniques dans des
domaines devenus extrêmement spécialisés.
De plus, une marge de progression importante reste indéniable dans l’intégration et
l’acculturation des PATS. Les modalités, variables selon les SIS, sont impératives au regard
des avantages apportés, tant sur le plan de la qualité de vie au travail des agents que sur leur
performance à réaliser les missions demandées. Le sens de leur action, leur rôle essentiel pour
que les opérations de secours soient réalisées dans des conditions optimales, pour la sécurité
des intervenants et l’efficience auprès des victimes secourues, doivent être au centre de toutes
les actions mises en œuvre.
44
3. FORMATION, AVANCEMENT ET MOBILITE
3.1. Comment former les PATS chefs de groupement ?
Le groupe mémoire a également réfléchi aux formations des chefs de groupement dans leur
forme actuelle, dans le contenu en lien avec le travail réalisé mais aussi plus largement en terme
d’organisation, les chefs de groupement PATS n’ayant à ce jour aucune formation spécifique
dispensée pour tenir cette fonction.
Certaines des préconisations proposées par le groupe sont de nature à infléchir les formations
des officiers de sapeurs-pompiers, ouvrant, nous le verrons, des pistes pour des mémoires de
recherches à venir.
Certaines fonctions de chef de groupement peuvent être tenues à la fois par des officiers de
sapeurs-pompiers et des PATS. L’accès à cet emploi est le fruit d’une décision de l’équipe
d’encadrement d’un SIS. Toutefois, l’officier de sapeur-pompier a l’obligation de suivre une
formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement dispensée et certifiée par l’ENSOSP.
Il doit au préalable être titulaire d’un grade issu d’un parcours qualifiant, à la différence du
PATS qui peut être directement recruté dans la collectivité, en vue de mettre à profit des
compétences certaines, sans pour autant avoir le même cadre professionnel et culturel.
Nous avons évoqué précédemment l’importance d’intégrer et d’acculturer les collègues PATS,
cependant, ne doit-on pas s’interroger sur le rôle de la formation ? Comment sont formés les
PATS ? Doit-il y avoir davantage d’échanges entre les établissements ? L’ENSOSP peut-elle
jouer un rôle ?
A cette question, 93% des DRH77 et 90,4% des chefs de groupements PATS en poste
interrogés78 pensent qu’une formation spécifique doit leur être dispensée. Les DRH estiment à
77 Annexe 2, question n° 13 page 77 78 Annexe 1, question n°19 page 66
45
90% que l’ENSOSP est l’entité pertinente et adaptée pour former les chefs de groupement79.
Néanmoins, les PATS chefs de groupement en poste expriment le fait que les autres écoles
telles que l’INET / CNFPT ou autres peuvent jouer un rôle dans la formation.
Quels rôles pour les écoles ?
L’ENSOSP semble être plébiscitée pour réaliser la formation d’adaptation à l’emploi des chefs
de groupement. A ce jour, cette formation est constituée d’un tronc commun de six semaines et
de deux semaines dites de spécialités. Les stagiaires sont tenus de réaliser un mémoire de
recherche scientifique en lien avec l’environnement professionnel et une soutenance en fin
d’année.
Nos échanges avec Madame SENATORE et le Colonel BEAUSSE80 nous ont appris que les
modules optionnels sont déjà ouverts au PATS. Toutefois, les places mises à disposition par
l’école sont quasi exclusivement attribuées aux officiers de sapeurs-pompiers afin de répondre
aux besoins des SIS.
En 2013, l’école a tenté d’organiser une formation mixte OSPP et PATS. Le Lieutenant-Colonel
LECOMTE81, qui était à l’époque responsable pédagogique des formations DDA et chef de
groupement, interrogé sur le sujet évoque le fait que ce projet n’aurait pas abouti en raison
d’une réticence des sapeurs-pompiers, qui à l’époque, devaient passer une pré-sélection pour
accéder à la formation. Cela n’aurait pas été le cas des PATS et cette différence de traitement
aurait pu créer une inégalité entre les deux statuts.
La modification des conditions d’accès à la FAE chef de groupement pour les sapeurs-pompiers
pourrait rétablir à terme l’équité d’accès aux PATS.
Le référentiel national des emplois, activités et compétences à venir devrait modifier le contenu
de la formation des chefs de groupement.
Préconisation n°16 :
Favoriser la mixité OSPP / PATS lors des formations chef de groupement à l’ENSOSP
Préconisation n°17 :
Intégrer de nouveaux modules de spécialité dans la FAE chef de groupement (juridique,
informatique, communication, prévision, etc.)
79 Annexe 2, question n°14 page 77 80 Annexe 12, page 110 81 Annexe 13, page 112
46
INET / INSET / CNFPT
Ces instituts de formation sont reconnus et réputés pour dispenser des formations initiales ou
continues pour les cadres de la fonction publique dans les domaines administratifs, financiers
ou encore dans celui du management. Parmi celles-ci, nous pouvons retrouver le cycle supérieur
de management (CSM) qui permet l’obtention d’un Master 2 Management Public, le cycle
professionnel de perfectionnement des DRH, le cycle de direction générale ouvert aux DG et
DGA et enfin le cycle inter-institutions de management supérieur des services publics.
Ces formations sont des compléments aux cursus généraux qui permettent d’appréhender les
métiers dans la fonction publique. D’ailleurs et comme précédemment évoqué, il arrive que des
officiers de sapeurs-pompiers suivent ces formations afin d’augmenter leur champ de
compétences par le biais d’une certification reconnue et d’élargir leurs perspectives
professionnelles.
Ecoles d’ingénieurs, commerce, communication
Il existe de nombreuses écoles de renommées nationales ou internationales qui forment aux
métiers d’ingénieurs dans des domaines très spécifiques tels que le développement ou la
sécurisation de réseaux. Il en est de même dans les autres domaines comme pour le commerce
qui peut être en lien avec la gestion de stock ou logistique, mais également dans la
communication ou le droit. Ces écoles forment des experts dans leurs domaines respectifs qui
sont souvent démarchés par les entreprises privées. Certes, ponctuellement certains SIS ont des
échanges avec les universités (exemple du SDIS 25 avec l’université de Besançon sur
l’intelligence artificielle82) mais d’une manière générale, ils ont peu de liens avec ces écoles.
Ainsi, la majorité des PATS que les SIS recrutent, met à profit leur expertise-métier et leurs
compétences sans maîtriser la culture de l’entreprise « SDIS » là où des entreprises privées
développent le « cultural awarness ». D’autant plus que la fonction chef de groupement
demande également de manager des personnels, dont des sapeurs-pompiers. L’école nationale
est en attente de la parution du nouveau RNEAC83 qui permettrait de dispenser un tronc
commun, probablement plus court, et ensuite complété par une formation en lien avec la
spécialité exercée. L’idée serait d’ouvrir la formation aux chefs de groupement, quels que soient
leurs statuts, de donner une culture commune notamment les attentes et postures d’un chef de
groupement dans un SIS.
On peut alors s’interroger sur qui doit former qui ? Et à quel niveau ? Avec quels contenus ?
Au préalable, nous pensons qu’il n’est pas nécessaire de créer une nouvelle formation mais
plutôt d’ajuster et de mettre en commun celles déjà existantes.
L’ENSOSP doit continuer de jouer un rôle dans la formation initiale commune aux chefs de
groupement en se basant sur les référentiels métiers et surtout de transmettre dans son socle
82 Lcl Christophe Fournerot, SDIS 25, semaine de spécialité Opérations, FAE CDG 2021 83 Référentiel National des Emplois Activités et Compétences
47
commun l’histoire, les valeurs, les attentes sur la fonction tant en matière de savoir que de savoir
être. L’objectif serait de développer l’intelligence relationnelle propice à une bonne entente au
sein de la mixité. Les modules complémentaires permettent aux futurs chefs de groupement,
affectés sur ces postes, d’acquérir de nouvelles notions, d’échanger sur les bonnes pratiques, et
surtout d’intégrer un réseau étendu au niveau national.
Certes, la formation de chef de groupement est certifiante dans le milieu professionnel des SIS
mais n’est pas reconnue dans le monde du travail extérieur. En effet, cette FAE n’est pas
reconnue au titre du RNCP84. Néanmoins, l’intégration des cadres PATS à des formations
dispensées par l’ENSOSP serait indéniablement perçue comme une reconnaissance et un signe
d’appartenance à la famille des SIS.
Préconisation n°18 :
Reconnaitre officiellement la FAE de chef de groupement au titre du RNCP
Pour ce qui est des formations complémentaires, nos recherches ont été marquées par les
proposition du CNFPT ou de l’INET. Ces organismes mettent en avant la possibilité de
développer des liens plus étroits avec l’ENSOSP.
En effet, pourquoi dispenser un module RH, finances à l’ENSOSP alors que ces écoles sont
expertes dans ces domaines ? D’autant plus, que la délocalisation, partielle ou totale, de ces
modules permettrait de faire connaitre nos structures et de faire sortir les officiers de sapeurs-
pompiers de leur cadre habituel, de leur hermétisme85. Cette délocalisation partielle permettrait
d’offrir à l’ENSOSP l’opportunité de recentrer l’offre de formation dans des domaines liés à la
gestion de crise et au cœur de métier.
Il en est de même dans les filières techniques, dans celle de la communication ou du juridique.
Aujourd’hui, les échanges se font principalement à la demande de stagiaires qui intègrent
provisoirement nos SIS. Il serait intéressant de formaliser des partenariats avec ces écoles ou
universités où les SIS pourraient être porteurs de projets liés aux études et prospectives
d’évolutions de nos établissements. L’objectif serait aussi de nous faire connaitre, voire y
intervenir et potentiellement y recruter des personnels spécialisés dans leur domaine.
En sortant de notre champ de recherches, nous pourrions également imaginer le principe d’une
formation initiale mixte PATS et sapeurs-pompiers. Celle-ci pourrait être dispensée aux futurs
chefs de groupement par l’ENSOSP. Certaines séquences spécialisées pourraient ainsi être
dispensées au sein des écoles partenaires.
84 Source : https://www.francecompetences.fr/recherche_certificationprofessionnelle, consulté le 01 octobre 2021 85 Annexe 20, page 126
48
Cette volonté de développer des échanges entre l’ENSOSP et le CNFPT est reprise dans l’article
19 de la proposition de loi du député Matras : « Le Gouvernement remet au Parlement, au plus
tard six mois après la promulgation de la présente loi, un rapport dressant le bilan de la
formation des officiers de sapeurs-pompiers, volontaires et professionnels. Ce rapport a pour
objectifs de proposer les modalités d’une meilleure coordination des actions de formation entre
l’École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers et le Centre national de la
fonction publique territoriale, ainsi que d’émettre des préconisations relatives au financement
de l’École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers. » Cela peut être considéré
comme un point de départ intéressant pour un partenariat plus large avec d’autres écoles ou
organismes de formation.
Préconisation n°19 :
Recentrer l’ENSOSP sur les risques de sécurité civile et suivre les modules spécifiques
administratifs et techniques en partenariat avec les organismes de formation partenaires.
En conclusion si nous renforçons les liens entre les cadres sapeurs-pompiers et les PATS, les
objectifs répondront à trois enjeux :
- Satisfaction des besoins au regard des missions ;
- Motivation des personnels indispensable au bon fonctionnement de la structure ;
- L’image des SIS dont dépendent le recrutement et la fidélisation de la ressource humaine.
3.2. L’avancement, une procédure claire pour les PATS ?
A l’instar des sapeurs-pompiers, l’avancement des PATS est désormais régi par les lignes
directrices de gestion86 (LDG) qui fixent notamment les orientations générales en matière de
promotion et de valorisation des parcours professionnels. Il s’agit là d’arrêter les orientations
86 Article 33-5 de la loi n° 83-54 modifiée par la loi 2019-828 de transformation de la fonction publique du 06 aout
2019
49
et les critères généraux à prendre en compte pour les promotions au choix dans les grades et
cadres d’emploi ainsi que les mesures favorisant l’évolution professionnelle des agents et leur
accès à des responsabilités supérieures.
Les LDG ont donc pour objectif de donner de la visibilité aux agents sur les perspectives de
carrière et les attentes du SIS.
Certains SIS ont également poussé le niveau de détail en définissant pour chacune des fonctions
nécessaires au fonctionnement de l’établissement un grade maximum, dit « grade cible ». Cet
outil renforce la lisibilité des PATS sur les possibilités d’avancement. Il permet notamment de
déterminer si leur poste peut faire l’objet d’une promotion interne, si la réussite à un concours
ou examen professionnel leur permet d’être nommé sur place ou si une mobilité est nécessaire.
Les SIS ont la possibilité d’assurer en interne la gestion de leurs effectifs ou de s’affilier à un
centre de gestion et ainsi déléguer la gestion de la carrière de leurs agents PATS ou SPP. Le
choix de s’affilier ou non est essentiellement lié à la taille du SIS et de sa capacité à assurer seul
la gestion de ses personnels. L’option choisie par l’établissement peut affecter l’avancement
des PATS. En effet, dans le cas d’un SIS affilié, le choix des promotions internes intègre
l’ensemble des personnels des collectivités et établissements publics. Les PATS sont « noyés »
au milieu de l’ensemble des autres agents de la fonction publique territoriale. Lorsque le SIS
assure cette gestion, il est évidemment plus facile, pour l’établissement d’effectuer des
promotions plus ciblées afin de reconnaitre l’implication professionnelle de ses agents.
Enfin, les SIS qui ne sont pas affiliés peuvent organiser leurs propres élections professionnelles,
et ainsi, les représentants des PATS sont des agents issus de l’établissement.
Des évolutions règlementaires à venir sont susceptibles de modifier cette possibilité de choisir
d’être affilié ou non à un centre de gestion. En effet, la proposition de loi MATRAS visant à
consolider notre modèle de sécurité civile et à valoriser le volontariat est actuellement à l’étude
de la commission mixte parlementaire. Cette proposition de loi a été adoptée en première lecture
par l’Assemblée nationale puis par le Sénat. Le principe de gestion des PATS par le SIS porté
par la FNSPF a été retenu et viendra modifier la CGCT comme suit : « Art. L. 1424-9-1. – Les
agents relevant de la fonction publique territoriale autres que ceux de la filière des sapeurs-
pompiers professionnels sont recrutés et gérés par le service départemental ou territorial
d’incendie et de secours, dans le cadre des dispositions législatives et réglementaires qui leur
sont applicables ».
La prise de postes à responsabilité par les PATS au sein des SIS
Le nombre de postes de chefs de groupement au sein des SIS pouvant être occupé par un PATS
reste limité87. Le groupe mémoire a pu mener plusieurs entretiens avec des chefs de groupement
et directeurs administratifs et financiers afin de recueillir leur avis.
87 Annexe 1, question n°21 page 66
50
Les raisons du recrutement de PATS sur des postes à responsabilités au sein des SIS ont déjà
été abordées précédemment. La note de l’IFRASEC de février 2015 rapportait déjà que « à
catégorie équivalente, ils [les PATS toutes catégories confondues] estiment avoir […] une
autonomie et une latitude décisionnelle limitée, et globalement moins d’influence sur les
décisions touchant à la vie du SDIS. Les PATS évoquent également des perspectives de carrière
moins enthousiasmantes que celles de leurs collègues SPP, voire SPV. »
Le recensement fait par le groupe mémoire vient démontrer que les conclusions de l’IFRASEC
restent d’actualité.
Le ministère des armées interrogé sur l’avancement des personnels civils rencontre les mêmes
difficultés. En effet, en 2018 est parue une circulaire88 relative à l’organisation des ministères
qui a rendu la mobilité plus difficile. Interrogée sur cette question, Madame Gabrielle
TOURET, cheffe du bureau compétences et mobilité au Ministère des armées constate que « les
cadres civils ont du mal à accepter de ne plus progresser, pourtant il faut accepter qu’il puisse
y avoir non pas des mobilités « ascendantes » mais plutôt des mobilités « horizontales », c’est-
à-dire un poste équivalent dans une autre fonction sans progression hiérarchique ».
S’agissant des entretiens menés auprès des DAF, ils ont le sentiment d’être arrivés au poste le
plus haut auquel un PATS puisse aspirer au sein d’un SIS, ce qui n’est pas sans conséquence
lorsque ces derniers accèdent à ces fonctions rapidement89.
Les options les concernant sont donc limitées. Ils peuvent conserver leur poste, avoir une autre
opportunité de directeur, infrastructure et moyens par exemple au sein du même SIS90. Par
contre cela risque d’être vécu comme une « régression après avoir été DAF » ou trouver une
88 CIRCULAIRE N° 10117/DEF/DRH-AA/SDGR/BGC relative à la gestion de la mobilité du personnel militaire
de l'armée de l’air pour 2018
89 Annexe 33, page 160 90 Annexe 1, question n°17 page 65
51
opportunité à l’extérieur de l’établissement (ex : DGS d’une commune de 10 000 habitants).
L’un d’entre eux pense qu’il existe probablement d’autres postes peu connus qui pourraient être
intéressants après un passage de DAF en SIS (exemple : postes à la DGSCGC).
3.3. Quelle(s) mobilité(s) pour les PATS ?
S’agissant des chefs de groupement, leur formation universitaire dans les domaines de la
finance, du RH, du droit… peut sembler de nature à bloquer leur mobilité au sein du SIS. Deux
raisons essentielles peuvent en être à l’origine. Elle peut être due à la gouvernance qui voit dans
le PATS un expert qu’il faut conserver dans ses fonctions de spécialiste. Elle peut aussi être
due à l’agent lui-même qui reste dans un domaine pour lequel il a été formé et qu’il maitrise. A
l’inverse, les PATS qui ne disposent pas d’une formation spécifique dans un des domaines
précisés ci-dessus sont plus polyvalents et susceptibles d’occuper des postes dans des domaines
plus variés.
Question n°24 : Vos PATS chef de groupement effectuent-ils majoritairement leur carrière au
sein du SIS ou évoluent-ils dans d'autres structures ?
52
La lecture attentive du recensement effectué des différents organigrammes des SIS semble
indiquer que les perspectives d’évolution professionnelle interne au sein des SIS sont plus
limitées que dans d’autres collectivités territoriales.
Préconisation n°20:
La mise en œuvre de la préconisation n°1 permettrait aux PATS chefs de groupement d’avoir
une meilleure visibilité sur les postes à pourvoir au sein des SIS.
Cette situation s’aggrave selon le principe d’une masse critique du SIS, de sa catégorie. Il est
en effet plus facile d’organiser une mobilité quand un SIS de catégorie A emploie plusieurs
centaines de PATS, tous statuts confondus que pour ceux de catégorie C où le nombre de postes
peut être très limité. Une notion de seuil critique de 500 à 600 agents (SPP & PATS) nous a été
exposée lors de nos travaux de recherche91.
L’entretien mené avec le colonel QUEYLA, auteur du seul mémoire de recherche autour de la
place occupée par les PATS au sein des équipes de direction daté de 2006, fait état que la
situation n’a que peu évolué au sein des SIS.
De plus la mobilité fonctionnelle interne de poste de chef de groupement repose sur des
principes différents de ceux valables pour les officiers supérieurs. En effet une nomination
d’attaché ou d’ingénieur n’est pas liée à la tenue de l’emploi de chef de groupement alors qu’elle
est souvent nécessaire dans les faits à celle de lieutenant-colonel.
La temporalité dans l’exercice des responsabilités et des fonctions est aussi différente. Elle n’est
pas à regarder au travers du prisme du déroulement de carrière des officiers. Ces derniers sont
sollicités et encouragés à entreprendre une mobilité géographique et/ou fonctionnelle de façon
régulière. Une certaine stabilité dans l’emploi par rapport à la technicité du groupement managé
(RH, DAF, juridique) est nécessaire dans les faits pour les fonctions supports.
91 Annexe 7, page 96
53
A contrario les PATS peuvent acquérir des technicités différentes dans leur spécialité car ils
peuvent avoir servi au sein de plusieurs collectivités différentes, avec des enjeux différents.
Le parcours professionnel est à percevoir sous un angle différent, un PATS peut entreprendre
une trajectoire professionnelle dans un seul domaine de compétence.
Mais cela évolue avec les générations, car les SIS sont encore très jeunes et les cadres
administratifs en poste lors des départementalisations des années 2000 font progressivement
valoir leurs droits à la retraite.
Les aspirations des PATS sont différentes, les perceptions également. La féminisation des
effectifs, en particulier dans la branche administrative, est également un critère social et sociétal
à prendre en considération même s’il a tendance à évoluer aujourd’hui.
Aussi une mobilité externe s’offre aux personnels PATS. Elle est souvent orientée vers d’autres
collectivités92.
L’idée maitresse repose sur les capacités d’export des savoir-faire professionnels acquis, de
l’expérience professionnelle accumulée (dans le domaine du contentieux pour ne citer que
celui-ci) durant l’expérience « SDIS » vers ces autres collectivités93.
Parmi les préconisations formulées, le groupe mémoire est favorable à la mise en place
d’échanges « organisés » entre les SIS et d’autres collectivités (conseil départemental,
métropole…) afin de rendre leur parcours professionnel plus qualifiant. L’exploitation du
questionnaire à destination des PATS chefs de groupement met en évidence la variabilité de
leur point de vue sur cette question. Certains n’y voient pas d’intérêt, estimant même qu’il
pourrait s’agir « d’une fausse bonne idée ». A l’inverse, d’autres pensent que ces passerelles
pourraient permettre d’enrichir mutuellement nos organisations. Plus neutres, les derniers
92 Annexe 1, question n°33 page 70 93 Annexe 1, question n°23 page 67
54
estiment qu’il est sûrement plus adapté de faire des échanges ponctuels et de courte durée pour
faciliter les relations entre les services du SIS et ceux du conseil départemental
Au final nous pouvons considérer que la mobilité vers d’autres collectivités partenaires des SIS
(conseils départementaux, métropoles, intercommunalités) représente une véritable opportunité
de passerelle et de rapprochement. La promotion de l’attractivité des SIS « en interne » serait
favorisante afin de faciliter les relations entre administrations, conseils départementaux en
particulier.
Véritables laboratoires de pragmatisme et d’innovation, cela pourrait représenter une
opportunité de démonstration du savoir-faire des SIS dans des domaines tels que la Politique
de Performance Globale ou la mise en place de Projets d’Etablissement.
Monsieur Olivier RICHEFOU, président de la CNIS, président du conseil départemental de la
Mayenne et du conseil d’administration du SDIS 53, évoquait une passerelle favorisée vers les
services du conseil départemental.
Préconisation n°21 :
Développer le partenariat avec d’autres collectivités par le biais d’échanges ponctuels ou
prolongés afin d’enrichir mutuellement nos organisations et valoriser les parcours
professionnels.
Toutefois le déficit d’attractivité des SIS, à l’heure actuelle, rend les mobilités provenant des
grandes collectivités beaucoup moins nombreuses et plus difficiles.
La valorisation des parcours des PATS de catégorie A doit être conduite et exploitée afin de
favoriser l’attractivité des SIS. Ceci consiste à répondre à l’objectif de mieux identifier le niveau
des SIS auprès de nos gouvernances selon le contrôleur général FERLAY, président de
l’ANDSIS lors de son entretien.
Une réflexion particulière sur les différences de régimes indemnitaires entre grandes
collectivités serait à explorer afin de positionner correctement le SIS pour attirer les
compétences nécessaires.
Réponse à l’hypothèse n°2 :
« Le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement est équivalent à celui d’un officier
de sapeur-pompier qui occupe les mêmes fonctions. Leur formation, leur avancement et leur
mobilité sont identifiées et lisibles »
Le groupe mémoire conclut que cette hypothèse n’est pas vérifiée.
55
La formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement est obligatoire pour les officiers
de sapeurs-pompiers. Elle ne l’est pas pour les chefs de groupement PATS alors que les
responsabilités sont similaires. Plusieurs propositions sont formulées dans ce document afin
d’intégrer les PATS dans une formation reconnue par la profession et favorisant leur intégration
et leur reconnaissance au sein des SIS. De plus il conviendrait de faire reconnaitre la FAE au
sein du répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), leur permettant de
valoriser leur parcours professionnel au sein des SIS. En effet même si les chefs de groupements
PATS peuvent d’ores et déjà suivre certains modules à l’ENSOSP, dans les faits leur
participation reste très marginale, l’offre de formation étant orientée aujourd’hui à destination
des officiers. S’il est envisageable de faire venir de manière plus systématique les PATS à
l’ENSOSP, pourquoi ne pas imaginer que les officiers de SPP puissent quant à eux participer à
des formations dans d’autres écoles? Cette piste ne rentrant pas dans le champ de notre étude,
nous ne nous sommes pas attachés à la développer.
S’agissant de l’avancement des chefs de groupement PATS, il est relativement limité. Cette
situation pourrait évoluer avec la création des emplois de sous-directeurs défendue dans la
proposition de loi du député Matras.
Le parcours professionnel des PATS a ainsi une temporalité et une trajectoire différentes car il
reste majoritairement dans la spécialité exercée. Ainsi les SIS ne sont pas toujours en mesure
de leur offrir une promotion, ce qui génère souvent une mobilité vers un autre établissement
public ou une collectivité territoriale. Enfin, la mise en place de partenariats avec d’autres
collectivités pourrait favoriser les échanges, promouvoir les expériences et les enrichir
mutuellement.
