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Luís Miguel da Silveira Capela Miguel
Arquitetura de Competências Organizacionaisno Alinhamento Estratégico de Processos
Luís
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Agosto de 2014UMin
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Alin
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ento
Est
raté
gico
de
Proc
esso
s
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
Agosto de 2014
Dissertação de MestradoMestrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação
Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor Rui Dinis Sousa
Luís Miguel da Silveira Capela Miguel
Arquitetura de Competências Organizacionaisno Alinhamento Estratégico de Processos
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
Aos meus pais, António e Marília
à minha irmã Olguinha e à Vera
Em especial à avó “Jú”
iv
v
Agradecimentos
Este trabalho de investigação constitui-se como o maior desafio da minha carreira académica e
representa o culminar de um percurso de vários anos nesta academia, que me formou como
pessoa e como profissional. Tal percurso não seria possível sem o apoio e orientação de um
conjunto de pessoas, não podendo deixar de expressar aqui a minha gratidão:
Ao Professor Doutor Rui Dinis Sousa, orientador de todo este processo, a quem devo um
agradecimento muito especial por tudo o que me ensinou, enorme rigor que me transmitiu,
partilha de conhecimento, constante apoio, incentivo, compreensão e dedicação, e pelo valioso
contributo no decorrer do trabalho;
Ao Professor Jorge Coelho, proprietário do referencial Mlearn, pelo fundamental contributo em
todo o trabalho, que prontamente se disponibilizou para um apoio regular no decorrer do
trabalho, nomeadamente pela disponibilização da informação de todos os inquiridos, pela
partilha de conhecimento no que se refere ao ambiente da gestão autárquica nacional e pela
orientação na realização do survey;
Ao Professor e colega de Doutoramento Pedro Malta, pelo apoio, partilha de conhecimento e
orientação;
Aos vários inquiridos, pertencentes aos quadros das autarquias envolvidas, que prontamente se
disponibilizaram a participar no estudo mas que por razões de confidencialidade não poderei
revelar a sua identidade;
A todos os restantes docentes, que tanto me ensinaram e que me foram orientando ao longo de
todo o meu percurso nesta casa;
Aos meus superiores e colegas de trabalho na Deloitte, pela compreensão e incentivo;
A todos os meus amigos e colegas, nomeadamente o Tiago, o Bita, o João, o Milo, o Baltar e a
Andreia, que me acompanharam diariamente durante estes anos de academia. Com eles
partilhei vitórias, derrotas, ambições, alegrias e angústias, travei as mais variadas batalhas e vivi
os momentos mais inesquecíveis;
vi
A todos os meus restantes amigos, nomeadamente o Gurka, o Pistolas e o Moura, pelo apoio,
força, compreensão, paciência, alegria e companheirismo, e por estarem lá sempre, nos bons e
nos maus momentos;
À minha avó Olga, tia Nini, tio Fernando, Nuno, Cristina, Joana e restante família, pelo
incondicional apoio, força e incentivo;
Ao meu avô Capela, que já partiu, pelo seu apoio, força e sabedoria;
À minha avó Jú, que nos deixou durante a realização deste trabalho, mas que estará sempre
presente. Pela inesgotável dedicação, força, alegria, e carinho, a ela dedico de forma especial
este momento;
Aos meus pais, Tó e Marília, e à minha irmã, Olguinha, pela alegria, palavras e gestos. Pelo
incondicional apoio, incentivo e atenção, pelo inesgotável carinho, compreensão e calor. Pelo
esforço, dedicação, coragem e sabedoria. Pelo seu amor sem fronteiras. A eles devo tudo!
Finalmente, à Vera. Pela força, apoio e atenção, pela compreensão e enorme paciência, pelo seu
inesgotável amor, carinho e alegria.
Obrigado!
vii
Arquitetura de Competências Organizacionais no Alinhamento
Estratégico de Processos
Resumo
O alinhamento estratégico tem sido, ao longo dos anos, uma das maiores preocupações da
gestão organizacional, constituindo-se como um dos maiores desafios nas organizações. Para
atingir esse alinhamento é fundamental clarificar e comunicar a estratégia organizacional a todas
as partes da organização e garantir que os objetivos individuais sejam definidos no sentido de
representarem e contribuírem para os objetivos organizacionais, garantindo assim que todos
caminham no mesmo sentido.
A clarificação da estratégia organizacional, a definição de uma arquitetura organizacional, a
definição das competências organizacionais a definição das responsabilidades individuais, a
adoção de uma orientação a processos, e a adequação do suporte à execução e monitorização
dos processos, constituem-se com parte de um conjunto de componentes organizacionais que
têm um papel fundamental para no alinhamento entre a estratégia e os processos.
Na utilização de um referencial que propõe uma abordagem “top down”, sistémica, integrada e
orientada a processos, através da conceção e implementação de um modelo de melhoria
contínua assente numa arquitetura de competências organizacionais, pode estar uma solução
para garantir um alinhamento estratégico de processos e tornar a organização mais ágil e eficaz.
Para que se possa aferir da utilidade de um tal referencial, importa dispor de um instrumento
que permita aferir o alinhamento estratégico de processos.
Da revisão de literatura efetuada, propõe-se um instrumento para aferir esse alinhamento,
contemplando um conjunto de variáveis fundamentais para garantir esse alinhamento.
O instrumento foi aplicado no contexto da gestão autárquica nacional, permitindo obter um
conjunto de orientações inerentes à aferição desse alinhamento no contexto organizacional
referido. Através do instrumento desenvolvido pretendemos aferir a utilidade desse mesmo
referencial, ao nível do alinhamento estratégico dos processos e da capacidade de evolução e
melhoria que poderá conferir nas organizações.
viii
Validando o instrumento no contexto da gestão autárquica, permitiu-nos obter um conjunto de
resultados e conclusões que refletem as questões do alinhamento estratégico de processos
nessas autarquias, e validar efetivamente o instrumento num contexto organizacional real,
conferindo-lhe a validade e relevância desejadas e constituir-se como um contributo significativo
para as questões do alinhamento e da sua aferição, no presente e numa perspetiva de futuro.
Palavras-chave: alinhamento estratégico, arquitetura organizacional, competência organizacional,
processos, aferir o alinhamento, instrumento, survey.
ix
Organizational Architecture on Business Processes Strategic Alignment
Abstract
Over the years the strategic alignment has been a major concern of organizational management,
establishing itself as one of the greatest challenges in organizations. To achieve this alignment it
is essential to clarify and communicate the organizational strategy to all parts of the organization
and ensure that individual goals are defined in order to represent and contribute to organizational
goals, thus ensuring that all move in the same direction.
Organizational components as the clarification of organizational strategy, the definition of an
organizational architecture, the definition of organizational skills, the adoption of a process
orientation, the definition of individual responsibilities and the adequacy of the support for the
execution and the monitorization of the processes, come together as a set of elements that play a
fundamental role for achieving alignment between the strategy and the processes.
In the use of a framework that proposes a "top down" approach, systemic, integrated and
process-oriented, through the design and implementation of a continuous improvement model
based on an architecture of organizational competencies, can rely a solution to ensure a strategic
alignment of processes and make the organization more agile and effective.
In order to be able to assess the usefulness of such a framework is important to have an
instrument to assess the strategic alignment of processes.
Therefore, a tool to accomplish this measurement is proposed in this work, contemplating a set
of key variables to ensure this alignment, resulting from the performed literature review.
The instrument was applied in the context of national municipal management, allowing for a set
of guidelines related to the measurement of this alignment within the referred organizational
context.
Through the developed instrument we intend to assess the usefulness of this same framework, to
the level of strategic alignment of processes and the ability of evolution and improvement that
can be granted in organizations.
x
Validating the instrument in the context of municipal management, allowed us to obtain a set of
results and conclusions that reflect the issues of strategic alignment processes in these
municipalities, and effectively validate the instrument in a real organizational context, giving it the
desired validity and relevance and establish itself as a significant contribution to the issues of the
alignment and its measurement, both in the present and in a future perspective.
Keywords: strategic alignment, organizational architecture, organizational competence,
processes, assess the alignment, instrument, survey.
Índice
xi
Índice
Índice .................................................................................................................................................... xi
Índice de Tabelas ................................................................................................................................ xiv
Índice de Figuras .................................................................................................................................. xv
1 Introdução ...................................................................................................................................... 1
1.1 A problemática ....................................................................................................................... 1
1.2 Objetivos e resultados esperados ............................................................................................ 2
1.3 Abordagem de investigação .................................................................................................... 3
1.4 Organização do documento .................................................................................................... 4
2 Alinhamento estratégico .................................................................................................................. 7
2.1 A importância do alinhamento ................................................................................................ 7
2.2 O conceito de alinhamento estratégico ..................................................................................10
2.3 Desafios no alinhamento estratégico .....................................................................................12
2.4 Dimensões do alinhamento estratégico .................................................................................14
2.5 Níveis de alinhamento estratégico .........................................................................................17
2.6 Modelos de alinhamento estratégico .....................................................................................18
2.6.1 Antecedentes do alinhamento ......................................................................................19
2.6.2 Principais modelos de alinhamento ..............................................................................21
2.6.3 Avaliar o Alinhamento ..................................................................................................27
2.7 Medição do alinhamento estratégico .....................................................................................32
3 Arquitetura de competências organizacionais ................................................................................37
3.1 Arquitetura organizacional ....................................................................................................37
3.1.1 O conceito de Enterprise Architecture (EA) ....................................................................37
3.1.2 Arquitetura organizacional no alinhamento estratégico ..................................................39
3.1.3 O referencial TOGAF ....................................................................................................42
3.2 Competências organizacionais ..............................................................................................43
3.2.1 Competências organizacionais e o alinhamento estratégico ..........................................44
3.3 Orientação a processos ........................................................................................................47
3.3.1 Business Process Management (BPM) .........................................................................47
3.3.2 O referencial Mlearn – arquitetura de competências organizacionais orientada a
processos 48
3.3.3 Enquadramento do Mlearn com o referencial TOGAF ....................................................51
Índice
xii
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido .............................................................................53
4.1 Desenvolvimento de um instrumento para a medição do alinhamento estratégico de processos
53
4.1.1 Clarificação da estratégia organizacional ......................................................................54
4.1.2 Orientação a processos ................................................................................................55
4.1.3 Definição da arquitetura organizacional ........................................................................57
4.1.4 Definição das responsabilidades individuais ..................................................................58
4.1.5 Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional
60
5 Trabalho de campo .......................................................................................................................63
5.1 Introdução ...........................................................................................................................63
5.2 Metodologia de investigação .................................................................................................63
5.2.1 Introdução ...................................................................................................................63
5.2.2 Amostragem ................................................................................................................65
5.2.3 Construção do Survey ..................................................................................................69
5.2.4 Aplicação do survey na gestão autárquica nacional .......................................................71
5.3 Técnicas de investigação ......................................................................................................72
5.3.1 Introdução ...................................................................................................................72
5.3.1 O survey ......................................................................................................................73
6 Conclusões ...................................................................................................................................85
6.1 Introdução ...........................................................................................................................85
6.2 Resultados do survey............................................................................................................85
6.2.1 Análise das respostas obtidas no survey – Associações de Municípios ..........................87
6.2.2 Análise das respostas obtidas no survey – Câmara Munipal de Águeda .........................98
6.2.3 Medição do alinhamento estratégico de processos .................................................... 111
6.3 Discussão de resultados .................................................................................................... 115
6.3.1 Grupo Associações de Municípios .............................................................................. 115
6.3.2 Câmara Municipal de Águeda .................................................................................... 118
6.4 Conclusão ......................................................................................................................... 121
6.5 Contribuições .................................................................................................................... 124
6.6 Limitações ........................................................................................................................ 125
6.7 Trabalho futuro ................................................................................................................. 126
Referências ........................................................................................................................................ 129
Bibliografia......................................................................................................................................... 137
Índice
xiii
Apêndices .......................................................................................................................................... 141
A. Princípios subjacentes à Mlearn na Orientação a processos rumo ao alinhamento estratégico: 141
B. Poster desenvolvido no âmbito da CAPSI 2011 ...................................................................... 145
Índice de Tabelas
xiv
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Classificação do "IT and Business Alignment" no ranking das "Top Ten Management
Concerns", de 1980 a 2012 ................................................................................................................... 9
Tabela 2 - Perspetivas do alinhamento abrangidas pelas arquiteturas organizacionais (Cuenca, et al.,
2010a) .................................................................................................................................................40
Tabela 3 - Mapeamento dos componentes de TIs por autor (Cuenca, et al., 2010a) ...............................42
Tabela 4 - Variáveis para aferir o alinhamento estratégico de processos .................................................54
Tabela 5 - Distribuição dos inquiridos por autarquia ...............................................................................67
Tabela 6 – Grupos alvo definidos para a aplicação do instrumento ........................................................68
Tabela 7 – Registo das respostas obtidas no survey ..............................................................................86
Tabela 8 - Resultado da medição do alinhamento no grupo “Associações de Municípios” .................... 112
Tabela 9 - Resultado da medição do alinhamento na Câmara Municipal de Águeda............................. 114
Tabela 10 - Sistematização dos principais pontos da medição do alinhamento estratégico de processos no
município de Águeda ......................................................................................................................... 119
Índice de Figuras
xv
Índice de Figuras
Figura 1 - Modelo de alinhamento proposto pelo MIT [(Scott Morton, M.S., 1991) citado por (Chan &
Reich, 2007)] .......................................................................................................................................24
Figura 2 - Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993) .....................................25
Figura 3 - Perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006) ............................................................26
Figura 4 - Fusão das perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006) ...........................................27
Figura 5 - "Enablers and inhibitors of Business & IT Alignment" (Luftman et al, 1999) ...........................29
Figura 6 - Os seis critérios de maturidade do "Business & IT Alignment", de Luftman (2003) .................30
Figura 7 - Competências organizacionais e o alinhamento [Retirado de (Coates, 2008)] .........................46
Figura 8 – Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios .......................65
Figura 9 - Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios ........................66
Figura 10 – Desenho das variáveis contempladas no instrumento..........................................................73
Figura 11 – Questionários web - exemplo 1 ...........................................................................................76
Figura 12 - Questionários web – exemplo 2 ...........................................................................................77
Figura 13 - Questionários web – exemplo 3 ...........................................................................................78
Figura 14 - Questionários web - exemplo 4 ............................................................................................79
Figura 15 - Questionários web – exemplo 5 ...........................................................................................80
Figura 16 - Questionários web - exemplo 6 ............................................................................................81
Figura 17 - Questionários web - exemplo 7 ............................................................................................82
Figura 18 - Questionários web – exemplo 8 ...........................................................................................83
Figura 19 – Representação gráfica da medição do alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn no
município de Águeda ......................................................................................................................... 120
xvi
Arquitetura de Competências Organizacionais no Alinhamento
Estratégico de Processos
xix
1 Introdução
1
1 Introdução
1.1 A problemática
Na maior parte das organizações a estratégia não é comunicada/ partilhada a cada colaborador,
nem assumida pelo mesmo, ficando restrita à gestão de topo. Desta forma, os colaboradores
trabalham em sentidos diferentes, não existindo assim um alinhamento estratégico. Além disso,
os processos de negócio são muitas vezes concebidos e funcionam isolados da estratégia e
muitas vezes isolados entre si. Levantamentos e atualizações desses processos de negócio nem
sempre apresentam o retorno esperado, esgotando-se muitas vezes em modelos inconsequentes
e automatizações.
Para que exista um alinhamento estratégico dos processos de negócio a organização deve
comunicar a sua estratégia a todos as partes da mesma, para que cada colaborador interiorize o
máximo possível a sua cultura, missão, visão, objetivos e metas. Assim, é espectável que cada
colaborador saiba exatamente qual o seu papel dentro da organização e a direção em que
devem ser conduzidas as suas ações para que os objetivos individuais representem e
contribuam para os objetivos organizacionais. Desta forma, todos remarão no mesmo sentido,
contribuindo para as competências organizacionais e garantindo o alinhamento estratégico dos
processos de negócio.
Todas as perspetivas que de alguma forma abordam o alinhamento estratégico deixam claros os
maiores desafios para o alcance desse alinhamento, tal como (Chan & Reich, 2007):
Conhecimento, comunicação e compreensão da estratégia organizacional;
Falta de crença e consciência na importância do alinhamento estratégico;
Falta de conhecimento do negócio e da indústria;
Locus de compreensão e de controlo;
Mudança organizacional.
No desenvolvimento dum modelo de arquitetura de competências organizacionais recorrendo a
uma abordagem participativa pode residir a chave para se conseguir um melhor alinhamento
estratégico dos processos.
1 Introdução
2
Todo o trabalho em curso tem como ponto de partida a seguinte questão de investigação:
Em que medida uma arquitetura de competências organizacionais contribui para o
alinhamento estratégico dos processos?
De forma a responder a esta questão é fundamental perceber o que se deve ter em
consideração quando se pretende fazer uma aferição do alinhamento estratégico dos processos.
Constituindo-se como um problema, o objetivo final do trabalho é disponibilizar uma solução
eficaz para responder a esse problema, através da construção de um instrumento que permita
precisamente aferir esse alinhamento, tendo como a base o referencial Mlearn, que assenta
numa abordagem orientada a processos e ajuda à conceção de uma arquitetura de
competências organizacionais, numa ótica de terapia organizacional e no sentido de potenciar a
agilidade da organização.
Com este trabalho de investigação são abordados vários temas relacionados com o alinhamento,
elevando a sua importância na gestão organizacional, nomeadamente o alinhamento entre a
estratégia e os processos. A estratégia organizacional, a orientação a processos e o suporte aos
mesmos, as competências organizacionais e as arquiteturas organizacionais, são algumas das
temáticas abordadas no trabalho, tendo em conta a importância e o impacto que têm para
atingir esse alinhamento.
Assim, pretendemos com este trabalho desenvolver um instrumento para aferir o alinhamento
estratégico de processos e validá-lo no contexto da gestão autárquica nacional, dando um
contributo nesta matéria e validar esse instrumento num contexto organizacional real. No final
pretende-se obter um conjunto de orientações sobre vários os componentes organizacionais
abordados, deixando um contributo no que diz respeito à aferição do alinhamento, e sugerindo
alguns aspetos numa perspetiva de trabalho futuro.