56
CONCLUSION
Avec la mise en place de la départementalisation, le nombre de PATS n’a cessé d’augmenter
jusqu’en 2010 et ils sont aujourd’hui près de 12000 toutes catégories et tous grades confondus.
Ils font désormais partie intégrante du monde des sapeurs-pompiers et assurent à leurs côtés de
nombreuses tâches dites supports. Si leur intégration au corps départemental a fait récemment
l’objet de débats dans le cadre de la proposition de loi portée par le député Fabien MATRAS,
celle-ci n’a cependant pas été retenue lors de l’étude du texte par le Sénat. Ce souhait d’être
intégré au corps départemental démontre un besoin évident de la reconnaissance de leur travail
comme maillon essentiel dans la chaine des secours. La reconnaissance de la profession est-elle
d’ailleurs au rendez-vous et proportionnelle à leurs attentes ?
Le premier diagnostic réalisé par le groupe a dès le départ démontré que les PATS étaient une
catégorie de personnels mal connue des sapeurs-pompiers pourtant souvent placée sous leur
autorité. Le niveau de connaissance de leur environnement par les sapeurs-pompiers est
indéniablement insuffisant et des marges de progression sont envisageables dans le cadre des
formations des officiers de sapeurs-pompiers. Nous avons également fait le constat que le
nombre de sujets relatifs à des problématiques liées aux PATS était presque inexistant malgré
l’importante population qu’ils représentent. Leur intégration est très hétérogène selon les SIS
interrogés et leur acculturation aux missions des sapeurs-pompiers est loin d’être mise en place
ou reste encore trop souvent inachevée voire inexistante.
La question centrale de recherche avait vocation à définir les enjeux du recrutement de PATS
sur des fonctions de chef de groupement et de définir les perspectives d’évolution
professionnelle auxquelles ils sont susceptibles de prétendre au sein des SIS en
perpétuelle mutation. Nous avons formulé ainsi deux hypothèses.
Hypothèse n° 1 : « Des enjeux émergent au sein des SIS et nécessitent des compétences de plus
en plus exigeantes dans certains domaines stratégiques indispensables à leur
fonctionnement. Le recrutement de chefs de groupement PATS s’est ainsi accéléré. Les SIS
sont des établissements attractifs qui arrivent à recruter des personnels compétents et qui savent
les acculturer à leur environnement spécifique. »
Les résultats de nos recherches ont mis en évidence que cette hypothèse n’était pas vérifiée.
Nous avons conclu que les SIS sont des établissements mal connus et qui, de ce fait, voient leur
attractivité pénalisée. Un travail de recherche sur le sujet de l’attractivité des SIS pourrait
idéalement être initié, et des préconisations formulées pour améliorer leur visibilité. De plus,
lorsqu’ils parviennent à attirer des personnels compétents, le groupe mémoire a constaté que
certains SIS peinent à les acculturer efficacement à leur nouvel environnement empreint de
spécificités.
Une marge de progression importante reste indéniable dans la communication pour faire
connaitre les SIS ainsi que dans l’intégration et l’acculturation des personnels recrutés.
57
Hypothèse n° 2 : « Le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement est équivalent à
celui d’un officier de sapeur-pompier qui occupe les mêmes fonctions. Leur formation, leur
avancement et leur mobilité sont identifiées et lisibles ».
Les résultats de nos recherches ont mis en évidence que cette hypothèse n’était pas vérifiée.
Nous avons conclu qu’une formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement, modulaire
et reconnue au RNCP, à destination des PATS serait de nature à valoriser leur parcours
professionnel et la place qu’ils occupent au sein du SIS. S’agissant de leur avancement, des
modifications sont susceptibles d’intervenir avec la création des emplois de sous-directeurs
défendue dans la proposition de loi du député Fabien Matras. Enfin, s’agissant de leur mobilité,
la mise en place de partenariats avec d’autres collectivités serait de nature à faire partager les
bonnes pratiques en mode « gagnant/gagnant ».
Du chemin reste à parcourir pour améliorer cette situation et c’est en ce sens que nous faisons
ici des préconisations sélectionnables, adaptables, modulables selon les capacités des SIS et
selon les volontés de leurs dirigeants. Bien que nombre d’entre elles soient susceptibles d’être
appliquées à l’ensemble des PATS, il est rappelé ici que l’étude n’a porté que sur les chefs de
groupement de catégorie A. Ainsi, d’autres travaux de recherche pourraient avoir vocation à
développer notre thématique pour les catégories B et C. Le groupe a volontairement mis en
avant le ressenti des PATS vis-à-vis de leurs homologues sapeurs-pompiers. Une étude
comparative du ressenti des chefs de groupement SPP et PATS pourrait évidemment équilibrer
les points de vue évoqués dans ce mémoire. Enfin, les préconisations en matière de formation
pour les chefs de groupement PATS pourraient être de nature à impacter celle des officiers de
sapeurs-pompiers mais ne sont volontairement pas abordées dans ce mémoire de recherche.
D’autres sujets pourront également faire l’objet de travaux de recherche pour les promotions à
venir. Ainsi, les PATS qui occupent des postes de directeurs administratifs ou techniques, de
sous-directeurs, de chefs de pôle devront-ils un jour, à l’instar des emplois supérieurs de
direction, être élevés à la fonctionnalité ? Est-ce un mythe de vouloir étendre la mutualisation
de certaines fonctions supports, placée sous la responsabilité de PATS, à l’échelon supra
départemental ?
Les SIS, dont l’existence reste jeune, auront constamment besoin de s’adapter à un monde en
perpétuelle évolution. Les PATS ont vocation à être partie prenante dans les enjeux de demain.
Les SIS doivent s’attacher à leur laisser la place et l’opportunité de le faire.
58
BIBLIOGRAPHIE
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Panthéon Sorbonne Paris I.
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DDA, ENSOSP.
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de législation, du suffrage universel, du Règlement et d’administration générale sur la
proposition de loi (PROCEDURE ACCELEREE) relative à la représentation des personnels
administratifs techniques et spécialisés au sein des conseils d’administration des services
départementaux d’incendie et de secours ». SENAT.
RIEDEL Marc, RENIAUD Christophe, BURAKOVA Marina, BIANVET Carine,
BOURGEOISAT Pierre. Février 2015. « La Complexité culturelle et managériale des Sdis :
fiabilité et vulnérabilité du modèle de sécurité civile français ». La note de l’IFRASEC.
Direction Générale de la Sécurité Civile et de la Gestion des Crises, édition 2020, « les
statistiques des services d’incendie et de secours ».
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d’incendie et de secours (SDIS) et de la sécurité civile, Des défis à relever, des perspectives à
redéfinir ». Cour des comptes, Chambres Régionales & Territoriales des comptes
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classe), Juin 2003, Rapport « le rôle et la place du personnel civil au sein du ministère de la
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2016, « Les liens entre le personnel militaire et le personnel civil du ministère de la défense à
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WEBOGRAPHIE
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travail-incertain (consulté le 16 septembre 2021)
https://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/carriere-et-parcours-professionnel,
(consulté le 16 septembre 2021)
59
ANNEXES
N° Type Entité page n°
1 Questionnaire sur le retour d'expérience des PATS chefs de groupement des SIS Groupe mémoire 60
2 Questionnaire à destination des DRH des SIS Groupe mémoire 73
3 Proposition de questionnaire à destination d'une promotion d'attachés en formation CNFPT Groupe mémoire 83
4 Compte-rendu d'entretien de la sous-directrice Isabelle MERIGNANT & Col JUGGERY DGSCGC 88
5 Compte-rendu d'entretien du Cgl Christophe RISDORFER DGSCGC 90
6 Compte-rendu d'entretien du Cgl Grégory ALLIONE FNSPF 93
7 Compte-rendu d'entretien du Cgl Laurent FERLAY ANDSIS 96
8 Compte-rendu d'entretien du Cgl André BENKEMOUN DDSIS 38 98
9 Compte-rendu d'entretien du Col Jean-luc QUEYLA DDSIS 47 102
10 Compte-rendu d'entretien du Col Stéphanie DUCHET DDSIS 23 105
11 Compte-rendu d'entretien du Col Cécile MACAREZ DDA 64 107
12 Compte-rendu d'entretien de Mme Audrey SENATORE et du Col Bruno BEAUSSE ENSOSP 110
13 Compte-rendu d'entretien du Lcl Laurent LECOMTE ENSOSP 112
14 Compte-rendu d'entretien de Mme Sylvie BILLARD-BARON CDG 59 115
15 Compte-rendu d'entretien du Cdt Jérôme FRANCOIS UNSA 117
16 Compte-rendu d'entretien de M. Olivier RICHEFOU CNIS 119
17 Compte-rendu d'entretien de M. Fabien MATRAS Assemblée Nationale 121
18 Compte-rendu d'entretien de Mme Sylvie AMARAL VACHEZ CSFPT 123
19 Compte-rendu d'entretien de Mme Liliane MATEO CNFPT 124
20 Compte-rendu d'entretien de Mme Magalie WEISTROFFER et du Lcl William WEISS CNFPT / INET 126
21 Compte-rendu d'entretien de Mme Gabreille TOURET Ministère des armées 130
22 Compte-rendu d'entretien de Mme Françoise ROUDAUT Gendarmerie 134
23 Compte-rendu d'entretien de Mme Frédérique RINGOT Franqueville sur Mer 136
24 Compte-rendu d'entretien de M. Hervé SANSONETTI Décathlon 140
25 Compte-rendu d'entretien de Mme Marion GAMONAL Eurostar 143
26 Compte-rendu d'entretien de Mme Nathalie DIEBOLD Air France 145
27 Compte-rendu d'entretien de Mme Karine NOUS SDIS 95 147
28 Compte-rendu d'entretien de Mme Béatrice VINCENT SDIS 59 150
29 Compte-rendu d'entretien du Lcl Claudia STONCZEWSKI SDIS 62 152
30 Compte-rendu d'entretien de M. Christophe HANNEDOUCHE SDIS 62 154
31 Compte-rendu d'entretien de Mme Sophie FOUVEZ SDIS 62 156
32 Compte-rendu d'entretien de M. Frédéric GOURVENNEC SDIS 67 158
33 Compte-rendu d'entretien de Mme Maud MASSARDIER SDIS 69 160
34 Tableau synthétique Mentorat tutorat de Mme Sandrine BAYARD-WEISS Sorbonne Paris I 164
35 Cartographie des Acteurs Groupe mémoire 165
36 Dénombrement des Chefs de Groupement PATS Groupe mémoire 166
37 Rétroplanning Diagramme de Gantt Groupe mémoire 169
38 Charte fédérale des PATS FNSPF 170
39 Guide des initiatives favorisant l'intégration des PATS FNSPF 172
40 Programme du congrès national des sapeurs-pompiers FNSPF 175
41 Insigne associatif des PATS présenté au congrès national de Marseille Octobre 2021 FNSPF 177
42 Analyse SWOT Groupe mémoire 178
43 Statistiques des services d'incendie et de secours, InfoSDIS édition 2020 DGSCGC 179
44 Tableau récaptitulatif des préconisations Groupe mémoire 180
Table des annexes
60
ANNEXE 1
Questionnaire sur le retour d’expérience des PATS chefs de groupement en SIS
Question n°1 : Quelle est la catégorie de votre SIS ?
Question n°2 : Etes-vous dans la filière :
Question n°3 : Quel est votre grade ?
61
Question n°4 : Quel est votre niveau d’étude ?
Question n°5 : Depuis combien de temps travaillez vous pour un SIS ?
Question n°6 : Comment avez-vous intégré votre SIS ?
62
Question n°7 : Avant d’intégrer le SIS vous étiez
Question n°8 : Comment avez-vous connu le SIS ?
Question n°9 : Quelles sont, pour vous, les missions du SIS ?
63
Question n°10 : Dans le cadre de vos responsabilités, pensez-vous que vos actions soient
toujours en adéquation avec les missions des SIS ?
Question n°11 : Selon vous, quelle est la principale valeur véhiculée par votre SIS ?
Question n°12 : Lors de votre intégration dans votre SIS actuel, avez-vous suivi :
64
Question n°13 : Avez-vous le sentiment de bien connaitre les spécificités des services
d’incendie et de secours ? (Métiers, fonctions, organisation des CIS, des groupements,
matériels…)
Question n°14 : A l’inverse, avez-vous le sentiment que les sapeurs-pompiers connaissent les
spécificités des métiers des personnels administratifs, techniques et spécialisés ?
Question n°15 : Selon vous, le double statut PATS / SPV est :
65
Question n°16 : Avez-vous bénéficié d’un avancement ou d’une promotion interne au sein de
votre SIS ?
Question n°17 : Si oui, dans le cadre de cet avancement, avez-vous :
Question n°18 : Avez-vous changé d’emploi au sein de votre SIS ?
66
Question n°19 : Dans le cadre de nouvelles fonctions ou responsabilités, pensez-vous que des
formations d’adaptation à l’emploi sont :
Question n°20 : Pensez-vous être suffisamment informé(e) sur vos perspectives de carrière ou
évolution de postes dans votre propre SIS ?
Question n°21 : Existe-t-il des possibilités ou perspectives d’évolutions professionnelles au sein
de votre SIS ?
67
Question n°22 : Si oui, à la réponse précédente, dans quels domaines ?
Question n°23 : Si non, dans quel type de collectivité pourriez-vous évoluer ?
Question n°24 : Dans le domaine du management, pensez-vous être :
68
Question n°25 : Selon vous, serait-il judicieux qu’une formation initiale soit dispensée avant
votre intégration au SIS par :
Question n°26 : Selon vous, serait-il judicieux qu’une formation d’adaptation à l’emploi soit
dispensée dans le cadre d’une évolution de poste par :
Question n°27 : Selon vous, les postes de chefs de groupement suivants peuvent être tenus par :
Officiers de sapeurs-pompiers Mixte PATS
69
Question n°28 : Selon vous, un PATS de catégorie A et officier SPV peut-il occuper les postes
suivants :
Question n°29 : L’encadrement des PATS par des officiers de sapeurs-pompiers représente-t-il
toujours une plus-value ?
Question n°30 : Depuis combien de temps êtes-vous sur votre poste de chef de groupement ?
70
Question n°31 : La mobilité chez les officiers de sapeurs-pompiers est fréquente. Pensez-vous
que la mobilité pour un chef de groupement PATS soit nécessaire ?
Question n°32 : Si oui, quelle doit être, selon vous, la durée optimale sur le poste ?
Question n°33 : Si vous deviez quitter le SIS, orienteriez-vous votre carrière professionnelle
vers :
71
Question n°34 : Selon vous, quelles sont les raisons pour lesquelles un PATS quitte son SIS ?
Question n°35 : Envisagez-vous une mobilité ?
Question n°36 : Si oui, sous quelles échéances ?
72
Question n°37 : Disposez-vous de suffisamment d’informations sur les perspectives
d’évolutions que vous pourriez exercer dans d’autres fonctions publiques ou d’autres
établissements ?
73
ANNEXE 2
Questionnaire à l’attention des DRH des SIS
Question n°1 : Quelle est la catégorie de votre SIS ?
Question n°2 : Dans votre SIS, quel est le nombre de postes chef de groupement occupé par des
PATS ?
Question n°3 : Dans votre SIS, quel est le nombre de postes chef de groupement occupé par des
sapeurs-pompiers ?
74
Question n°4 : Comment votre SIS a-t-il quantifié ses besoins en PATS chef de groupement ?
Question n°5 : Avez vous fait évoluer ce besoin de manière conséquente ces 10 dernières années
?
Question n°6 : Si oui, quels ont été les principaux éléments déclencheurs ?
75
Question n°7 : Quelles sont les méthodes privilégiées de recrutement des PATS chef de
groupement ?
Question n°8 : Rencontrez-vous des difficultés pour recruter des PATS chef de groupement sur
des postes spécifiques ?
Question n°9 : Si oui, lesquels et sur quelle(s) filière(s) ?
76
Question n°10 : Selon vous, quelles en sont les raisons ?
Question n°11 : Avez-vous institutionnalisé un parcours d'intégration (acculturation) des PATS
chef de groupement au sein de votre SIS ?
Question n°12 : Si oui, sous quelle forme ?
77
Question n°13 : Pensez-vous qu'une formation spécifique pour les chefs de groupement PATS
soit nécessaire ?
Question n°14 : Si oui, quelle serait l'entité la pertinente et adaptée ?
Question n°15 : Quelle est la tendance de l'évolution du nombre de PATS sur des postes de chef
de groupement sur les 10 dernières années ?
78
Question n°16 : En cas de "hausse", des conséquences notables ont-elles été constatées ?
Question n°17 : Dans votre SIS, avez-vous des postes d'un niveau de chef de groupement
"opérationnels" tenus par des PATS ? (ex: prévision, prévention, suivi opérationnel, etc...)
Question n°18 : si oui, lesquels ?
79
Question n°19 : Sur ces postes de niveau chef de groupement à vocation "opérationnelle"
occupés par un PATS, combien ont été complétés par un adjoint SPP ?
Question n°20 : Sur ces postes de niveau chef de groupement à vocation "administrative /
technique" occupés par un PATS, combien ont été complétés par un adjoint SPP ?
Question n°21 : Avez-vous des PATS chef de groupement qui ont également un statut de SPV
au sein de votre SIS ?
80
Question n°22 : Si oui, combien ?
Question n°23 : Dans votre SIS, de façon générale, l'obtention par un PATS de catégorie B d'un
concours / examen professionnel de catégorie A est-il valorisé:
Question n°24 : Vos PATS chef de groupement effectuent-ils majoritairement leur carrière au
sein du SIS ou évoluent-ils dans d'autres structures ?
81
Question n°25 : Pensez-vous que le régime indemnitaire de vos PATS de catégorie A soit un
frein à la mobilité ?
Question n°26 : Un parcours qualifiant est-il proposé aux attachés / ingénieurs ?
Question n°27 : Pensez-vous qu'il est toujours possible de laisser son empreinte dans un SIS ?
82
Question n°28 : Selon vous, est-il opportun de rester affilié à un centre de gestion ?
Question n°29 : Si oui, pourquoi ?
Question n°30 : Selon vous, est ce que la différence salariale entre un chef de groupement PATS
et un chef de groupement officier SPP est un enjeu pour les SIS ?
83
ANNEXE 3
Proposition de questionnaire à destination des attachés en formation CNFPT
84
85
86
87
88
Annexe 4
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 18 Juin 2021
Objet : Point(s) de vue de la DGSCGC sur le mémoire
Correspondants : Mme Isabelle MERIGNANT sous-
directrice & Colonel Emmanuel JUGGERY
Entité : DGSCGC, sous-direction de la doctrine et des
ressources humaines au sein de la direction des Sapeurs-
Pompiers
Résumé :
Mme Isabelle MERIGNANT, administrateur, sous-directrice de la doctrine et des ressources
humaines et son adjoint le Colonel Emmanuel JUGGERY ont été questionnés sur la thématique
statutaire concernant les PATS et sur les projets d’évolution réglementaire.
La sous-direction des Ressources Humaines n’a pas de compétences sur le statut des PATS.
Ces derniers sont repris uniquement par le CSFPT. La DGSCGC n’a donc pas de légitimité
pour traiter du sujet des PATS car elle est missionnée en particulier sur les statuts des SPP &
des SPV.
Toutefois l’entretien a permis de recueillir les points de vue de deux cadres qui ont des parcours
différents.
Mme MERIGNANT a fait le rapprochement de la problématique de la place des PATS au sein
des SIS avec celle des attachés de police qui ont peu à peu remplacé les fonctionnaires de Police
qui occupaient avant 1991 des postes administratifs.
Pour elle il s’agit d’un choc de culture pour deux mondes avec des spécificités différentes. Les
L’adaptabilité des SIS s’est faite notamment au regard de l’évolution sans cesse croissante des
contraintes administratives.
La recherche de compétences a été présentée comme fondamentale.
Acculturation
Mme MERIGNANT et le Col JUGGERY ont résumé cette problématique en la centrant sur
une nécessaire et unique action de management.
Formation
Un accueil assez favorable s’est manifesté au cours de l’entretien pour une mixité des Formation
de Chef de Groupement réalisées à l’ENSOSP : Officiers et PATS. L’intégration et la
professionnalisation ne pourrait qu’en être renforcées.
89
Evolution statutaire et fonctionnalisation des chefs de groupement
Le groupe mémoire se pose la question d’une évolution possible pour les chefs de groupement
PATS d’une extension de ce qui est envisagé pour les chefs de groupement SPP.
Mme MERIGNANT et le Col JUGGERY ont confirmé qu’une évolution réglementaire était à
l’étude concernant les chefs de groupement de groupement. Ce statut de sous-directeurs, tel que
repris dans la PPL Matras, ne concernerait pas uniquement les officiers de sapeurs-pompiers
mais pourrait être multi-azimut et ne serait pas réservé qu’aux sapeurs-pompiers.
Représentativité
Le groupe mémoire a interrogé les deux personnalités sur les relations de la DGSCGC avec les
organisations syndicales concernant les PATS. Il en ressort de l’entretien que ces organisations
se préoccupent plus souvent des PATS que sur des périodes antérieures. Toutefois les
discussions sont assez minoritaires en comparaison avec celles liées aux statuts des SPP et des
SPV. Les PATS représentent un nouvel enjeu électoral pour les organisations syndicales mais
ces dernières ne seraient pas prêtes à y abandonner leurs principes.
Enseignements :
- Pas de légitimité de la DGSCGC sur le statut des PATS
- Acculturation = action de management du supérieur hiérarchique
- Mise en place d’une formation mixte SPP/PATS à l’ENSOSP
- Travaux en cours sur évolution réglementaire du statut des chefs de groupement de
groupement, sous-directeur de demain
Mots Clefs :
Compétence
Acculturation
Formation
Sous-directeur
90
Annexe 5
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 21 mai 2021
Objet : Point(s) de vue de la DGSCGC sur le mémoire
Correspondant : Contrôleur Général RISDORFER
Entité : Conseiller ESD du directeur de la DGSCGC
Résumé :
Le Cgl RISDORFER occupe aujourd’hui les fonctions de conseiller pour les emplois supérieurs
de direction au sein de la DGSCGC. Cependant, 4 fois DDSIS (HERAULT, CORSE, CHER
et Réunion), celui-ci a également une expérience riche sur le sujet des PATS chefs de
groupement.
Sur ses postes de DDSIS, il a eu systématiquement un ou une DAF PATS, et donc jamais eu de
DAF Lcl de SPP. Il ne s’agissait pas d’un choix délibéré car pour 3 des 4 départements, le poste
de DAF était déjà occupé par un PATS à son arrivée. Sur le dernier département il a choisi une
DAF PATS pour 2 raisons : principalement la compétence, et en raison secondaire une femme
pour féminiser l’équipe de direction.
S’agissant de la question financière, la question ne s’est jamais posée. Même si un SPP « coûte
plus cher », un DDSIS recherche avant tout la compétence sans distinction du statut. Il qualifie
ces collaborateurs de particulièrement compétents, un travail réalisé de qualité. Il a néanmoins
pour 2 d’entre eux ressenti un manque de culture de l’environnement « pompier » mais des
solutions locales ont toujours été trouvées pour améliorer cette situation.
Quels groupements pour un PATS ?
Le groupe mémoire évoque la parution dans le SDIS de la Marne d’une vacance pour un poste
de chef de groupement prévision à SPP ou PATS. Le Cgl RISDORFER ne souhaite pas donner
un avis tranché sur cette situation. Il ne connait pas les tenants et aboutissants à l’origine de ce
choix local. Pour cet exemple on peut par extension, envisager qu’un PATS, qui serait
également officier SPV et donc acculturé à l’environnement, puisse occuper la fonction avec
compétence. Il précise néanmoins que ce « montage » n’est pas une situation naturelle. Et qu’il
y a lieu de creuser pour connaitre les raisons de ce choix qui a forcément un sens.
A la question d’une évolution règlementaire visant à lister de manière stricte les postes qui
doivent rester du domaine des SPP, il préfère privilégier la conservation du cadre existant qui
permet aussi pour les SDIS de mettre en place des solutions adaptées à leur besoin et de leur
donner de la souplesse.
91
Les PATS ont toute légitimité et toute leur place au sein des SDIS mais dans certains domaines,
la place des SPP semblent plus légitime. Le directeur d’un SDIS peut nommer un PATS Chef
de Groupement sans formation. La spécialité, l’expertise d’un PATS peut légitimer sa
nomination en qualité de Chef de Groupement.
Le binômage est fondamental selon les postes. Il y a aussi lieu de voir la spécificité des postes
de DAF. Dans certains département la DAF s’occupe aussi de la formation ce qui, pour le coup,
est une fonction assez spécifique
Acculturation
Si les SPP peuvent assez facilement appréhender la formation des PATS, l’inverse est moins
évident. Cela est notamment lié à la spécificité de la filière SPP.
Le Cgl RISDORFER avait mis en place des dispositifs d’acculturation de ses chefs de
groupement PATS. Ainsi, lors des visites de centre, il emmenait avec lui ses chefs de
groupement. Cela leur permettrait de prendre connaissance en direct des difficultés rencontrées
et que les chefs de groupement puissent faire des propositions adaptées au directeur au regard
des contraintes de terrain. Compte tenu de la mise en place de ce dispositif, le Cgl RISDORFER
n’a jamais ressenti le besoin d’envoyer ses chefs de groupement PATS en formation.
Formation
Le Cgl RISDORFER a fait sa formation à l’INET car à l’époque il n’y avait pas de formation
de chef de groupement ni de DDA, suite à sa réussite du brevet de directeur.
Les préconisations envisagées par le groupe mémoire ont vocation à combler l’absence de
dispositifs mis en place pour l’acculturation des PATS. Il est favorable à la mise en place d’une
formation pour les PATS, la proposition de la faire à l’ENSOSP peut être séduisante mais il
insiste sur la nécessité de calibrer au mieux le besoin pour ne pas mettre en œuvre une « usine
à gaz ». Il est important de se concentrer sur les fondamentaux.
Il pourrait être envisagée une formation de tronc commun et des modules de spécialité selon les
postes occupés par les PATS. D’autre part, le mélange PATS/SPP aurait vocation à créer du
réseau, de partager des pratiques, d’échanger, de voir les choses sous des angles nouveaux…
Ce dernier point nous conduit à réfléchir sur le thème de l’harmonisation au sens global :
harmonisation des appellations au sein des SDIS (pôles, divisions, directions…), harmonisation
des pratiques, harmonisation des matériels… A cet effet, DGSCGC et ENSOSP ont vocation à
avoir une vision globale, « agglomérer » les bonnes pratiques, faire partager les expériences…
Evolution des ESD et fonctionnalisation des chefs de groupement SPP
92
Le groupe mémoire se pose la question d’une évolution possible pour les chefs de groupement
PATS d’une extension de ce qui est envisagé pour les chefs de groupement SPP. Ce sujet n’a
aucunement l’ambition de concerner les PATS pour lesquels un simple arrêté de nomination
peut être pris. La fonctionnalisation, à l’étude actuellement, ne pourrait statutairement
concerner que les officiers de sapeurs-pompiers.
Existe-t-il des courants chez les DDSIS pro-PATS et plus frileux ?
La place des PATS au sein des SDIS semble de plus en plus évidente. Les positions de DDSIS
pour limiter le nombre de PATS sont de moins en moins marquées.
Enseignements :
- Une règlementation sur les postes PATS/SPP suffisante
- Mise en place d’une acculturation
- Mise en place d’une formation mixte SPP/PATS à l’ENSOSP en définissant
clairement les besoins
- Rôle de l’ENSOSP/DGSCGC comme garant de l’harmonisation au sens large au sein
des SDIS
- Féminisation des équipes de direction
Mots Clefs :
Légitimité
Compétence
Acculturation
Formation
Harmonisation
93
Annexe 6
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 10 juin 2021
Objet : Point(s) de vue de la FNSPF sur le sujet des PATS au
sein des SDIS
Correspondant : Contrôleur Général Grégory ALLIONE
Entité : Fédération Nationale des sapeurs-pompiers de France
Résumé : Point non abordé = commission fédérale PATS
S’agissant de l’avis général sur le sujet exposé, il faut reconnaitre au niveau national que les
PATS font partie intégrante des SDIS. Ce point est soutenu par la FNSPF auprès du député
MATRAS qui porte la proposition de loi du même nom et qui souhaite que les PATS soient
reconnus comme faisant partie du corps départemental des SDIS.
Aujourd’hui et depuis maintenant de nombreuses années, les PATS font partie intégrante du
fonctionnement des SDIS et doivent être reconnus comme tels. Des actions simples peuvent
être menées localement pour qu’ils le soient : prévoir une section PATS pour les cérémonies,
rappeler que dans la gestion des crises, les PATS sont là… et d’autres idées peuvent
évidemment émerger.
Mobilité :
Si on demande beaucoup aux SP de faire preuve de mobilité externe (encore plus vrai pour les
ESD), ou d’avoir des mobilités en interne plus fréquentes, à l’inverse, les PATS chefs de
groupement ne bougent que très peu. Il est important que les PATS aient des mobilités.
Cependant contrairement au SPP il est plus difficile pour eux (mais pas insurmontable) de
pouvoir bouger sur des postes au sein des SDIS.
Il faut également construire des passerelles avec les autres collectivités pour que des mobilités
vers et hors SDIS puissent s’opérer ; En effet, la richesse d’une organisation est basée sur la
pluralité des profils. Les mobilités de PATS (mais aussi de SPP) ne peut qu’enrichir nos
organisations
Les freins :
Il existe évidemment des freins à l’intégration des PATS au sein des SDIS. La culture SP en est
un, la profession étant très attachée à l’uniforme, à une hiérarchie marquée, à ses codes...
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De plus, le statut des SPP pour lequel il faut être chef de groupement pour pouvoir accéder à
un grade de LCL est évidemment source de « tension » lorsqu’un poste de chef de groupement
est occupé par un PATS
Les pistes :
Afin d’éviter toute compétition entre les PATS et le SP, une des pistes consisterait à décolérer
le grade de la fonction. Les modalités de calcul du nombre du nombre de LCL possible au sein
des SDIS pourrait être revu pour permettre aux directeurs faire ce qu’ils veulent des agents
nommés (pas forcément chef de groupement).
Il y a lieu également de s’interroger sur ce qui conditionne le nombre de chefs de groupement
SPP au sein d’un SDIS. Cela ne pourrait-il pas être le besoin de la chaîne de commandement ?
L’opération, cœur de métier des sapeurs-pompiers, ne pourrait-il pas servir de base de calcul
du nombre de chef de groupement/chef de site ?
Pour les PATS, un travail est à construire afin d’institutionnaliser des passerelles avec les autres
collectivités.
Enfin, le recours aux contractuels sur certains postes de chef de groupement pourrait être
développé.
L’aspect financier :
La différence de coût entre un PATS et un SPP chef de groupement peut peut-être avoir un
impact pour un petit SDIS mais pour un SDIS plus gros probablement pas. Les directeurs
recherchent avant tout la compétence.
Formation :
Il serait bon à partir d’attaché que soient organisées des immersions dans l’univers des SDIS
afin de se faire connaitre.
S’agissant de l’ENSOSP, quelques modifications pourraient être imaginées :
- Modifier le terme Ecole par Institut (ex : INET…)
- S’ouvrir sur d’autres thématiques plus axées « cœur du métier ». Un exemple de
formation réussie à l’ENSOSP, le cycle des FMPA de DDSIS
- Enfin, une des préconisations consisterait à « mastériser » les FAE de chef de
groupement
Régionalisation des SDIS :
Il est difficile de savoir si cela aurait un réel intérêt pour la profession. Cependant il est
indispensable de sécuriser les schémas en s’appuyant sur le soutien des autres SDIS voisins
(fiches de paye, bascule CODIS…) ou de mutualiser des choses très spécifiques (compétences
informatiques…)
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Organisation des SDIS :
Le groupe mémoire aborde les difficultés rencontrées pour faire un bilan exhaustif des PATS
chefs de groupement au regard des différentes appellations rencontrées dans les organigrammes
des SIS. Le colonel ALLIONE précise que la notion de sous-directeur est intégrée dans la PPL
MATRAS.
Attractivité :
La FNSPF souhaite casser l’image véhiculé du pompier « guerrier », musclé qui fait des feux
et qui peut rebuter de nombreux citoyens qui ne s’estiment pas à la hauteur de la mission. 85%
des interventions sont du secours à personne, tout le monde à sa place au sein des SDIS.
Enseignements :
- Décorréler les nominations de LCL de la fonction de chef de groupement en laissant
aux DDSIS le choix de la nomination
- Réfléchir sur le nombre de chefs de groupement SPP et le besoin de la chaîne de
commandement
- Place de l’ENSOSP vis-à-vis des autres instituts (INET, INSET)
- Revoir l’image du monde des SP véhiculée à l’extérieur
Mots Clefs :
Reconnaissance
Mobilité
Compétence
Image
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Annexe 7
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 7 mai 2021
Objet : Point(s) de vue des DDSIS et enjeux d’avoir des
PATS chefs de groupement
Correspondant : Contrôleur Général Laurent FERLAY
Entité : Association Nationale des Directeurs des SIS
Résumé :
Monsieur le Contrôleur Général a été « surpris » de notre thème de mémoire toutefois
l’intégration évidente dans certains départements ne l’est pas forcément dans d’autres.
Recrutement :
Les SDIS sont peu connus des autres collectivités et de la fonction publique d’Etat. D’autant
plus que dans le cadre la départementalisation, il a fallu structurer ces nouveaux établissements
publics administratifs générant des dépenses inévitables. Certains cadres des collectivités
avaient un regard très critique sur les DDSIS et la gestion des SDIS. Depuis, la gestion a
nettement évolué mais l’image des SDIS ne s’est pas forcément améliorée. Certains postes sont
difficiles à pourvoir faute de candidats et d’attractivité.
Les SDIS doivent donc faire un travail de publicité, de marketing et d’information sur les
métiers effectués dans les SIS.
Frontière entre les OSPP et PATS chefs de groupement ?
Certains postes doivent être tenus règlementairement par des OSPP et d’autres peuvent être
tenus soit par des OSPP soit par des PATS. Peu importe le statut seule la compétence est
recherchée.
Les différences salariales entre un OSPP et un PATS catégorie A (environ 30%) sont un enjeu
pour les SDIS ? -> non aucunement parce que la compétence prime et parce que cela représente
très peu de postes : donc impact limité.
Formations :
Doit-on prévoir un cursus spécifique pour les PATS à l’ENSOSP et est-ce que les OSPP doivent
intégrer les écoles telles que l’INET, INSET etc… les deux !
Concernant l’ENSOSP : les formations doivent évoluer vers des formations modulaires à
effectuer en fonction des affectations. D’autant plus que cette formule permettrait au SDIS de
faire des économies sur les coûts de formation des personnels.
L’ENA sera remplacée l’Institut du Service Public l’incorporation de l’ENSOSP à ces 13 écoles
est un enjeu majeur pour faire découvrir les SDIS et s’attacher les compétences de
fonctionnaires qualifiés.
Concernant l’INET : aujourd’hui peu d’OSPP suivent des formations à l’INET ou l’INSET. Les
élèves colonels y font une immersion mais cet échange pourrait être développé au niveau des
chefs de groupement. Ces échanges permettraient de faire connaître nos établissements et de
valoriser les SIS.
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Attention à la sémantique : à vérifier
- Chef de groupement = OSPP
- La notion chef de groupement n’est pas reprise dans les statuts des attachés.
Acculturation :
= bon sens !
Dans le 44 des journées sont organisées dans les CIS urbains, CIS « SPV », CTA, CODIS.
Il existe dans certaines spécialités (ex : RH ou affaires juridiques) des colloques qui sont
organisés : cette culture du réseau doit être entretenue et développée.
Mobilités :
Les « gros SDIS » peuvent organiser plus facilement des mobilités pour les cadres PATS car
ils disposent de plus de ressources humaines (masse critique) que les « plus petits établissements
».
Les mobilités peuvent s’organiser en fonction des GPEEC internes (bourse à l’emploi, vœux,
entretiens) mais également par le biais d’échanges externes : collectivités voisines,
département, région etc… exemple du 44 où les DRH des différentes collectivités échanges
souvent entre eux.
Serait-ce un enjeu d’institutionnaliser les mobilités ? Il faut accepter que les PATS de catégorie
A ne fassent que des passages dans nos établissements. Toutefois, le brassage permettrait de
mieux faire connaitre les SDIS et de récupérer des compétences.
Territorialisation :
Exemples de la corse ou du haut / bas Rhin. L’idée première n’est pas de régionaliser sur fond
d’économies. Nous devons arrêter de nous défavoriser car les SDIS sont bien gérés
Mutualisation avec d’autres établissements pour des achats techniques = oui mais pour le reste,
ferait-on de réelles économies ?
Enseignements :
Recrutement et poste = compétences. Attention à l’attractivité
Postes opé, territorial, prévention, prévision = OSPP
RH, finances, affaires juridiques = à priori PATS mais peut être SPP
Logistique matériels = OSPP mais bâtiments = PATS
Formation : en fonction du rattachement au groupement RH
Différence de salaire n’est pas un enjeu
Formations modulaires type PRV
Mobilité = besoin de masse critique et accepter la notion de « passage » dans les SIS
Mots Clefs :
Acculturation
Formation modulaire
Compétences
Passage
98
Annexe 8
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 7 mai 2021
Objet : Points de vue d’un DDSIS
Correspondant : Contrôleur Général André BENKEMOUN
Entité : SDIS 38
Résumé :
Vision de la profession partagée en deux courants :
- tous les postes de gouvernance et ESD = OSPP
- Autre tendance ; dans le métier, il y a deux voies, une opérationnelle / prévention / opération
/ prévision action pour les OSPP et les autres métiers qui contribuent à piloter le SDIS ; finances,
RH, numériques, patrimoine etc.… doivent être confiés à des professionnels.
Aujourd'hui, il y a des enjeux de RH qui demandent qu’on soit formé, il y a des montages
financiers qui demandent une complexité, une analyse, une capacité à faire des projections, à
concevoir une approche financière, etc.… on a donc besoin de cette expertise Exemple cheffe
de groupement qui a une formation de conductrice de travaux et pas un OSPP.
Les fonctions ESD qu’on les exerce dans un SDIS ou dans des emplois équivalents dans un
département c’est le même job ! Pour faire simple, c’est un job qui comporte deux parties, c’est
la traduction d’une commande politique en projet d’administration :
- Comment j’organise mon organisation publique SDIS, commune, département, région
pour qu’on réalise la commande politique
- Comment j’alloue les ressources que j’ai humaines, techniques, financières pour
atteindre ces objectifs. Vous pouvez regrouper toutes les activités à partir du niveau de
chef de groupement dans ces deux grandes familles.
Or, quand ce joue la départementalisation, les DDSIS sont regardés par les autres directeurs
généraux des collectivités locales de façon très condescendante, voire avec du mépris, et surtout
qualifiés comme étant comme des mauvais gestionnaires et vu de leur fauteuil s’était la réalité....
Parce que fin des années 1998 / 2003 les budgets des SDIS vont exploser pour deux raisons :
- D'abord parce que l’on va intégrer de nombreuses ressources
- Et ensuite et surtout, parce que l’Etat va profiter de cette étape intermédiaire pour tout
réformer : il y a eu entre 1996 /2003 ; plus de 1000 Décrets qui ont touché les SDIS ;
tout y est passé... la rémunération, la disponibilité, la couverture sociale, le temps de
travail, les normes, la formation, la disponibilité, le cadre comptable.
Or, la traduction pour les départements qui étaient devenus les premiers contributeurs et
financeurs des SDIS étaient que tous les ans, les budgets des SDIS augmentaient avec comme
99
réflexions des autres directeurs sur le niveau de compétence de ces “pompiers en bottes et avec
un casque sur la tête” à qui on donne autant de ressources. Sauf qu’ils ont compris que lorsque
les dépenses de fonctionnement de la masse salariales, de la maîtrise, cela ne peut se faire que
sur du long terme. Il y a des gens qui savent bien le faire et il faut les avoir.
Les départements ont donc compris le rôle d’un DDSIS et que ce rôle est plus compliqué que
ce qui s’est passé. Certes, ici ou là, nous avons dans nos établissements des OSPP issus de
filières juridiques, ingénieures, architecte etc.... mais globalement la compétence des OSPP
n’est pas dans cette gestion-là.
Aujourd’hui certains syndicats ne comprennent pas pourquoi certains PATS sont sur des postes
stratégiques. Dans le 38, les postes opérations, territorial, prévention, prévision et formation =
OSPP, tous les autres postes sont tenus par des PATS. Mais il peut y avoir des binômes : ex au
groupement RH l’adjoint est un OSPP.
Pourquoi ce binômage ? Parce que la compétence seule m’amène rien dans l’organisation. Ce
qui amènera quelque chose, c’est la compétence et la culture. Et l’OSPP est garant de cette
culture.
Pourquoi pas un chef OSPP et un adjoint PATS ? Parce qu'un DDSIS doit piloter des
performances et ensuite parce que je n’ai pas trouvé un OSPP qui a un niveau de compétence
équivalent à un PATS.
Certains PATS ne comprennent pas ce binômage : Oui et le rôle d’un DDSIS n’est pas que de
piloter des compétences mais c’est aussi de faire monter en compétence des agents. Et pour le
poste de l'adjoint SPP au DRH, il est prévu le commandement d’un “gros CIS” qui nécessite de
connaitre la culture RH. Cela entre dans un parcours qualifiant pour les OSPP.
Comment avez-vous fait pour recruter vos PATS // recrutement dans un milieu inconnu des
personnels “civils” ? Lorsque j’étais dans le 25, on cherchait un DRH. Parmi les candidats,
nous avons recruté une femme en provenance d’une très grande collectivité. Une fois sur le
poste, elle a avoué avoir postulé uniquement pour l’alimentaire, qu’elle n'allait pas forcement
s’y plaire et probablement s’y enterrer. Or, une fois dans le poste, après avoir expliqué les
enjeux, les perspectives, la personne a regretté ne pas être venue plus tôt dans la structure ; elle
est restée 13 ans DRH dans le Doubs. On peut donc trouver des candidats mais il faut arrêter
de montrer des images contre productives dans les reportages TV qui ne servent ni le
recrutement SP, ni PATS.
Autre remarque : lors des entretiens le CGL demande toujours pourquoi le SDIS ? Réponses
parce que la mission de service publique donne un sens à mon travail et ensuite les SDIS offrent
des étendues surprenantes.
Parcours professionnels plus limité pour les PATS ? (Exemple de Mme RINGOT poste
passionnant de SGAJ mais sans perspectives d’évolutions). Oui, il y a clairement moins de
possibilités pour les carrières des PATS que pour les OSPP. Ensuite, comme il y a moins de
possibilités, les PATS rentrent dans un métier au sein du SDIS et en général y reste. L’exemple
de Mme RINGOT est qu’elle est rentrée pour faire du juridique et elle est restée dans le
juridique ; elle n’a pas cherché à aller vers les RH ou les finances. Dans les plus gros
départements ou plus grosses collectivités, ils ont plus la possibilité de migrer vers d’autres
100
métiers où alors font comme Mme RINGOT : monter en compétence puis prise d’emploi de
gouvernance de type DGS / DGA dans une plus petite structure.
Temporalité des exercices de fonctions pour un PATS // OSPP ? Chez OSPP il y a cette culture
de changement pour monter l’escalier hiérarchique qui était vrai il y a 10 ans et un peu moins
vrai aujourd’hui. Pas certains que cela soit une bonne chose de monter rapidement les échelons
sans prendre le temps de monter en compétences et prise d’expérience.
Avez-vous mis en place un dispositif d'accueil et d’acculturation pour vos cadres ? Oui pour
tous les cadres et ce dispositif sera étendu à tous les agents (catégorie C inclue). Pour cadre :
garde en CIS, visite d’un CS SPV et garde en CTA CODIS. Si chef de groupement, immersion
½ journée avec les autres chefs de groupement. Et une fois par mois, un vis ma vie sur le terrain
ex marché public va accompagner une réception de CIS.
Est-ce l’antichambre pour favoriser les mobilités en interne ? Non ce n’est pas l’objectif. J’ai
observé que plus le SDIS est “gros”, plus les personnes travaillent en silo donc cela permet de
décloisonner et autre point les personnes ne se connaissent pas. Anecdote de question au service
des marchés ; avez-vous déjà vu de prêt ou êtes-vous déjà monté dans une EPA ? 99.9 / 100
NON ! Et êtes-vous déjà allé à une inauguration de CIS ? Idem NON ! Pourtant tous les achats
ou constructions passent entre les mains des agents du marché public. Donc objectif est que les
agents puissent avoir une perception réelle de ce qui est fait. Autre remarque : s’il n’y a pas de
PATS, il n’u a pas de camions rouges, pas de tenues, pas de marché etc.... donc
complémentarité. Pour voir les effets, il faudrait 10 ans pour analyser les conséquences de cette
pratique...
Comparaison avec parcours professionnel de Décathlon: des employés peuvent être détachés
15 / 20 % du temps de travail pour faire des activités annexes et développer quelque chose pour
l’entreprise. Oui ça se fait dans le monde professionnel mais il faut que l’entreprise soit mure
avec des qualités managériales fortes. Ces problématiques ne se posent pas dans les petits
départements.
Formations initiales ou FAE dispensées par l’ENSOSP ? Dans le cadre des modules de
formations complémentaires pour chef de groupement, il est possible d’y intégrer des PATS et
le DDSIS a envoyé sa DRH en formation à l’ENSOSP suivre le module RH de la formation
FAE chef de groupement.
Pourquoi n’est-ce pas plus développé ? Il y a beaucoup d’OSPP “traditionnalistes” qui estiment
que l’ENSOSP = OSPP avec une vision encadrement = OSPP. La jeune génération semble plus
ouverte.
Enjeux pour les SDIS: enjeux financiers avec différences salariales entre OSPP / PATS ? Et
Direction d’un SDIS par un administrateur ? Pour la deuxième question, l’actualité répond à la
question ; avoir deux chefs dans un bateau ça ne fonctionne pas... c’est le cas dans l’hôpital où
il y a le Directeur et le Président de la commission médicale de l’établissement... vous ne verrez
jamais un marin vous dire qu’il faut deux capitaines pour bien conduire un bateau. Concernant
le critère financier, c’est un faux débat ! Personne ne peut mesurer le prix de la compétence.
(Exemple avec analyse d’un audit fait par un agent au contrôle de gestion / étudiant) Au final,
avec la crise COVID, les outils numériques se révèlent être efficaces et faire l’unanimité.
Conclusion, choisir des gens pour des critères de salaires = catastrophe mais intellectuellement
101
peu de personnes s’astreignent à se dire si on n'a pas cette compétence, combien cela va nous
couter ?
Formation ENSOSP / INET / INSET place des PATS et OSPP ? L’ENSOSP doit se concentrer
sur le cœur de métier : opération, prévention, gestion de crise. Pour le reste ; écoles de services
publiques. Pourquoi mettre des ressources dans ce qui existe déjà ? Cela permettrait d’Intégrer
des OSPP dans ces écoles et rendre les SDIS plus attractifs.
Mobilité vers d’autres collectivité pour un PATS chef de groupement : est-ce un enjeu pour un
DDSIS ? Sur Grenoble, cela se joue avec DG(s) de l'Hôpital, de l’université, SDIS, métropole,
département etc. sans obligation mais cela pose un problème de rémunération notamment dans
des collectivités plus attractives.
La territorialisation / régionalisation peut-elle être un levier pour la mobilité ? La
régionalisation ne peut pas être porté par un objectif de gestion de ressources humaines. La
bascule échelon communal -> départemental s’est fait en parallèle de la vision du risque au
niveau départemental. Aujourd’hui, l’analyse de risque, suivant les bassins, a du sens. (ex
Auvergne / Rhône Alpes pour les spécialités // pactes capacitaires avec politique d’achats
communs)
Faire le lien avec les ESD et la notion de fonctionnalité des emplois similaires aux grandes
collectivités : cela peut créer un lien de confiance. Autre remarque, la fonctionnalité doit
“descendre d’un étage” est-ce au niveau pôles / sous-direction ou niveau chef de groupement
etc... je ne sais pas mais la question doit être posée. Le vrai enjeu est là; si vous êtes ça vous
faites rentrer les cadres des autres collectivités et du coup la mobilité / changement de métiers
deviennent intégrés.
Mots clefs :
Deux citations :
- Qu'importe la couleur du chat, tant qu’il attrape les souris – Deng Xiaoping
- Pas de képi, pas de zizi, on n'existe pas dans un SDIS – parole de PATS Sdis 91
Historique des PATS
Binomage
Recrutement
Parcours
Temporalité
Formation
Territorialisation
Enjeux
102
Annexe 9
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Vendredi 26 mars 2021
Objet : Mémoire de DDA « place des PATS au sein des
équipes de direction des SDIS » 2006
Correspondant : Colonel Jean-Luc QUEYLA – DDSIS 47
Entité : SDIS 47
Résumé :
Le Colonel QUEYLA, DDSIS du Sdis 47, auteur du mémoire de DDA de 2006 sur
« la place des PATS au sein des équipes de direction des SDIS »
« On ne s’occupe pas beaucoup des PATS ». Aujourd’hui il n’y a pas de formation commune
proposée pour les PATS, afin de donner une culture SDIS, une culture sécurité civile ; le constat
de 2006 existe toujours.
Au Ministère de l’intérieur, les officiers SP sont comme les PATS des sdis…
La culture administrative des PATS est plus importante chez les PATS que chez les Officiers
SPP. Toutefois, il n’y a pas de culture commune, il faudrait mieux appréhender le partage,
l’échange lors de formations communes.
Les PATS sont principalement formés à l’INET car il n’y a pas de formation dispensées à
l’ENSOSP.
Quelques PATS se considèrent comme non légitimes sur la vie du sdis, ne prennent qu’assez
peu la parole (sur les nominations par exemple des chefs cis ou des chefs de service) et ne sont
pas totalement intégrés.
La formation centralisée à l’ENSOSP permettrait de voir se côtoyer des collègues
des sdis différents, de se faire un réseau de correspondants. Il y a assez peu d’ouverture à ce
sujet, peu de partage PATS/SP avec une culture pompier pour comprendre les enjeux. La
formation serait plus pertinente à l’ENSOSP qu’à l’INET pour ces raisons.
Pourtant il y a eu une tentative d’ouverture de l’ENSOSP aux PATS (Ph BODINOT,
DENSOSP de l’époque).