1.2 Objetivos e resultados esperados
Nesta secção são apresentados os objetivos e respetivos resultados esperados do trabalho de
Dissertação. Assim, temos uma primeira secção com a descrição dos objetivos propostos, e uma
segunda secção com os resultados a obter.
1 Introdução
3
Objetivos da dissertação
No seguimento do desenvolvimento deste trabalho, e após o enquadramento anteriormente
efetuado, afiguram-se como pertinentes os seguintes objetivos:
1. (O1) Desenvolver e validar um instrumento de medição do alinhamento, refletindo sobre
práticas de construção de arquiteturas de competências organizacionais à luz de
referenciais existentes, tomando como exemplo a metodologia Mlearn;
2. (O2) Medir o alinhamento estratégico de processos nas autarquias em estudo na região
do Douro (Portugal), antes e depois das intervenções com base na metodologia Mlearn;
3. (O3) Avaliar e mostrar a contribuição duma arquitetura de competências
organizacionais, baseada numa abordagem de orientação a processos, para o
alinhamento de processos, nomeadamente o Mlearn;
Resultados esperados
Com base nos objetivos acima propostos, afiguram-se como expectáveis os seguintes resultados:
1. (R1) Conjunto de orientações para o desenvolvimento duma arquitetura de
competências organizacionais;
2. (R2) Instrumento de medição do alinhamento estratégico;
3. (R3) Medição do alinhamento estratégico de processos nas autarquias em estudo, antes
e depois das intervenções Mlearn, e respetivas conclusão quanto à utilidade da
arquitetura no alinhamento estratégico de processos.
1.3 Abordagem de investigação
Com base nos trabalhos, modelos e perspetivas existentes na literatura, no que se refere ao
alinhamento estratégico de processos como foco do trabalho, foi desenvolvido um instrumento
para aferir esse alinhamento.
1 Introdução
4
Este trabalho contempla o desenvolvimento de um instrumento, do tipo survey, constituído por
um conjunto de variáveis e indicadores, através das quais se pretende aferir o alinhamento
estratégico dos processos no contexto organizacional.
Este survey teve como âmbito de aplicação a gestão autárquica nacional, tendo sido aplicado
num grupo de autarquias na região do Douro, em Portugal.
O survey desenvolvido tem como base todo um trabalho de investigação, bem como um trabalho
de campo para validação, antes de ser aplicado. Após essa validação, o survey foi então
aplicado, procedendo-se à recolha de dados e posterior análise dos resultados, com o intuito de
realizar uma validação consistente do instrumento num conjunto de instâncias no terreno.
A medição do alinhamento estratégico de processos teve como base o referencial Mlearn,
aplicado nestas autarquias, tendo como objetivo medir o alinhamento estratégico de processos
antes e depois da aplicação deste referencial. No fundo tentar aferir até que ponto o Mlearn
contribui para uma melhoria organizacional no que toca ao alinhamento estratégico de
processos, tendo em conta a introdução de uma abordagem sistémica e integrada através de
uma arquitetura de competências organizacionais e adotando uma orientação a processos.
1.4 Organização do documento
O presente documento constitui-se como o resultado formal de todo um trabalho de investigação
sobre o alinhamento estratégico de processos, tendo em consideração uma arquitetura de
competências organizacionais assente numa ótica de processos. O documento está organizado
em seis capítulos.
1 Introdução
5
No primeiro capítulo, do qual esta secção faz parte, contém uma parte introdutória, com um
enquadramento do âmbito do trabalho, a questão de investigação, os objetivos definidos e
resultados esperados e abordagem de investigação seguida.
No segundo capítulo é abordado um conjunto alargado de temas, abordagens e perspetivas
relativas ao alinhamento estratégico, nomeadamente a importância do alinhamento, principais
desafios, dimensões, níveis, modelos e a medição do alinhamento.
No terceiro capítulo é abordado o tema das arquiteturas organizacionais, contemplando o seu
conceito, a influência no alinhamento estratégico de processos, e as principais frameworks de
referência, o tema das competências organizacionais e da sua relação com o alinhamento
estratégico, e por último, a adoção de uma abordagem orientada a processos (Business Process
Management), os princípios e objetivos do referencial Mlearn, e no final um enquadramento do
Mlearn com a framework TOGAF.
No quarto capítulo é apresentada, em forma de síntese, uma descrição dos componentes
organizacionais que resultam de todo o trabalho de revisão de literatura e que suportam o
instrumento desenvolvido para a medição do alinhamento.
No quinto capítulo é apresentada uma descrição de todo o trabalho de campo realizado,
contemplando uma parte introdutória; a metodologia de investigação, incluindo a amostragem, a
construção do survey e a sua aplicação no contexto da gestão autárquica nacional; e a descrição
das técnicas de investigação utilizadas, sendo a principal o survey.
Para finalizar, no sexto capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho, contemplando uma
introdução, os resultados do survey, uma discussão dos resultados, as principais conclusões
retiradas, as contribuições do trabalho, principais limitações encontradas e uma sugestão de
alguns pontos num perspetiva de trabalho futuro.
1 Introdução
6
2 Alinhamento estratégico
7
2 Alinhamento estratégico
2.1 A importância do alinhamento
São muitos os investigadores que desde há várias décadas têm debruçado a sua atenção para a
importância do alinhamento estratégico entre o negócio e as tecnologias de informação (TIs) [e.
g., (McLean & Soden, 1977); (Hendersen & Sifonis, 1998)].
A preocupação pelo alinhamento estratégico surgiu no início dos anos 80, focada no
planeamento do negócio e no planeamento a longo prazo das TIs (Chan & Reich, 2007). Numa
perspetiva de negócio, o planeamento caracterizava-se por ser um processo top-down ou bottom-
up, sendo que era criado um planeamento por departamento de forma a suportar as estratégias
da organização. Por outro lado, da perspetiva das TIs, as decisões relativamente a software e
hardware tinham implicações a longo prazo, pelo que amarravam de certa forma os planos
presentes e futuros da organização, tornando a definição do planeamento de TIs uma prática
fundamental.
Desde os anos 90 que as várias implicações do alinhamento no desempenho do negócio e das
TIs têm sido demonstradas de uma forma empírica e também através de casos de estudo [e.g.
(Chan et al, 1997); (Keans & Lederer, 2003)]. Assim, os vários resultados que têm sido obtidos
através destes estudos têm reforçado cada vez mais as teorias que defendem que as
organizações que obtêm com sucesso um alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs terão
um desempenho muito superior do que as que não obtêm. Segundo Chan et al (2006), o
alinhamento leva a que as TIs sejam utilizadas de uma forma estratégica e portanto de uma
forma mais objetiva e específica, aumentando o desempenho organizacional.
Desta forma, as universidades têm cada vez mais apostado na motivação pelo estudo do
alinhamento estratégico, nomeadamente na relação entre o negócio e as TIs.
Keen & Lederer (2000) afirmam que se, por um lado, alinhar a estratégia das TIs com a
estratégia de negócio pode representar vantagem competitiva, por outro lado, alinhar o negócio
2 Alinhamento estratégico
8
com as TIs pode levar a potenciais perdas. Por esta razão, investigadores e profissionais têm de
ter algum cuidado quando colocam as TIs como referência.
Levy et al (2001), utilizando uma visão baseada em recursos, afirma que as TIs e o alinhamento
das TIs não são estratégia por si só. Para que represente estratégia que conduza a uma
vantagem competitiva, deve ser valioso, único e difícil de ser imitado pela concorrência.
Sauer & Burn (1997), afirmam, também, que o alinhamento pode dar origem a patologias que
requerem uma gestão extremamente cuidada se se pretender evitar alguns dos custos com o
negócio e as TIs. Os autores referidos identificaram três problemas recorrentes neste sentido.
Primeiro, um alinhamento deficiente, que ocorre quando a organização tenta alinhar as TIs com
a estratégia de negócio, a qual não é consistente ao nível interno. Segundo, uma estagnação das
TIs, que acontece devido à comum e natural inovação. Terceiro e último, as TIs e a globalização,
que representam dificuldades culturais e de larga escala para o alinhamento. Neste sentido, se
os investigadores produzirem informação científica que vá de encontro a um alinhamento no
sentido destas potenciais situações complexas e patológicas, estão a contribuir negativamente
para os profissionais.
Assim, são várias as perspetivas de contestação no que diz respeito ao alinhamento estratégico,
onde alguns, no limite, põem até em causa a razão de ser de investigação neste contexto.
Existem alguns argumentos teóricos e empíricos que sugerem que o alinhamento nem sempre
consiste num objetivo adequado. Por outro lado, a comunidade profissional tem demonstrado ao
longo das últimas décadas que a questão do alinhamento se tem tornado numa das principais
preocupações da gestão de topo (Chan & Reich, 2007).
Um dos estudos mais conceituados, é feito anualmente pela Society for Information
Management (SIM), através da realização de vários surveys a um conjunto de organizações, com
o intuito de medir a importância de várias questões chave relacionadas com as TIs, com base
nas respostas e opiniões dos executivos. Uma destas questões reside precisamente nas
principais preocupações dos gestores de topo nas organizações.
2 Alinhamento estratégico
9
Tabela 1 - Classificação do "IT and Business Alignment" no ranking das "Top Ten Management Concerns", de 1980 a 2012
Com base nas publicações de Luftman (2005) e Luftman & Ben-Zvi (2010), na conceituada
revista científica MIS Quarterly Executive, foi elaborada a tabela apresentada acima (Tabela 1),
com uma sistematização das posições ocupadas pelo “IT and Business Alignment” no ranking
das 10 principais preocupações da gestão de topo ao longo das últimas décadas. Este ranking
resulta dos surveys realizados anualmente pela Society for Information Management (SIM).
Como se pode verificar na Tabela 1, nas últimas três décadas o “IT and Business Alignment”
tem sido apontada como uma das prioridades para a gestão de topo, sendo que em alguns anos
da última década, surge mesmo como a principal preocupação dos gestores de topo.
O alinhamento da estratégia do negócio e das TIs tem vindo a ser utilizado pelas organizações
com o intuito de aumentar a sua eficiência, reduzir custos, melhorar as relações com clientes e
fornecedores e criar novos produtos e soluções de negócio. As organizações que não conseguem
alinhar estrategicamente o negócio e as TIs enfrentam geralmente custos crescentes em termos
financeiros e em termos de oportunidade. Por outro lado, as organizações que o conseguem
têm, por exemplo, menos 17% dos custos com as TIs (Weiss & Anderson, 2004).
A inexistência de um alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs resulta normalmente nos
seguintes problemas (Weiss & Anderson, 2004):
Incapacidade de investir nas TIs de uma forma sábia, de uma forma a criar mecanismos
de investimento e financiamento;
Incapacidade de adquirir credibilidade com o negócio;
1980 1983 1985 1986 1990 1994 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
417 54 - 68 104 108 301 182 105 - 112 291 172 172 275 195
9º 7º 2º 5º 7º 9º 1º 1º 1º 1º 2º 1º 2º 3º 1º 2º
EUA - - - - - - - - - - - - - 172 - -
Europa - - - - - - - - - - - - - 142 - -
Ásia - - - - - - - - - - - - - 103 - -
América Latina - - - - - - - - - - - - - 55 - -
- - - - - - - - - - - - - 472 - -
- - - - - - - - - - - - - 2º - -Classificação - "IT and Business Alignment"
Classificação - "IT and Business Alignment"
Estudo
internacional
Total
Respostas/Organizações EUA
2 Alinhamento estratégico
10
Incapacidade de atrair, reter e criar as competências adequadas;
Incapacidade de medir o contributo das TIs para o negócio;
Incapacidade de comunicar a estratégia de negócio aos colaboradores e de ligá-la ao
orçamento.
2.2 O conceito de alinhamento estratégico
O alinhamento estratégico tem sido definido na literatura de várias formas. A seguir são
apresentadas algumas das definições de alinhamento estratégico existentes, proferidas por
alguns dos principais intervenientes nesta matéria:
Hendersen & Venkatram (1993), definem alinhamento como o nível de adequação e integração
entre a estratégia de negócio, a estratégia das TIs, as infraestruturas de negócio e as
infraestruturas de TIs.
Reich & Benbasat (1996), afirmam que o alinhamento diz respeito ao nível de partilha e suporte
da missão, objetivos e planos contidos na estratégia de negócio, para com a estratégia das TIs.
Sauer & Yetton (1997), definem alinhamento argumentando que neste se deve ter um princípio
básico, em que as TIs devem ser geridas duma forma que espelhe a gestão do negócio.
Luftman & Brier (1999), afirmam que a existência de um bom alinhamento estratégico significa
que a organização aplica as TIs de uma forma adequada às situações e atempadamente, e que
as ações efetuadas permanecem coerentes com a estratégia de negócio, no que diz respeito aos
seus objetivos e necessidades.
McKeen & Smith (2003), argumentam que o alinhamento estratégico existe quando os objetivos
e atividades organizacionais e os sistemas de informação (SI) que suportam esses objetivos e
atividades permanecem em harmonia.
Campbell (2005), define alinhamento como sendo “o negócio e as TIs trabalhando em conjunto
para atingir um objetivo em comum”.
2 Alinhamento estratégico
11
Abraham (2006), afirma que existe alinhamento estratégico quando numa organização “todos
remam na mesma direção”.
Todas estas perspetivas não se referem a visões, estratégias, planos, estruturas, etc.
Constituem, sim, um conjunto de definições provenientes da literatura existente sobre
alinhamento estratégico, ficando clara a ideia que pretendem transmitir (Chan & Reich, 2007).
Isto remete-nos para a necessidade de aprofundar as várias perspetivas existentes,
nomeadamente questões como dimensões e níveis de alinhamento, formas de medir o
alinhamento e, também, os principais referenciais a ter em conta quando se quer alcançar um
alinhamento estratégico (Chan & Reich, 2007).
Apesar da aparente importância em alinhar as Tecnologias de Informação (TIs) e o negócio, a
maioria das publicações são muito vagas, no que diz respeito tanto à definição como à prática
de alinhamento (Maes et al., 2000). A primeira questão será como definir o conceito de
“alinhamento”. Neste contexto, existem também outros termos utilizados por vários autores,
como “fit” (Venkatraman, 1989), “harmony” (Luftman et al., 1993), “integration” (Broadbent &
Weill, 1999), “linkage” (Henderson & Venkatraman, 1993), “bridge” (Ciborra, 1997), ou “fusion”
(Smaczny, 2001).
Uma segunda questão será saber se devem ser as Tecnologias de Informação (TIs) que se
devem alinhar com o negócio ou vice-versa, ou então se ambos se devem alinhar um com o
outro. Wieringa et al. (2005), definem Business and IT Alignment (BIA) como “o problema de
fazer corresponder os serviços de TI com os requisitos do negócio”, identificando o negócio
como a referência. Esta aproximação lógica, é rejeitada por Poels (2006), citado por Silvius
(2007), que defende que o Business and IT Alignment implica uma “influência recíproca” entre
as TIs e o negócio.
Uma outra questão é se o BIA é um “estado”, ou um “nível” que pode ser atingido, ou um
“processo” para atingir um determinado estado.
O conceito de BIA como um “estado” é posteriormente desenvolvido por Luftman & Brier
(1999), que avalia o nível de maturidade do BIA das organizações, e também por Reich &
Benbasat (1996), que medem o grau ou nível de BIA.
2 Alinhamento estratégico
12
A abordagem que olha para o BIA como um processo pode ser encontrada em metodologias de
planeamento de TIs desenvolvidas nos anos 70 e 80, pela IBM Corporation, em 1981, e
também por Broadbent & Weill (1999), sendo que estes últimos autores suportam a sua visão
de processo afirmando que “alinhamento é um percurso, não um evento”.
Dentro de uma panóplia de questões e opiniões no que diz respeito ao Business and IT
Alignment, Chan (2002), distingue duas conceptualizações predominantes acerca do problema
do alinhamento. A primeira focada no planeamento e na integração dos objetivos, vendo o
alinhamento como o nível ou grau de suporte da missão, do planeamento e dos objetivos do
negócio. Esta perspetiva pode ser encontrada através de autores como Reich & Benbasat
(1996), Kearns & Lederer (2004) e Sabherwal & Hirschheim (2001). Uma conceptualização
mais holística do BIA, pode ser encontrada através de Henderson & Venkatraman (1993), que
propõe uma framework de alinhamento denominada por Strategic Alignment Model (SAM).
2.3 Desafios no alinhamento estratégico
Todas as perspetivas que de alguma forma contestam e questionam o alinhamento estratégico
constituem-se, na verdade como desafios para o alcance desse alinhamento. A seguir, são
apresentados alguns dos principais desafios para atingir um alinhamento estratégico, numa
perspetiva profissional, relacionados com o conhecimento da estratégia organizacional, do
negócio e a mudança organizacional (Chan & Reich, 2007).
Conhecimento, comunicação e compreensão da estratégia organizacional
Um dos principais desafios no alinhamento estratégico diz respeito ao conhecimento da
estratégia da organização. Se, por um lado, a estratégia nem sempre é devidamente
comunicada, partilhada a todos os intervenientes na organização, por outro lado, mesmo que
devidamente comunicada não é compreendida como seria expectável (Chan & Reich, 2007).
A estratégia organizacional muitas das vezes é até desconhecida (Reich & Benbasat, 2000), ou
mesmo conhecida, em muitas situações não é clara e objetiva, e revela dificuldades de
adaptação (Baets, 1992).
2 Alinhamento estratégico
13
Muitas das vezes a estratégia é demasiado ambígua para que seja devidamente compreendida
pelos gestores (Campbell, 2005). Esta ambiguidade verifica-se normalmente nas diferenças
existentes entre a estratégia que é defendida, a estratégia que é usada e as ações executadas
pela gestão, verificando-se entre elas muitos conflitos e incoerências.
Além disso, a compreensão da estratégia pode ser interna ou externa. A compreensão interna é
afetada por modelos mentais e visões pessoais, relacionamentos, e domínios de conhecimento
partilhados. A compreensão externa é afetada, por uma lado, pela própria educação e formação,
mas, também, pela estrutura organizacional, pelo ambiente organizacional e pela visibilidade dos
próprios intervenientes.