Le binômage SP /PATS est tout-à-fait envisageable pour la chefferie d’un Groupement. Au
SDIS 47, 6 Groupements, dont 4 fonctionnels et sur ces 4 un seul est sous la responsabilité d’un
PATS.
Alors que nous évoluons dans un monde qui bouge (achat de masques CHIR en chine, centre
de vaccinations). Le partage de différentes cultures est fondamental : la rigueur administrative
qui peut aider les SPP, grâce aux PATS. La sécurisation administrative est mieux maitrisée par
103
les PATS. Certains PATS vont à l’ENSOSP en qualité d’intervenant pour faire de la formation
et échanger au sein du milieu SP et reviennent avec des éléments de partage.
Les PATS de l’équipe de Direction sont à intégrer, à acculturer. Binômage RH, matériels. Des
SP avec des PATS au CNFPT pour chefs de service. Au niveau supérieur, il n’y a pas de
formation particulière. A l’INET, le PATS progresse mais pas dans les thématiques spécifiques
« sécurité civile ». (INET juste intéressée par le module « gestion de crise » de l’ENSOSP).
D’ailleurs les formations dispensées à l’INET ne sont pas reconnues chez les SP, il n’y a pas de
correspondance avec le FAE de Chef de Groupement par exemple. Les ESD font une séquence
à l’INET (3 semaines à priori).
La proposition de 2006 était d’avoir une semaine commune PATS/SPP pour les FAE de Chefs
de Groupement.
Il n’y a pas assez de PATS qui candidatent pour les SIS car ils sont assez méconnus.
La mobilité : PATS souvent bloquée au SDIS. Très peu d’échanges de personnels entre les
conseils départementaux et les SIS. Or quand on partage les données avec le conseil
départemental, si ces derniers sont acculturés « SDIS », ils adhèrent davantage aux propositions,
c’est plus facile pour les SDIS.
« Le PATS n’a pas encore trouvé sa place, les SIS n’ont pas encore trouvé la place des PATS »
Un SPP qui monte en grade change de service. Pour les PATS c’est plus compliqué en raison
de leur expertise. Il faut partager pour accroitre la performance du service.
Centre de Gestion : grande difficulté car toutes les collectivités y adhérent. Le SDIS s’y
retrouve un peu noyé pour gérer ses PATS. La gestion en interne offre beaucoup plus de liberté,
possibilité de nomination au choix que n’offre pas le Centre de Gestion où les SIS ne sont pas
prioritaires.
La nomination d’un PATS en tant qu’administrateur civil n’est pas évidente, au regard des
tailles des SIS (impossible dans le 47).
Organisation du service : libre administration des collectivités, beaucoup de souplesse laissée
au SIS (donc régime assez favorable pour les responsabilités des PATS). Le tableau des effectifs
est effectué chaque année selon des choix qui sont faits. L’arrêté d’organisation du SDIS est
signé du PCASDIS et du Préfet. Les groupements, services y sont identifiés. Le SDACR ne
rentre pas dans ce champ d’organisation du service. (car si on fige un statut dans l’arrêté du
SDACR, à chaque changement il faut refaire un arrêté).
La création de postes de PATS est liée à l’arrêt de prestations qui étaient sous-traitées. Le travail
peut se faire en régie pour des raisons financières.
Le tableau des PATS dans les SIS est très hétérogène : il peut y avoir 1/3 de plus dans des SIS
de même catégorie.
Un PATS Chef de Groupement et SPV. Affichage intéressant dans le cadre de la promotion du
volontariat mais attention de ne pas le détourner et de recréer des postes de « permanents ».
« Donner des fonctions administratives à un SPV est une erreur statutaire » .
104
Enseignements :
- Manque d’acculturation des PATS
- Besoin de formation commune
- ENSOSP a un rôle à jouer
- Binomage OSPP / PATS
- Méconnaissance des SIS par le monde extérieur
- Difficulté de mobilité pour PATS : piste à explorer avec CD
- Centre de gestion : plus de flexibilité lorsque gestion par un SIS
- Un SDACR pour les emplois de PATS : pas réalisable
- Chef de groupement PATS / SPV : attention à ne pas recréer les permanents
- Encore du chemin à parcourir
Mots Clefs :
- Acculturation
- Formation
- Mixité OSPP / PATS
- Méconnaissance des SIS
- Mobilité
- Permanents
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Annexe 10
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 26 mai 2021
Objet : Points de vue d’un DDSIS d’un SDIS de catégorie C
Correspondante : Colonelle Stéphanie DUCHET – DDSIS 23
Entité : SDIS 23
Résumé :
Le recrutement dans le SDIS 23 est lié à une recherche de compétences spécifiques.
Néanmoins, les moyens alloués ne sont pas les mêmes que dans la majorité des autres SDIS.
En effet, le SDIS 23 dispose « que d’un » agent PATS de catégorie A. Certains postes
d’encadrements sont tenus par des PATS de catégorie C pour plusieurs raisons :
- Cout du personnel
- Difficulté de recruter de la compétence
- Moins de personnel à encadrer
- Notion de polyvalence des agents (couteau Suisse)
La différence salariale entre un OSPP et un PATS de catégorie A est clairement un enjeu pour
le SDIS23. Les SDIS de catégorie C semblent moins attractifs que les autres SDIS ; il est
difficile de recruter des Officiers de SP en provenance de l’extérieur et plus facile de recruter
des personnels PATS (pas forcement des catégories A)
Acculturation :
Réalise des échanges permanents entre les services de la direction et les unités / CIS par le
biais de réunion d’encadrement dans les CIS et partage d’objectifs communs
Néanmoins, lors de son passage dans le Cher, la Colonelle a imposé aux PATS de niveau
équivalent à chef de groupement de réaliser des formations qualifiantes dispensées par le
CNFPT (cours théoriques, modules, mémoire et soutenance) dans des domaines spécifiques.
Toutefois, la notion d’acculturation doit se faire dans les deux sens.
Frontière entre les OSPP et PATS chefs de groupement ?
Certains postes doivent être tenus règlementairement par des OSPP (territorial, prévention,
prévision, opé) et d’autres peuvent être tenus soit par des OSPP soit par des PATS, peu
importe le statut seul la compétence est recherchée.
Formations :
Doit-on prévoir un cursus spécifique pour les PATS à l’ENSOSP ? oui pour le réseau (qui
existe déjà) mais globalement non car pourquoi réinventer ce qui existe déjà. D’autant plus,
que les formations du « monde pompier » ne sont pas reconnues « dans le monde
administratif et technique » exception faite pour la gestion de crise.
Est-ce que les OSPP doivent intégrer les écoles telles que l’INET, INSET, CNFPT ?
Evidemment car plus les SDIS iront vers les collectivités, plus on sera reconnu.
Exemple d’une formation sur la conduite au changement ; le contenu est le même peu importe
le statut.
106
Concernant l’INET : aujourd’hui peu d’OSPP suivent des formations à l’INET ou l’INSET.
Les élèves colonels y font une immersion mais cet échange pourrait être développé au niveau
des chefs de groupement. Ces échanges permettraient de faire connaître nos établissements et
de valoriser les SIS.
Mobilités :
Un PATS n’est pas « marié » à un SDIS… il faut accepter que la mutation vers d’autres
collectivités. Néanmoins, dans les petits départements, il y a peu de possibilités de mutations
même vers d’autres collectivités. La masse critique n’est pas la même.
Souvent la mobilité se fait suite à un départ en retraite qui peut avoir un effet dominos.
Etre nommé dans un grade de catégorie A = St Graal
Territorialisation :
Mutualisation avec d’autres établissements qui ont les mêmes problématiques = oui
trop grand avec des départements comme la Gironde qui ne rencontrent pas les mêmes
difficultés. Besoin de souplesse de terrain dans l’opérationnel et / liberté de recrutement.
Donc mutualisation pour l’achat de tenues, matériels, informatique, RH, fiances etc…
ESD :
Evolution des ESD jusqu’à la fonction de chef de groupement territorial = favorable pour les
SP ; Pas possible pour les PATS car liés à des collectivités territoriales
DDSIS administrateur comme dans les hôpitaux ? le passé de SP permet de faire comprendre
et faire passer les messages auprès des autorités / politiques.
A l’inverse pourquoi ne pas avoir des DDSIS qui tiennent d’autres fonctions comme DGS, ou
autre.
Enseignements :
Recrutement = compétence mais enjeu financier +++
Attractivité SDIS cat C : compliquée
Acculturation = favoriser les échanges et développer la confiance entre les agents dans les
deux sens.
Beaucoup de PATS sont SPV -> acculturation favorisée entre les deux mondes.
Formation des PATS au CNFPT. ENSOSP = oui pour le réseau et culture entreprise.
Ouverture vers INET pour ne pas refaire ce qui existe déjà.
Mobilité : pas marié à un SDIS et peu de perspectives dans petits SIS
Mutualisation et souplesse
PATS et ESD = non mais DDSIS vers d’autres emplois
Mots Clefs :
Enjeux financier ++++
Attractivité - - - -
Réseau
Echanges
Souplesse
ESD
107
Annexe 11
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 1er juin 2021
Objet : Point(s) de vue d’un élève colonel et futur DDA sur le
sujet des PATS chefs de groupement
Correspondante : Colonelle Cécile MACAREZ – DDA
Entité : SDIS 64
Avis général sur le sujet du mémoire :
La colonelle MACAREZ est sensible au sujet des PATS. Dans ses affectations précédentes elle
a toujours cherché à les valoriser, comme une évidence. Elle a ainsi pu nous exposer les choses
qu’elle a eu l’occasion de voir, de mettre en place mais au-delà de la discussion, de nous ouvrir
d’autres pistes, ou idées à développer.
Le choix de mettre en place des PATS chef de groupement est directement lié à un besoin de
plus en plus prégnant de compétences spécifiques mais peut aussi être lié à un enjeu financier
pour un SDIS dont le budget serait très contraint.
Il est important pour la gouvernance du SIS de valoriser le travail des fonctions supports par de
la communication en interne.
Enfin, bien sensibiliser les chefs de groupement SP ou PATS à des dispositifs tels que le co-
développement, la notion d’intelligence collective qui ont, comme d’autres, l’objectif étant
d’impliquer chacun dans les choix et directions prises par l’établissement.
Formation :
L’ouverture de l’ENSOSP aux PATS de manière plus large est à explorer avec la mise en place
d’une formation à la carte (RH/Finance…) mais il pourrait aussi être envisagé une participation
variable à des parties du tronc commun des FAE.
A l’inverse, il pourrait être imaginé que les SP se forment à l’extérieur.
L’ENSOSP propose aux élus de se former à la gestion de crise quand les SP ont tendance à
vivre en vase clos.
Intégration / Acculturation :
Il est en premier lieu indispensable que les PATS aient en tête qu’ils contribuent indirectement
à ce que la distribution des secours se fasse dans les meilleures conditions. La finalité de la
108
mission de l’ensemble des personnels d’un SIS c’est l’OPERATION. Point primordial pour
donner du sens au travail que les PATS réalisent.
Sur la base du volontariat, elle est très favorable à l’immersion des PATS au sein des CIS à
l’occasion d’une garde opérationnelle. Cela va permettre aux SP de lui poser des questions les
concernant, répondre à certaines interrogations. Quant au PATS, il va vivre de l’intérieur le
milieu et voir « en vrai » la réalité de la vie de centre et de l’opération (prévoir que le PATS en
immersion puisse décaler en observateur).
A l’inverse, tous les chefs de centre devraient passer en immersion dans les unités
fonctionnelles pour rencontrer les PATS et mieux appréhender leurs besoins et problématiques
(acculturation réciproque).
L’objectif de cette acculturation réciproque, que les « flux » circulent mieux. Ces partages et
échanges doivent être cultivés au quotidien. Rien n’est acquis.
La colonelle MACAREZ nous oriente vers la notion du mentorat et nous renvoie vers un
document édité sur ce sujet par Mme WEISS
Binômage :
Un excellent dispositif qui permet de maintenir les équilibres. Il y a une menace à mettre en
place des groupements constitués uniquement de SP ou uniquement de PATS :
- Les pompiers risquent de s’enfermer
- Les PATS auraient peut-être tendance à privilégier les « procédures » au détriment de
l’opération.
Parcours professionnel des PATS :
Le parcours des PATS ne doit surtout pas être négligé.
Elle remarque que les personnels de la filière technique sont peu embêtés car ils interviennent
sur des domaines qui sont généralement très peu maitrise par les SP.
Par contre la « pression » est beaucoup plus forte sur la filière administrative, et notamment le
RH et la finance qui sont des domaines beaucoup plus stratégiques pour la gouvernance de
l’établissement.
Avis et propositions sur le sujet proposé :
La colonelle MACAREZ insiste sur la nécessité des SIS à s’ouvrir sur l’extérieur. Pour les
PATS elle propose par exemple la création de réseau de PATS interSDIS mais également inter
administration (hors SIS) pour échanger sur les bonnes pratiques développer ailleurs.
109
Enseignements :
- Valorisation des fonctions supports
- Acculturation réciproque
- Partage des bonnes pratiques interSDIS / Inter administration
Mots Clefs :
- Binômage
- Mentorat
110
Annexe 12
COMPTE RENDU D’ ENTRETIEN
Date : 23 juin 2021
Objet : Enjeux et rôles de l’ENSOSP dans la formation des
PATS chefs de groupement
Correspondants : Mme Audrey SENATORE et Colonel
Bruno BEAUSSE
Entité : ENSOSP
Résumé :
L’acculturation est nécessaire remarques :
- Attention au fantasme sur le manque d’acculturation des PATS qui ont une grande capacité
d’adaptation et de mobilité (exemple passage dans différentes collectivités avec des affectations
différentes) là où les sapeurs-pompiers restent dans le microcosme des pompiers.
- Problème sur la diffusion de notre identité et une certaine forme de porosité pour diffuser et
s’ouvrir aux autres. Notion également de castes au sein même des pompiers (homme du rang /
sous off / off / off sup / ESD / SSSM etc…)
- Certains cadres PATS s’épanouissent dans les SIS et n’hésitent plus à muter vers d’autres SIS
afin de rester dans le monde des pompiers (valeurs)
- Certaines erreurs de management peuvent générer de la rancœur ex : différences salariales,
affectation de vl de service ou manque de reconnaissances lors des remises de médailles.
Nécessité de créer un sentiment d’appartenance à un groupe et donc de reconnaitre l’importance
du travail et les rôles tenus par les PATS.
Les formations chefs de groupement au sein de l’ensosp sont déjà ouvertes aux PATS mais il y
a peu de publicité qui est faite faute de place (84 stagiaires SPP par an). Prochainement, la
communication sera développée pour y intégrer les chefs de groupement PATS. Les formations
pourront être mixées PATS / OSPP et permettrons de favoriser les échanges. Attention à
répondre avant tout aux besoins des stagiaires.
Aujourd’hui les échanges se font via les journées métiers : RH, SGAJ, formation, SSQVS,
communication, sport etc… et il y a des demandes via la plateforme PNRS pour développer le
réseau technique de communication / informatique.
Echanges avec l’INET et autres écoles : actuellement les échanges se font via des colloques /
journées métiers ou encore avec le CNFPT : a développer. Un rapprochement avec ENA et
INET était prévu dans le cadre de la 1ère formation des ESD mais en vain (raison politique /
pas de volonté de voir arriver les pompiers). Le Colonel BEAUSSE milite pour qu’un tronc
commun de formation à la haute fonction publique soit créé et qu’il y aurait un enjeu pour
l’ENSOSP d’intégrer institut de service public. Il se pose d’ailleurs la question si ce tronc
commun, aujourd’hui ouvert aux ESD, ne devrait pas être décliné au niveau des chefs de
groupement. La formation des chefs de groupement pourrait devenir l’antichambre des ESD.
En attendant, le réseau des écoles des services publics peut être une piste. Il ne faut pas pour
autant oublier la filière technique et se tourner vers des écoles d’ingénieurs.
111
Relation compliquée entre l’ENSOSP et CNFPT ; l’ENSOSP devienne sa 6ème école ; ce qu’a
refusé catégoriquement le monde des SP. Depuis les relations sont particulières.
Propositions : les formations d’attachés pourraient être revalorisées si un lien était créé avec
l’ENSOSP.
Enseignements :
la formation ne doit pas servir à former, mais à diffuser une identité, le sentiment
d’appartenance à une équipe / groupe.
L’intérêt de la formation est de développer le réseau et la formation ne doit être qu’un support
/ outils.
Ouverture d’esprit
Communication a faire sur formation PATS chefs de groupement
Mots Clefs :
ENSOSP
INET
CNFPT
Ouverture
Echanges
Journées métiers
Réseau
112
Annexe 13
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 29 avril 2021
Objet : Formation des PATS chefs de groupement à
l’ENSOSP
Correspondant : Lieutenant-colonel LECOMTE
Entité : Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-
Pompiers
Question principale :
Dans le cadre des différents échanges avec les chefs de groupement PATS dans le cadre du
thème de notre mémoire, nous avons identifié qu’une tentative pour intégrer les chefs de
groupement PATS (ou en passe de le devenir) au sein des FAE de chef de groupement SPP
avait été initiée en 2013. Pourriez-vous nous en parler ?
Résumé :
Le lieutenant-colonel LECOMTE est affecté à l’ENSOSP depuis le 1er février 2012. Il a pris à
cette époque les fonctions de responsable pédagogique de l’ENSOSP pour les formations de
chef de groupement et de directeur départemental adjoint.
A son arrivée à ce poste, il a travaillé avec un PATS et a été notamment chargé de reprendre le
contenu pédagogique des FAE de chef de groupement et de DDA, demande formulée dans un
courrier émanant de la DGSC-GC.
A la même période (2013), c’est posé la question du partenariat avec l’école des sciences
politiques afin de faire reconnaitre les formations de chef de groupement et de DDA en vue
d’obtenir une équivalence master.
Dans le cadre de ce travail de révision des contenus pédagogiques, la question des emplois tenus
par des SPP susceptibles d’être occupés par des PATS s’est évidemment posée et c’est alors
que l’idée de les intégrer dans une FAE commune est apparue.
Dès le départ une difficulté s’est posée. En effet, à cette époque, l’accès à la FAE de chef de
groupement pour les officiers de SPP était conditionné par la réussite au grand jury. Comment
dans ce cas choisir les PATS susceptibles de suivre la formation sans créer une forme
d’inégalité entre les PATS et les SPP ?
Finalement la participation des PATS ne s’est pas faite. Outre la problématique énoncée
préalablement, plusieurs hypothèses peuvent être envisagée.
D’abord, le retour de la profession a-t-il été au rendez-vous ?
113
Quel choix au sein des personnels chefs de groupement de PATS aurait pu être réalisé, entre
ceux faisant fonction, ceux susceptibles de le devenir à une moyenne échéance, et ceux à même
de le devenir rapidement ?
Quel impact également pour les nombreux officiers de SPP titulaires de la formation de chef de
groupement mais qui n’occupent pas un poste de chef de groupement et ne seront probablement
pas nommés au grade supérieur ?
La formation est-elle adaptée aux chefs de groupement PATS ? Le format actuel de la FAE
organisé autour d’un tronc commun et de spécialités répond facilement aussi aux besoins de
chefs de groupement PATS. Ce n’est plus un sujet.
Remarque intéressante qui doit nous faire réfléchir dans notre mémoire : nous pensons que
l’acculturation des PATS est une nécessité pour qu’ils connaissent mieux l’environnement dans
lequel ils évoluent. Mais nous sommes nous posés la question des officiers SPP qui accèdent à
des fonctions de chef de groupement RH, bâtiment… Quelle formation spécifique leur est
proposée ?
La question de la continuité de l’historique des dossiers est abordée. Il existe rarement une vraie
continuité sauf si un binômage est mis en place. Le LCL LECOMTE pense que le binômage
est une vraie plus-value. Il est préférable de prévoir des processus écrit plutôt que de s’appuyer
sur la mémoire des hommes.
Nous abordons le cas du SDIS 51 qui a récemment a ouvert un poste de chef de chef(fe) du
service planification opérationnelle à capitaine/attaché/attaché principal/ingénieur/ingénieur
principal. Il nous fait remarquer que depuis l’arrêté de 2019 la prévision n’est plus une
spécialité. On sent néanmoins que la limite entre les fonctions susceptibles d’être occupées soit
par un PATS soit par un SPP devient de plus en plus ténue.
Questionné sur la différence de rémunération entre un officier et un PATS chefs de groupement,
le LCL LECOMTE (comme la plupart de nos interlocuteurs) pense que l’aspect financier n’est
pas un sujet. Les SDIS ont pour priorité de mettre en place des agents qui disposent des
compétences requises sur le profil attendu.
Il est important que les SDIS ouvrent les postes à l’extérieur pour attirer des personnes aux
profils intéressants. D’un point de vue managérial, il est parfois plus simple de nommer des
agents en interne, qui connaissances, maitrisent mais qui peuvent manquer d’ouverture, ou
d’innovation. C’est également un risque que l’établissement ne se sclérose.
Enfin, et même si le choix de l’envoi des SPP à la FAE de chef de groupement a évolué, une
inégalité entre les PATS et les SPP subsisterait. En effet un chef de groupement SPP doit faire
une formation obligatoire, la rédaction d’un mémoire avec soutenance. Pour les PATS rien n’est
prévu réglementairement.
114
Enseignements :
- Revoir le cadre statutaire et rajouter les PATS
- Revoir le référentiel de la FAE de chef de groupement et rajouter les PATS
- Ouverture de la profession vers l’extérieure (mobilité et recrutement de profils et
d’origines différentes) pour gagner en expérience et éviter de se scléroser
- L’acculturation des PATS semble évidente bien qu’elle ne soit pas institutionnalisée
- Quelle acculturation/Formation des chefs de groupement SPP qui accèdent à des postes
très spécialisés (technique, finances…) ?
- Evolutions règlementaires pour préciser les fonctions qui peuvent de manière
indifférenciée tenues par des SPP ou des PATS
- Rajouter les PATS sur tout ou partie des FAE
Mots Clefs :
Egalité
Formation commune
115
Annexe 14
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Jeudi 27 mai 2021
Objet : Point de vue d’un centre de gestion sur la place des
chefs de groupement PATS dans les SIS
Correspondant : Mme Sylvie BILLARD-BARON
Entreprise : Centre De Gestion 59
Informations apportées par Mme BILLARD-BARON
Jusqu’en 2014, le centre de gestion (CDG) 59 assurait la gestion de la carrière des PATS
du SDIS 59
Depuis cette date, la gestion des PATS est assurée entièrement par le SDIS
Il n’y a plus aujourd’hui aucun contact ni lien avec le SDIS59
Attractivité du SDIS
Un PATS de catégorie A du SDIS59 a rejoint le CG59 il y a plusieurs années pour
devenir responsable de l’emploi. Elle ne connait pas la raison de cette mobilité.
A titre personnel, Mme BILLARD-BARON nous fait part de son envie de toujours de
rejoindre une institution telles que l’armée ou la sécurité civile. Elle avait en début de
carrière souhaité rejoindre l’armée. Elle reste aujourd’hui très intéressée par le SDIS
pour le cadre, la rigueur, l’objectif final de la mission (secourir)
L’attractivité d’une institution, d’un poste… est personnel
Le fonctionnaire a le choix de son parcours professionnel et il peut donc en faire ce qu’il
en souhaite
S’agissant de l’aspect purement financier, dans le département 59 les régimes
indemnitaires pratiqués par le SDIS ne sont pas les plus hauts
Origine du terme PATS ?
Elle nous confirme que ce terme n’existe que chez les SP
Elle se renseigne pour en connaitre l’origine (pas de retour de sa part)
Enseignements :
- Choix de carrière propre à chaque agent
116
- SIS = rigueur, mission et cadre
- Régime indemnitaire PATS SDIS 59 n’est pas le plus important
- PATS = SDIS
Mots Clefs :
- Régime indemnitaire
- Choix de carrière
117
Annexe 15
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 30 septembre 2021
Objet : Dialogue social relatif aux PATS au niveau national
Correspondant : Commandant Jérôme FRANCOIS, UNSA
secrétaire général adjoint UNSA sapeurs-pompiers
Entité: Syndicat UNSA
Questions principales
Quels sont les thèmes que les PATS souhaiterais voir abordés par les syndicats au niveau
national ? Des cadres sapeurs-pompiers se plaignent-ils de la nomination de PATS sur des
postes qui leur auraient permis d’être nommé au grade supérieur ?
Il n’y a pas de position unique des syndicats, le Cdt FRANCOIS propose de développer sa
vision personnelle du sujet.
Les syndicats ont vocation à s’occuper davantage de la catégorie C de la filière pompier qui
représente la plus grosse partie de leurs mandants. Même si syndicalement les PATS sont pris
en compte, il faut reconnaitre que de manière générale, les catégories A sont beaucoup moins
revendicatives.
Il n’y a pas de sujet majeur au niveau national concernant les PATS de catégorie A dans les
SDIS. D’autre part, il faut garder à l’esprit que toute modification souhaitée susceptible
d’apporter des avancées pour les PATS des SDIS, auront de fait un impact sur le statut de
l’ensemble des PATS des 10 fonctions publiques.
Les PATS sont désormais représentés en CASDIS. Par parallélisme des formes avec la
représentativité des SPP et SPV, une évolution du dispositif pourrait être envisagé pour
s’attacher à ce que les PATS soient représentés par 2 PATS, 1 en catégorie C et un second en
catégorie A et B.
PPL Matras : pourquoi un blocage sur la proposition d’intégration des PATS au corps
départemental ?