Falta de conhecimento do negócio e da indústria
Baets (1996), mostrou no seu estudo sobre o setor bancário europeu, que o alinhamento
estratégico foi extremamente prejudicado pela falta de conhecimento do setor bancário por parte
dos seus gestores, e que antes de serem usadas soluções de TIs para resolver os problemas dos
bancos, era necessário que estes gestores tivessem um conhecimento mais aprofundado do
próprio setor bancário.
Reich & Benbasat (2000), mostraram também, através de alguns casos de estudo, que a
partilha de conhecimento entre o negócio e as TIs é um dos fatores determinantes no que diz
respeito à dimensão social do alinhamento. Quando a partilha de conhecimento é elevada a
comunicação entre as partes é estratégica, e o resultado é um nível elevado de alinhamento
estratégico.
Mudança organizacional
Com as constantes mudanças no ambiente do negócio, não existe propriamente um “estado” de
alinhamento. O alinhamento estratégico diz respeito a um processo de constante mudança ao
longo do tempo e de uma contínua adaptação (Henderson & Venkatraman, 1993).
Van Der Zee & De Jong (1999) referem um dos problemas principais neste contexto, que diz
respeito a atraso entre o planeamento do negócio e das TIs. Com a rápida e constante mudança
2 Alinhamento estratégico
14
no ambiente de negócio e na tecnologia, quando o planeamento das TIs é definido existe uma
probabilidade alta de este se encontrar nesse momento já obsoleto, bem como a própria
tecnologia a usar.
2.4 Dimensões do alinhamento estratégico
Chan & Reich (2007) identificam um conjunto de dimensões referentes ao alinhamento,
nomeadamente:
Dimensão estratégica;
Dimensão estrutural;
Dimensão social;
Dimensão cultural.
É apresentada a seguir uma descrição de cada uma delas, sendo que o foco do trabalho será a
dimensão estratégica.
Dimensão estratégica
O alinhamento estratégico diz respeito ao nível de complementaridade entre a estratégia de
negócio e as TIs. Reich & Benbasat (2000), definem alinhamento intelectual como o “estado de
um conjunto de relações de alta qualidade que existe entre o negócio e as TIs”. Mediante esta
perspetiva é fundamental que haja uma documentação formal, objetiva e rigorosa do
planeamento de todo o negócio para que seja possível a existência de alinhamento [(Vitale et al.,
1986); (Lederer & Mendelow, 1989); (Wang & Tai, 2003)].
Kearns & Lederer (2000), defendem uma distinção entre o planeamento de sistemas de
informação (ISP) e o planeamento de negócio (BP), ou seja a existência de um modelo BP-ISP.
2 Alinhamento estratégico
15
Se, por um lado, o ISP for alinhado com o BP, tendo um modelo ISP-BP, significa que a gestão
dos sistemas de informação possui uma compreensão necessária da estratégia de negócio. Por
outro lado, com um modelo oposto – BP-ISP - alinhando o planeamento de negócio com os
sistemas de informação, é garantido que o planeamento de negócio reflete a experiência e o
conhecimento da organização, fazendo uso das TIs, e, consequentemente, que existe um melhor
compromisso e uma melhor compreensão por parte da gestão de topo.
Dimensões Estruturais
O alinhamento estrutural refere-se à adequação estrutural entre as TIs e o negócio. O
alinhamento estrutural é influenciado pela localização da tomada de decisão no âmbito das TIs,
pelas relações de subordinação, pela centralização/ descentralização das TIs e, também, pela
alocação eficaz dos recursos humanos das TIs (Chan, 2001). As TIs são melhor compreendidas
como suporte a necessidades críticas do negócio quando existem poucos níveis hierárquicos
entre a gestão de topo e a gestão de TIs (Pyburn, 1983).
Tavakolian (1989), com base em resultados empíricos, constata que a estrutura de TIs está
fortemente relacionada com a estratégia de negócio, isto é, organizações que possuam um
estratégia conservadora têm tendência a centralizar as TIs. Por outro lado, as organizações que
apostam numa estratégia empreendedora e encarando riscos têm uma maior tendência a
descentralizar as estruturas de TIs.
Bergeron et al. (2001) argumenta que a crescente complexidade das estruturas de TIs só por si
não representa um impacto no desempenho da organização, ou seja, estruturas de TIs mais
complexas não são necessariamente melhores. Contudo, a crescente complexidade das
estruturas de TIs aliada a uma gestão de TIs forte pode claramente aumentar a competitividade
organizacional, nomeadamente em termos de crescimento e rendimentos.
Apesar da maior parte da literatura se focar na estrutura formal, Chan (2002) afirma que a
estrutura informal tem uma grande importância para melhorar o alinhamento e o desempenho
organizacional. O autor define estrutura informal como sendo “uma estrutura baseada em
relações que transcendem a formal divisão do trabalho e coordenação de tarefas”. No seu
estudo, Chan (2001) sugere que os escassos recursos e tempo na gestão organizacional trazem
2 Alinhamento estratégico
16
mais benefícios se forem aplicados em estruturas informais do que no alinhamento de estruturas
formais, pelo facto de as estruturas informais, apesar de menos visíveis, poderem ser mais
maleáveis e mais duradouras.
Dimensão Social
A dimensão social do alinhamento estratégico é definida como “o estado de compreensão e
compromisso que os gestores do negócio e das TIs têm relativamente à missão, objetivos e
planos do negócio e das TIs” (Reich & Benbasat, 2000). Estes autores, defendem, além disso,
que a dimensão social e a dimensão intelectual devem ser estudadas em conjunto, e que assim
revelarão a complexidade e os desafios para alcançar o alinhamento.
São várias as barreiras que existem relativamente à junção destas duas dimensões, uma delas a
relação CEO-CIO (Feeny et al., 1992). Além disso, é fundamental que numa organização as
pessoas do negócio e das TIs colaborem de uma forma unida e a todos os níveis, Isto é um
aspeto fulcral para que atinja um alinhamento forte. A invisibilidade dos colaboradores das TIs,
as barreiras de comunicação, os históricos negativos de relacionamentos, a falta de partilha de
conhecimento e a liderança, são também outros obstáculos muito importantes.
Dimensão Cultural
Chan (2001), afirma que o alinhamento deve ser suportado culturalmente, caso contrário passa
a ser uma tarefa sem fim. O mesmo argumenta que uma cultura organizacional forte é um
requisito indispensável para atingir um alinhamento estratégico.
O alinhamento diz respeito fundamentalmente a mudanças culturais e comportamentais (CIO
Insight Staff, 2004). O que o CIO diz é importante mas as pessoas focarão mais a sua atenção
naquilo que ele faz, e no que os parceiros de negócio fazem.
Van Der Zee & de Jong (1999) e Staff (2004), dão ênfase à recorrente falta de uma linguagem
comum entre os colaboradores do negócio e das TIs. Os mesmos elevam a importância de
construir “pontes” consistentes entre o negócio e as TIs, para que usem os mesmos termos,
2 Alinhamento estratégico
17
para que falem sobre o mesmo assunto, numa mesma perspetiva, caminhado no mesmo
sentido, isto é, construindo um alinhamento nos planos e nas ações.
2.5 Níveis de alinhamento estratégico
A situação ótima é que o alinhamento esteja presente em todos os níveis organizacionais,
nomeadamente ao nível sistémico [(Floyd & Woolridge, 1990); Campbell, 2005)], ao nível de
projeto (Jenkin & Chan, 2006), e também ao nível individual/ cognitivo (Tan & Gallupe, 2006).
Segundo Floyd & Woolridge (1990), a falta de alinhamento tem geralmente como consequência
complicações ao nível da implementação dos sistemas. As estratégias formais são muitas vezes
implementadas apenas nos níveis organizacionais mais elevados. Assim, o foco do alinhamento
em níveis inferiores de uma organização requer a transmissão dos objetivos estratégicos de
negócio para os objetivos individuais (Campbell, 2005).
Reconhecendo este problema, Bleistein et al. (2006) tentaram utilizar a engenharia de requisitos
para fazer a ligação entre os objetivos estratégicos de nível mais elevado para os níveis mais
baixos, com o intuito de explicitar os processos organizacionais. O seu modelo fornece um
mecanismo para verificar o alinhamento, verificando explicitamente os requisitos dos objetivos
superiores e os objetivos individuais.
Já Jenkin & Chan (2006), analisaram o alinhamento ao nível de projeto, definindo o alinhamento
de um projeto de TIs com base na medida em que seus resultados são coerentes com os
objetivos do respetivo projeto e com a estratégia de TIs. Surge aqui um dos fatores críticos para
o alinhamento do projeto, que consiste na capacidade de resposta perante a mudança. A
mudança pode ter origem interna, nomeadamente como consequência de uma avaliação
intermédia do projeto, ou então externa, por exemplo uma alteração no ambiente operacional.
Com isto, a ocorrência de uma falha ao nível da capacidade de resposta a mudanças leva o
projeto no sentido contrário ao do alinhamento estratégico.
Ao nível individual/ cognitivo temos ainda Tan & Gallupe (2006), que olham o alinhamento ao
nível mais baixo, descendo ao nível da partilha cognitiva entre os colaboradores do negócio e os
2 Alinhamento estratégico
18
das TIs. Assim, quanto maior é o nível de afinidade entre os colaboradores, maior é o nível de
alinhamento estratégico. Da mesma forma, quanto maior for a diversidade da estrutura
cognitiva, do conteúdo do negócio e dos colaboradores, menores são os níveis de alinhamento
esperado. Esta perspetiva vai, assim, ao encontro da dimensão social do alinhamento, no que
respeita à partilha de domínios de conhecimento entre as partes (Reich & Benbasat, 2000).
Alinhamento Interno vs Alinhamento Externo
Earl (1989) citado por Chan & Reich (2007), argumenta que a estratégia e as infraestruturas de
TIs devem estar alinhadas com a estratégia dos Sistemas de Informação (SI) – aplicações e
informação – dentro da organização. Henderson & Venkatraman (1993) afirmam que o
alinhamento deve existir tanto ao nível interno como ao nível externo. Ao nível externo as
organizações devem alinhar o negócio e as TIs com as forças da indústria e da tecnologia, sendo
que internamente deve alinhar os processos organizacionais de TIs com as infraestruturas.
Sledgianowski & Luftman (2005) recomendam, como boa prática do alinhamento, que as
organizações devem estimular os ativos de TIs de uma forma transversal à organização para
ampliar o alcance da organização ao nível de canais de distribuição de clientes e fornecedores.
Da mesma forma, Galliers (2004) sugere que o alinhamento não se refere apenas a questões
internas, influenciando e sendo influenciado pelas relações com parceiros de negócio
fundamentais, bem como com clientes e fornecedores.
2.6 Modelos de alinhamento estratégico
Depois de vermos alguns dos principais modelos que existem para analisar o alinhamento
estratégico, são apresentados, nesta secção, os principais fatores que conduzem ao alinhamento
estratégico, bem como os principais resultados que são espectáveis quando se atinge o
alinhamento estratégico.
2 Alinhamento estratégico
19
2.6.1 Antecedentes do alinhamento
Os antecedentes do alinhamento podem ser divididos em dois tipos. Por um lado, aqueles que
se caracterizam por serem fatores de fundo e se referem, nomeadamente, à cultura
organizacional, à partilha de conhecimento e à experiência com as TIs. Por outro lado, os fatores
que se caracterizam por ser de primeiro plano, isto é, comportamentos visíveis que influenciam
o alinhamento, como a liderança, o planeamento de processos e os estilos de comunicação.
Todos estes fatores são reconhecidos como independentes e pelo facto de se sobreporem (Chan
& Reich, 2007).
Antecedentes de fundo
Reich & Benbasat (2000), concluíram que existem dois fatores de fundo – partilha de
conhecimento e sucesso da implementação de TIs - que influenciam os comportamentos que se
referem à comunicação entre os profissionais das TIs e os do negócio e às ligações as TIs e o
planeamento do negócio. Estes quatro fatores antecedem o alinhamento de curto prazo, mas
apenas a partilha de conhecimento é um fator antecedente do alinhamento de longo prazo. Além
disso, a existência de um planeamento de negócio claro e objetivo influencia o alinhamento a
curto e a longo prazo.
Chan et al. (2006), examinaram os antecedentes do alinhamento analisando a gestão das TIs
diretamente e olhando para os fatores externos às TIs, como a dimensão da organização e a
incerteza do ambiente organizacional.
Brown & Magill (1994), identificaram, também, alguns antecedentes como a visão
organizacional, o papel estratégico das TIs, a satisfação com a gestão das TIs, a satisfação com
o uso das TIs e o locus de controlo na aprovação dos sistemas.
Antecedentes de primeira linha
Baker (2004), afirma que para adquirir um alinhamento entre a estratégica de negócio e as TIs é
necessária uma liderança forte. No seu estudo, Baker questionou os profissionais para indicarem
em que medida o estilo de gestão da sua organização era autocrática, colaborativa ou hesitante.
A maior parte das organizações que tinham uma gestão colaborativa apresentavam um nível
2 Alinhamento estratégico
20
elevado de alinhamento entre as TIs e a estratégia de negócio. Por outro lado, as que revelaram
uma gestão autocrática ou indecisa apresentaram um baixo nível de alinhamento.
Feeny et al. (1992), elevam a importância da relação entre o CEO e o CIO. Nas organizações em
que existe uma ótima relação entre ambos, o CIO percebe com precisão a visão do CEO
relativamente ao negócio e às TIs, integrando as TIs com o planeamento do negócio e dando
ênfase à criatividade e liderança na consultoria.
Lederer & Mendelow (1989) constatam que os profissionais das TIs apenas têm sucesso se
forem devidamente suportados pela gestão de topo, nomeadamente se o CEO encorajar a
participação do negócio no planeamento das TIs, o estabelecimento de um planeamento de TIs e
a participação da gestão das TIs no planeamento de negócio.
A documentação do planeamento de negócio é fundamental para o atingir um alinhamento
estratégico. Quando não existe uma definição formal do planeamento de negócio simplesmente
não é possível que exista alinhamento estratégico. Uma definição clara da visão e objetivos do
negócio é um dos passos para alcançar um alinhamento estratégico [(Vitale et al., 1986);
(Lederer & Mendelow, 1989); (Reich & Benbasat, 2000); (Wang & Tai, 2003)].
Teo & Ang (1999) definiram 12 fatores críticos de sucesso no alinhamento do planeamento das
TIs com o planeamento do negócio. Estes fatores resultam da combinação dos vários
antecedentes do alinhamento:
1. Compromisso da gestão de topo para o uso estratégico das TIs;
2. Confiança da gestão de topo no departamento de TIs;
3. Conhecimento da gestão de topo em TIs;
4. Conhecimento da gestão de topo no negócio;
5. Objetivos e metas que são conhecidos para a gestão das TIs;
6. O planeamento do negócio estar disponível para a gestão de TIs;
7. O departamento de TIs ser capaz de identificar formas criativas para usar as TIs
estrategicamente;
8. Capacidade da equipa de TIs acompanhar a evolução das TIs;
2 Alinhamento estratégico
21
9. Comunicação frequente entre utilizadores e departamentos de TIs;
10. Parcerias de negócio e gestão de TIs para prioritizar o desenvolvimento de aplicações;
11. Eficiência e confiabilidade do departamento de TIs;
12. Um departamento de TIs que responda às necessidades dos utilizadores.
Lederer & Mendelow (1989) sustentam que a coordenação entre o planeamento das TIs e o
planeamento do negócio é adquirido com base em três dimensões: conteúdo do planeamento,
tempo, e dimensão pessoal.
Luftman et al. (1999) analisaram os “enablers and inhibitors” do alinhamento e sugerem que: os
fatores nos quais os profissionais das TIs podem ter um impacto direto são a definição da
prioridade dos projetos, conhecimento do negócio por parte das TIs e liderança nas TIs; os
fatores que estão sobre o controlo do negócio são o envolvimento das TIs no desenvolvimento da
estratégia organizacional e o suporte dado pelos profissionais de topo às TIs; O negócio e as TIs
têm que alimentar uma relação de trabalho extremamente próxima.
Campbell (2005) e Reich & Benbasat (2000), identificaram a comunicação como um
antecedente chave do alinhamento. A comunicação é muitas vezes associada à compreensão.
Estes afirmam que tipicamente as pessoas das TIs carecem de uma capacidade de comunicar
com os outros. Sledgianowski & Luftman (2005) afirmam que a comunicação é uma questão
fundamental e que deve ocorrer regularmente entre gestores e colaboradores. Para conduzir ao
alinhamento, a comunicação entre o negócio e as TIs deve ocorrer com muita regularidade e
deve ser difundida por toda a organização, deve ser informal e deve ser realizada através de
mecanismos apropriados como a comunicação presencial, e-mail e videoconferência.
2.6.2 Principais modelos de alinhamento
Nesta secção são apresentadas algumas perspetivas de estudo do alinhamento que vão ao
encontro desta abordagem. Algumas destas perspetivas defendem que o alinhamento é um
processo, um longo percurso, e que na verdade nunca é completamente adquirido. Outras
apontam para os fatores que devem ser constantemente ajustados para que as organizações se
mantenham no sentido de atingir um alinhamento estratégico.
2 Alinhamento estratégico
22
Com isto, verifica-se na literatura duas linhas gerais de pensamento no que se refere ao
alinhamento: uma clássica e outra processual, segundo Whittington (1993) citado por Chan &
Reich (2007).
Perspetiva clássica vs Perspetiva processual
A perspetiva clássica baseia-se num modelo de adaptação racional. Os seus princípios são os
seguintes:
1. As organizações são orientadas para o mercado e para se adaptarem constantemente às
mudanças e contingências do ambiente externo;
2. As TIs são vistas como um recurso que deve ser desdobrado consoante as necessidades
e pressões do ambiente;
3. A relação entre a estratégia e as TIs tem de reconhecer as contingências da tecnologia e
o seu potencial para a sua aplicação nos objetivos do negócio [(McFarlan, 1984) citado
por (Chan & Reich, 2007)].
Do outro lado, temos a perspetiva processual, que defende o foco nas questões internas e de
poder. A estratégia não pode ser equiparada ao planeamento do negócio, e ambos podem deixar
de ter sentido e tornar-se ineficientes quando são implementados num sentido hierárquico
descendente. Assim, esta perspetiva tem como princípios:
1. Rejeição de planeamentos e metodologias formais, simplesmente como a ponta do
iceberg organizacional;
2. Manter escondidos os seus valores sociais, interesses políticos e a sua inércia estrutural;
3. Perceber o papel das TIs como um recurso e um instrumento para ganhar poder –
contrariando a adaptação (Chan & Reich, 2007).
Gestão contínua dos componentes organizacionais que influenciam o alinhamento
Baets (1996), concluiu que o alinhamento estratégico é um processo, e incluí a estratégia de
negócio, a organização do negócio, as infraestruturas de TIs e os elementos estratégicos das TIs.
2 Alinhamento estratégico
23
Além disso, o alinhamento é um processo colaborativo entre os todos as partes e respetivos
atores. Contudo, isto não é suficiente para perceber na totalidade os fatores que envolvem o
alinhamento. É necessário perceber também as relações entre eles.
Rondinelli et al. (2001) elaboraram um estudo sobre um conjunto multinacionais e sustentam
que as organizações em causa devem reajustar constantemente alguns componentes
estratégicos, como a estratégia de negócio, as decisões de penetração no mercado, os
processos de gestão e as estruturas da organização.
ICEX (2004), citado por Chan & Reich (2007), identifica o CIO como sendo um elemento crítico
na aquisição do alinhamento estratégico, enaltecendo quatro responsabilidades críticas de
influência: construir uma visão de partilha, construir relacionamentos, melhorar a relação com o
CEO e planear de uma forma próativa.
Luftman & Brier (1999) concluíram que os profissionais devem trabalhar no sentido de
minimizar as atividades que inibem o alinhamento e maximizar as que o estimulam,
nomeadamente melhorando as relações entre as áreas funcionais do negócio e das TIs,
trabalhando no desenvolvimento da estratégia com base na participação e cooperação mútua,
mantendo suporte da gestão de topo, e priorizando de uma forma eficiente os projetos.
Sledgianowski & Luftman (2005) defendem que o alinhamento deve ser monitorado através de
um mecanismo de acordo de níveis de serviço (SLAs). Eles sugerem avaliações e revisões dos
níveis de serviço periódicas e formais, com a representação dos intervenientes do negócio e das
TIs, e a execução de um processo formal para realizar mudanças com base nos resultados das
respetivas avaliações.
Na literatura são vários os modelos propostos para o alinhamento estratégico, nomeadamente o
modelo proposto pelo MIT (Scott Morton, 1991), e também o Strategic Alignment Model (SAM)
(Henderson & Venkatraman, 1993), dois dos mais reconhecidos e aceites na comunidade pelos
que debatem e se dedicam ao tema.
Modelo proposto pelo MIT
No início as TIs eram vistas somente como “back office”, ou como suporte. Com o avanço da
tecnologia, muitos começaram a perceber o potencial que as TIs poderiam ter se fossem
2 Alinhamento estratégico
24
utilizadas com uma função mais estratégica. As pesquisas conduzidas pelo MIT nos anos 80
serviram como uma primeira tentativa de aproveitar o poder estratégico das TIs [(Scott Morton,
1991) citado por (Chan & Reich, 2007)].
O modelo do MIT (Figura 1) defende que mudanças revolucionárias envolvendo investimento nas
TIs podem trazer benefícios substanciais desde que os elementos chave da estratégia, a
tecnologia, a estrutura organizacional, os processos de gestão, os atores e respetivos papeis,
sejam conjugados de uma forma adequada, isto é, preservando o alinhamento entre eles [(Scott
Morton, 1991) citado por (Chan & Reich, 2007)].
Figura 1 - Modelo de alinhamento proposto pelo MIT [(Scott Morton, M.S., 1991) citado por (Chan & Reich, 2007)]
Tendo sido influenciado pelo modelo do MIT, o que acontece com a maioria dos modelos que
surgem a partir desse momento, surge o Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson &
Venkatraman, 1993).
Strategic Alignment Model (SAM)
O SAM (Henderson & Venkatraman, 1993), constitui-se como o modelo conceptual de
alinhamento mais aceite e difundido a nível mundial (Plazaola et al., 2006).
2 Alinhamento estratégico
25
Figura 2 - Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993)
O Strategic Alignment Model (SAM) é composto por duas áreas distintas: Business e Information
Tecnologies (Figura 2). Cada uma destas áreas é constituída por dois quadrantes, ou domínios,
sendo que cada um deles é constituído por três componentes. São estes componentes que
definem o estado de cada domínio no que toca ao alinhamento, isto é, todos estes componentes
funcionando em conjunto, em harmonia, e sendo avaliados, determinam o nível de alinhamento
de uma organização [(Henderson & Venkatraman, 1993) e (Coleman & Papp, 2006)].
Neste modelo o conceito de alinhamento estratégico tem como base duas dimensões:
1. Strategic Fit - Adequação estratégica entre o focus externo, direcionado para o ambiente
de negócio, e o focus interno, direcionado para as infraestruturas e processos;
2. Integração funcional entre o negócio e as TIs.
Por um lado, a adequação estratégica diz respeito à concordância entre o domínio interno e o
domínio externo; refere-se à tomada de decisão no negócio, ditando a sua posição no mercado;
refere-se também ao uso da estratégia para determinar as infraestruturas do negócio [(Plazaola
et al., 2006); (Henderson & Venkatraman, 1993); (Ives et al., 1993) e (Coleman & Papp, 2006)].
Por outro lado, a integração funcional refere-se à incorporação da estratégia das TIs na estratégia
de negócio, nomeadamente na integração das TIs nas estratégias e procedimentos internos da
organização (Plazaola et al., 2006); está mais diretamente relacionada com as TIs e com o
2 Alinhamento estratégico
26
alinhamento do negócio. Tal como são necessárias mudanças no negócio, a tecnologia também
deve mudar de forma a caminhar de encontro aos processos de negócio. Esta ligação descreve a
capacidade do negócio se posicionar no mercado, usufruindo das TIs, podendo assim trazer
vantagem competitiva e maximizar o valor das TIs [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Ives et
al., 1993); (Coleman & Papp, 2006)].
Perspetivas do Strategic Alignment Model
Feita uma descrição do Strategic Alignment Model (SAM), abordamos a seguir as várias
perspetivas existentes sobre alinhamento estratégico, com base no SAM.
O alinhamento estratégico de um determinado negócio é descrito através de uma abordagem
baseada na avaliação do negócio de acordo com o SAM, isto é, quando as ligações “strategic fit”
e “functional integration” são avaliadas em simultâneo. Assim, existem oito perspetivas
baseadas nesta abordagem, que se constituem através de combinações entre os vários
quadrantes do SAM, (Figura 3) (Coleman & Papp, 2006).
Figura 3 - Perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006)
Todas estas perspetivas estão construídas com um formato triangular e baseiam-se na avaliação
simultânea referida anteriormente. Todas elas contêm três componentes, em que cada um
desses componentes diz respeito a um determinado quadrante, tendo a designação do mesmo.
Estes componentes tem funções diferentes, em que um funciona como âncora, um como pivot e
2 Alinhamento estratégico
27
o outro como área de impacto [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Luftman, Lewis, & Oldach,
1993); (Coleman & Papp, 2006)].
O componente âncora refere-se à área ou quadrante que é considerada como elemento mais
forte para o negócio, o elemento que será mais determinante na condução do negócio ou
mudança no negócio. O componente pivot diz respeito à área ou quadrante que é considerada
mais fraca e que será alvo de mudanças através de um “realinhamento”. Por último temos a
área de impacto que consiste na área que é diretamente afetada pelas mudanças na área pivot
através do “realinhamento” [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Luftman, Lewis, & Oldach,
1993); (Coleman & Papp, 2006)].
Para além destas oito perspetivas, existem ainda quatro outras perspetivas que resultam da
combinação, em grupos de dois, das primeiras oito (Figura 4). Como resultado destas fusões,
resultam quatro perspetivas contendo um elemento âncora e duas áreas pivot, a grande
diferença relativamente às perspetivas anteriores (Coleman & Papp, 2006).
Figura 4 - Fusão das perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006)
2.6.3 Avaliar o Alinhamento
Depois de analisado o Strategic Alignment Model (SAM), e as perspetivas do alinhamento, há
que ter em consideração a avaliação do alinhamento. As perspetivas descritas anteriormente são
2 Alinhamento estratégico
28
usadas precisamente para a avaliar o alinhamento dentro duma organização em particular. A
partir destas perspetivas pode ser definida a atenção necessária para com os processos de
negócio e as TIs, bem como a forma como devem estar harmonizadas no contexto da
organização. Se uma organização não apresentar alinhamento é expectável que ocorram
problemas no futuro, e que estes impeçam a organização de ser tão competitiva como seria
esperado (Coleman & Papp, 2006).
Uma organização que pretenda uma avaliação do seu alinhamento estratégico precisa de saber
exatamente em que direção está a caminhar no que toca à estratégia de negócio e de TIs. As
duas pessoas mais qualificadas para conduzir a avaliação do alinhamento estratégico são o CEO
(responsável máximo do negócio) e o CIO (responsável máximo das TIs) (Coleman & Papp,
2006).
O SAM surge, assim, como uma ferramenta para determinar com sucesso o alinhamento numa
organização, permitindo identificar, por exemplo, as áreas mais débeis, através de uma análise
individual por parte da gestão de topo. Implementada esta abordagem e identificada uma
perspetiva de alinhamento na organização, a organização pode, assim, determinar onde efetuar
futuras iterações de forma a facilitar planos de longo prazo bem como a constituição da
estratégia. O objetivo final será, então, que a organização caminhe no sentido do alinhamento
estratégico, que é adquirido através de uma contínua reavaliação e execução de ajustamentos
conforme os resultados dessa mesma reavaliação (Coleman & Papp, 2006).
O SAM apresenta um suporte empírico, contendo um valor conceitual e prático [(Van der Stap et
al., 1998); (Avison et al., 2004)]. Apresenta, contudo, algumas limitações. Mediante a
intensidade da indústria no que toca às TIs, a aplicabilidade deste modelo pode variar e os seus
pressupostos podem não fornecer o suporte suficiente (Burn & Szeto, 2000).
São vários os modelos que surgiram como uma extensão ao SAM. MacDonald (1991) com base
na framework construída pelo MIT, analisou relações entre a estratégia de negócio e a estratégia
de TIs, infraestruturas e processos, e impactos externos no cliente, fornecedores e mercados;
Baets (1992), baseando-se no modelo de MacDonald (1991), construiu uma framework bastante
semelhante ao SAM; Van der Zijden et al. (1997) focaram-se nos requisitos técnicos e de
arquitetura; Maes et al. (2000) produziram um referencial que inclui um conjunto de camadas
estratégicas e funcionais adicionais; Avison et al. (2004) forneceram alternativas aos gestores e
2 Alinhamento estratégico
29
investigadores para atingir o alinhamento estratégico, com base no SAM; Por fim, destacamos o
trabalho de Luftman et al. (1993), desenvolvendo uma framework, através da qual refletem a
importância da ligação entre a estratégia de negócio, a estratégia de TIs, a infraestrutura
organizacional, a infraestrutura de TIs e os processos, para o sucesso do negócio.
Posteriormente, com base nos 12 componentes que constituem o SAM, Luftman et al. (1999) [e
também em (Luftman and Brier, 1999)] definiram seis fatores como os principais “enablers and
inhibitors” do alinhamento, apresentados por ordem de importância na figura 5:
Figura 5 - "Enablers and inhibitors of Business & IT Alignment" (Luftman et al, 1999)
Business & IT Alignment Maturity Model
O modelo de avaliação do alinhamento desenvolvido por Luftman, constitui-se como uma das
abordagens que melhor descreve a complexidade do alinhamento estratégico desde que o
mesmo é analisado empiricamente [(Luftman, 2003) e (Luftman, 2004)].
Com base nos componentes do SAM e nos “enablers and inhibitors” do alinhamento, Luftman
(2003) desenvolveu, assim, uma metodologia de avaliação do alinhamento, com o qual pretende
medir a sua maturidade. A metodologia surgiu posteriormente ao Capability Maturity Model
(CMM), desenvolvido pelo Carnegie Mellon’s Software Engineering Institute (consultar: http:/ /
www.sei.cmu.edu/ cmmi/ ), mas mais focada para um conjunto de práticas estratégicas de
negócio.
Esta metodologia foi já testada em mais de 50 organizações, as quais constam no ranking
mundial das 200 maiores organizações, e sendo atualmente alvo de estudos de benchmarking
patrocinados pela conceituada SIM (Society for Information Management – consultar:
www.simnet.org) e pelo The Conference Board (consultar: www.conference-board.org). O
principal objetivo da metodologia passa pela avaliação do alinhamento e em identificar um
conjunto de recomendações específicas para melhorar o alinhamento estratégico entre o negócio
e as TIs (Luftman, 2003).
2 Alinhamento estratégico
30
Figura 6 - Os seis critérios de maturidade do "Business & IT Alignment", de Luftman (2003)
Esta metodologia é composta por seis critérios (Figura 6), ou categorias de maturidade, para
avaliar o alinhamento (Luftman, 2003):
1. Communications Maturity - Capacidade de usar uma linguagem comum e clara entre o
negócio e as TIs;
2. Competency/ Value Measurements Maturity – Capacidade de medir as contribuições
das TIs para a estratégia organizacional;
3. Governance Maturity – O nível sobre o qual a autoridade da tomada de decisão é
definida e partilhada entre a gestão;
4. Partnership Maturity – Relação entre o negócio e as TIs e a forma como cada uma das
partes percebe a outra;
5. Scope & Architecture/ Technology Scope Maturity – Determinação sistemática do
impacto dos novos investimentos em TIs, nos processos de negócio existentes;
2 Alinhamento estratégico
31
6. Skills Maturity – Capacidade de minimizar o impacto da mudança proveniente de novas
TIs.
Como se pode ver na Figura 7, cada um destes critérios contém vários atributos. Para avaliar
cada um destes critérios, todos os seus atributos são avaliados segundo uma escala de 5 níveis
de alinhamento (Luftman, 2003):
Level 1: Without Process (no alignment)
Level 2: Beginning Process
Level 3: Establishing Process
Level 4: Improved Process
Level 5: Optimal Process (complete alignment)
É extremamente importante que cada uma das práticas (atributos), correspondentes aos seis
critérios de maturidade, seja avaliada tanto pelos colaboradores de negócio como pelos das TIs.
Normalmente, uma primeira análise produz resultados divergentes, indicando problemas no
alinhamento da organização. O objetivo aqui é que as duas partes convirjam num nível de
maturidade (Luftman, 2003):
Resultados do alinhamento – Desempenho na organização e na indústria
O alinhamento estratégico contribui para o aumento dos rendimentos numa organização [(Floyd
& Woolridge, 1990); (Powell, 1992); (Chan et al., 1997); (Cragg et al., 2002)]. (Sabherwal &
Chan, 2001) afirmam que o alinhamento está diretamente relacionado com o desempenho do
negócio, sendo que esta ligação é complexa e está dependente da estratégia de negócio.
Yetton (1994) citado por Chan & Reich (2007) concluiu que uma separação substancial entre o
negócio e as TIs tem um impacto negativo no desempenho da organização, levando a que esta
cometa falhas na gestão dos investimentos nas TIs e não consiga extrair delas o valor que era
expectável. Além disso, Sauer & Burn (1997) sustentam também que quando as decisões do
negócio são tomadas sem considerar as TIs, existe um risco elevado ou até patológico na
obtenção dos resultados pretendidos.
2 Alinhamento estratégico
32
Tallon (2003) demonstrou que enquanto 70% das organizações reduziram custos ou
melhoraram as suas vendas depois de melhorar o seu alinhamento estratégico, 30% das
organizações não apresentaram melhorias e algumas revelaram mesmo resultados ainda piores.
Estas situações negativas foram atribuídas a incapacidade de atingir o alinhamento com um
certo nível de flexibilidade, isto é, organizações que se fecharam de tal forma num plano de
alinhamento que apresentaram depois incapacidade de dar resposta a mudanças.
Chan et al. (2006) afirmam que fatores como a indústria, a dimensão da organização e o tipo de
estratégia ou orientação estratégica têm influência nas implicações do alinhamento no
desempenho organizacional. Anthony Byrd et al. (2006) sustentam que o alinhamento
estratégico tem um impacto direto no desempenho organizacional, funcionando como
moderador entre o investimento nas TIs e o desempenho do negócio.
Uma organização que consiga um forte alinhamento estratégico pode ter a capacidade de mudar
a própria indústria, na medida em que mudanças que resultem em fortes melhorias e que
tenham um impacto forte numa organização muitas das vezes apresentam um impacto muito
significativo em toda a indústria transformando-a de certa forma. Assim, o impacto do
alinhamento ultrapassa na verdade as fronteiras da organização (Chan & Reich, 2007).
2.7 Medição do alinhamento estratégico
A medição do alinhamento é extremamente importante por várias razões. Numa perspetiva
profissional, se o alinhamento for medido pode, naturalmente, facilitar a sua gestão. Numa visão
de investigação, métricas válidas e confiáveis são claramente fundamentais para que a
investigação seja cada vez mais rigorosa (Chan & Reich, 2007).
Na literatura da MIS é possível encontrar várias perspetivas para medir o alinhamento,
nomeadamente tipologias e taxonomias, modelos de alinhamento, surveys, cálculos
matemáticos e avaliações qualitativas (Chan & Reich, 2007). A seguir são apresentados alguns
exemplos de trabalhos realizados no âmbito da medição do alinhamento estratégico.
2 Alinhamento estratégico
33
Tipologias e Taxonomias
Sabherwal & Chan (2001) usam a tipologia estratégica de Miles & Snow (1978) com o objetivo
de avaliar a estratégia de negócio, prever a estratégia mais apropriada para as TIs e medir o
alinhamento. Para os “Defendors” é expectável o alinhamento para a eficiência dos SI, os
“Prospectors” antecipam o alinhamento para a flexibilidade dos SI, e para os “Analyzers” é
expectável o alinhamento para abrangência dos SI (Miles & Snow, 1978). Nesta perspetiva são
realizadas várias medições do alinhamento detalhadas e baseadas numa tipologia através de
análises empíricas às estratégias de negócio e de TIs num contexto real.