Pas d’enjeu car les PATS sont sur des missions de soutien plus administratives même
s’il est vrai que le soutien technique est plus proche des missions opérationnelles
(logistique, informatique etc…)
Acculturation
La méconnaissance des environnements est réciproque. Une reconnaissance des SP s’opère au
travers des grades alors que les PATS de catégories B ou A sont perçus comme des civils et
parfois plus péjorativement comme des secrétaires. Attention, il peut parfois y avoir des
tensions aussi sur les postes occupés par des PATS qui étaient jusque-là réservés à des sapeurs-
pompiers inaptes.
118
A priori, le sujet d’une éventuelle concurrence entre PATS catégorie A et chef de groupement
Revendication des PATS : très peu. Souvent les problématiques sont locales et liées à
l’encadrement lien subordonnées / chefs et salaires
Enseignements :
- Pas de sujet national relatif aux PATS chefs de groupement
- PATS en CASDIS : évolution règlementaire afin d’avoir une représentation par
catégorie par parallélisme avec la représentativité des SPP et SPV
Mots Clefs :
Représentativité
119
Annexe 16
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Mardi 20 avril 2021
Objet : Point de vue du président de la Commission Nationale
des Service d’Incendie et de Secours et PCASDIS
Correspondant : Mr Olivier RICHEFOU
Entité : CNSIS et président CASDIS 53
Sujet des PATS est également un sujet au sein du SDIS 53. Evocation d’une situation
particulière d’une PATS Chef de Groupement / Femme Chef de GRH, experte en son domaine
mais univers SP assez masculinisé assez compliqué d’après le PCASDIS.
Observations contradictoires : sentiment pour un PATS qui touchent au statut des SP : rejet de
l’institution : plusieurs possibilités ont été évoquées : le fait que le PATS soit une femme, lié à
la personnalité propre de l’agente, soit le fait d’occuper un poste à responsabilités qui pourrait
être dévolu à un SP (corporatisme). Le ressenti n’est à priori pas le même pour un personnel
d’exécution…
Concernant l’augmentation du nombre de PATS : c’est le besoin d’expertises qui a été mis en
avant, richesse d’aller chercher des pats sur des domaines rares, pour sur des périmètres sur
lesquels les SP sont peu attachés pour une promotion. Pour les PATS, peut-être moins
d’appétence sur des carrières de management d’équipes. Les PATS s’expriment moins sur des
fonctions techniques liées à l’activité opérationnelle.
La question financière n’est pas un enjeu en tant que tel. La différence de traitement entre un
Officier SP et un PATS sur le même type de fonction n’est pas représentative à l’échelon du
budget d’un SDIS sur le fonctionnement. La recherche d’une compétence, d’une expertise est
mise en lumière.
La mutualisation a été évoquée mais resserrée sur un rapprochement avec le Conseil
Départemental sur des fonctions supports comme l’informatique, le bâtiment, la recherche de
financement européens. Toutefois le président de la CNIS n’est pas favorable à un
rapprochement des fonctions supports sur plusieurs départements, ou régionalisée. Selon lui il
n’y a pas de valeur ajoutée particulière. La crise sanitaire, les vaccinodromes, ont mis en
exergue le besoin de proximité, gage de souplesse et de réactivité.
Pour la Formation, le président de la CNIS est favorable au recours à l’ENSOSP de façon
privilégiée, notamment sur le partage de culture et l’échange et la constitution d’un réseau. Le
« vernis Pompier » réalisé à l’ENSOSP interviendrait en complémentarité du CNFPT.
Concernant le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement, le passage dans
un SDIS ne nuit pas à son évolution de carrière, c’est plutôt une plus-value ; La mobilité vers
le CD peut s’effectuer sans difficultés.
120
Enseignements :
- Difficulté pour un PATS de faire sa place dans le monde pompier, encore plus pour une
femme
- Besoin de compétence et non d’un statut
- Différence salariale PATS / OSPP n’est pas un enjeu
- Oui a certaine mutualisation locale / non a la régionalisation voire plus
- Rôle important de l’ENSOSP
- Le passage dans un SIS pour un PATS est bénéfique
Mots Clefs :
- Acculturation
- Formation
- Compétence
- Différence salariale
- Mutualisation
- Formation
- Mobilité
121
Annexe 17
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 10 juin 2021
Objet : Point de vue d’un député sur le mémoire
Correspondant : Député Fabien MATRAS
Entité : Assemblée Nationale
Une vision particulière sur notre sujet au regard de la PPL ?
Spécifiquement le député MATRAS, dans sa fonction de député, n’a rien de particulier à
signaler quant au sujet abordé. Il appartient au SDIS de nommer des PATS en qualité de chef
de groupement.
Concernant la proposition de loi (PPL) qu’il porte, il y a une forte demande/aspiration de la
part des PATS pour intégrer le corps départemental. Cela semble clairement lié à un besoin de
reconnaissance. Les PATS veulent que l’on reconnaisse qu’ils sont partie prenante dans le
secours. Cette demande spécifique a été partagée à l’assemblée nationale.
L’intégration au corps départemental, portée par la FNSPF n’a pas été retenue. En effet, il
subsiste une problématique à les intégrer du fait de leur statut. Les SPV et SPP qui composent
le corps départemental rentrent dans un statut spécifique lié à leur situation médicale et sont
soumis à des régimes dérogatoires spécifiques (temps d’équivalences…). L’intégration au
corps départemental n’a pas été retenue afin de ne pas pénaliser leur avancement et le
déroulement de leur carrière.
La PPL ne pouvant donc leur donner satisfaction au regard des éléments évoqués
précédemment, il appartient aux DDSIS dans la gestion de leurs PATS de leur envoyer un
signal fort pour réaffirmer qu’ils font partie « de la maison ».
Organigramme des SDIS
Le groupe mémoire aborde avec le député Matras les difficultés rencontrées pour faire un
bilan exhaustif des PATS chefs de groupement au regard des différentes appellations
rencontrées (divisions, pôles…) dans les organigrammes des SIS. La PPL introduit dans la loi
la dénomination de sous-direction comme mode d’organisation des SDIS. Les postes de Sous-
directeurs seront donc accessibles aux PATS.
Ce point devrait permettre de rendre homogène l’organisation des SDIS sous réserve que cela
ne crée pas une strate supplémentaire. Il conviendra à ce titre de « surveiller » la mise en
œuvre de ce dispositif qui devra être précisée par décret.
122
La PPL va prochainement passer au Sénat (septembre). Elle est sous le coup d’une procédure
accélérée. Au besoin, en cas de points à arbitrer, une commission mixte sénateurs/députés
pourra être installée. L’objectif est que la loi puisse être promulguée avant le prochain congrès
national de Marseille
Le thème de la régionalisation a-t-il été évoqué dans le cadre de la PPL ?
La régionalisation n’est pas du tout abordée dans la PPL, aucun amendement n’a été proposé
en ce sens. Le cadre départemental semble adapté et faire l’unanimité (ADF & AMF).
Néanmoins, le principe de la mutualisation est à développer encore de manière plus large.
Enseignements :
Attente forte des PATS d’être considérés comme des acteurs du secours
Trouver des dispositifs permettant de le mettre en avant
Mots Clefs :
Reconnaissance
123
Annexe 18
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 11 juin 2021
Conseil Supérieur de la
Fonction Publique
Territoriale
Objet : Entretien partenaire sociaux
Correspondant(s) : Mme AMARAL VACHEZ Sylvie
chargée d’études ; Mr LAKJAA Karim président FS3
représentant CGT ; Mr BOUVIER Sébastien CFDT SPP
Entité : CSFPT
Résumé :
Le sujet des PATS est arrivé lors des débats liés à la PPL Matras. Avant cette actualité la
situation des PATS est un non-sujet pour le CSFPT.
Les interlocuteurs du CSFPT estiment que les PATS ont peu de reconnaissance tout en faisant
l’analogie avec le statut des ATSEM de l’éducation nationale.
La question, faut-il la création d’un statut spécifique PATS ?
Nos interlocuteurs, pensent que la création d’un statut serait préjudiciable pour les PATS, car
le faible nombre des PATS chez les sapeurs-pompiers pourrait être considéré comme une niche
par rapport à la fonction publique territoriale en globalité.
A ce jour il n’y existe aucun projet spécifique lié au PATS.
Enseignements :
Il n’existe pas de sujet spécifique
Mots Clefs :
Reconnaissance
124
Annexe 19
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 26 mars 2021
Objet : vision du CNFPT
Correspondante : Mme Liliane MATEO
Entité : Centre National de la Fonction Publique Territoriale
Résumé :
Nombre croissant du nombre de PATS depuis 20 ans dans les SIS, probablement lié à 2 facteurs
: La recherche de compétences particulières liées à la professionnalisation de certains métiers
(RH, finances, juridique, SIC) et coût beaucoup moins onéreux que les sapeurs-pompiers,
restrictions budgétaires;
L’intégration :
Il semble important de connaître les raisons qui poussent les agents à intégrer les SIS. De même,
un temps d’acculturation est indispensable. Se pose alors la question d’avoir une formation
initiale : Doit-elle se faire au sein du SIS sous la forme d’une information ? En inter SIS ?
Réflexion sur un complément de formation de professionnalisation ; est-ce envisageable
d’intégrer un module complémentaire pour les PATS dans les SIS ?
Formations :
En 2013 l’ENSOSP envisageait un module de formation avec intégration des agents PATS à
une formation chef de groupement déjà en poste. A priori cette formation n'a jamais été mise
en place. Il arrive que des officiers de sapeurs-pompiers intègrent l’INET, l'IRA ou l’INSET
afin de suivre des formations complémentaires dans des domaines spécifiques (RH, finances).
Néanmoins, ces écoles méconnaissent l’univers des SIS et leurs spécificités.
Mobilités :
Est-ce que cette mobilité peut être appliquée aux PATS chef de groupement ? certains postes
administratifs ou techniques nécessitent une certaine stabilité dans la durée. Exemple : un DRH
a un travail plus étalé dans le temps (GPEEC, ligne directrice de gestion etc.…) qui nécessitent
de rester en poste plus longtemps. Stabilité dans l’emploi rendue nécessaire par rapport à la
technicité du groupement dirigé (12 ans pour le contentieux des juristes par exemple).
Le parcours des PATS est à voir sous un angle différent, sur une mobilité temporelle différente
d’un officier SPP. “C’est une vision très SP de voir une mobilité géographique des PATS “.
L’enjeu est différent pour les SIS
Attention à la notion de marquage “SIS” qui pourrait être un frein aux évolutions de carrières
PATS
Peu d’évolution dans une filière. Exemple : mécanicien, logisticien
Hyper professionnalisation dans le SIS. Exemple : ne faire que de la RH pompiers
125
Attraits à intégrer un SIS = Découverte d’un nouvel environnement
Les SDIS n’ont que 20 ans d’existence pour certains ; encore beaucoup de choses à mettre en
place et sont en perpétuelle mutation : exemple dans les SIC développement Nexis
Un DDSIS semble avoir plus de libertés / libre arbitre pour mettre en place des projets
contrairement à certaines administrations. Plus de souplesse dans les SIS.
Echanges sur la question : est-ce un enjeu pour les SIS d’avoir des PATS chef de groupement
? Peur pour les SPP d’avoir moins de postes à responsabilités / peur de voir des PATS prendre
des postes stratégiques. Certains postes nécessitent d’avoir des connaissances très spécifiques :
RH, finances, juridique, SIC etc...
Enjeux financiers : un le coût salarial d’un cadre PATS inférieur à celui d’un SPP
Les sapeurs-pompiers ne doivent –ils pas se recentrer sur leur cœur de métier ?
Turn over et mobilité importante des officiers de sapeurs-pompiers en contradiction avec le
temps nécessaire à l’accomplissement de certaines missions.
Le PATS à une vue globale sur l’établissement alors que le sapeur-pompier a une vue plus
locale. D’une manière générale, les sapeurs-pompiers ont tendance à vouloir être
perfectionnistes et réactifs.
Notion de binômage = clairement une richesse
Enseignements :
Doit-il y avoir une formation initiale avec un module relatif à l’intégration des SIS ?
Intérêts à présenter la filière sécurité civile / SIS dans ces grandes écoles ?
Enjeu pour les SIS d’intervenir dans ces grandes écoles pour présenter nos filières ?
Est-ce que l’ENSOSP doit prévoir et dispenser une formation d’adaptation à l’emploi aux chefs
de groupements PATS ? -> 2013
Certains postes nécessitent de la stabilité
Faire connaitre les SDIS : beaucoup de choses à faire laisser son emprunte
Attention à la notion d’étiquette « SIS »
Pertes de postes pour certains OSPP
Mots Clefs :
Intégration
Formation modulaire
Stabilité
Enjeux financiers
Binômes
126
Annexe 20
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Vendredi 28 mai 2021
Objet : Vision CNFPT / INET, ouverture sur la formation
- Correspondant(s) :
- Mme WEISTROFFER Magalie Directrice
Adjointe INET
- Mme HERTEL Karine Cheffe du service pôle
compétence INET
- Lieutenant- Colonel WEISS William CNFPT
Entité : INET / CNFPT
Résumé :
Présentation de notre sujet et les périmètres
Question de Madame WEISTROFFER :
Elle nous demande de rappeler les détails et les objectifs de notre entretien, mais également
les contours de nos futures fonctions de Chef de Groupement.
- Périmètre
- La vocation
- La dimension managériale
Réponse du Cdt Samuel TRUPIN
Rappel de l’objectif : quel parcours professionnel pour les PATS chef de groupement au sein
des SIS ?
Attractivité ; recrutement ; formation ; besoin d’acculturation ; mobilité et parcours
professionnels.
Pour cet entretien nous souhaiterions aborder un point central spécifique la formation, existe-
t-il des similitudes de formation pour les personnels au sein de l’INET
Pour l’INET il s’agit d’un sujet vaste, car champ de compétences bien spécifique, en principe
les personnels SIS suivent plutôt un cycle direction général.
Identification des besoins
Pour William WEISS, nous pouvons faire un parallèle des fonctions CDG par rapport à un
Conseil Départemental :
- Directeur des routes
- Directeur des affaires sociales
- Directeur des affaires sanitaires
127
Mais avec deux grandes tendances une partie avec encadrement opérationnel plutôt territoriale
et une partie Fonctionnelle plutôt support, RH, Équipement, structurel.
Madame HERTEL, nous interpelle sur l’identification des besoins, les compétences
transversales, les thématiques.
Formations
Cdt MARECHAL Cédric, la thématique qui ressort comme une difficulté est
« l’acculturation », exemple un DRH qui quitte une collectivité et intègre un SIS, il s’agit
d’un établissement public un peu spécifique, et au demeurant sur les postes opérationnels il
n’y a pas débat (Prévention, Opération…)
Les enjeux dans certains départements ne sont pas les mêmes.
William WEISS, typologie particulière des SIS 3 catégories,
Exemple : un B+ pourrait être chef de groupement RH mais aussi un A+ administrateur
WEISTROFFER Magalie, il existe des interfaces métiers exemple DRH, la réflexion est ce
que l’ENSOSP doit accueillir les PATS, sous forme de complément modulaire, pourquoi ne
pas envoyer à l’INET ?
Question à William WEISS : existe-t-il des offres au CNFPT ?
William WEISS, il y a une réelle complémentarité et de la coopération entre le CNFPT et
ENSOSP.
A ce jour, les Sapeurs-Pompiers profitent de la compétence CNFPT ; INET ou INSET
particulièrement sur les champs de professionnalisation. DRH formation complète et globale
et non pas fermée sur un statut particulier comme les pompiers.
L’ENSOSP n’a pas vocation à former les personnels civils d’un point de vue
réglementaire.
Il y a un champ à prospecter car les personnels issus des collectivités n’ont pas
forcément les connaissances du milieu SP.
Intégration
WEISTROFFER Magalie, pourquoi ne pas proposer des stages ou d’immersions pendant
quelques jours ou semaines afin de faire découvrir l’environnement et susciter l’intérêt à des
personnes hésitantes pour la mobilité
William WEISS, immersion oui mais multiculturel en fonction des départements, pédagogie
basée sur les échanges et la synergie
Mme WEISTROFFER, trouve que l’apport des SIS est fortement apprécié, car
environnement spécifique, partage autour des enjeux transversaux, management, déclinaison
de stratégie, mise en œuvre de transformation, le croisement des regards est essentiel = source
d’enrichissement.
128
Samuel TRUPIN : cette mixité doit-elle être envisagée à l’ENSOSP ou au sein de votre
structure ou les 2 ?
Mme WEISTROFFER : l’INET est outillé, offre très variée, tous les panels de métiers et
toutes les catégories d’emplois.
William WEISS : il existe une forme d’hermétisme au niveau des environnements se
connaitre et partage dans les deux sens, problématique de l’entre soi chez les pompiers il faut
créer des passerelles entre les 2 environnements.
Mme WEISTROFFER : il y a des intérêts croisés, exemple la gestion de crise, l’INET est
engagé avec l’école supérieure de gendarmerie formation tronc commun (rapport THIRIEZ).
Mme HERTEL Karine : il faut parler de notion de parcours, période de prise de fonction,
INET à développer des formations sur cette thématique, pour les cadres de direction, le rôle,
le positionnement, l’organisation, la feuille de route ou comprendre son écosystème et
l’environnement ou la personne prend sa fonction, avec des échanges pratique tel le Co-
développement. Faire référence au tutorat, Sam TRUPIN, plutôt binômage, référent pour
décrypter l’univers dans lequel on s’inscrit.
William WEISS : les chefs de groupement doivent faire une formation de prise de poste à
responsabilité (GAFP) mais n’existe pas pour les PATS, la formation est très généraliste, pas
d’expertise. Plutôt que tutorat, vaut mieux employer le « mentorat » dimension relationnelle
et comportementale.
Nous sommes des polyvalents, alors qu’un PATS à plutôt l’expertise métier.
Pour les SP un parcours validant en dehors de l’ENSOSP n’est pas à ce jour reconnu, idem
pour les PATS qui ferait une formation à l’ENSOSP.
Les formations sont importantes dans les carrières SP, ainsi que la mobilité pour les SP de
niveau groupement, alors que dans un Conseil Départemental il est inenvisageable de basculer
un directeur des routes vers un directeur social, l’entité métier est très forte.
Mme WEISTROFER : les formations pour des prises de poste est assez simple à l’INET du
fait d’un nombre restreint de candidats environ 40 par an.
William WEISS : développer les compétences des SP et Civils chef de groupement, il y a des
ouvertures INET et CNFPT
Cdt TRUPIN Samuel : les SIS sont-ils attractifs ?
Mme WEISTROFFER : pense que c’est un intérêt pour les collectivités car il y a les
dimensions valeurs et de donner du sens.
Pour les formations à ce jour à l’INET il y a très peu de pompiers, alors qu’il y a un intérêt
d’enrichissement, les profils sont plutôt DDA et DDSIS.
William WEISS : l’intérêt de la formation à l’INET permet la reconversion, cycle supérieur,
formation qualifiante qui légitimise celle-ci.
129
Cdt MARECHAL Cédric : est ce que les parcours professionnels des PATS pourraient avoir
un enjeu pour les ESD ? quel est votre point de vue ?
William WEISS : la PPL MATRAS, confirme les emplois de sous-directeur, il y a
l’alignement des grilles indiciaires, mais il ne voit pas le lien avec les ESD et PATS.
Enseignements :
Il y a des intérêts sur les formations croisées, et sortir les SP de l’hermétisme, la
complémentarité avec les autres écoles est un atout majeur.
L’ENSOSP n’a pas vocation à former les personnels civils d’un point de vue réglementaire.
Il y a un champ à prospecter car les personnels issus des collectivités n’ont pas forcément les
connaissances du milieu SP.
Mots Clefs :
- Acculturation
- Immersion
- Mentorat
- Reconversion
- Complémentarité
-
130
Annexe 21
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 26 avril 2021
Objet : Quelles mesures mises en œuvre au sein de l’armée
entre les militaires et les personnels civils ?
Correspondante : Mme Gabrielle TOURET
Entité : Ministère des armées - Cheffe du bureau
compétences et mobilité et coach interne
Présentation :
Auprès des ministères des armée 62000 civils sur les 270000 personnels des armées, avec un
service particulier de GPEEC. Mme TOURET s’occupe de la mobilité interne, le recrutement
est distinct du reste du parcours.
Recrutement
La communication a fortement évolué et a été renforcé à destination des jeunes. En effet, cette
frange de la population, les « milléniales », ont des attentes particulières qu’il est désormais
nécessaire de prendre en compte : donner un sens à l’action réalisée, proposer un parcours
diplômant en donnant accès gratuitement (avec obligation de rendre un temps pour compenser
l’effort financier consenti par les armées) à des formations jusqu’à des master…
Les vecteurs de l’information autour du recrutement se sont modernisés. A ce titre, un site
spécifique « devenez civils de la défense » a été mis en œuvre.
Intégration / Acculturation :
Une Formation d’Intégration à la Prise de Poste (FIPP) est proposée à toutes les personnes
lauréates de concours internes et externes sur leur première affectation. Cette FIPP dure 15 jours
pour les agents affectés sur des missions de management.
Cette formation consiste en une acculturation du ministère afin de donner aux recrues une vision
d’ensemble. De nombreux thèmes y sont abordés (outre-mer, géopolitique…).
Cette formation est organisée par le centre de formation de la défense à Bourges et regroupe 10
à 12 stagiaires. L’un des objectifs est de créer parallèlement un « esprit de promo ».
Ces formations sont organisées par des personnels civils, pour des personnels civils sans mixité
avec des membres du corps militaire. Quelques prestataires extérieurs interviennent sur ces
formations.
Pour les cadres à partir d’attaché, ces formations sont organisées par le Service Interministériel.
131
En 2018, un parcours d’intégration plus approfondi a été mis en œuvre pour les agents sortant
d’une institution régionale d’administration (IRA) et intéressés (à leur demande, pas
obligatoire). Ce parcours est beaucoup plus long et s’étend sur 5 années.
Ce parcours mêle à la fois un accompagnement par un référent technique lié à la spécificité du
poste (ex : budget…) et par un accompagnement plus informel par un référent en mode « buddy
program » (parrainage) qui n’a pas de rôle hiérarchique mais qui correspond au « copain
d’intégration ». Ce dernier peut être civil ou militaire et a notamment vocation à initier la recrue
aux rituels du système et à l’aider au management.
Détail du programme
- Première année : FIPP ;
- T + 3 mois : immersion dans une des armées pendant 2 à 3 jours de temps de
découverte ;
- Pendant 1 an, accompagnement par le référent ;
- T + 2 ans jusqu’à la fin du programme, rassemblement 1 fois/an de la promotion, choix
d’un nom de promotion pour création de lien et mettre en place un réseau. Ces
rassemblements ont lieu dans des lieux symboliques du patrimoine des armées
(musées…). Visite des lieux, mise en place d’ateliers de co-développement.
OBJECTIFS : RESEAU / ACCOMPAGNEMENT / INTELLIGENCE COLLECTIVE /
SENS
Les stagiaires concernés par ce programme en font un bilan très positif. Ce dispositif a vocation
à être étendu aux personnels de soutien ainsi qu’aux personnels en CDI sous des formats
adaptés.
Formation :
A partir de 3 ans d’ancienneté, d’autres formations sont également proposées chaque année,
plutôt à destination des jeunes cadres et restent facultatives. Ces formations peuvent être
diverses : géopolitique, formation au management dévolue à tous les cadres qu’ils soient civils
ou militaires (moment de mixité), formations internes sur des ateliers de préparation au
recrutement, à l’expression des besoins, à l’organisation des sélections…
Mobilité
La mobilité des personnels civils se fait au fil de l’eau sur leur demande au travers un système
de bourse des emplois. Ce n’est pas le cas dans les autres ministères qui fonctionnent sous forme
de campagnes généralement semestrielles. Plusieurs outils ont également été mis en place pour
que les personnels aient accès aux postes disponibles (portail informatique, bourse nationale
des emplois, demande de mobilité dématérialisée).
Ces mobilités sont quasiment systématiquement acceptées. Cependant le parcours d’intégration
mis en place a vocation à ce que les agents restent en place et se fidélise sur leur poste.
Au travers de la circulaire de 2015 et du rapport HAMEL, il a été décidé de rendre concomitant
la mobilité des personnels civils avec celle des militaires, ces derniers étant soumis à un plan
132
annuel de mobilité. Cet exercice a aussi l’ambition de mettre en place de manière plus
généralisée des binômages sur les fonctions à responsabilité.
L’expérimentation initiée a démontré qu’une seule campagne était insuffisante et une évolution
à 2 périodes est dorénavant mise en œuvre : une au printemps pour une prise de poste en
septembre et une à l’automne pour une prise de poste au printemps.
Enfin, au titre de la comparaison qui peut être faite entre l’armée et les SDIS, la zone
géographique de compétence jour un rôle important. Pour l’armée il s’agit du territoire national
(voire international) qui permet aux personnels de changer de poste sur des zones
géographiques importantes sans changer de ministère, ou d’autorité de tutelle alors que le SDIS
ne se positionne qu’à un niveau départemental.
Concurrence entre civils et militaires
Il existe une concurrence évidente entre les civils et les militaires. Il existe une réelle difficulté
de progresser pour les personnels civils. Cette difficulté est liée à la présence de militaires sortis
des bases de défense et qui occupent des postes à responsabilités. Un binômage civil/militaire
a parfois été mis en œuvre.