Venkatraman (1989) analisou seis conceptualizações distintas de alinhamento (ou “fit”) na sua
investigação:
1. Moderation – calculado através de termos de interação;
2. Mediation – modelado através de variáveis indiretas ou intermédias;
3. Matching – medido através de diferentes resultados;
4. Gestalts – através de clustering;
5. Profile deviation – examinado através de uso de análise a padrões;
6. Covariation – através de análise de fatores.
Bergeron et al. (2001) examinaram todas estas conceptualizações de alinhamento na
investigação das TIs, e afirmam que esta perspetiva não especifica o alinhamento, podendo levar
a resultados contraditórios e inconsistentes. Cragg et al. (2002) mostraram resultados
claramente inconsistentes em duas destas conceptualizações, Moderation e Matching, e
argumentaram a importância de selecionar modelos de alinhamento apropriados.
Chan et al. (1997) desenvolveram o STROIS (Strategic Orientation of IS), que consiste num
instrumento baseado num outro mais antigo, o STROBE (Strategic Orientation of Business
Enterprises), desenvolvido por Venkatraman, 1989). O estudo de Chan et al. (1997) fornece um
suporte empírico para a modelação do alinhamento da estratégia de TIs usando uma abordagem
de moderação e sinergia, em vez de uma simples abordagem de correspondência ou de
projeção.
2 Alinhamento estratégico
34
Modelos e Cálculos Matemáticos
São muitos os mecanismos quantitativos existentes na literatura para medir o alinhamento. Um
dos exemplos, é o modelo de Day (1996), constituído por três pontos:
1. Alignment measurements – Índices de alinhamento suados para determinar em que
medida as TIs suportam os objetivos estratégicos da organização;
2. Alignment index – Comparação das atividades de TIs com os objetivos de negócio,
medindo numa escala de 1-100 a adequação de cada atividade ao objetivo a que
supostamente deve corresponder.
3. Effectiveness acid test – Comparação direta entre os recursos financeiros gastos com as
TIs e volume de cada uma das suas atividades, expressa em percentagem.
Mecanismos Qualitativos
Para complementar a avaliação quantitativa, existem na literatura vários métodos qualitativos
para avaliar o alinhamento nas organizações. Reich & Benbasat (1996) comparam vários
aspetos relacionados com a dimensão social do alinhamento, nomeadamente o alinhamento dos
planeamentos elaborados do negócio e das TIs, reports, compreensão mútua dos objetivos
estratégicos, e a coerência das visões do negócio e das TIs a longo prazo.
Tan & Gallupe (2006) examinaram, por outro lado, o alinhamento numa perspetiva cognitiva.
Utilizando mapas cognitivos entre os colaboradores do negócio e os das TIs é possível encontrar
afinidades cognitivas que podem levar a níveis de alinhamento mais elevados.
Surveys
São vários os questionários usados para medir o alinhamento. A estrutura típica destes consiste
normalmente em perguntas do género “Numa escala de 1-5 como classifica o alinhamento das
TIs na sua organização?”. Se, por um lado, este método pode ser muito útil como um indicador
de todo o alinhamento, por outro lado, uma escala mais detalhada pode permitir uma melhor
validação e fiabilidade nos resultados. Kearns & Lederer (2003) desenvolveram uma escala
constituída por 12 indicadores para medição o alinhamento, dos quais 6 são para medir a parte
do negócio e outros 6 para medir o que diz respeito às TIs. Bergeron et al. (2004)
2 Alinhamento estratégico
35
desenvolveram um survey para avaliar a estratégia das TIs e a estrutura das TIs, incluindo 66
dimensões, das quais 29 se mantiveram na versão final do respetivo questionário.
O Organizational Culture Audit (OCA) consiste num outro método baseado na estrutura de
questionário para medir o alinhamento estratégico. Com este método são avaliados 6 aspetos: a
estratégica externa, a estratégia das TIs, o modelo interno de infraestruturas para o negócio e
para as TIs, e os modelos do planeamento para o alinhamento interno e externo (Chan & Reich,
2007).
Neste trabalho de investigação foi utilizado o survey como instrumento para a medição
alinhamento. A escolha desta técnica de investigação para o trabalho tem como base os
trabalhos existentes na literatura, e sendo no nosso entender uma técnica adequada para o
âmbito e objetivos de todo o trabalho. O survey construído foi aplicado no âmbito da gestão
autárquica nacional e tem como objetivo reunir um conjunto de informação que permita aferir o
nível de alinhamento nas 19 autarquias em estudo.
2 Alinhamento estratégico
36
3 Arquitetura de competências organizacionais
37
3 Arquitetura de competências organizacionais
3.1 Arquitetura organizacional
A Engenharia Organizacional facilita no desenho de uma estrutura organizacional. Os seus
benefícios podem traduzir-se no alinhamento estratégico através da aplicação de uma
abordagem de engenharia. A engenharia do “Business and IS/IT Strategic Alignment “ diz
respeito ao processo de desenhar e modelar o alinhamento estratégico (Cuenca et al, 2010a).
A Engenharia Organizacional preocupa-se com a análise, otimização e reengenharia dos
processos de negócio, dos sistemas de informação e da estrutura organizacional, seja numa
organização ou numa rede de organizações (Cuenca et al, 2010a).
Segundo (Hoogervorst, 2009) a aplicação de uma abordagem de engenharia traz vários
benefícios, nomeadamente:
1. Uma abordagem formal para lidar de uma forma organizada com a complexidade e a
realização de uma estrutura unificada e integrada;
2. Uma identificação formal de todas as ações de coordenação clarifica as respetivas
responsabilidades.
Assim, para garantir que o desenho de uma estrutura organizacional é coerente, surge o
conceito de Enterprise Architecture (EA).
3.1.1 O conceito de Enterprise Architecture (EA)
Uma Enterprise Architecture (EA), denominada de arquitetura organizacional, é definida como
uma forma de desenhar a estrutura e operações de uma organização, tornando possível uma
descrição com vários níveis de detalhe das operações e fornecendo um processo de modelação
(Cuenca et al., 2010b).
3 Arquitetura de competências organizacionais
38
Uma EA é um conjunto coerente de princípios, métodos e modelos usados no desenho e
definição de uma estrutura organizacional, incluindo processos de negócio, sistemas de
informação e infras-estruturas (Lankhorst et al., 2005).
Uma EA é o resultado, mesmo sendo evolutivo, de um planeamento estratégico, isto é, uma
Framework que é aplicada para descrever o estado presente (as-is) e o estado futuro (to-be)
(Tang & Chen, 2004).
No âmbito das EAs, surge, o conceito de framework para a aplicação da arquitetura escolhida,
uma vez que esta descreve os elementos principais de uma EA e a relação entre eles. Uma
framework é vista como a estrutura conceptual do que a EA deve conter e como a tornar
realidade, ou seja, consiste num conjunto de modelos, princípios, abordagens, normas e
representações que guiam o desenvolvimento das arquiteturas (Perry & Wolf, 1992).
Os sistemas de informação são, por norma, complexos, e dado que a sociedade depende
fortemente destes sistemas, terão que ser desenvolvidos usando as frameworks corretas. Esta
escolha, quando acertada, decide potencialmente a qualidade da EA construída (Perry & Wolf,
1992).
Segundo Sessions (2007), de um conjunto alargado de EAs desenvolvidas ao longo dos anos,
existem quatro que se destacam, pois representam 90% das escolhas por parte das
organizações de maior dimensão a nível mundial. São as seguintes:
Zachman Enterprise Architecture Framework (ZEAF) - Uma das primeiras frameworks a
surgir, fornecendo uma definição genérica de EA e usando-a para a descrição das
entidades organizacionais;
Open Group Architectural Framework (TOGAF) - Criada pelo Open Group com o intuito
de fornecer uma ferramenta para a definição de uma arquitetura de Sistemas de
Informação;
Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF) - Criada pelo U.S. CIO Council,
representa uma framework combinada com algumas interrogações presentes na ZEAF;
Gartner Methodology - Resultante da aquisição do concorrente Meta Group e da sua
Meta Framework.
3 Arquitetura de competências organizacionais
39
Estas quatro EAFs são bastante distintas, tanto em objetivos como em abordagem, e por vezes
utilizam particularidades estruturais de outras frameworks analisadas. Neste trabalho será feita,
mais à frente, uma referência especial ao referencial TOGAF.
Com a construção de um número de critérios entendidos por Sessions (2007), como os mais
importantes neste tipo de organizações, foi possível entender de que forma cada framework lida
com as exigências do mercado. Segundo a análise de Sessions (2007), é possível retirar
algumas ilacções, nomeadamente:
Não existe uma única framework que sirva todas as organizações;
Nenhuma framework é completa, tornando-se necessário efetuar uma análise dos
componentes fulcrais à organização e uma avaliação dos pontos fracos e dos pontos
fortes das frameworks relativamente a esses componentes;
As frameworks são adaptáveis.
3.1.2 Arquitetura organizacional no alinhamento estratégico
A área das arquiteturas organizacionais conta com mais de vinte anos de existência, tendo sido
criada para resolver dois grandes problemas que já na altura se tornavam aparentes. O primeiro
problema prende-se com a gestão da crescente complexidade dos sistemas e tecnologias de
informação. O segundo problema, com a crescente dificuldade de usar esses sistemas para
acrescentar valor ao negócio (Sessions, 2007).
A necessidade deste tipo de arquiteturas cresce com o grau de complexidade do sistema de
informação. Na construção de um sistema single-user não distribuído, talvez não seja preciso o
tato de um arquiteto de soluções. No entanto, se o objetivo for a construção de um sistema
distribuído, albergando unidades de negócio transversais à organização, aí é certa a necessidade
de um arquiteto de base de dados, de infraestrutura, de negócio e no primeiro nível de
abstração, um arquiteto organizacional (Sessions, 2007)
Durante a última década, as arquiteturas organizacionais consolidaram-se como uma abordagem
para a gestão de sistemas de informação nas organizações, pois fornecem uma base de
3 Arquitetura de competências organizacionais
40
conhecimento e de suporte à tomada de decisão, e uma representação objetiva da situação atual
da organização e da estratégia, fundamentais para as direções futuras a seguir (Sessions, 2007).
As arquiteturas organizacionais são baseadas em modelos, isto é, em descrições diagramáticas
dos sistemas e do ambiente no qual estão inseridas. Estes modelos permitem aumentar o
entendimento geral do negócio e dos sistemas de informação de uma organização, mas também
auxiliam na tomada de decisão (Zachman J. A., 1987).
Ao definir uma arquitetura organizacional, todas as componentes organizacionais podem ser
integradas numa framework organizacional comum, em que o “as is” e o “to be” são descritos
de uma forma detalhada e objetiva [Gregor et al. 2007] e [Cuenca et al. 2010a].
Segundo Chen (2008), nas arquiteturas organizacionais não é definida uma forma de alinhar
nem o que alinhar, existem sim várias perspetivas nesse sentido. Na Tabela 2, está representado
um mapeamento das principais frameworks são apresentadas diferentes perspetivas de
alinhamento cobertas pelas principais arquiteturas organizacionais:
Tabela 2 - Perspetivas do alinhamento abrangidas pelas arquiteturas organizacionais (Cuenca, et al., 2010a)
Existe um conjunto alargado de propostas que relacionam modelos de alinhamento com as EAs.
En ter p r ise Ar ch itectu r e Anchor Domain Pivot Domain Impacted DomainGraph ical Notat ion
PERA (Williams, 1996)
GERAM (GERAM, 1999)
IE-GIP (Ortiz et al, 1999)
Zachman (Sowa y Zachman, 1992)
TOGAF (TOGAF, 2009)
EAP (Spewak, 1993)
IAF (Schekkerman, 2003)
FEAF (CIO, 1999)
DoDAF (2007)
Zachman (Sowa y Zachman, 1992)
TOGAF (TOGAF, 2009)
EAP (Spewak, 1993)
EAP (Spewak, 1993)
IAF (Schekkerman, 2003)
FEAF (CIO, 1999)
DoDAF (2007)
Zachman (Sowa y Zachman, 1992)
TOGAF (TOGAF, 2009)IT Strategy
IT Infrastructure and Processes
Operational Infrastructure and
Processes
4 Service Level
2 Technology Potential
Operational Infrastructure and
ProcessesBusiness StrategyIT Strategy
3 Competitive
Potential
Business Strategy IT StrategyIT Infrastructure and
Processes
-
A lignmen t Per spect ives (Hender son and Venkatr aman , 1993)
Business StrategyOperational
Infrastructure and Processes
IT Infrastructure and Processes
1 Strategy Execution
3 Arquitetura de competências organizacionais
41
Wegmann et al., (2005) propõem uma EA Framework e uma ferramenta associada que permite
verificar o alinhamento ao longo das várias hierarquias organizacionais e funcionais.
Pereira & Sousa (2005) mostram como o alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs pode
ser desagregado em quatro dimensões distintas.
Plazaola L. (2007) propõe um meta-modelo baseado no modelo de avaliação do alinhamento de
Luftman, que facilita a relação com a arquitetura organizacional.
Wang et al. (2008) propõem um método denominado por Enterprise Architecture Development
Method (EADM), com o intuito de desenvolver EAs de forma a encontrar as necessidades do
negócio e das TIs.
Principais componentes estratégicos do negócio e das TIs
É fundamental a identificação dos elementos estratégicos para os incluir numa EAF. Segundo
Cuenca, et al. (2010a), os principais componentes estratégicos do negócio são:
Visão – um estado final pelo qual a organização luta;
Missão – a razão de ser da organização; o que faz;
Objetivos – metas a atingir no sentido de corresponder à visão;
Estratégia – caminho, ou conjunto de atividades, a realizar para atingir os objetivos
propostos.
Além da visão, missão, objetivos e estratégia, é possível identificar na literatura um conjunto de
componentes fundamentais a definir numa EAF, como se pode observar na Tabela 3, a qual
apresenta os vários componentes mapeados por autor, com base nas perspetivas e abordagens
de cada um deles.
3 Arquitetura de competências organizacionais
42
Tabela 3 - Mapeamento dos componentes de TIs por autor (Cuenca, et al., 2010a)
3.1.3 O referencial TOGAF
A Open Group Architecture Framework (TOGAF), desenvolvida pelo The Open Group, consiste
numa framework para o desenvolvimento de uma arquitetura organizacional, fornecendo uma
abordagem abrangente para desenho, planeamento, implementação e governance de uma
arquitetura de informação organizacional.
O referencial TOGAF fornece os métodos e ferramentas para auxiliar o desenvolvimento,
utilização e manutenção de uma arquitetura organizacional. É baseado num modelo de processo
iterativo, suportado pelas melhores práticas e por um conjunto de componentes reutilizáveis de
arquiteturas existentes. Trata-se de uma abordagem holística de alto nível e tem como base 4
domínios de arquitetura, os quais a TOGAF fornece suporte:
Business Architecture – define a estratégia organizacional, governance, a organização e
os processos de negócio;
Data Architecture – descreve a estrutura de ativos físicos e lógicos de dados da
organização e os recursos de gestão dos dados;
3 Arquitetura de competências organizacionais
43
Application Architecture – fornece um modelo para as aplicações a serem
implementadas, as suas interações e as relações com os processos de negócio; e
Technology Architecture – descreve os recursos de software e hardware necessários
para o suporte do negócio, dos dados e dos serviços aplicacionais, incluindo
infraestrutura de TIs, middleware, redes, comunicações, processamento e normas.
O referencial disponibiliza o Architecture Development Method (ADM), um processo
metodológico, cíclico e iterativo, para o desenvolvimento das arquiteturas organizacionais. O
ADM inclui a definição da estrutura da arquitetura, o desenvolvimento dos seus conteúdos, a
transição e o governance (TheOpenGroup, 2009).
Na secção 3.3.3, será feito com o TOGAF um enquadramento do referencial que serviu de base
para a validação do instrumento desenvolvido neste trabalho e para o estudo efetuado, o
referencial Mlearn.
3.2 Competências organizacionais
O conceito de competência organizacional é por vezes mal interpretado e mal aplicado na gestão
das organizações. Competências organizacionais são muitas vezes entendidas simplesmente
como as skills dos colaboradores, em vez de serem entendidas como competências centrais e
transversais da organização que orientam a execução integrada do negócio e o alinhamento
estratégico (Coates, 2008).
O conceito de competências organizacionais tem vindo ao longo dos anos a ser utilizado no
mundo da gestão de desempenho organizacional. É usado regularmente pelos profissionais de
recursos humanos e pelos consultores de mudança organizacional para se referirem ao conjunto
de skills dos colaboradores, que a organização deve possuir de forma a atingir os seus objetivos
(Coates, 2008).
Muitas organizações definem estas competências com base nos seus objetivos, os quais são
identificados no contexto do planeamento estratégico. Muitas das vezes é desenvolvido um mapa
de competências para cada parte do negócio, e em algumas aplicações mais sofisticadas, são
3 Arquitetura de competências organizacionais
44
desenvolvidos métodos para encontrar lacunas nas competências essenciais da organização,
com o intuito de assegurar que fica preenchida com os recursos humanos apropriados para
alcançar o que está definido na sua missão (Coates, 2008).
Uma definição mais ampla de competências organizacionais centra-se no termo
“organizacional”. Nesta definição a organização passa a ser o foco, sendo vista como um todo,
em vez de existir uma abordagem focada no colaborador individual, nas competências
individuais (Coates, 2008).
Segundo esta abordagem, a organização deve projetar-se para fora de si mesma e estimar,
conceptualmente, as atividades que executa, de uma forma continuada, desenvolvendo uma
base sistémica que permita atingir o que está definido na sua missão (Coates, 2008).
Geralmente uma organização terá mais do que uma competência organizacional. Assim, as
competências organizacionais podem ser definidas como a combinação das skills necessárias,
da informação necessária, das medidas de desempenho apropriadas e da própria cultura
organizacional, que a própria organização precisa para alcançar a sua missão (Coates, 2008).
Na verdade, o conceito de competências organizacionais como tradicionalmente aplicado revela-
se demasiado estreito para garantir que a organização se posiciona de forma a atingir as suas
metas do plano estratégico, e muito menos para superar a concorrência do mercado.
3.2.1 Competências organizacionais e o alinhamento estratégico
Muitas organizações gerem a implementação dos seus objetivos estratégicos tendo por cada
departamento, ou parte do negócio, planos operacionais que descrevem a forma como darão
suporte a cada um desses objetivos. Geralmente caracteriza-se por ser um mecanismo
resultante de uma mistura de um planeamento do tipo “bottom up” e um do tipo “top down”
(Coates, 2008).
Segundo Coates (2008), uma implementação eficiente das competências é mais importante do
que os próprios objetivos estratégicos. Se as competências organizacionais foram geridas
3 Arquitetura de competências organizacionais
45
apropriadamente será mais fácil identificar os objetivos estratégicos mais adequados, e
consequentemente todas as partes da organização estarão melhor alinhadas estrategicamente.
Desta forma, o processo de determinar como cada parte da organização poderá contribuir para
cada competência, irá fazer com que todas as partes percebam a forma como se inter-
relacionam. Analisando a forma como as competências chave se direcionam ao longo de todo o
negócio, faz com que cada uma das partes da organização seja desafiada a ver o seu papel de
uma forma distinta (Coates, 2008).
Assim, para atingir um alinhamento estratégico, deve ser o gestor de topo, responsável por
determinada competência organizacional, que deve requerer as diferentes contribuições que
cada departamento, ou parte da organização, deve ter para essa mesma competência
organizacional, e não ser, por outro lado, o gestor de cada parte da organização a definir as suas
contribuições (Coates, 2008).
Gestão das competências organizacionais
A gestão de competências organizacionais, nomeadamente a procura de falhas é fundamental,
pois constitui um fator crítico para assegurar que o nível de risco sistémico da organização não
aumenta. Muitas organizações possuem sistemas implementados para identificar lacunas nas
competências e só essas organizações, capazes de olhar para as competências como algo mais
do que skills, é que têm a capacidade de gerir o risco operacional de uma forma sistémica
(Coates, 2008).
Uma vez compreendidas quais as competências organizacionais necessárias, a gestão pode
depois dissecá-las para encontrar a melhor combinação de colaboradores, skills, processos,
sistemas, instalações, parcerias, entre outros, necessários para manter a eficácia organizacional.
Esta lista discriminada pode ser monitorizada para garantir que o perfil de risco global da
organização é mantido (Coates, 2008).
A maioria dos gestores limita-se a gerir os objetivos relativos aos lucros. Contudo, para adquirir
uma verdadeira vantagem competitiva tem-se tornado cada vez mais importante que tenham a
capacidade de alocar os seus recursos, normalmente escassos, para fazer preservar as
competências organizacionais e manter o nível de risco relativamente às receitas ajustado.
3 Arquitetura de competências organizacionais
46
Assim, as competências organizacionais desempenham um papel crítico no orçamento
organizacional, para manter e melhorar o elemento-chave que é a vantagem competitiva (Coates,
2008).
Se as competências organizacionais são usadas sistemicamente através do negócio para
conduzir as decisões relativas à execução da estratégia e alocação recursos, a consequência é
uma cultura que alimenta um alinhamento claro da equipa em torno dessas competências, que
são críticas para o sucesso da organização (Coates, 2008).
Assim, quando a estratégia define mudanças no ambiente organizacional, a organização estará
melhor preparada para alterar a prioridade de programas e projetos, de forma a manter um
alinhamento de base com os aspetos necessários e para suportar as competências
organizacionais, as quais constroem o sucesso contínuo operacional (Coates, 2008).
Figura 7 - Competências organizacionais e o alinhamento [Retirado de (Coates, 2008)]
Com o foco apenas nos objetivos estratégicos, a organização pode adaptar-se a mudanças de
ambiente organizacional, mas com novos objetivos conduzidos por diferentes partes do negócio
e sem que haja alinhamento com os requisitos globais das competências organizacionais
necessários para o seu sucesso (Coates, 2008).
3 Arquitetura de competências organizacionais
47
3.3 Orientação a processos
De forma a dar resposta à crescente competição no mercado e à crescente exigência dos
clientes, vários são os autores que nas últimas décadas têm sugerido um maior ênfase para
uma abordagem a processos, de forma melhorar as operações de negócio. (Davenport & Short,
1990), foram dos primeiros a fazê-lo, sugerindo a orientação a processos como uma prática de
gestão vantajosa. (Hammer & Champy, 1993), consideraram-na mais tarde como um
ingrediente essencial para o sucesso nas práticas de reengenharia e de redesenho. Além destes,
muitos outros autores elevaram a importância das organizações adotarem uma abordagem
deste tipo, focando várias perspetivas: “the horizontal organization” (Byrne, 1993), “the process-
centered organization” (Hammer, 1996), “the process enterprise” (Hammer and Stanton, 1999),
ou “process focused organizations” (Gardner, 2004).
3.3.1 Business Process Management (BPM)
A abordagem por processos, geralmente denominada por Business Process Management (BPM),
surge como uma oportunidade de resolver problemas antigos e comuns nas organizações,
nomeadamente na área dos Sistemas de Informação (Coelho J. S., 2005a).
No início dos anos 90, Hammer (1993) lança o Business Process Re-engineering (BPR) como a
evolução necessária para alcançar uma maior eficácia na melhoria organizacional, sendo que até
então o Total Quality Management (Goetsch & Davis, 2002) havia adquirido uma relevante
notoriedade.
Desde então surgiram várias teorias de gestão que criaram as bases do BPM de hoje,
nomeadamente o Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), a Learning Organization (Senge,
1990) e a Enterprise Architecture Framework (ZEAF) (Zackman, 1987).
Assim, o BPM surge como uma abordagem que integra várias metodologias, com o claro
objetivo de garantir o alinhamento estratégico de todos os processos organizacionais. Entretanto
o termo BPM tem sido aplicado a outros conceitos, nomeadamente ao Business Process
Modelling e ao Business Performance Management. Muitas vezes é também associado a
tecnologias e a ferramentas. Assim, de uma forma consensual entre os profissionais mais
3 Arquitetura de competências organizacionais
48
ligados a esta problemática, o BPM é, de um modo generalizado, associado ao Business Process
Management (Burlton, 2001). Se o objetivo for falar em tecnologias associadas ao BPM então
estamos a falar de BPMs (Business Process Management Solutions) [ (Coelho J. S., 2005a),
(Reijers, 2006)].
Das várias comunidades profissionais que mais têm desenvolvido práticas na área do BPM
destacam-se as áreas dos Sistemas de Informação (SIs), da reengenharia e da qualidade. Por
outro lado, os profissionais mais ligados às áreas de recursos humanos e de controlo de gestão
têm revelado muito pouca aproximação à problemática dos processos (Coelho J. S., 2005a).
A maior parte dos gestores foca-se mais em estratégias viradas para o mercado e para as
pessoas, delegando para segundo plano a questão dos processos, não reconhecendo, assim, o
potencial estratégico do BPM (Coelho J. S., 2005a).
Apesar de tudo, uma parte dos gestores foca-se numa abordagem virada para os processos,
reconhecendo claramente o seu papel estratégico. O problema é que normalmente as
preocupações e metodologias destas comunidades na realidade não são convergentes, sendo
comum o desenho de processos pelos profissionais de SIs para apoiar a especificação e
implementação de aplicações informáticas que mais tarde se revelam inúteis para efeitos de
certificação de qualidade, tornando necessário redesenhá-las. Assim, os processos desenhados
pelos profissionais de SIs são, de uma forma geral, demasiadamente dirigidos para as TIs,
distanciando-se do essencial que é a estratégia de negócio (Coelho J. S., 2005a).
3.3.2 O referencial Mlearn – arquitetura de competências organizacionais
orientada a processos
O estudo realizado neste trabalho de investigação e respetiva validação do instrumento
construído para medir o alinhamento, teve como base a aplicação do referencial Mlearn –
Método Learn.
O referencial metodológico Mlearn surgiu no ano de 1996 na sequência de práticas profissionais
e académicas vividas pelo autor ao longo de cerca de vinte anos e assenta nos seguintes
objetivos [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010]:
3 Arquitetura de competências organizacionais
49
1. Dinamizar uma reflexão na organização numa ótica de terapia organizacional, habilitan-
do os colaboradores a um olhar diferente sobre a organização;
2. Facilitar a explicitação, comunicação e controlo da estratégia, conferindo agilidade or-
ganizacional, propondo uma abordagem top down, integrada, sistémica e orientada a
processos/ competências organizacionais;
3. Ajudar a conceber e implementar um modelo de melhoria contínua, suporte da
aprendizagem organizacional, assente numa arquitetura de competências
organizacionais, na geração de consensos e numa ótica de terapia organizacional;
4. Proporcionar condições adequadas para a inovação na organização;
5. Assegurar mudança de atitudes e de comportamentos;
6. Criar um quadro claro de responsabilização individual e organizacional.
7. Garantir o alinhamento estratégico integral da organização, nomeadamente os sistemas
de informação, a avaliação de desempenho, a gestão do risco operacional, os sistemas
da qualidade e o portfólio de projetos.
O Mlearn adota uma abordagem estratégica e integrada às organizações, proporcionando as
condições para uma eficaz implementação da estratégia e garantindo um adequado e coerente
alinhamento estratégico. O referencial introduz alguns conceitos como “Terapia Organizacional”
e “Objetos de Negócio” numa perspetiva de BPM. Além disso, apresenta como fatores
diferenciadores [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010]:
Focalização na estratégia e na organização como um todo;
Adoção de uma abordagem de terapia organizacional;
Gestão de conhecimento;
Modelação da arquitetura empresarial centrada nos processos de forma sistémica e
orientada a objetos;
Desdobramento dos objetivos estratégicos com base na arquitetura de processos;
Definição de um modelo de melhoria contínua e respetiva equipa de implementação;
3 Arquitetura de competências organizacionais
50
Utilização de técnicas interativas e em tempo real;
O Mlearn introduz uma abordagem sistémica por processos, seguindo uma filosofia de BPM
(Business Process Management), associada à gestão estratégica de processos. O referencial
proporciona um repositório organizacional com as bases para o desenvolvimento integrado de
todas as áreas da organização. Este repositório funciona também como “memória
organizacional”, um dos pontos de partida para a “aprendizagem organizacional”, pois permite a
reutilização do conhecimento [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010].
Na ótica do Mlearn, o conceito de “Processo” é associado a uma capacidade ou competência
organizacional como resposta a um estímulo proveniente de uma entidade externa ou de um
outro processo, sendo mais do que uma sequência de atividades ou tarefas. Um “Processo”
refere-se a uma competência organizacional, à qual estão associadas pessoas e
comportamentos, e com as características de um sistema, sendo também uma célula de
aprendizagem e um contexto de decisão e de coaching [Coelho 2005a], [Coelho 2005b], [Coelho
2010].
Neste sentido, é possível identificar uma arquitetura de processos, subprocessos e atividades
com base na estratégia organizacional e nos estímulos recebidos, tendo como foco a
identificação das capacidades da organização ou competências macro, e não a forma como
essas capacidades são realizadas. Todo o exercício de reflexão, identificação e modelação dos
processos não requer qualquer tipo de levantamento na organização e é realizado sem o
conhecimento do organigrama da organização. Através de um conjunto de sessões
multidisciplinares e interativas com um efeito de “terapia organizacional” e de coaching, é criada
uma visão única da organização representada numa espécie de estrutura do seu ADN [Coelho
2005a], [Coelho 2005b], [Coelho 2010].
Esta abordagem por processos sugere uma dimensão transversal na organização, já que os
Processos vão introduzir a necessidade de convergência nos objetivos de cada departamento ou
área, e em que cada colaborador além de vestir a “Camisola” do seu departamento, terá de
saber também qual o “Chapéu” associado a cada tarefa. Cada vez que um colaborador muda de
tarefa, muda também de “Chapéu”, pois muda de Processo. Em cada Processo está definido o
contexto decisório que orienta uma determinada decisão numa determinada tarefa. Se um
colaborador não souber qual o “Chapéu” que terá em cada momento, não terá conhecimento do
3 Arquitetura de competências organizacionais
51
impacto que essa tarefa terá se for mal desempenhada [Coelho 2005a], [Coelho 2005b],
[Coelho 2010].
Não sendo definida uma arquitetura de processos, é conhecida a “Camisola” de cada
colaborador mas não se saberá qual o responsável de cada tarefa, ou seja, o “Chapéu” atribuído
em cada momento, dificultando a definição dos respetivos objetivos e indicadores e
impossibilitando um alinhamento estratégico dos processos [Coelho 2005a], [Coelho 2005b],
[Coelho 2010].
3.3.3 Enquadramento do Mlearn com o referencial TOGAF
O TOGAF constitui-se como uma das principais referências metodológicas para a construção de
uma arquitetura organizacional.
Para a sua implementação, o referencial disponibiliza uma metodologia, o “Architecture
Development Method” (ADM), constituído por 10 fases. Na fase inicial do método, o ADM
contempla as fases de “Architecture Vision” e “Business Architecture”, sendo que o referencial
que serve de base ao estudo efetuado neste trabalho, o Mlearn, se enquadra nestas duas fases
do TOGAF (TheOpenGroup, 2009):
“Architecture Vision” (fase A) – contempla a descrição do âmbito da arquitetura
organizacional, a identificação dos stakeholders, a criação de uma visão de alto nível da
arquitetura (missão, visão, estratégia e objetivos), a análise das capacidades ou
competências da organização e a obtenção da aprovação para o desenvolvimento da
arquitetura;
“Business Architecture” (fase B) – contempla a descrição do desenvolvimento de uma
arquitetura, e a forma como deve atuar para suporte ao âmbito previamente definido e
para atingir os objetivos definidos, abrangendo as várias componentes organizacionais,
funcionais, de processos, de informação e geográficos, referentes a todo o ambiente de
negócio.
Olhando para os princípios e linhas orientadoras do Mlearn, este referencial vai de encontro à
abordagem introduzida por estas duas fases do TOGAF, tendo em conta que nestas fases iniciais
3 Arquitetura de competências organizacionais
52
do TOGAF foco é o âmbito da arquitetura, a identificação dos stakeholders, a criação de uma
visão de alto nível da arquitetura, e a descrição do desenvolvimento da arquitetura e da forma
como deve atuar para suporte ao âmbito abrangendo todos os componentes organizacionais.
Estes pontos estão abrangidos na aplicação do Mlearn. Objetivamente, o Mlearn adota nas
organizações os seguintes pontos (Coelho J. S.,2005a):
Clarificação da estratégia do negócio:
Definição da arquitetura dos processos de negócio:
Modelação dos processos elementares;
Diagnóstico das atividades;
Planeamento e controlo da implementação do modelo de melhoria contínua;
Planeamento dos sistemas de informação;
Controlo da implementação de aplicações informáticas;
Recursos Humanos; e
Referenciais de qualidade e risco.
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
53
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
Após a revisão de literatura efetuada, abordando todo um conjunto de temáticas, perspetivas e
conceitos, que suportam todo o trabalho de investigação, pretendemos com este capítulo fazer
uma síntese e enquadramento de um conjunto de componentes organizacionais que
identificámos como alguns dos mais importantes para o alinhamento estratégico dos processos.
Estes componentes correspondem aos elementos, ou variáveis, que constituem o instrumento
desenvolvido, e através dos quais aferimos o alinhamento no contexto da gestão autárquica
nacional, num total de 19 autarquias.
Com base na revisão de literatura efetuada, foi definido o tipo de instrumento a desenvolver, no
sentido de aferir o alinhamento estratégico de processos. Dessa revisão de literatura decorre o
conjunto de variáveis que compõem o instrumento e através das quais se pretende aferir esse
alinhamento.
A opção pela construção de um survey tem como base, o trabalho de revisão de literatura
realizado e apresentado neste documento. Luftman (2003 e 2004) Reijers (2006) são alguns
dos autores que apresentam instrumentos do tipo survey para aferir o alinhamento.
4.1 Desenvolvimento de um instrumento para a medição do
alinhamento estratégico de processos
Com base na revisão de literatura, e refletindo sobre práticas alguns dos principais modelos e
abordagens existentes, propomos um instrumento do tipo survey, que contempla as seguintes
variáveis:
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
54
Tabela 4 - Variáveis para aferir o alinhamento estratégico de processos
A seguir é apresentado um enquadramento com a literatura de todas as variáveis propostas.
4.1.1 Clarificação da estratégia organizacional
A clarificação da estratégia organizacional constitui-se como uma dos principais desafios para
atingir um alinhamento estratégico (Chan & Reich, 2007). Em muitas organizações a estratégia
organizacional não é clara e objetiva, ou não é devidamente comunicada e partilhada. Por vezes
não é conhecida, ou é demasiado ambígua, provocando um desfasamento entre o que é definido
na estratégia e as ações executadas pela gestão [(Baets, 1992), (Reich & Benbasat, 2000),
(Campbell, 2005) e (Chan & Reich, 2007).]
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
55
Tomando a clarificação e conhecimento da estratégia como uma das principais lacunas nas
organizações atuais, é fundamental criar mecanismos para que esse exercício seja efetuado, já
que na maior parte das vezes a estratégia não está formalizada e é conhecida apenas ao nível da
gestão de topo. Além de clarificada, a estratégia organizacional deve ser comunicada e
compreendida por todas as partes e níveis da organização (Chan & Reich 2007). Só assim,
todos compreenderão o sentido em que a organização deve caminhar e como deve caminhar,
para atingir um alinhamento estratégico.
Luftman aborda no seu modelo de avaliação de maturidade do alinhamento - Business & IT
Alignment Maturity Model – a questão da comunicação, constituindo-se como um dos critérios
de maturidade definidos - “Communication” (Luftman, 2000). Através deste critério, Luftman
(2000) propõe a avaliação do nível de entendimento da estratégia de negócio por parte dos
responsáveis das TIs e vice-versa, bem como do nível de aprendizagem organizacional,
formalidade, partilha de conhecimento e eficácia da ligação profissional.
No que respeita ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir o nível de
formalização, documentação e comunicação da estratégia organizacional, de clarificação dos
conceitos de objetivo, indicador e meta organizacional, de definição, documentação,
monitorização e comunicação dos mesmos na organização, de preocupação com a avaliação
das necessidades dos stakeholders e de capacidade para identificar o ganho/ perda de cada um
deles quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal.