En effet, assez classiquement, la hiérarchie militaire a du mal à comprendre le statut des civils.
Cela est dû à la volatilité des civils qui peuvent bénéficier d’une mobilité facilitée et qui sont
considérés comme du personnel non captif.
Il existe également des tensions managériales où viennent s’achopper deux cultures. Un
personnel civil a du mal à se faire commander au mode militaire !
Compétences
Plusieurs métiers spécifiques sont en tension et difficile à recruter. Il s’agit notamment des
postes en lien avec les infrastructures (suivi bâtimentaire…), la cyber sécurité et les
gestionnaires de carrières.
Pour tenter d’améliorer cette situation, plusieurs pistes sont explorées :
- Recrutement d’apprentis afin de cibler les besoins et de retenir ces personnels ;
- Mise en place de partenariat avec les écoles ;
- Participation à des forums des métiers avec temps d’interactivité au travers d’outils type
jeu de plateau…
Enfin, il existe une réelle concurrence financière avec le privé et pour contourner ce point, les
personnels sont recrutés sous contrat. Cela pose également d’autres difficultés car il n’est pas
rare que des nouveaux agents contractuels soient mieux rémunérés que des personnels civils
anciens sous statut fonction publique.
L’armée a aussi vocation à recentrer ces effectifs militaires sur des fonctions de militaires. Il y
a donc une augmentation du nombre d’agents civils sur des fonctions administratives ou
techniques.
Reclassement
133
La question posée par le groupe mémoire a consisté à déterminer s’il existait des fonctions
supports ou administratives réservées pour des militaires blessés.
Le passage de militaire à civil existe à tous les niveaux dans des cas particuliers (exemple :
blessure…). Par exemple, un CNE/CDT peut devenir Attaché de la fonction publique d’état.
Ce changement de statut se fait sans perte de salaire, l’agent étant classé sur la grille
correspondant à une rémunération égale ou immédiatement supérieure.
Avancement :
En 2018 est parue une circulaire relative à l’organisation des ministères qui a rendu la mobilité
plus difficile. Les cadres civils ont du mal à accepter de ne plus progresser, pourtant il faut
accepter qu’il puisse y avoir non pas des mobilités « ascendantes » mais plutôt des mobilités
« horizontales », c’est-à-dire un poste équivalent dans une autre fonction sans progression
hiérarchique.
Binômage :
Le binômage civil/militaire s’est plus développé dans les groupements soutien des zones de
défense. Il est vécu comme quelque chose de positif. Les éléments favorables avancés sont :
- Meilleure compréhension des uns vis-à-vis des autres (statuts différents) ;
- Complémentarité ;
- Continuité dans la mesure ou les personnels civils ont vocation à rester en place plus
longtemps quand une mobilité est obligatoire pour les cadres militaires.
S’agissant de ce dernier point, il risque d’être assez rapidement balayé par les nouvelles
générations (milléniales) qui bougent assez facilement dès lors que la mission ne correspond
plus à leurs aspirations et qui sont peu captifs.
Ce constat étant dressé, il est primordial de travailler sur l’écriture des procédures plutôt que de
compter sur la mémoire des personnels (préconisation intéressante et qui va dans le sens de ce
qui nous a été enseigné).
Enseignements :
- Communication extérieure renforcée tournée vers les jeunes
- Mise en place d’un parcours d’intégration/acculturation institutionnalisé
- Générations milléniales peu captives
- Rapport édité en 2003 sur le rôle et la place du personnel civil au sein du ministère de
la défense
Mots Clefs :
Communication
Acculturation
Binômage
134
Annexe 22
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 12 avril 2021
Objet : prendre des points de comparaisons avec un autre
corps constitué
Correspondante : Madame ROUDAUD Françoise
Entité : Gendarmerie Nationale
Résumé :
La Gendarmerie utilise le même acronyme que les SIS à savoir PATS mais le S est plutôt
scientifique.
Les PATS en gendarmerie ont doublé en 10 ans, du fait de l’intégration du ministère de la
défense avec le ministère de l’intérieur.
Objectif : recentrer le gendarme sur son cœur de métier d’où le plan de substitution en place
qui impose un rythme de transformation de poste env. 1500 postes pour des PATS en lieu et
place des militaires ; majoritairement sur des postes administratifs et financiers.
La gendarmerie va se calquer sur les 13 régions, mais les profils cadre A sont plutôt en
administration centrale. On peut distinguer 3 grandes branches dans la gendarmerie :
- La branche opérationnelle (brigade, compagnie etc…) commandée par des officiers de
gendarmerie
- La branche technique / logistique projetable en opération (système d’astreinte)
commandée majoritairement par des officiers de gendarmerie mais pouvant avoir des adjoints
PATS
- La branche Etat-major ; dirigée par des officiers supérieurs de gendarmerie mais dans
laquelle il y a beaucoup d’agent PATS
Des postes sont ouverts à des civils sur la partie gestion de crise alors qu’il s’agissait d’une
mission dévolue aux gendarmes.
La mobilité est encouragée sur les catégories A mais cette mobilité est favorisée du fait de la
polyvalence demandée et compétences multi domaines (RH ; Budget ; Juridique...)
Mobilité est minimum 3 ans
Nous trouvons également des A sur du technique + spécialisé (Logistique, patrimoine et SIC) :
en quantité moins importante
Des leviers sont mis en places (géographiques, financier) lorsqu’il y a souffrance au
recrutement.
Incitation de la GN qui est pro active sur l’attractivité et amène de fait souvent à la mobilité.
Pas de GPEAC mais un objectif.
135
Pour faire accepter les PATS en Gendarmerie au, il y a des phases de communication avec les
représentants du personnel = diffusion de la bonne information.
Pour l’acculturation, il y a une réelle prise de poste et découverte de l’environnement à savoir
à quel profit les PATS travaillent, une sensation d’appartenance au corps.
Pour les Cadres A, des séminaires sont organisés au sein de l’école d’officier de Melun, avec
des modules communs (officiers et civils)
Pour le recrutement = réelle nécessitée et publication du poste impératif sur « place emplois
public » 2 campagnes par an, l’avantage c’est qu’il s’agit d’une démarche ministérielle donc
plus large.
L’idée est de démarcher et de vendre/ valoriser l’image des PATS.
Recrutement sur du contractuel sur des projets ponctuels
Pour exemple participation à des forums de Grandes écoles (forum international du cyber
sécurité)
En ce qui concerne la formation une plateforme est mise en place au ministère « SAPHIR »
avec des formations Managements/RH/Financières. C’est notre pendant CNFPT.
La gendarmerie du fait du rattachement au Ministère de l’intérieur est liée à la loi de
transformation de la fonction publique (LDG).
Attractivité : avantage également d’être rattaché au ministère de l’intérieur est de bénéficier
de la publicité Etatique notamment dans les écoles : un élève en étude de l’administration sera
plus facilement attiré par un poste de la fonction publique d’état que par un SIS qu’il ne connait
pas.
Binomage, un PATS catégorie A est chef de service mais est supervisée par un officier
Il existe une plateforme Régionale auprès des préfectures (MPFRH)
En conclusion, le fait que cette structure soit étatisée il y a une bien meilleure harmonisation
que nos fonctionnements départementaux.
Enseignements :
- Le gendarme est sur son cœur de métier -> recrutement PATS +++
- Prise en compte de l’acculturation
- Communication +++ donc attractivité
- Organisation étatisée, régionalisée
Mots Clefs :
Gendarme = cœur de métier
Binomage
Acculturation
136
Annexe 23
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Jeudi 16 avril 2021
Objet : Point de vue d’une directrice générale des services
dans une commune qui a exercé dans un SDIS (76)
Correspondante :Mme Frédérique RINGOT
Entité : Commune Franqueville St Pierre
Résumé :
L’entretien a commencé par une présentation de son parcours professionnel:
Études universitaires de droit à Rouen
A intégré la direction départementale de l'agriculture et des forêts au service
contentieux
Directrice générale de l'administration (adjointe DGS) dans la commune de Yvetot et
plus particulièrement directrice juridique
Cheffe de service puis cheffe de groupement SGAJ via le réseau d'assemblée juridique
des Sdis
DGS à la mairie de Franqueville St Pierre
Madame RINGOT a donc le parcours “type” d’un PATS de catégorie A qui a travaillé dans des
collectivités, puis dans un SIS et qui est repartie vers une nouvelle collectivité.
Pourquoi avoir quitté le SDIS alors que vous étiez cheffe de groupement SGAJ ?
A son arrivée dans le SDIS 76, elle était cheffe de service SGAJ et avait l’impression
d’être traitée “comme une secrétaire” et non comme une cadre de catégorie A. Elle avait le
sentiment que les deux mondes OSPP / PATS cat A cohabitaient jusqu’au moment où il y
avait un enjeu sur un poste... les collègues du jour pouvaient devenir des rivaux. Elle a souhaité
quitter très rapidement le SDIS car pas de reconnaissance et surtout aucune perspective
d’évolution professionnelle. L’arrivée d’un nouveau directeur départemental (CGL
BENKHEMOUN) avec une vision plus ouverte lui a fait changer d’avis. Elle est devenue
cheffe de groupement et a intégré l’équipe de direction.
Que retenez-vous de votre passage au SDIS 76 ?
Pour madame RINGOT le bilan est extrêmement positif ! Débuts difficiles (voir ci-dessous).
Malgré cela, elle a eu une réelle montée en compétence sur des dossiers juridiques importants
(contentieux) qui lui permette d’aborder ses nouvelles fonctions avec plus de sérénité et
d’assurance. Les dossiers traités par les services juridiques des SIS sont très souvent des
dossiers a fort enjeux. Au-delà de son domaine juridique, elle a beaucoup travaillé
en transversalité avec d’autres services (RH, marchés etc...) mais surtout avec les officiers de
sapeurs-pompiers avec qui elle a pu appréhender toutes les missions
tant opérationnelles (CIS, CTA) que fonctionnelles (prévention, DECI, formation etc...). Elle
137
a également pu avoir une vision globale du SDIS en intégrant l’équipe de direction et participé
à la rédaction du projet d’établissement. Son passage en SDIS a été une expérience non
négligeable et a joué fortement pour son recrutement de DGS; belle carte de visite. Elle
n’exclue pas, à terme, un retour dans un SIS. Toutefois, elle précise que les SDIS
sont totalement inconnus de l’extérieur.
Avez-vous eu un temps d’acculturation ?
A l’époque aucun ! Sa période d’acculturation et de découverte du SDIS s’est
faite épisodiquement en fonction des échanges et des collègues avec qui elle a
travaillé. Depuis, le CGL BENKHEMOUN a instauré un système d’échanges via des temps de
gardes dans des CIS ou au CTA ayant pour but de faire découvrir le métier de sapeur-
pompier mais surtout de faire comprendre les particularités et les difficultés
rencontrées par les hommes de terrain. Pour madame RINGOT une période d’acculturation
voire une formation lui aurait permis de gagner un temps précieux. Elle précise également
que l’acculturation doit se faire dans les deux sens. En effet, la plupart des officiers de sapeurs-
pompiers méconnaissent totalement le monde administratif. Aujourd’hui des échanges se font
entre l’INET et les élèves Colonels mais cela reste nouveau et peut être à décliner aux niveaux
chef de groupement voire chef de service.
Point de vue concernant les volets formation ?
Pour madame RINGOT, il y aurait plusieurs pistes à explorer :
Formation initiale ou d’intégration qui permettrait de transmettre la culture
sapeur-pompier et l’organisation de la sécurité civile en France : ENSOSP
Période d’acculturation “locale” qui prendrait en compte les
spécificités locales: SDIS
Formation d’adaptation à l’emploi sous forme de module complémentaire ex
RH, finance, marchés publiques, logistique, SIC etc...: ENSOSP
Créer une passerelle entre l’INET et l’ENSOSP. Certains officiers suivent des
formations complémentaires pour préparer l’après SDIS mais à l’inverse l’ENSOSP
pourrait accueillir des élèves pour former dispenser des modules relatifs à l’organisation
de la sécurité civile, rôles des mairies vis-à-vis d’un SDIS (DECI, prévention,
PCS etc...). Selon elle, les élèves de sa promotion à l’INET ne connaissaient pas les
SIS et les possibilités de postes.
Faire connaitre les SIS en intervenant dans les universités au niveau master 2
en droit, économie, sur gestion des collectivité / DGS ou encore dans les filières
spécifiques de type informatique.
Ratisser le terrain localement, comme le fait la gendarmerie, pour
communiquer sur les actions des SDIS (présentation de bilans, échanges avec les
maires etc...)
Point de vue concernant la mobilité, les évolutions de carrière ?
Pour elle la projection / évolution d’un catégorie A au sein d’un SIS est très compliquée... Il
pourrait y avoir des changements de branches dans la filière administrative moyennent des
formations complémentaires (type FAE modulaire) mais la réalité est qu’il y a peu de
mobilités internes pour les PATS de catégorie A et cette mobilité est encore plus compliquée
pour les filières techniques. D’un côté certaines filières nécessitent une forme
138
d’expertise qui demandent du temps dans l’affectation qui rassure certains agents (je suis en
poste et je ne bougerai pas). De l’autre, certains cadres veulent prendre
de nouvelles responsabilités et les perspectives d’évolutions passent par des formations
(CNFPT, INSET, INET) qui au final sont bénéfiques pour d’autres collectivités. Selon elle, il
faut accepter que le parcours professionnel se fasse par des changements de collectivités et
favoriser les passerelles.
Point de vue sur l’attractivité des SIS ?
Clairement les SIS sont peu attractifs... souvent par méconnaissance, pour des enjeux
financiers et les faibles possibilités d’évolutions.
Vis-à-vis de la méconnaissance -> voir ci-dessus formation / écoles etc... pour faire connaitre
les SIS
Le RIFSEP est un mieux mais il faut reconnaitre que cela ne semble pas suffisant surtout si
vous voulez recruter des catégories A qui ont tenus des hautes fonctions dans l’administration.
Les possibilités d’évolutions sont faibles... néanmoins, il faut reconnaitre que les dossiers /
projets portés dans les SIS sont souvent d’envergures, avec de gros enjeux et qui peuvent
être de “beaux challenges”. Ne pas oublier que certains postes dans des administrations sont
liés aux évolutions politiques et qu’il appartient aux SIS de débaucher des collaborateurs au
bon moment. Les collaborateurs peuvent être issus de la fonction publique mais également
du monde privé.
Autres remarques / propositions :
Binômage SPP / PATS: oui et non... les SP sur le cœur de métier = oui et les PATS sur
des fonctions supports comme en gendarmerie = oui mais il y a toujours un chef
gendarme au-dessus (chef de pôle, direction etc...) = ça peut se comprendre mais c’est
frustrant pour le PATS.
En comparaison avec la gendarmerie qui est rattachée au ministère de l’intérieur; on
a pu constater que certaines filières sont nationalisées (finances, RH) ou déclinées au niveau
des 13 zones (RH, bâtiments etc...). Est-ce des enjeux pour les SIS ? Evidemment : si les
gendarmes sont en capacité de le faire, pourquoi pas les SDIS ? Attention toutefois : sujet
sensible
Réflexion : un chef de groupement, de pôle ou directeur sont en fonctions pour piloter,
faire avancer. Doit-il y avoir un pompier à la tête si le pilote est acculturé ? Cela sous-
entend qu’un DDSIS pourrait être un administrateur... pourquoi pas mais... la réponse n’est
pas ferme car a fort enjeux polémiques
Pourquoi ne pas déterminer “nationalement” ce qu’est un chef de groupement et sur
quels types de postes doivent être affectés les cadres PATS et les OSPP ? Effectivement
cela permettrait d’éviter les conflits au moment d’affectation des agents sur de nouveaux
organigrammes ou la remise en question de poste suite à l’arrivée d’un nouveau DDSIS.
Cela permettrait d’éviter la mise en concurrence des deux “mondes”.
Attention toutefois: cette proposition pourrait avoir une incidence sur le nombre de LCL /
COL promouvables dans les SIS.
139
Enseignements :
- PATS femme = secrétaire - Evolution grâce à un DDSIS - Montée en compétence importante : nombreux sujets importants - Passage par SDIS a été primordial pour son poste actuel - Méconnaissance des SIS : peu attractifs alors que… - Pas d’acculturation à l’époque - Besoin de formation mixte - Passerelle ENSOSP / INET / grandes écoles - Binomage : oui / non - Précision réglementaire sur les postes OSPP /PATS : oui mais attention - Nationalisation / régionalisation : sensible et pas d’actualité
Mots Clefs :
- Acculturation - Formation mixte - Montée en compétence - Méconnaissance SDIS - Attractivité - Passerelle - Enjeux / challenges
140
Annexe 24
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Vendredi 16 avril 2021
Objet : Analyse et comparaison avec une entreprise privée
Correspondant : Mr SANSONNETTI Hervé – DRH Décathlon
France
Entreprise : Décathlon
Présentation :
Décathlon = 18 000 employés dont 13 à 14 000 en magasin (rétail) avec 350 métiers
différents. Hiérarchie assez présente : vendeur, responsable rayon, directeur de magasin. Dans
les thématiques de conception : ingénieurs & concepteurs.
Concept : Au sein du groupe Décathlon : « Tout est possible ! » selon la personnalité, la
motivation & les compétences.
La compétence peut s’acquérir au sein de l’entreprise, pour faire à peu près tout au sein du
Groupe. Chacun employé est acteur de son parcours : le choix est laissé au collaborateur, il
peut aussi faire le même métier pendant 20 ans.
La mobilité géographique s’oriente sur une 50taine de pays. L’expertise est valorisée.
Le travail sur la gestion des parcours : leader avec une équipe constituée avec des profils
idéaux : on demande au leader de définir les profils recherchés et non de recruter des
personnes.
Certains profils sont activement scrutés car le groupe recherche des compétences ciblées, des
experts dans tel ou tel domaine précis et spécifique.
La communication s’effectue sur un réseau interne : 480 postes sont actuellement disponibles,
les offres sont apparentes et chaque décathlonien a la possibilité d’y postuler.
Le projet de carrière est étroitement lié aux différents entretiens entre N & N+1 : véritable
schéma managérial. Au cours de l’entretien annuel, une grande partie du temps est consacrée
au projet professionnel de l’agent.
« Qui – quoi & Quoi –qui » logique prise en compte lors des mobilités
Au sein de Décathlon, 4000 collaborateurs sont affectés aux services Transversaux.
Débat interne au sein de la société : certains postes sont ouverts à des personnes mais
sentiment de l’absence de pertinence car ne sont pas dotées de l’expérience historiquement
nécessaire.
L’accent est mis sur l’animation des compétences plutôt que sur une animation classique. Le
rôle du cadre manager est central : il a pour mission d’agréger des talents afin de les faire
travailler ensemble. Le manageur doit faire preuve d’une certaine capacité à entrainer ses
collaborateurs plutôt que d’être expert métier.
Historiquement il fallait être dépositaire du passeport « partie commercial rétail » pour assurer
d’autres fonctions. Aujourd’hui changement de politique du Groupe. 3 Cadres ont ouvert des
magasins au Canada alors qu’ils n’en n’étaient pas issus. Compétences choisies pour le projet,
l’animation des équipes : véritable succès économique au Canada.
Ce changement de pratique est motivé par l’évolution actuelle du monde, de la société. Le
nouveau DG de Décathlon a également modifié la vision du Groupe : l’homme, le
collaborateur est désormais au 1er rang. L’indicateur humain, le bien-être au travail, est
141
désormais le 1er point évoqué lors de chaque réunion stratégique. Cette philosophie remplace
celle liée à la satisfaction du client qui prévalait jusque-là. « Human First ! »
Cette nouvelle stratégie a entrainé beaucoup de questionnements sur le bonheur au travail,
beaucoup de feedback, beaucoup d’écoute des personnels. Beaucoup plus de pouvoir et
d’initiative est laissée au collaborateur.
« Des gens biens dans leur tête = formés = projets = suivi = gérés comme des adultes »
Le principe d’autonomie par la responsabilité, de la subsidiarité.
Le côté éco conduite de décathlon a été développée : People, Planet, Profit : Règle des « 3 P »
People : Supers équipes : travaillent mieux, meilleur rendement
Planet : impact des bilans environnementaux & sociétaux
Profit : Gagner de l’argent
Politique du Zig-Zag : on classe les employés en fonction de ce qu’ils veulent faire. Certains
employés ont des potentiels pour faire autre chose et assurer d’autres missions, d’autres
projets.
Experts Concernant les fonctions « experts » : rôle ou mission complémentaire menée par le
collaborateur sur son temps de travail : 20% peut par exemple être dédiés pour assurer une
mission. (en fonction des aspirations, des passions de l’employé sur un sport particulier). Cela
favorise la mobilité car les missions accordées en fonction des souhaits est un vecteur
d’intégration.
Certaines embauches sur des postes très spécifiques sont effectuées en externe, après
évolution sur d’autres postes ouverts et recueils des souhaits des décathloniens.
Décathlon a une très forte culture de la promotion interne, beaucoup de postes sont pourvus
en interne.
Sur l’acculturation des recrutements externes : postes très spécifiques : Hotbording :
procédures d’intégration de personnes en provenance de d’autres entreprises.
Rapport d’étonnement effectué lors de la prise de poste : celui-ci est communiqué au leader et
publié par la suite au collectif.
Le processus d’adhésion au schéma d’entreprise se base sur l’entretien, le cursus. Le tout
ponctué avec des formations internes (Tuto avec Valeurs d’Entreprise, formation en
présentiel). « On donne beaucoup de pourquoi »
Sens & Valeurs de l’entreprise y sont développées.
La formation se prolonge d’un stage magasin d’une durée d’une semaine, dont 1 samedi. Puis
un stage Logistique au sein des fonctions supports. Les recrues connaissent dès lors pour qui
ils travaillent et pour quel client.
Puis formation spécifique « métier » sur le poste : filières, compétences, plan de
développement et entretien.
Le côté Sportif est un prérequis obligatoire pour intégrer Décathlon. Il s’agit d’un critère de
recrutement, de manifester l’envie de partager une passion sportive. Le sport a certaines
valeurs qui se retrouvent au sein du Groupe décathlon.
« Pourquoi on travaille : le Why, à quoi on sert ! »
Enseignements :
- Tout est possible ! La compétence peut s’acquérir au fur et à mesure
- Chacun est acteur de son parcours
- Dans une équipe : leader qui définit des profils
- Evolution interne
- Entretiens N et N+1
142
- Facteur humain : bien être au travail
- Prises d’initiatives
- People - planet – profit : 3 P
- 20 % du temps de travail pour des projet d’entreprise
Mots Clefs :
- Motivation
- Leader
- Profil
- Evolution interne
- Human first
- Initiatives
- Acculturation
- sport
143
Annexe 25
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 9 juillet 2021 à 14h30
Objet : politique d’une entreprise privée
Correspondante : Mme GAMONAL Marion (RH)
Entité : EUROSTAR
Résumé :
Après avoir expliqué notre requête et notre sujet, Madame Gamonal nous fait part que
l’entreprise Eurostar est relativement petite à savoir :
- 150 personnes en France
- 1000 en Angleterre (Londres)
- 8 en Belgique
La politique RH ne fonctionne pas comme en France, le diplôme n’est pas une priorité, la
recherche de la compétence est bien plus importante, cela permet aux personnels de pouvoir
s’épanouir.
Le recrutement fonctionne en interne pour des mobilités ciblées, les cadres supérieurs
identifient les personnes à haut potentiel.
Tous les cadres de tous les environnements sont ensembles, et l’objectif est de prendre en
compte l’intérêt général !
18 mois de session et Coaching / entretiens réguliers
Mise en place d’un mentorat, qui consiste à apprendre d’un maitre, qui a l’expérience, le savoir
et la sagesse, il s’agit d’une progression au sein de l’entreprise, nous sommes plus dans le savoir
être.
Historique du mentorat pourrait nous ramener à « coaching » concept issu du sport qui signifie
entrainer, préparer, accompagner et motiver.
La différence avec « tutorat » le niveau est identique c’est apprendre ensemble, s’aider
mutuellement. Alors que « mentorat » il y a un lien de subordination
Le recrutement en externe lui fonctionne sur des jeux de rôle, recherche de personnalité.
Il y a une semaine de formation afin de découvrir les différents services qui composent
l’entreprise :
- Call Service
- Dépôt
- Siège social.
144
-
La politique de l’entreprise est « cultural awareness » qui a pour définition : la conscience
culturelle d’une personne est sa compréhension des différences entre elle-même et les personnes
d’autres pays ou d’autres origines, en particulier les différences d’attitudes et des valeurs.
Enseignements :
Ce concept (cultural awareness) pourrait être repris par les SIS afin de promouvoir la diversité,
mais aussi la compréhension de tous au regard des enjeux des services, tant aussi bien dans le
partage des valeurs mais l’objectif de l’intérêt commun.
La notion de « mentorat » a un intérêt réel pour les cadres de catégories A, il y a un
accompagnement, et une vraie progression.
Mots Clefs :
- Mentorat
- « cultural awareness
145
Annexe 26
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 15 juillet 2021 à 10h00
Objet : politique d’une entreprise privée
Correspondante : Mme DIEBOLD Nathalie
Responsable Coordination RH / Cheffe de Cabinet
Entité : AIRFRANCE
Résumé :
Nous avons expliqué notre requête et notre sujet à Madame DIEBOLD Nathalie afin de
contextualiser notre entretien.