4.1.2 Orientação a processos
A crescente necessidade de integração e de alinhamento estratégico tem feito com que as
práticas desenvolvidas na área do BPM convirjam, assumindo abordagens dirigidas para a
construção de arquiteturas organizacionais centradas nos processos, e não nas TIs. Segundo
(Harmon, 2003), as arquiteturas organizacionais centradas nos processos garantem melhores
condições para a integração e para adquirir um alinhamento estratégico.
Assentando a arquitetura organizacional numa abordagem de orientação a processos, é
garantida uma maior capacidade de integração das várias componentes organizacionais,
centrando-as nos processos de negócio (Harmon, 2003).
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
56
Existe um conjunto de benefícios associados à medição do alinhamento estratégico ao nível dos
processos, nomeadamente pelo facto de proporcionar uma visão mais clara dos pontos onde a
organização está desalinhada e de ajudar a isolar os conflitos e pontos críticos que estejam na
origem desse desalinhamento. Se o alinhamento estratégico for medido ao nível da estrutura os
responsáveis pelos sistemas de informação e pelo negócio podem saber que existe um
desalinhamento mas não terão a informação suficiente para isolar a sua origem (Tallon &
Kraemer, 1999).
Adotar uma perspetiva orientada aos processos permite representar e descrever a estratégia
como um conjunto de atividades ou rotinas dentro de cada um dos processos de negócio
(Davenport, 1993). Olhando para a estratégia organizacional com uma abordagem ao nível dos
processos, permite obter uma visão mais objetiva às atividades chave, dentro da configuração de
cada um dos processos de negócio, e perceber, além disso, quais as TIs que melhor suporte
darão aos processos (Tallon & Kraemer, 1999).
Reijers (2006) aborda o tema da orientação a processos e da sua medição nomeadamente
através da construção de um instrumento para aferir precisamente o nível de orientação a
processos, tendo sido um dos instrumentos mais importantes para o survey desenvolvido neste
trabalho.
Para que seja possível transmitir completamente a estratégia de negócio é fundamental a
definição dos processos de negócio (Coelho, J., 2005a). Este autor propõe, através do Mlearn, a
definição de um modelo de processos de primeiro nível ou macroprocessos, os quais traduzem a
componente da estratégia que define as capacidades ou competências macro da organização
para o cumprimento da estratégia. A definição desta componente será da responsabilidade da
administração, tal como outras componentes estratégicas de alto nível (nomeadamente as
componentes de mercados, produtos e pessoas), não devendo ser delegadas a níveis inferiores
da organização (Coelho, J., 2005a).
É fundamental definir as competências organizacionais, isto é, aquilo que é espectável a
organização ser capaz de fazer como um todo, tornando-se mais objetiva a definição da
contribuição que cada parte da organização deve ter para garantir uma eficácia organizacional
(Coates, 2008). Adotar uma abordagem orientada a processos pode simplificar a identificação
das competências macro da organização e contribuir para um melhor alinhamento entre a
estratégia e os processos de negócio.
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
57
No que respeita ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir o nível de
orientação a processos na sua identificação, definição e documentação, numa perspetiva
estratégica de processo, isto é, ao nível dos macroprocessos ou competências organizacionais.
Pretende-se aqui, também, aferir o nível de orientação a processos numa perspetiva mais
operacional, de workflow, tentando perceber até que ponto a terminologia utilizada diariamente
pelos funcionários tem essa mesma orientação, se a execução dos processos é realizada
conforme a sua definição, e qual o tipo de monitorização que é efetuada aos processos.
4.1.3 Definição da arquitetura organizacional
A representação do alinhamento entre o negócio e os SIs/TIs reside no domínio de uma
arquitetura organizacional, através da qual se procura alinhar a estrutura organizacional e os
processos, com os SIs/TIs que os suportam (Wegmann et al, 2005). São várias as frameworks
desenvolvidas ao longo dos anos [(Schekkerman, 2005) e (Sessions, 2007)] e caracterizam-se
fundamentalmente pela modelação de natureza multidisciplinar da organização e dos seus
sistemas de informação, no que respeita aos vários níveis organizacionais (Wegmann et al.,
2005).
Cada um destes níveis representa a realidade da organização, com base na visão do respetivo
especialista, como por exemplo, do marketing, dos processos de negócio ou do desenvolvimento
de TIs (Wegmann et al., 2005).
Um dos problemas mais críticos desta modelação reside precisamente na questão do
alinhamento entre todos os níveis da organização (Wegmann et al., 2005).
As Arquiteturas Organizacionais permitem um alinhamento estratégico, já que:
O negócio e os Sistemas de Informação podem ser definidos, modelados e integrados
em conjunto, numa Framework organizacional comum;
Fornecem uma representação gráfica que permite tornar visível a forma como as várias
partes da organização se encaixam;
O estado presente “as is” e o estado futuro “to be” do negócio e dos SIs/TIs são
definidos e descritos detalhadamente.
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
58
A análise comparativa entre os estados “as is” e “to be” do negócio e dos SIs/TIs
fornecem a base para o planeamento da estratégia, das operações e dos recursos;
Permitem que novas estruturas de negócio e SIs/TIs possam ser desenvolvidos de
forma a suportar o negócio (Gregor et al., 2007).
Luftman (2000) aborda no seu modelo de avaliação de maturidade do alinhamento - Business &
IT Alignment Maturity Model – a questão da arquitetura, constituindo-se como um dos critérios
de maturidade definidos - “Scope & Architecture”. Através deste critério, o autor propõe a
avaliação sistémica do impacto de novos investimentos em IT nos processos de negócio
existentes.
No que respeita ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir até que ponto
existe uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e devidamente comunicada.
4.1.4 Definição das responsabilidades individuais
Da necessidade de saber a contribuição e responsabilidade de cada parte da organização,
processo e colaborador, é necessário haver um mecanismo para fazer essa avaliação.
Ao nível da administração pública central e local, e olhando neste caso a administração
autárquica, é utilizado em Portugal o SIADAP - Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do
Desempenho na Administração Pública (Decreto Lei n.º 66-B/2007).
O SIADAP integra três subsistemas da avaliação de desempenho – serviços (SIADAP 1),
dirigentes (SIADAP 2) e trabalhadores (SIADAP 3) – permitindo alinhar de uma forma integrada e
coerente o desempenho dos serviços e dos que neles trabalham. Neste sentido, e já que no
âmbito do SIADAP a avaliação de desempenho vai até ao nível do trabalhador, é fundamental a
criação de um quadro de avaliação e de responsabilização individual (Decreto Lei n.º 66-
B/2007).
Olhando para o “Artigo 5º da Lei n.º 66-B/ 2007 de 28 de dezembro, nos termos da alínea c) do
artigo 161.º da Constituição”, que estabelece o SIADAP, destacamos aqui dois dos princípios
aos quais se subordina (Decreto Lei n.º 66-B/2007):
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
59
“b) Responsabilização e desenvolvimento, reforçando o sentido de responsabilidade de dirigentes e
trabalhadores pelos resultados dos serviços, articulando melhorias dos sistemas organizacionais e
processos de trabalho e o desenvolvimento das competências dos dirigentes e dos trabalhadores”
“d) Transparência e imparcialidade, assegurando a utilização de critérios objetivos e públicos na
gestão do desempenho dos serviços, dirigentes e trabalhadores, assente em indicadores de
desempenho”
Atualmente, as abordagens cimentadas numa ótica de processos garantem o sucesso na
clarificação, comunicação e implementação da estratégia organizacional. Através de um quadro
de referência de uma arquitetura de processos será mais fácil distinguir os objetivos dos projetos
dos objetivos dos processos, sendo esta distinção fundamental para o sistema de avaliação de
desempenho. São precisamente os objetivos dos processos que garantem o alinhamento
estratégico.
Através de uma arquitetura assente numa ótica de processos torna-se mais fácil a definição dos
objetivos individuais – objetivos dos processos, atividades e tarefas atribuídas aos colaboradores
– alinhados com os objetivos organizacionais.
Neste contexto, o alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais
constitui-se como um requisito imprescindível para o sucesso do SIADAP, tornando-se
fundamental a definição dos objetivos das organizações antes de se proceder à definição dos
objetivos individuais [(Coelho, J. S., 2005a) e (Coelho, J. S., 2005b)
O referencial Mlearn adota vários princípios, orientações e técnicas da área dos recursos
humanos, nomeadamente de liderança, motivação, gestão de competências, avaliação de
desempenho e responsabilização, com o objetivo de reforçar o alinhamento das competências e
objetivos individuais pelas competências e objetivos organizacionais, alinhando ambos pela
estratégia do negócio (Coelho, J. S., 2010).
É, assim, fundamental definir os processos, nos seus vários níveis - de alto nível e de nível
operacional - numa abordagem sistémica, procurando a clarificação das responsabilidades e a
eliminação das “zonas cinzentas” das organizações (Coelho, J., 2005a).
No que respeita ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir o nível de
identificação, definição e divulgação das responsabilidades individuais, da capacidade em
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
60
conseguir apurar as responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa e de
situações em que são atribuídas tarefas a um colaborador em que estas não se enquadram no
âmbito das suas funções.
4.1.5 Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à
estratégia organizacional
Para garantir que a estratégia de negócio é implementada de forma eficaz e eficiente, é
fundamental a criação de mecanismos para fazer um controlo periódico dos objetivos definidos.
Numa perspetiva de processos de negócio, é fundamental a utilização de ferramentas para uma
monitorização e controlo rigoroso dos objetivos definidos e respetivos indicadores.
Para este controlo, podem ser utilizadas vários tipos de ferramentas, algumas mais simples,
como editores de texto ou folhas de cálculo, ou outras mais sofisticadas como os "Business
Process Management Suites/ Systems" (BPMS), que permitam fazer uma monitorização
periódica ou mesmo em tempo real, e que forneçam as condições necessárias para um controlo
rigoroso, agilizando as ações necessárias de correção e a própria tomada de decisão.
Um BPMS – Business Process Management System – é descrito na literatura como sendo uma
ferramenta de software, utilizada para o suporte dos processos de negócio, contemplando um
conjunto de atividades como modelação, análise e aprovação desses processos. É possível
encontrar na literatura várias definições de BPMS (Smith and Fingar, 2002; Silver, 2002; Gurley,
2003; Sinur and Bell, 2003), sendo que estas variam principalmente consoante as atividades de
suporte aos processos em questão.
Um BPMS consiste num workflow management system (WfMS). Uma das principais
preocupações num BPMS, é a alocação automática do trabalho aos recursos qualificados e
autorizados, recursos humanos ou aplicacionais, de acordo com a estrutura estabelecida dos
processos, os recursos disponíveis e as suas dependências (Jablonski & Bussler, 1996; van der
Aalst & van Hee, 2002).
Os BPMS oferecem um conjunto amplo de recursos para diagnóstico “buld-time” e “run-time”
dos processos, e para integração aplicacional. Para que um BPMS seja eficaz no suporte aos
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
61
processos de negócio, é necessário que os processos sejam previamente identificados,
analisados e mapeados.
Da utilização de um BPMS podem resultar vários fatores de vantagem para a organização, como
a redução dos tempos de atraso, a redução de erros de hand-off, e uma maior flexibilidade para
alterar a estrutura dos processos de negócio (Bowers et al., 1995).
São vários os fatores que influenciam o sucesso da implementação de um BPMS. Um dos
fatores mais referidos na literatura refere-se no nível de orientação a processos numa
organização (Parkes, 2002). Os BPMS dão suporte aos processos de negócio, os quais fluem
pela organização, atravessando as fronteiras de todas as suas áreas. Torna-se essencial que a
organização adote uma mentalidade orientada aos processos, considerando-os, por si só, como
valiosos para melhorar o desempenho do negócio. Segundo (Davenport, 1993) e (Hammer &
Champy, 1993), a orientação a processos é um ingrediente essencial para o redesenho e
reengenharia de processos dentro das organizações.
Adotando uma arquitetura organizacional suportada através de uma ótica de processos, e tendo
como objetivo garantir um alinhamento entre esses mesmos processos e a estratégia
organizacional, é fundamental garantir que o desempenho de cada processo é devidamente
controlado e monitorizado. Os BPMS constituem-se como ferramentas que garantem o devido
suporte aos processos (Reijers, 2006),
No que toca ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir o nível de suporte que
as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionam, por um lado, na execução dos
processos e, por outro lado, na sua monitorização.
4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido
62
5 Trabalho de campo
63
5 Trabalho de campo
5.1 Introdução
O trabalho de campo efetuado no âmbito deste trabalho de investigação, surgiu com a
necessidade de responder à questão de investigação definida: em que medida uma arquitetura
de competências organizacionais contribui para o alinhamento estratégico dos processos?
Da revisão de literatura decorrem as variáveis e indicadores que constituem o instrumento de
medição desenvolvido, um survey. O instrumento tem como objetivo aferir o alinhamento
estratégico dos processos e foi aplicado no contexto de gestão autárquica nacional.
Para a realização do trabalho de campo procedeu-se à definição de uma estratégia de
investigação, tendo sido aplicadas técnicas de investigação, nomeadamente o survey. Ao longo
deste capítulo é apresentada uma descrição da metodologia de investigação, das técnicas de
investigação e algumas considerações finais.
5.2 Metodologia de investigação
5.2.1 Introdução
No sentido de responder à questão de investigação, foi realizada uma revisão de literatura
cuidada, envolvendo os principais conceitos e abordagens relacionados com o tema. Foram
analisados alguns dos principais autores que ao longo dos anos têm focado objetivamente a sua
atenção nas questões do alinhamento, tendo em consideração alguns temas de fundo, como as
arquiteturas organizacionais, as competências organizacionais e a adoção de uma abordagem
orientada a processos (Business Process Management).
5 Trabalho de campo
64
No que se refere à medição do alinhamento foram analisados na literatura alguns dos principais
instrumentos que visam medir o alinhamento estratégico. Através dessa revisão de literatura, foi
definido um conjunto de variáveis e respetivos indicadores no sentido de desenvolver um
instrumento para medir o alinhamento estratégico dos processos.
Para efetivamente realizar essa medição, foi desenvolvido um survey, através da construção de
dois questionários web, os quais foram aplicados no âmbito da gestão autárquica nacional,
tendo como base o Mlearn, um referencial aplicado nessas mesmas autarquias, que adota uma
abordagem assente numa arquitetura de competências organizacionais, orientada a processos.
Assim, este trabalho enquadra-se numa abordagem do tipo field study (Straub, Gefen &
Boudreau, 2004). O survey foi aplicado num conjunto de 19 autarquias, isto é, um conjunto de
instâncias, as quais foram alvo de intervenções Mlearn, pelo que cada uma delas se constitui
como um caso de estudo no sentido de validar a utilidade do instrumento desenvolvido. Foram
inquiridas no total 192 pessoas, as quais exercem funções nas autarquias e participaram em
sessões de aplicação do Mlearn, tendo como tal algum conhecimento e perceção dos conteúdos
e abordagens que o referencial adota na gestão organizacional.
Com o trabalho de campo efetuado no âmbito desta investigação, o survey foi aplicado no
contexto da gestão autárquica nacional, tendo com objetivo medir o alinhamento estratégico dos
processos com base no referencial Mlearn, e assim validar o contributo do instrumento nesta
matéria.
Pretende-se no final, obter um conjunto de orientações que permitem aferir o contributo que
uma abordagem deste tipo pode ter para que exista um alinhamento entre a estratégia e os
processos.
Ao longo desta secção é apresentada a descrição de toda a metodologia de investigação,
contemplando a amostragem do survey, a aplicação do instrumento nas autarquias e as técnicas
de investigação utilizadas.
5 Trabalho de campo
65
5.2.2 Amostragem
A aplicação do instrumento para a medição do alinhamento estratégico dos processos tem como
âmbito a gestão autárquica nacional, tendo como universo um conjunto de 19 autarquias, 18
municípios do Vale do Douro e a câmara municipal de Águeda, situadas no norte de Portugal. A
figura 8, representa a distribuição das autarquias por Associação de Municípios:
Figura 8 – Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios
As 19 autarquias referidas, são parte integrante de um projeto em curso que visa a aplicação do
referencial Mlearn, um referencial decorrente de práticas de consultoria cujos efeitos se
pretendem avaliar no alinhamento estratégico dos processos. Através deste projeto, pretende-se
constituir o Mlearn como um modelo de referência para a arquitetura organizacional na gestão
autárquica nacional.
O Mlearn introduz uma nova abordagem à gestão e organização de uma câmara municipal,
assente numa arquitetura organizacional orientada a processos e numa perspetiva sistémica. O
modelo inicia-se com a clarificação da estratégia e desenvolve-se através da definição dos
objetivos, indicadores, prioridades, modelação estratégica da arquitetura de processos numa
ótica de competências organizacionais, e no desdobramento dos objetivos com base nesta
arquitetura.
5 Trabalho de campo
66
No conjunto das 19 autarquias, foram inquiridas no total 192 colaboradores autárquicos. A
figura 9 representa a distribuição dos inquiridos por cada Associação de Municípios:
Figura 9 - Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios
Com maior detalhe, apresentamos na Tabela 5 uma lista com todas as autarquias envolvidas no
estudo, mapeadas por Associação de Municípios e com o respetivo número de pessoas
inquiridas:
5 Trabalho de campo
67
Tabela 5 - Distribuição dos inquiridos por autarquia
Dos 192 inquiridos, todos se tratam de colaboradores pertencentes aos quadros das respetivas
autarquias, desde o presidente autárquico até responsáveis de níveis hierárquicos mais baixos,
exercendo funções em várias áreas. Os colaboradores inquiridos foram selecionados com base
no facto de terem estado presentes em intervenções Mlearn, tendo tido contacto com o
referencial e com os responsáveis pela sua aplicação nestas autarquias, adquirindo algum
conhecimento ou perceção sobre o referencial, nomeadamente no que diz respeito às práticas
que sugere e ao impacto que pode terá na gestão de uma organização. Posteriormente foi feita a
recolha dos contactos dos 192 colaboradores.
Na fase inicial da construção do survey, após o entendimento que obtivemos junto de elementos
que possuem conhecimento relativamente à evolução da aplicação do referencial nestas
autarquias, deparamo-nos com dois ambientes diferentes.