Au sein de l’entreprise AIRFRANCE il existe deux grands types de cheminement à savoir :
1) Recherche de l’expertise (RH, Juridique…)
2) La compétence face à des besoins associés.
Il existe des passerelles pour la réorientation professionnelle sans parfois des interfaces par
rapport au métier tenu, alors il est mis en place un accompagnement par la formation, et un rôle
managérial accru.
Au sein de l’établissement, il existe deux types d’acculturation appelé pour une
« Oxygénation » qui consiste sur une journée à découvrir l’environnement.
Le deuxième type, est plutôt lié à la rétention de cadres en proposant des missions sur plusieurs
mois avec un projet spécifique.
L’objectif des deux est de donner du sens au travail.
Sur une prise de poste il existe un accompagnement managérial
Par contre pour les cadres nous sommes dans le concept mentorat / mentoré avec mise en place
de plan de développement.
Un ciblage par identification des talents et des postes clés est fait par les cadres supérieurs.
Les managers et les RH présentent les éventuels talents avec identification des personnes et
mettent en place une projection de parcours pour les profils retenus.
Le recrutement fonctionne souvent en interne pour des mobilités ciblées.
L’entreprise ayant une envergure internationale env. 45 000 employés, il est important de
travailler en transversalité et non pas en silo
Elle fonctionne avec des gestionnaires de fonctions ou filières = transversalité
Il existe également des groupements métier, qui eux fonctionnent beaucoup sur l’anticipation
avec une vision les métiers RH de demain = forte projection sur l’avenir.
146
Air-France n’a pas trop de souci d’attractivité. En effet, l’aérien fait encore rêvé, toutefois avec
un petit bémol sur la vision de la population par rapport à l’aspect environnemental.
Mise en place d’un mentorat, qui consiste à apprendre d’un maitre, qui a l’expérience, le savoir
et la sagesse, il s’agit d’une progression au sein de l’entreprise, nous sommes plus dans le savoir
être.
Enseignements :
Identification des talents avec des projets pour les retenir au sein de l’entreprise.
Mots Clefs :
- Mentorat
- Expertise
- Compétences
147
Annexe 27
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : 17 mars 2021
Objet : Points de vue d’une cheffe de groupement RH PATS
sur le sujet du groupe mémoire
Correspondante : Madame Karine NOUS
Entité : Cheffe du groupement RH du SDIS 95
Résumé
Le terme PATS est un terme spécifiquement SDIS qui vraisemblablement n’existe nul part
ailleurs. Il est difficile de dater précisément un moment où l’augmentation du nombre de PATS
au sein des SDIS s’est faite plus rapidement et il est également difficile de déterminer une raison
unique de cette évolution. Selon elle, l’augmentation est essentiellement liée à une volonté du
DDSIS en place à l’époque qui souhaitait :
- Une amélioration de l’expertise ;
- Une amélioration de la technicité ;
- Faire réaliser le travail par les gens qui ont les compétences techniques et les formations
adéquates ;
- Remettre les SP au cœur de leur activité principale, notamment dans les CIS.
Il est probable que l’aspect financier ait également joué dans les choix opérés au sein du SDIS95
(nota : le SDIS 95 dispose de l’avantage logement par nécessité absolue de service pour les
SPP). Il serait donc intéressant de faire un comparatif des rémunération PATS/SPP sur les
postes de chefs de groupement.
Calcule du nombre de PATS nécessaires dans le SDIS95
Il n’y a pas de relation directe entre le SDACR et les besoins en PATS au sein d’un SDIS. Ce
point pourrait être creuser et pourquoi pas faire l’objet d’un sujet de mémoire sur la
modélisation des besoins en PATS (emplois…) en fonction du SDACR.
- Exemple 1 : pour répondre aux risques identifiés = x véhicules = Ratio nombre de
mécanicien/véhicules = x mécanicien
- Exemple 2 : pour répondre aux risques identifiés = x SPP en CIS = Ratio nombre de
gestionnaire de carrière/SPP = x gestionnaires de carrière
La variation des besoins en PATS se fait à l’adaptation et au changement des missions
- Ex : réorganisation du SDIS = émanation d’un besoin de chef de service transport =
Nouvel organigramme = Nouveau besoin
- Nouveau besoin
o Liste des tâches/Missions/Attendus du poste ?
o Détermination de la catégorie (le plus difficile visiblement) ?
o Quelle filière ?
148
o Détermination des grades cibles ?
- Tableau des effectifs (modifié au besoin en CASDIS)
- En parallèle, mise en place des LDG (entre 1 et 6 ans)
o 3 ans pour le SDIS95
o Modalités d’avancement
o Reclassement des SP abordée dans le document
Attractivité du SDIS
Le SDIS 95 rencontre des difficultés pour trouver certains profils. C’est notamment le cas des
gestionnaires de carrière/Rémunération/GPEEC. Elle a le sentiment que beaucoup de PATS
arrivent par hasard dans les SDIS. C’est d’ailleurs son cas. Parmi les pistes qui peuvent
expliquer ces problèmes de recrutement on peut noter :
- Le terme SDIS dans les vacances de poste = inconnu (il suffit de s’en rendre compte
pour les PATS des SDIS qui passent les concours et qui n’ont aucune question sur ce
point par le jury)
- Le terme sapeurs-pompiers dans les vacances de poste = on recrute du SPP !
- Dans les entretiens de recrutement même pour les catégories A, on ressent une
méconnaissance totale de l’organisation. Pas d’intéressement sur le SDIS = rédhibitoire
Afin de pallier à ces difficultés, des petites vidéos sont mises en ligne pour promouvoir le travail
de PATS dans le SDIS95. Enfin, certains évoquent le fait d’être contents de servir les sapeurs-
pompiers qui ont une mission « noble ».
Intégration
Le FNSPF a édité un guide des initiatives favorisant l’intégration des PATS.
En 2013, l’ENSOSP a donné la possibilité aux chefs de groupement PATS (ou sur le point de
la devenir) de suivre en partie la FAE de chef de groupement SPP sans que celle-ci soit
« certificative ». Mais cela ne s’est finalement pas réalisé. D’après les informations dont elle
dispose, le monde SP n’aurait pas reçu favorablement l’arrivée de PATS dans les formations
des SPP.
Le catalogue du CNFPT ne propose pas suffisamment de choses sur les SDIS.
Il n’existe pas à proprement parler (ou institutionnalisée) de formation d’intégration pour les
PATS qui intègrent le SDIS95. Une immersion de 24h en CIS reste possible pour les PATS de
catégorie A et B qui peut donner du sens aux missions administratives ou techniques qu’ils
exercent au quotidien. Ainsi, l’acculturation des PATS se fait très localement et s’appuie sur la
bonne volonté du supérieur hiérarchique SPP.
De son point de vue, il est quasiment impossible de prendre un poste de chef de groupement
sans passer par un parcours d’acculturation assez long. Même sur un poste très technique cela
semble compliqué. Arriver à un niveau stratégique au sein d’un SDIS sans une connaissance
fine de l’environnement est dangereux.
149
Les rencontres des chefs de groupement RH à l’ENSOSP sont appréciées. Beaucoup de chefs
de groupement RH sont des PATS. Les différents binômages fonctionnent bien : PATS/SPP
(manager/technicien), PATS/PATS…
Le sentiment qu’un PATS qui occupe un poste de chef de groupement « prend » une place de
LCL reste présent, ce qui n’est pas de nature à faciliter leur intégration.
Enfin, il y a de la comparaison entre les PATS/SPP qui occupent les mêmes fonctions de chef
de groupement.
- PATS = concours d’accès à un grade
- SPP = concours d’accès à un grade + formation pour accéder à une fonction
PATS et SPV
Dans le SDIS95, 1 PATS de catégorie A et un PATS de catégorie B sont SPV.
Et au niveau fédéral ?
C’est la FNSPF (donc le réseau associatif) qui la première a pris conscience de la problématique
des PATS et qui a mis en place un groupe de travail en 2008 conduisant à la création de la
commission catégorielle des PATS.
Enseignements / Pistes :
Origine de l’acronyme
Evolution du nombre de PATS au sein des SDIS et les raisons (financière ?)
Formation des PATS chefs de groupement à l’ENSOSP / Formation commune PATS/SPP
Relation SPP sur la prise de poste par un PATS
Commission des PATS FNSPF
Mots Clefs :
Intégration
Attractivité
Acculturation
Binômage
150
Annexe 28
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Lundi 15 mars 2021
Objet : Point(s) de vue d’une cheffe de service RH sur le sujet
des PATS chefs de groupement
Correspondante : Mme VINCENT Béatrice
Entité : SDIS 59
Le recrutement se fait par voie réglementaire suite à une réussite à un concours de la fonction
publique. Selon madame VINCENT, il y a de moins en moins de concours organisés (avant un
par an alors que maintenant un tous les deux ans), il y a donc moins d’ouverture de poste.
A la question relative à la mobilité et plus particulièrement sur les causes de mutations d’agents
d’une collectivité vers le SDIS 59, il y a deux facteurs :
Mutations d’agents en provenance de « grosses » collectivités (Région, Département,
MEL, commune importante). Et réticence à recruter des agents en provenance d’une plus
petite collectivité (adaptation)
Le régime indemnitaire via le RIFSEEP rend le SDIS 59 assez attractif à l’instar des
collectivités importantes reprises ci-dessus.
Ce qui pourrait être un frein à venir dans un SDIS, certaines idées reçues:
Côté militaire
Peur du monde pompier et de travailler avec des héros… ce n’est pas à la portée de tous
Différences public / privé
La GPEEC dans le 59… peu abouti… des projets, des idées mais pas encore mis en œuvres.
Projet structurant avec acquisition d’un logiciel « SIPP » système d’information et parcours
professionnels
Fiches de postes et métiers
Compétences attendus
Compétences détenues avec niveau (possibilité de s’auto tester)
Lien avec la formation
% de compétences communes vis-à-vis d’un profil
Evolution de carrière :
Concours
Promotion interne (presque plus)
Regard sur les PATS qui tiennent des fonctions d’encadrement :
Très bon techniquement ou administrativement mais aucun cursus pour manager
des équipes
Problème de reconnaissance vis-à-vis des pompiers
Pas d’intégration
151
Certains agents tiennent des fonctions d’encadrement alors qu’ils n’ont pas le
bon grade
Pas de formation type (rien n’est fait avec le CNFPT)
Regard sur des binômes SP / PATS ?:
Certains groupements nécessitent une culture pompier : oui
D’autres sont trop spécifiques ex marchés publics et finances
Reclassement suite à inaptitude de certains SPP en PATS
Propositions :
Prévoir des journée d’intégrations pour nouveaux PATS avec présentation du
SDIS et du métier de pompier : livret d’accueil, formation 1er secours, CTA etc…
Formation de management des cadres qui ont des bagages administratifs ou
techniques mais sans aucune légitimité managériale
Formation d’adaptation à l’emploi ex : RH « civil » différent des RH
« pompiers »
Cursus formatif à l’ENSOSP
Déceler le potentiel des agents et les préparer pour les concours.
Enseignements :
Moins de concours -> moins d’ouvertures de postes
RIFSEEP Sdis 59 assez intéressant -> recrutement de PATS en provenance de « grosses
collectivités »
Méconnaissances des SIS : militaires, hiérarchies, codes etc…
GPEEC peu abouti dans 59 mais en cours
Evolution suite à concours ou promotion
PATS très bon techniquement mais pas toujours bon manager
Pas reconnu des SPP besoin d’intégration, acculturation et formation
Besoin d’aller à ENSOSP
Déceler les potentiels
Mots Clefs :
Recrutement
RIFSEEP
Méconnaissances SIS
GPEEC
Formation
Intégration
Acculturation
Mobilité
ENSOSP
Potentiels
152
Annexe 29
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Mardi 23 mars 2021
Objet : Point(s) de vue d’une cheffe de groupement RH sur le
sujet des PATS chefs de groupement
Correspondante : Lcl Claudia STONCZEWSKI
Entité : SDIS 62
Statutaire : selon les Sdis :
Cdt Chef de G : destiné à être Lcl
PATS : qq attachés, très peu d'attachés principaux
3 grades : Cne Cdt Lcl
PATS : Attaché / Attaché principal et attaché Hors classe
Très peu d'attachés principaux au SDIS62
Le nombre de postes restent limités.
Difficile pour un PATS de se positionner sur opé, prs, prv : l'idée qu'un pompier parle à un
pompier.
Statutairement : bcp de décrets orientent un taux d'encadrement.
Attention condition qui collent à la collectivité (à sa taille) qui statutairement empêchent
d'accéder. Chez les SP on encadre plus.
Assez peu de PATS peuvent être nommés car calibrage des postes dans les organigrammes est
favorisant pour les SPP, plus que sur les PATS. Difficile d'être nommés avec concours ou
examen.
Si un Sdis ne dépend pas d'un centre de gestion, promotion sociale restrictive car lauréat non
inscrit sur une liste d'aptitude. Ex technicien : 3 nommés pour avoir 1 en promotion interne mais
beaucoup plus rigide. C'est plus facile si un Sdis dépend d'un centre de gestion.
Les Sdis organisent leurs propres CAP, sont autonomes. CAP, comité consultatif pour
contractuels.
Pas de prise en compte de la spécificité des PATS quand intègrent le Sdis.
Contractuels : négocient leur salaire, mais si recrutés on reprend uniquement leur ancienneté
Contractuel sur emploi permanent. Sont destinés à être intégré via concours. Statut privé.
Statut différent selon les collectivités : FSE plus valorisante.
Sauf : Attaché au SDIS qui devient DGS : pas la même grille, double carrière sur grade normal
(ex attaché avec avancement d'échelon) et emploi fonctionnel avec d'autres grilles et RI
différent (en plus de rémunération liées à directeur de ceci directeur de cela).
Emploi fonctionnel ex Dircab, DGS,
Attachement à la maison, aux valeurs que représentent les SP.
153
Acculturation / intégration / Parcours d'intégration, regarder le parcours professionnel pour
déverrouiller certains postes. Voies d'entrée comme C, puis concours catégorie A.
Les c & les B peuvent plus facilement être mobiles, c'est plus compliqué pour les A.
Pas d'égalité : officiers SPP : voiture, maison, si Lcl trouve travail pour son épouse. PATS A
bcp de femmes, plus compliqué.
Formation : assez peu d'encouragement des PATS pour aller en formation : plusieurs aspects :
cnfpt pas bonne presse avant, aujourd'hui bcp plus étoffé avec meilleurs intervenants. Ils n'ont
pas la culture de la formation.
Ensosp : opportunité de participer aux PATS de participer aux semaines de spécialités. Volonté
d'ouverture de l'ensosp. 2018-2019. Personne ne pense aux PATS.
Il faut regarder les PATS comme on regarde les pompiers. Expertise des pats qui se retrouvent
bloqués. Pas d'appétence développée pour aller en formation.
Pour le parcours professionnel :
Le PPF : plan de développement de compétences. Pour les PATS inscription au CNFPT, ne
sont pas cherchés pour aller en formation.
Impose-t’on à nos chefs de groupement de venir d'une autre collectivité alors qu'on le
demanderai aux PATS, pourquoi l'imposer aux PATS ce qu’on n’impose pas aux autres?
Encadrement intermédiaire chez les PATS : du B et du C, mais pas assez de rédacteurs et de
technicien.
Pas de correspondance avec la vision : ce qu'on donnerait à un Ltn est-il donnable à un
rédacteur? Donnerait'on à un Ltn ce qu'on donne à un rédacteur?
Enseignements :
Point sur les grades et correspondances
Plus de missions d’encadrement de personnels chez les SP (statuts)
Avantages et inconvénients a affiliation CDG
Attachement aux valeurs
Grosses inégalités entre chef de groupement PATS et OSPP
Formation par l’ENSOSP
Mots Clefs :
Grades
Encadrement
Centre de gestion
Acculturation
Inégalités
Formation
Parcours professionnel
154
Annexe 30
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Lundi 29 mars 2021
Objet : Point(s) de vue d’un adjoint à la cheffe de groupement
RH sur le sujet des PATS chefs de groupement
Correspondant : M. Christophe HANNEDOUCHE
Entité : SDIS 62
Parcours pro de l’interviewé
Maitrise AES, Parcours mairie, cat C adjoint administratif sur poste carrière paye. Obtention
cat B, rédacteur au Sdis. Départ d'une mairie et offres regardées sur centre de gestion. Sdis :
taille de la structure, attrait d'apprendre quelque chose de nouveau, perspectives.
Concours : mobilité fonctionnelle au sein des RH, passé du service paye au recrutement. 2006
à 2011. Changement équipe de direction : impact conséquent sur la qualité au travail. Bcp plus
d'autonomie et de liberté octroyées.
Opportunités offertes lors de départs d'agents, chef du service carrière paye. Equivalent d'un
Ltn HC.
Attaché 2014 suite à promotion interne selon le protocole d'accord.
Adjoint au chef de groupement RH, plus exposé, majoration IFSE (RI) et perspective de carrière
: grade final plus évolué.
PATS : postes sur de plus longues durées, car expertise plus poussée.
Attention : méconnaissance du statut des PATS.
Selon les différentes gouvernances, PATS plus ou moins reconnus et valorisés.
RH : GPEC, RH pure, Formation.
GPEC : off SP pour vision SP pas de pb
RH : très technique
Management différent entre un SPP Chef de Groupement et un PATS chef de Groupement
("moins aux ordres, plus dans la légalité").
Alors que pour une question émanant du terrain, les PATS ne sont pas pris au sérieux : les
agents des cis appellent un Off SP.
Attractivité d'un SIS : petits SIS assez peu attractifs car équivalent d'une petite mairie.
Difficulté de recruter certains postes clefs : ex DAF, fonctions techniques spécialisées. Les SIS
manquent d'exposition, de visibilité, on va au feu et on fait des accidents. Domaine méconnu
auprès des Pats des autres collectivités.
Mobilité : assez bien payé au SIS, donc un frein pour partir. Chef de groupement Sdis = chef
de service au département. Temporalité complétement différente d’un Officier SPP à qui on
sollicite une mobilité géographique et fonctionnelle…
Mobilité SPP chef GT : beaucoup plus rapide dans le changement des postes, c'est
problématique. Moins de stabilité que pour un PATS.
Mobilité fonctionnelle moins prédominante pour un PATS chef de gt, suite à la spécialisation.
155
Binômage SPP / PATS : bonne idée pour avoir un regard terrain, culture pompier
indispensable.
Acculturation. Journée d'échanges : histoire du Sdis, visite CTA, plateau technique. Découverte
d'un CIS, garde doublure. Mise en avant des fonctions supports à systématiser, en
communication interne. Valorisation de certains métiers, déjà en interne.
Formation ENSOSP : journées des DAF, journées 3 SM (formation des secrétaires médicales).
Il manque formation ENSOSP, manque le focus sur la spécificité des SIS. Tronc commun au
CNFPT.
Réseau à développer. Plus facile de contacter des homologues de d'autres collectivités, plutôt
que mêmes fonctions des autres Sdis : car pas de réseau, manque de connaissance des
homologues.
Serait plus facile d'échanger sur des thématiques spécifiques : un mécano au sis ne se gère pas
dans l'esprit de la même manière, sauf statutairement (permanence des secours, sens du service
d’Urgence des SIS).
Réseau interne Sdis serait plus efficace car plus spécifique (intérêt du service) par contre
réseau inter collectivités peut être considéré comme plus intéressant pour le PATS (si profil
mobilité).
Sdis de l'orne : directrice de l'EDIS est une PATS.
Voir si accès des pats à l’ENSOSP : Problème financier, ou concurrence d'influence du cnfpt.
Pb de légitimité quelques fois d'un PATS chef GT car prend la place d'un officier SPP. Ça fait
partie du jeu.
Enseignements :
Stabilité dans le temps pour un PATS, plus de mobilité pour OSPP
Spécialisation dans poste d’emplois fonctionnels
Différence de management
Attractivité financière SDIS ; assez
Binomage = bonne idée
Besoin d’acculturation
Besoin de formation à ENSOSP : réseau
Concurrence pour nomination OSPP
Mots Clefs :
Stabilité
Management
Attractivité financière
Spécialisation
Acculturation
Formation
ENSOSP
Concurrence
156
Annexe 31
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : Mercredi 17 mars 2021
Objet : Point(s) de vue d’une cheffe de groupement PATS sur
notre sujet
Correspondante : Mme Sophie FOUVEZ – cheffe du
groupement affaires juridiques
Entité : SDIS 62
Découverte du SDIS :
Lors de son cursus de formation : Le Cgl Delaigue SDMIS 69 a encadré une séquence de
présentation des métiers d’un SIS lors d’un master 2 de droit public à Lyon. Dans le cadre d’un
parcours carrières publiques. « On parle peu du SDIS dans les études des PATS, ni dans les
IPAG (institut préparatoire administration générale : classe prépa concours pdt ans pour
concours attaché). Ce sont plus les Régions, les interco et les départements qui sont présentés.
Les périmètres sont assez ouverts pour les PATS mais dans d’autres collectivités. Le poste
ultime chez les SP est DAF.
Problème du manque de reconnaissance des PATS, sont peu nombreux en comparaison des
SPP. Le syndicalisme est beaucoup plus puissant chez les spp en comparaison avec les pats…
La Formation à l’Ensosp serait intéressante si le fonctionnement des sdis était assez homogène.
Toutefois assez peu d’intérêt si volonté de faire un parcours professionnel vers d’autres
collectivités du type Région.
La spécificité du Sdis est réelle : mission éteindre les incendies !
Directeur du Sdis = PATS. Impossible car pb de représentativité, de symbole, de dialogue avec
les OS. Infaisable si PATS. Si PATS = peu légitime...
Régime indemnitaire bien favorisé pour les PATS au sein des Sdis, sinon trop forte différence
avec SPP. Cheffe de GAGAJ = paie d’un Adj… Frein à la mobilité mais levier à l’attractivité
Départ du Sdis pour avoir d’autres responsabilités. Ex DGS d’une commune mais le RI doit
suivre voire être supérieur si plus de responsabilités.
Enseignements :
SDIS très peu connus dans le monde universitaire
Possibilité de carrière plus facile dans d’autres « grandes collectivités »
Manque de reconnaissance vis-à-vis des SPP
Besoin de formation à ENSOSP : oui mais pour les besoins des SIS, pas d’intérêt si
projet de mobilité vers autre collectivité.
Spécificité des SDIS
DDSIS = OSPP utopie pour un PATS
157
Régime indemnitaire satisfaisant dans les SDIS en comparaison avec d’autres
collectivités mais très différent des SPP.
Mots Clefs :
Méconnaissance SDIS
Mobilité
Reconnaissance
Attractivité financière
Acculturation
Formation
ENSOSP
158
Annexe 32
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : mercredi 17 mars 2021
Objet : Point(s) de vue d’un chef de groupement RH sur le
sujet des PATS chefs de groupement
Correspondant : M. Frédéric GOURVENEC
Entité : SIS 67
Dans le cadre du PPCR, Existe-t-il des différences sur les grilles indiciaires SPP/PATS ?
En ce qui concerne les catégories B et C il y a une réelle harmonisation, également
administrateur HC même grille indiciaire que Lt Colonel Hors Classe.
Mais pas encore pour les catégories A (Cne à Lt Colonel).
Quelles sont les formations pour les PATS au sein / besoins des SDIS ?
Aucune formation réellement définit, pour exemple ne maitrisent pas et ne connaissent pas le
fonctionnement mode projet.
Méconnaissances des spécificités et des spécialités, il y a un réel besoin.
Voyez-vous un intérêt à faire une formation à l’ENSOSP ?
Oui si la thématique n’est pas générale mais bien SP (reformes SP ; textes SP ; Régimes de
travail SP …..). Manque de fait, le partage des bonnes pratiques.
Question posée par monsieur Gourvennec, pourquoi n’existe-t-il pas des ratios comme dans le
CGCT ?
Tant de lieutenant pour X Sapeurs, tant de Cne pour X effectifs ..
Pourquoi pas X PATS pour X SPP et SPV ????
Pensez vous qu’il existe des modèles d’intégration des PATS dans les SIS ?
Non cela n’existe pas au sein du STIS67, mais l’acculturation devrait être dans les deux sens,
exemple : mise en place des ateliers questions/réponses dans les centres de secours.
Journée d’immersion.
Existe-t-il au sein du SIS 67 des emplois réservés pour les SPP inaptes ?
Non des emplois identifiés pour les inaptes définitifs, mais pas figés.
Existe-t-il des binomages SPP/PATS (manager/techniciens) ?
Les mentalités ne sont pas mûres, souvent les représentants du personnels SPP dénigrent et ne
comprennent pas pourquoi il n’y a pas de pompiers en lieu et place de PATS (chef de
groupement)
Il existe une technicité des PATS, parfois peu ou pas exploité.
Pour Exemple : STIS 67 le Pôle RHEC est composé de 3 groupements (GPEAC, GGDV et
GGPP) celui dirigé par un PATS n’a pas d’adjoint ????
Avez-vous beaucoup de mobilité en interne ou externe ?
159
En interne très peu car il y a la limite de la spécialisation (un technicien Infra ne va pas aller au
Service finance ou informatique ..)
En externe parfois les C partent mais plus pour des raisons personnelles et géographiques. Il est
plus facile à un A de se vendre dans une autre collectivité, alors qu’un SP ne visera seulement
qu’un SIS.
Le STIS 67 a fait le choix de ne pas être au centre de Gestion ! ce qui permet de gérer la filière
sapeur-pompier et des PATS en interne, gros avantages pour faire évoluer et reconnaitre nos
personnels (promotion).
En conclusion, il est ressenti une amertume en termes de reconnaissance par nos PATS, parfois
une sorte de frustration sur le fait de ne pas être considéré comme des acteurs importants au
sein d’un SIS.
Le maitre mot est la complémentarité des uns et des autres.
Enseignements :
Harmonisation grilles indiciaires PPCR
Besoin de formation
Rôle de l’ENSOSP
Ratios PATS / SPP
Pas de postes dédiés aux SPP inaptes dans 67
Binomage : mentalités pas « mûres »
Mobilité peut être plus facile pour cadre A que C
Besoin de reconnaissance des PATS
Mots Clefs :
Harmonisation
Acculturation
Formation
ENSOSP
Intégration
Binômes
Mobilité
Complémentarité
160
Annexe 33
COMPTE RENDU D’ENTRETIEN
Date : mercredi 19 mai 2021
Objet : Point(s) de vue d’un DAF sur le sujet des PATS chefs
de groupement
Correspondante : Mme Maud MASSARDIER - DAF
Entité : SDMIS 69
Présentation/Parcours :
Mme MASSARDIER a 43 ans, a fait des études d’allemand et à priori rien ne la prédestinait à
devenir DAF. Elle est rentrée dans la fonction publique par le biais de la réussite au concours
d’attaché. Une appétence de toujours pour le service public et l’administration au sens large
sans désir particulier de rejoindre un SDIS.
Elle occupe un premier poste comme secrétaire dans une petite mairie. La taille de la collectivité
lui a permis de traiter de nombreux sujets différents (administration, finance, état-civil,
mariage…). Poste particulièrement prenant et chronophage occupé pendant 5 ans.
Elle postule « par hasard » sur un poste au SDSMIS trouvé sur le site du centre de gestion
comme responsable du bureau courrier (catégorie A). Particularité du poste : certaines missions
en lien avec le cabinet qui traite des courriers affaires réservées (liens OS, conseil
départemental…). Ce poste lui permet aussi de se faire connaitre auprès du contrôleur général
DELAIGUE.
Après le bureau courrier, elle est affectée au contrôle de gestion, puis au groupement formation
de St Priest en qualité d’adjointe au chef de l’école qui était lieutenant-colonel. Un binôme qui
marchait parfaitement mais une grosse difficulté lorsque le chef était absent : on préférait
attendre son retour plutôt que de faire valider ou questionner l’adjointe PATS. Il faut donc faire
« son trou », montrer que l’on a la compétence, que l’on répond, que l’on maitrise…
Aucune difficulté du point de vue de Mme MASSARDIER si le binômage était inversée (Chef
PATS et adjoint SPP). Mais elle se demande si la profession est prête même si cela existe d’ores
et déjà ailleurs.
Désormais DAF, elle a le sentiment d’être arrivée au poste le plus haut auquel un PATS peut
aspirer au sein d’un SDIS. Dans le 69, aucun pompier n’est affecté.
Résumé :
Arrivée par hasard au SDMIS, elle sait que d’autres PATS peuvent vouloir rejoindre un SDIS
pour « la mission » ou parce que connaissance particulière du milieu (famille, connaissance…).
Les SIS, mal connus, ne sont pas des établissements que l’on rejoint de manière évidente.
Elle considère ses débuts au SDMIS comme « difficiles ». Elle regrette que les PATS n’aient
pas de galon et insiste sur le fait qu’un PATS attaché est l’équivalent d’un capitaine SPP. Le
161
sentiment également qu’une PATS femme était systématiquement considérée comme une
secrétaire était présent.
Un changement s’opère doucement quant à l’image des PATS. Les SP s’aperçoivent que les
PATS sont présents (ils n’ont pas d’activités opérationnelles), organisés, compétents et réalisent
des missions que les SP n’ont pas forcément envie de traiter…
Quel enjeu pour un SDIS d’avoir des PATS en lieu et place d’un SPP ?
Contrairement à ce que le groupe mémoire avait noté des entretiens précédents (président
CNSIS, ANDSIS…), Mme MASSARDIER pense que le coût moindre d’un PATS rentre en
ligne de compte (nota : la même remarque avait été faite par le chef GRH du SDIS 95 mais lié
aux avantages particuliers de ce SDIS)
Autre point développé, la volonté « politique » de féminiser les équipes de direction des SDIS.
Cette volonté est portée par le CG DELAIGUE qui souhaite la parité dans son comité de
direction.
Acculturation :
Elle met en avant la richesse de son parcours, la diversité des missions réalisées et la richesse
du passage au GFOR qui lui a permis de connaitre (et de se faire connaitre) les SP de tout grade
et de s’acculturer au milieu. Son acculturation lui a permis de s’apercevoir du décalage qu’il
existe avec les PATS qui ne sont jamais sortis de leur bureau.
Elle note que les 2 statuts ont des manières très différentes de fonctionner. Elle note qu’un
pompier a besoin que les choses aillent vites, à l’instar de la prise de décision sur le terrain. Les
PATS quant à eux ont vocation à s’assurer que tout est bien réalisé dans le cadre (coûts,
possibilité, juridique…). Ces derniers sont donc parfois considérés par les premiers comme les
empêcheurs de tourner en rond, ceux qui contraignent.
A l’inverse, certains PATS critiquent les SP mais cela est notamment lié au manque de
reconnaissance de ces derniers.
Au sein du SDMIS une fois dans l’année est organisée une sensibilisation aux finances
publiques. Les SP viennent souvent à reculons, contraints ou parce qu’ils sont amenés à passer
un concours. Pourtant à l’issue de ses formations les SP se rendent compte de l’importance de
mieux connaitre les sujets traités par les PATS
Il n’existe rien de formalisé au sein du SDMIS69 pour l’acculturation des PATS à
l’environnement SP. Il y a eu pourtant à une époque une journée dite d’intégration mais qui a
disparu. Ainsi, on se retrouve dans une situation où des personnels de la DAF traite des factures,
des commandes, sans connaitre le matériel ou son utilité.
Mme MASSARDIER regrette que rien ne soit organisé pour les PATS au sein de l’ENSOSP.
Pouvoir passer quelques jours au sein de l’ENSOSP serait gratifiant pour les chefs de
groupement PATS.
Elle participe aux carrefours organisés par l’ENSOSP et a apprécié que lors d’une des dernières
sessions, avoir pu échanger avec les élèves colonels. Habituellement il n’existe aucun moment
privilégié d’échanges entre les PATS et les SP.
162
Formation :
Pas de formation depuis son arrivée au SDMIS à part une formation extérieure de management.
Parcours professionnel :
Il lui reste une vingtaine d’années à faire mais elle sait qu’elle n’a pas de perspective au sein du
SDMIS dans la mesure où DAF est probablement la plus haute fonction qui peut être occupée
par un PATS au sein d’un SDIS. Les options sont donc limitées : conserver le poste actuel,
avoir une autre opportunité de directeur au sein du SDIS (mais qui sera vécue comme une
régression après avoir été DAF), faire de la formation (création d’entreprise) ou trouver une
opportunité à l’extérieur du SDMIS (ex : DGS d’une commune de 10000 habitants
Bien qu’elle considère que le poste de DAF soit le plus haut dans le SDIS, il existe
probablement d’autres postes peu connus qui pourraient être intéressants (exemple : poste à la
DGSC-GC)
S’agissant de la temporalité sur un poste, on oppose parfois le fait que les SPP changent tous
les 3/5 ans alors que les PATS restent plus longtemps sur les postes. Pour Mme MASSARDIER,
cette vision est « vieille école ». Dans les faits, rien n’empêche un PATS de changer de poste à
échéances plus courtes.
Cependant elle note quand même que les PATS qui, de par leur cursus ont une formation
spécifique (RH, finance) ont tendance à rester dans le domaine qu’ils maitrisent. La concernant,
sa formation en allemand ne l’a pas enfermé dans un domaine spécifique et il était donc pour
elle plus évident de faire preuve de mobilité
Vers une fonctionnalisation des chefs de groupement SPP, avis pour les chefs de groupement
PATS ?
Si l’idée est séduisante, elle est de nature à créer des contraintes bien trop importantes pour les
PATS qui risqueraient de fuir les SDIS pour d’autres collectivités.
Des échanges entre le SDIS et d’autres collectivités (métropole…) pourraient-ils être de nature
à rendre le parcours des PATS plus qualifiant ?
Selon elle, peu d’intérêt, voire même une fausse bonne idée. En effet, une des raisons pour
laquelle on choisit le SDIS c’est son autonomie. Quel intérêt y aurait-il à ce que des personnels
du conseil départemental rejoignent le SDIS ?
Le terme échange n’est d’ailleurs pas adapté puisque dans les faits, pour le SDMIS, sur 10
PATS qui partent du SDMIS, 9 vont à la métropole.
Il est surement plus adapté de faire des échanges ponctuels et de courte durée pour faciliter les
relations entre les services du SDIS et ceux du conseil départemental.
Attractivité des SDIS :
Il peut y avoir évidemment des raisons financières qui poussent tel ou tel agent à rejoindre ou
à quitter un SIS. Les choses sont finalement très humano-dépendant. En effet, le champ des
missions au sein d’un SDIS est beaucoup plus limité que, par exemple, dans une commune
(enfance, éducation, politique publique, affaires culturelle, vie associative…). Mais dans une
commune la présence des élus peut être forte et de nature à déplaire à des gens à la recherche
163
d’autonomie. Pour les SDIS, de son point de vue, le champ est moins varié mais les agents
disposent sans doute de plus d’autonomie.
Autre
Même si elle défend la mixité PATS et SPP, elle peut comprendre également comprendre qu’il
puisse y avoir de l’entre soit et que pour parler à une organisation syndicale SPP, il faille que
ce soit un SPP plutôt qu’un PATS.
Enseignements :
Féminisation des équipes de direction
Acculturation synallagmatique au sein de l’établissement
Acculturation synallagmatique avec les partenaires institutionnels extérieurs
Immersion interne / Externe
Passage à l’ENSOSP
Echanges formalisés et récents avec les élèves colonels
Créer du réseau entre PATS chefs de groupement
Créer du réseau entre PATS et SPP chefs de groupement
Quels postes possibles pour des PATS chefs de groupement hors SDIS mais dans le
domaine de la sécurité civile ?
Quel profil pour un PATS (spécialiste d’un domaine / Polyvalent) ?
Mots Clefs :
Féminisation
Acculturation
Réseau
Profil
Postes
164
Annexe 34
Tableau synthétique Mentorat tutorat de Mme Sandrine BAYARD-WEISS
165
Annexe 35
166
Annexe 36
Groupement €
; pôle finance
; grpt
commande
publique ,
Groupement
Juridique ou
administration
générale
Groupement
RH OU
GPEEC ou
GPP
Groupement
formation
Groupement
volontariat et
engagement
citoyen
Groupement
des systèmes
informations
et DATA
Groupement
Fonctionnel
SDACR,
anticipation
technologie
Groupement/
pôle
Technique et
logistique Et
INFRAS
Direction des
moyens
généraux
Pôle appui et
groupement
appui ,
groupement
maintenance
des matériels
Groupement
des
opérations et
planification
Groupement
prévention et
risques
batimentaires
et prévision
Groupement
territoire et
compétences
Management
de la qualité
et de la
performance
Pôle système
information, grpt
Transmission
grpt
développement
grpt sustèmes et
infrastructures
grpt systèmes et
aide à la
décision
Groupement
HSE
1 1 1
2 2 1 Adjoint Adjoint 3
3 1 + adjoint 1 1 1 4
4 1 1 2
5 1 1
6 1 1 Adjoint 1 3
7 1 1 2
8 1 1Chef PATS
Adjoint SPP3
9 1 Adjoint 1
10 1 1
11 1 1 1 3
12 1 1 2
Adjoint SPP 0
13
1 Adjoint
finance , 1
chef Gpt
Admi
1Chef SPP
Adjoint PATS2
14Chef SPP
adjoint DAF1 1
15 1 1 1 3
16 1 1
17 1 1 Adjoint 2
18 1 et adjoint 1 2
19 1 1
2A
1 chef pole et
1 chef de
GRPT
1 Technique
et 1
Logistique et
1 infras
Adjoint 4
2B 1 1 2
21 1 1 1 3
221 DAF et 1
chef de GRPT1 3
23 1 1 2
24 1 1
25 1 1 2
26 1 1
27 1 1 2
28 1 1 1 vacant 2
29 1 1 2
301 DAF 1 chef
de Grpt1 1 4
adjoint SPP 0
31 1 1 1 3
32 Adjoint Adjoint 1 1 2
33 1 1
Adjoint et 1
chef pôle
moyens
generaux
1 chef de pôle
et 1 chef de
Grpt
5
34 1 DAF Adjoint AdjointAdjoint ops
Adjoint planifAdjoint 1 2
351 DAF 1 pôle
finance1 3
36 1 Adjoint 1 Adjoint 2
37
1 Chef de
pôle et 1 chef
de Grpt
1 1 +adjoint 1 5
38 1 1 1
1 PATS et
Adjoint SPP
Grpt
équipement et
1 PATS
patrimoine
5
39 1 +1 adjoint Adjoint 1 2
40
1 chef
direction
administration
et 1 chef Grpt
finance
2
41 1 1 2
42 1 1 1 3
43 1 Adjoint 1 2
44 1 chef Grpt
Finance1 1 3
45 1 Adjoint 1
46 0
47 1 1
48 1 1
49 1 1
501 DAF et 1
chef de Grpt1 vacant Adjoint 2
51
1 Chef de
pôle et 1 chef
de Grpt
1 Adjoint 3
52 1 1
53 1 et 1 adjoint 1
54 1 1 2
55 1 1 2
56 1 1
57 0
581 DAF et 1
chef de GRPT2
SIS
Pôle/Direction administration et finances
Totaux : Nbr
de PATS
CdG
Recensement des PATS Chefs de Groupement au sein des SIS
167
59 1 1
1 chef de pole
et 1 chef de
Grpt
1 1 chef de pôle 1 2 9
60 Adjoint 1 1
61 1 1
621 DAF , 2
chef grpt 1
Adjoint RH ,
1 adjoint
GPEC
1
1 chef et
adjoint
groupement
aptrimoine et
immobilier
adjoint 6
63 1 1 1 1 4
64 1
Grpt
prospective et
developpeme
nt SPV 1 CDT
SPV
1
Grpt gestion
des risques Lt
CO SPV
2
65 1 DAF adjoint 1
66 1 1 1 3
67
1 chef de pôle
et 1 chef de
Grpt
11 chef de
GGPP1 5
68 1 Adjoint 1 Lt Co SPV 1
69 1Adjoint RH ,
1 GPEC1 1 3
70 Adjoint adjoint 0
71 1 1 1 3
72 1Lt COL
PATS ?1
73 Adjoint Adjoint 0
741 pôle + 2
chefs de Grpt 1 1 1 patrimoine 6
76 1 1 Adjoint 11 CDT SPV ()
à confirmer3
77 1Lt Col PATS
à confirmer1
78 2 +2 adjoints1 chef et 1
adjoint1 Adjoint 4
79 1 et 1 adjoint 1 et 1 adjoint 2
80 1 1 2
81 1 1
82 1 1
83 1 1 1 3
841 chef
division
1 chef
division
1 chef
division1 1 5
85 1 Adjoint 1
861 chef Pôle
+1 grpt 1 adjoint 3
87 1 1
88 1 1 2
89 1 adjoint 1
90 1 1
91 1+ adjointChef PATS
adjoint SPPAdjoint 1+ adjoint 3
95
1 DAF et 1
Chef de
GRPT
1Chef PATS
adjoint SPP1
1 direction
moyens
matériel
2
971 1Chef PATS
adjoint SPPAdjoint Adjoint 1 2
972 1 1Adjoint
GGPP1 3
973 1 1 2
974 1 Adjoint 1 2
976 1 1 2
Chef Grpt 218
Adjoint chef
de GRPT13 0 18 2 5 11 4 2 1 1 1 58
168
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Evolution des groupements fonctionnels et territoriaux
Groupement fonctionnel Groupement territoriaux
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Evolution des Effectifs SPP et PATS
Effectifs SPP Effectifs PATS
169
Annexe 37
170
Annexe 38
171
172
Annexe 39
173
174
175
Annexe 40
176
177
Annexe 41
178
Annexe 42
Analyse SWOT mémoire FAE chefs de groupement
Le parcours professionnel des PATS chefs de groupement au sein des SIS
Faits
Internes
STRENGHS / FORCES WEAKNESSES / FAIBLESSES
- Expertise technique des PATS
- Rigueur administrative
- Permet de recentrer les SP sur le cœur
du métier
- Masse salariale : Enjeu potentiel sur
SIS cat C
- Complémentarité
- Hétérogénéité des profils
- Stabilité temporelle dans l’affectation
- Emploi trop spécialisé
- Manque d’acculturation
- Ignorance réciproque des statuts
- « Rivalité » avec les officiers SP
- Absence de formation initiale à la
prise de fonction
- Manque de reconnaissance
- Statut trop éloigné de l’aspect
opérationnel
- Moins de perspective d’évolution au
sein des SIS
- Absence de binômage / tutorat /
mentorat
- Peu de communication sur leur travail
- Peu d’ouverture des SIS sur
l’extérieur (grandes écoles)
- Attractivité des SIS (régime
indemnitaire)
- Mobilité plus difficile
Faits
Externes
OPPORTUNITIES / OPPORTUNITES THEATS / MENACES
- Diversité des provenances des parcours
et profils
- Valorisation de la mobilité dans le
parcours professionnel : capitalisation
d’expérience
- Évolution à venir du référentiel
national des emplois, activités et
compétences
- Ouverture vers les écoles et organismes
de formation / Partenariat
- LDG : visibilité dans le parcours
- Reconnaissance des titres et diplômes
(RNCP)
- Développer la communication externe
pour recruter des talents
- Mettre en œuvre des parcours
d’intégration
- Échanges avec d’autres collectivités
- Développer les nouvelles techniques
managériales
- Intégrer dans les dispositifs
opérationnels de grande ampleur
- Fuite des hauts potentiels
- Perte d’identité des SIS
- Concurrence avec officiers des SP
179
Annexe 43
180
Annexe 44
LISTE DES PRECONISATIONS
Préconisation n°1:
Harmoniser les appellations dans les organigrammes des SIS “services, compagnie, bassin de
risque, groupement, pôles, sous-direction etc..”
Préconisation n°2 :
Dans InfoSDIS, construire des statistiques relatives au nombre de PATS afin de suivre dans le
temps l’évolution de la répartition des postes de chefs de groupement occupés par ces derniers.
Préconisation n°3:
Décorréler le grade de la fonction pour permettre aux DDSIS de promouvoir un officier
supérieur sans recourir à la création de groupement supplémentaire
Préconisation n°4:
Proposer des sujets de mémoire de recherche relatifs aux PATS.
Préconisation n°5:
Création d’un insigne permettant aux PATS d’être identifiés dans leur grade
Préconisation n°6:
Permettre la représentativité de toutes les catégories de PATS au CASDIS, par analogie avec
celle des SPP et SPV.
Préconisation n°7:
Développer la communication relative aux métiers supports de la profession à l’instar des
campagnes de recrutement des militaires.
Préconisation n°8:
Développer l’intervention de PATS dans les réseaux des écoles du service publique (RESP)
afin de promouvoir leurs activités au sein des SIS
Préconisation n°9:
Réaliser une étude comparative sur le niveau de rémunération des PATS au sein des différentes
collectivités dont les SIS afin de mesurer l’attractivité financière.
Préconisation n°10:
Développer le partenariat entre les SIS et les grandes écoles en vue d’accueillir des étudiants et
leur proposer des conduites de projet
181
Préconisation n°11:
Instituer un parcours d’intégration au profit des PATS adapté au fonctionnement interne des
SIS.
Préconisation n°12:
En s’appuyant sur le guide publié par la FNSPF, éditer un recueil des bonnes pratiques initiées
dans les SIS favorisant l’intégration des chefs de groupement PATS.
Préconisation n°13:
Valoriser le travail des chefs de groupement PATS en multipliant les actions de communication
interne : faire découvrir ces métiers au sein même de chaque établissement
Préconisation n°14:
Intégrer les PATS dans les dispositifs opérationnels de grande ampleur.
Préconisation n°15:
Développer les nouvelles techniques managériales au sein des SIS.
Préconisation n°16:
Favoriser la mixité OSPP / PATS lors des formations chef de groupement à l’ENSOSP
Préconisation n°17:
Intégrer de nouveaux modules de spécialité dans la FAE chef de groupement (juridique,
informatique, communication, prévision etc.…)
Préconisation n°18:
Reconnaitre officiellement la FAE de chef de groupement au titre du RNCP
Préconisation n°19:
Recentrer l’ENSOSP sur les risques de sécurité civile et suivre les modules spécifiques
administratifs et techniques en partenariat avec les organismes de formation partenaires.
Préconisation n°20:
La mise en œuvre de la préconisation n°1 permettrait aux PATS chefs de groupement d’avoir
une meilleure visibilité sur les postes à pourvoir au sein des SIS.
Préconisation n°21:
Développer le partenariat avec d’autres collectivités par le biais d’échanges ponctuels ou
prolongés afin d’enrichir mutuellement nos organisations et valoriser les parcours
professionnels.
182
TABLE DES MATIERES
Introduction… .......................................................................................................................... 1
La démarche de recherche....................................................................................................... 5
1. Les PATS des fonctionnaires qui évoluent au sein de la spécificité des SIS ................ 11
1.1 L’origine des PATS au sein des SIS ....................................................................... 11
1.2 Recensement et évolution du nombre de chefs de groupement depuis 2020 .... .13
1.3 Les raisons pour lesquelles les SIS ont recrutés des PATS sur des postes de chef
de groupement................................................................................................................... .16
l’histoire des SDIS .............................................................................................................. .16
la recherche de compétences .............................................................................................. .17
recentrer les sapeurs-pompiers sur leur cœur de métier ..................................................... .18
besoin de stabilité ............................................................................................................... .20
l’aspect financier ................................................................................................................. .21
1.4 La qualité de vie au service des PATS au sein des SIS ........................................ .23
le lien social ........................................................................................................................ .23
le cadre ................................................................................................................................. 25
la reconnaissance ................................................................................................................ .26
2. L’attractivité, le recrutement et l’acculturation ............................................................ 30
2.1 Le SIS, un établissement attractif ? ....................................................................... .30
2.2 Quelles pistes pour recruter de la compétence PATS .......................................... .32
2.3 Comment transmettre la « culture d’entreprise SIS » ....................................... .36
l’intégration par l’acculturation .......................................................................................... .36
l’intégration par l’opération ................................................................................................ .39
2.4 Des concepts à mettre en œuvre au sein des SIS .................................................. .41
le binomage......................................................................................................................... .41
le tutorat et le mentorat…………………………………………………………………….42
183
3. La formation, l’avancement et la mobilité ...................................................................... 44
3.1 Comment former les PATS chefs de groupement ................................................ .44
Quels rôles pour les écolesl’histoire des SDIS ................................................................... .45
3.2 L’avancement, une préocédure claire pour les PATS ......................................... .48
La prise de poste à responsabilité par les PATS au sein des SIS ....................................... .49
3.3 Quelle(s) mobilité(s) ................................................................................................ 51
Conclusion. .............................................................................................................................. 56
Bibliographie. .......................................................................................................................... 58
Annexes. .................................................................................................................................. 59
Table des matières ................................................................................................................ 182
184
185
RÉSUMÉ
Avec la mise en place de la départementalisation, le nombre de PATS n’a cessé d’augmenter
jusqu’en 2010 avant de se stabiliser. Ils sont aujourd’hui près de 12000 toutes catégories et tous
grades confondus. Aujourd’hui incontournables, ils font partie intégrante de l’organisation des
SDIS à tous les niveaux hiérarchiques et stratégiques des établissements. Au travers d’un
diagnostic basé sur des recherches documentaires, statistiques, d’entretiens nombreux et
multidisciplinaires et de questionnaires envoyés à l’ensemble des chefs de groupement PATS
de tous les SDIS de France, le groupe mémoire a pu faire un bilan précis de la situation de ces
agents au sein des SIS. L’ensemble du parcours professionnel de ces agents a été étudié, de
l’attractivité des SIS jusqu’aux mobilités extérieures en passant par leur acculturation, leur
formation et leur avancement, et des propositions nombreuses et pragmatiques sont proposées
pour donner à la gouvernance des SIS qui le souhaitent des outils permettant de leur donner une
place à laquelle ils aspirent.
ABSTRACT
As the departmentalization was established, the number of PATS grew until 2010 and then
stabilized. Today they are about 12 000 in each categories and ranks. Indeed, these keyworkers
are integral part of the fire services’ organizational structure at each level of the chain of
command and they can occupy key posts. Through an analysis based on document research,
statistics, multidisciplinary interviews and surveys sent to every PATS at the head of a service
in each French fire service, our working group was able to make a precise appraisal of these
workers. We studied their careers regarding their service attractiveness, transfer opportunities,
integration, training and promotion. We recommend practical options to offer some tools to
managing directors in order to consider PATS the way they expect.
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