Verificámos que na câmara municipal de Águeda a aplicação do Mlearn teve uma evolução
muito superior, quando comparado com as restantes 18 autarquias. Assim, a autarquia de
Águeda acabou por se destacar das restantes, já que aqui todo o processo de aplicação do
5 Trabalho de campo
68
referencial Mlearn teve continuidade. O número de intervenções Mlearn foi superior, acabando
por se verificar um envolvimento de todos os colaboradores, destacando-se a grande
recetividade, disponibilidade e envolvimento do presidente da câmara local, transmitido aos
restantes colaboradores.
Nas restantes autarquias, a aplicação do Mlearn ficou-se pela sua fase inicial, verificando-se a
não continuidade do trabalho e impossibilitando a aferição do impacto do referencial depois de
aplicado. Segundo o que apuramos, esta paragem prematura da aplicação do referencial,
verificou-se principalmente por fatores de ordem institucional, política e financeira.
Desta forma, concluímos que o trabalho realizado não seria suficiente para aferir o impacto do
referencial depois de aplicado e que apenas em Águeda seria possível aferir o alinhamento antes
e depois da aplicação do referencial, pela continuidade dada ao trabalho de aplicação do Mlearn,
contrariamente às restantes autarquias.
Perante a situação verificada, teve de ser efetuado um trabalho de adaptação do instrumento ao
contexto verificado nas autarquias, pelo que foi necessário construir não um, mas dois
questionários, adequando-os aos dois ambientes verificados. Foram, então, definidos dois grupos
alvo, o grupo Associações de Municípios – engloba as associações de municípios do Douro
Norte, Douro Superior e Douro Sul – e a Câmara Municipal de Águeda. Dos 192 inquiridos, 17
exercem funções na autarquia de Águeda, e os restantes 175 pertencem às outras 18
autarquias.
Tabela 6 – Grupos alvo definidos para a aplicação do instrumento
Os dois questionários apresentam uma estrutura e conteúdo semelhantes, mas a forma como se
tentou aferir o alinhamento estratégico apresenta algumas diferenças, sobretudo nas questões
colocadas.
5 Trabalho de campo
69
5.2.3 Construção do Survey
Com base na literatura, é apresentado neste trabalho um instrumento do tipo survey, com o
objetivo de medir o alinhamento estratégico dos processos. Para realizar essa medição
aplicámos o instrumento no contexto da gestão autárquica nacional, tendo como base o
referencial Mlearn, no sentido de procurar medir efetivamente o alinhamento, obter um conjunto
de orientações relacionadas com o contributo que um referencial deste tipo tem no alinhamento
estratégico dos processos, e validar o instrumento num contexto organizacional real, conferindo-
lhe utilidade e constituindo-o como um contributo para a medição do alinhamento.
Pretendemos com este survey medir o alinhamento estratégico dos processos, e obter através
das questões colocadas, um conjunto de orientações que nos permitisse aferir o nível de:
Clarificação da estratégia organizacional;
Orientação a processos;
Definição da arquitetura organizacional;
Definição das responsabilidades individuais; e
Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional.
Para aplicar o survey nas autarquias em estudo, procedemos à construção de dois questionários
web, adequados aos dois ambientes existentes e aplicámos os questionários nos dois grupos
alvo definidos. Foram utilizados três procedimentos.
Primeiro, e já referido, a realização de uma revisão de literatura no sentido de encontrar um
conjunto de abordagens que envolvem as questões do alinhamento estratégico, nomeadamente
a procura na literatura de instrumentos que têm como objetivo medir esse alinhamento,
analisando os principais trabalhos e autores que abordam as questões do alinhamento e a forma
como propõe a sua medição nas organizações, como Luftman (2003 e 2004) e Reijers (2006).
Em segundo lugar, foram elaboradas, ao longo do trabalho, algumas reuniões com o autor e
proprietário do referencial Mlearn, no sentido de obter um conjunto de orientações para o
trabalho. Por um lado, no que se refere ao ambiente autárquico e às suas complexidades, já que
é o próprio o responsável por dirigir no terreno as intervenções para aplicação do referencial,
5 Trabalho de campo
70
tendo assim um conhecimento profundo do ambiente vivido e na forma de trabalhar deste tipo
de organizações, nomeadamente nas autarquias em estudo. Por outro lado, no que diz respeito
ao referencial em si, pois trata-se do seu autor e o seu contributo é único já que o próprio melhor
do que ninguém conhece a metodologia.
Em terceiro lugar, foram abordados alguns responsáveis autárquicos, selecionados por terem
tido uma participação mais ativa e regular nas intervenções Mlearn. O objetivo aqui foi obter uma
validação do instrumento antes de o aplicar nas autarquias, testando a objetividade e coerência
das questões através do feedback destes colaboradores, tentando perceber nomeadamente se
as perguntas eram percetíveis, se a forma como estavam a ser colocadas fazia sentido, e se
deveria ser acrescentada alguma questão que não estava a ser colocada.
O feedback obtido da parte dos colaboradores, que posteriormente fariam parte dos inquiridos,
foi muito importante, pois permitiram obter um conjunto de críticas e orientações para melhorar
a qualidade e o nível de adequação do survey. Tentámos ainda, junto destes colaboradores,
compreender a perceção que têm da própria metodologia e da sua aplicação nas autarquias.
Neste sentido, foram contactados inicialmente 8 colaboradores. O contacto foi realizado via e-
mail, com um enquadramento do trabalho e descrição dos objetivos e a solicitação para a
marcação de uma conversa via telefone. Estes colaboradores foram selecionados com base no
facto possuírem um conhecimento significativo sobre o referencial Mlearn e, por isso, poderem
dar um contributo em termos de orientações para a validação dos questionários antes de os
aplicar.
Para esta abordagem foi desenvolvido, e enviado aos 8 colaboradores, um pequeno grupo de
questões bastante simples e diretas:
“O que achou da implementação da Mlearn na sua autarquia? O que realmente mudou
com a Mlearn?”
“De uma forma geral, em que aspeto acha que a metodologia teve ou tem mais
impacto/ influência na sua autarquia?“
“Mais especificamente, qual a sua opinião sobre o impacto que a Mlearn tem sobre
aspetos como Clarificação da estratégia, Definição dos processos de negócio, Definição
das competências organizacionais, Clarificação das responsabilidades individuais?”
5 Trabalho de campo
71
“E relativamente a outros aspetos como Liderança, Cumprimento da estratégia, Controlo
de gestão, Governance, Gestão de risco, Gestão do conhecimento, Motivação para a
inovação, Sistemas de informação / Tecnologias de informação?”
“Em que é que lhe parece a Mlearn fazer mais a diferença?”
“Quais lhe parecem ser os pontos fortes e pontos fracos da Mlearn?”
Dos 8 colaboradores contactados conseguimos falar com 3, os quais se disponibilizaram
prontamente para colaborar com o trabalho. Dos 3 colaboradores, duas responderam ao
questionário enviado via email mas não revelaram disponibilidade para a realização de uma
conversa pelo telefone. Com a terceira pessoa foi feita uma reunião via telefone. Esta abordagem
acabou por se revelar a mais eficaz, já que obtivemos um conjunto de críticas extremamente
importantes para o processo de validação e melhoria do instrumento.
5.2.4 Aplicação do survey na gestão autárquica nacional
Concluído todo o trabalho de desenvolvimento do instrumento, e construção dos questionários,
procedemos à sua aplicação nas autarquias em estudo.
Previamente, e em conjunto com o autor do referencial, e responsável pela sua aplicação, foi
feita a recolha dos contactos dos 192 colaboradores.
Os questionários foram lançados através do email, tendo sido enviado a todos os inquiridos um
pedido de colaboração com o trabalho. No pedido de colaboração foram incluídos os seguintes
pontos:
Enquadramento do trabalho;
Objetivos do estudo;
O link para aceder ao questionário e a password de acesso;
Conjunto de instruções para responder ao questionário;
Tempo estimado para responder ao questionário (20min no máximo); e
Data limite para responder ao questionário.
5 Trabalho de campo
72
O lançamento dos questionários foi efetuado via email, tendo sido enviado a cada inquirido um
pedido de colaboração para com o trabalho, uma descrição do estudo, e os endereços
eletrónicos de cada um dos dois questionários desenvolvidos, endereços estes gerados pela
própria ferramenta “eSurveyspro”. Inicialmente foram dados apenas 10 dias aos colaboradores
para responderem ao questionário que lhe era dirigido, tendo sido a data limite definida com
base nesses 10 dias. Posteriormente, perto da data limite, decidimos alargar o prazo em mais
10 dias. Os questionários estiveram disponíveis no total durante cerca de 20 dias, tendo sido
esse o tempo utilizado para a recolha das respostas. Durante este período foram enviados
alguns pedidos adicionais no sentido de reforçar o pedido inicial e captar o interesse dos que
não tinham ainda respondido aos questionários.
5.3 Técnicas de investigação
5.3.1 Introdução
Para a realização da medição do alinhamento estratégico dos processos no contexto da gestão
autárquica nacional, foi utilizada a realização de survey como principal técnica de investigação.
Esta técnica representa o meio através do qual foram obtidos os dados no sentido de chegar a
um conjunto de resultados e orientações que apontem para a resposta à questão de
investigação.
A escolha pela realização de um survey tem como base o trabalho de revisão de literatura
efetuado e apresentado neste documento. Verificámos na literatura que o survey se constitui
como um instrumento de grande relevância para medir o alinhamento, sendo a técnica utilizada
por alguns dos principais autores que debruçam o foco do seu trabalho nas questões do
alinhamento e da sua medição.
Nesta secção apresenta-se com maior detalhe a estrutura e conteúdo do survey, bem como os
resultados que se pretende obter.
5 Trabalho de campo
73
5.3.1 O survey
O survey foi a técnica de investigação principal utilizada neste trabalho de investigação. Tal como
já foi referido, com base nos trabalhos e abordagens com maior relevância existentes na
literatura, pretendeu-se reunir um conjunto de variáveis no sentido de aferir o alinhamento
estratégico dos processos nas autarquias em estudo. A medição do alinhamento tem como base
a aplicação do referencial Mlearn.
O survey desenvolvido apresenta as seguintes variáveis:
Figura 10 – Desenho das variáveis contempladas no instrumento
Pretendeu-se medir o alinhamento através destas variáveis. Cada variável é constituída por um
conjunto de questões que funcionam como indicadores de medição. A seguir é descrito o que se
pretendeu aferir em cada uma das variáveis:
Clarificação da estratégia organizacional – nível de formalização, documentação e
comunicação da estratégia organizacional, de clarificação dos conceitos de objetivo,
“indicador” e “meta” organizacional, de definição, documentação, monitorização e
comunicação dos mesmos na organização, de preocupação com a avaliação das
necessidades dos stakeholders e de capacidade para identificar o ganho/ perda de
cada um deles quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal.
5 Trabalho de campo
74
Orientação a processos – nível de orientação a processos na sua identificação, definição
e documentação, numa perspetiva estratégica de processo, isto é, ao nível dos
macroprocessos ou competências organizacionais. Pretende-se aqui, também, aferir o
nível de orientação a processos numa perspetiva mais operacional, de workflow,
tentando perceber até que ponto a terminologia utilizada diariamente pelos funcionários
tem essa mesma orientação, se a execução dos processos é realizada conforme a sua
definição, e qual o tipo de monitorização que é efetuada aos processos.
Definição da arquitetura organizacional – até que ponto existe uma Arquitetura
Organizacional clara, documentada e devidamente comunicada.
Definição das responsabilidades individuais – nível de identificação, definição e
divulgação das responsabilidades individuais, da capacidade em conseguir apurar as
responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa e de situações em que
são atribuídas tarefas a um colaborador em que estas não se enquadram no âmbito das
suas funções.
Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional
– nível de suporte que as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionam, por
um lado, na execução dos processos e, por outro lado, na sua monitorização.
Como já foi referido, deparamo-nos com diferenças significativas na evolução da aplicação do
Mlearn, em Águeda e nas restantes autarquias. Perante isto, foram desenvolvidos dois
questionários distintos, adaptados a cada uma das realidades, adotando uma abordagem
diferente nas questões colocadas e na forma de tentar aferir os pontos definidos, referentes ao
alinhamento estratégico.
Se, por um lado, em todas as autarquias se tentou aferir o nível de alinhamento antes das
intervenções Mlearn de uma forma direta, por outro lado, a tentativa de aferir o nível de
alinhamento depois das intervenções Mlearn foi diferente. Em todas as restantes autarquias,
entendemos que não faria sentido perguntar diretamente o estado em que a organização ficou
depois das intervenções Mlearn, já que as intervenções foram suspensas numa fase inicial e,
consequentemente, se verificou que a mudança não foi suficiente para se tentar aferir algum
impacto significativo. Assim, esta tentativa de aferir o alinhamento após a aplicação do Mlearn,
foi efetuada questionando os intervenientes “se tinham, após as intervenções Mlearn, uma
5 Trabalho de campo
75
perceção mais crítica sobre a organização e sobre a forma como deve mudar (…)”, relativamente
a cada critério de medição.
Em Águeda, já foi possível aferir o nível de alinhamento antes e depois das intervenções
perguntando de uma forma direta, pois o envolvimento dos colaboradores foi total, a mudança
na organização foi significativa e o seu impacto relevante. Além de se perguntar o “antes” e o
“depois” da Mlearn, foi acrescentada uma terceira questão, em que se pergunta ao inquirido se
“considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere a (…)” relativamente
a cada um dos critérios de medição do alinhamento.
No fim, para realizar a avaliação do alinhamento, foi utilizada, com base no modelo de Luftman,
uma escala de 5 níveis de alinhamento. Cada uma das questões apresenta 5 opções de
resposta, sendo que cada uma das opções corresponde a um nível de alinhamento (Luftman,
2000 e 2003):
Level 1: Without Process (no alignment)
Level 2: Beginning Process
Level 3: Establishing Process
Level 4: Improved Process
Level 5: Optimal Process (complete alignment)
Os questionários web
Os questionários são constituídos por uma primeira página introdutória, seguidas de 15 páginas
com bloco de três questões, no questionário aplicado em Águeda, e de duas questões no
questionário aplicado nas restantes 18 autarquias. Tendo em conta a dimensão dos
questionários, já que os mesmos contêm um número considerável de questões, houve na
definição do seu tamanho, conteúdo e forma, a preocupação de garantir que os questionários
apresentassem uma estrutura simples, um conteúdo claro e objetivo, um aspeto sóbrio e que os
questionários não exigissem muito tempo para responder a todas as questões (não mais de 20
minutos). Os questionários foram construídos na ferramenta “eSurveyspro”.
5 Trabalho de campo
76
Figura 11 – Questionários web - exemplo 1
Como se pode ver na figura 11, ao aceder aos questionários, é pedido ao inquirido a inserção de
uma palavra-passe para entrar e iniciar o mesmo. Esta palavra-passe foi fornecida a todos
inquiridos via email, simultaneamente com o endereço eletrónico de ambos os questionários. De
registar que a publicidade ao longo do questionário resulta da utilização de uma ferramenta
gratuita.
5 Trabalho de campo
77
Figura 12 - Questionários web – exemplo 2
Os questionários começam com uma pequena introdução, em que é feita uma breve descrição
do âmbito do estudo, do objetivo pretendido, e da estrutura do próprio questionário. Além disso,
são apresentadas, na parte final da introdução, alguns aspetos a ter em conta ao responder ao
respetivos questionários, bem como a data de término para tal.
5 Trabalho de campo
78
Figura 13 - Questionários web – exemplo 3
Antes de começarem questões referentes ao alinhamento, começa-se por perguntar ao inquirido
a que Associação de Municípios faz parte a Câmara Municipal onde exerce as suas funções. De
referir que esta questão foi configurada para ficar como questão de resposta obrigatória, estando
assinalada com o caracter do tipo asterisco (“*”). Nesta mesma página são ainda perguntadas a
área em que o inquirido exerce a sua função e também qual a sua função, sendo que estas duas
questões não são de resposta obrigatória, deixando ao critério do colaborador a divulgação dessa
informação. No questionário dirigido à autarquia de Águeda não foram incluídas estas 3
questões. Perguntar ao colaborador qual a associação de municípios a que pertence a autarquia
onde exerce função não faria sentido. As outras duas questões poriam facilmente em causa o
anonimato dos inquiridos, por se tratar de apenas um autarquia e como tal, de um número
reduzido de pessoas, pelo que facilmente se identificariam os colaboradores.
5 Trabalho de campo
79
Figura 14 - Questionários web - exemplo 4
A seguir surgem então os blocos de questões referentes ao alinhamento. No início de cada uma
das categorias foi elaborada uma breve introdução de enquadramento teórico para que o
inquirido se pudesse contextualizar com os respetivos conceitos.
5 Trabalho de campo
80
Figura 15 - Questionários web – exemplo 5
Os questionários contêm 15 blocos de questões, correspondentes aos 15 indicadores, sendo
todas estas questões de resposta obrigatória. Importante referir que as questões de resposta
obrigatória foram assim configuradas para garantir que no fim não aparecessem questões por
responder, já que era fundamental para o estudo que os questionários fossem respondidos na
íntegra. Assim, o inquirido ficaria impedido de avançar ou retroceder no questionário se não
respondesse a alguma questão, surgindo no ecrã uma mensagem de aviso, e ficando a vermelho
as questões por responder.
No fim de cada bloco de questões, existe ainda um espaço onde é dada ao inquirido a
possibilidade de expor qualquer tipo de observação como complemento às suas respostas.
5 Trabalho de campo
81
Figura 16 - Questionários web - exemplo 6
Na parte inferior da página surgem ainda os botões para avançar ou recuar no questionário, e
ainda o botão “Sair”. Este botão permitia ao inquirido sair do questionário em qualquer altura,
podendo posteriormente continuar o questionário ou realizar alterações.
5 Trabalho de campo
82
Figura 17 - Questionários web - exemplo 7
Na parte final dos questionários surge uma página onde o inquirido pode colocar o seu contacto,
sendo o preenchimento deste campo opcional por razões de confidencialidade, como já foi
referido.
5 Trabalho de campo
83
Figura 18 - Questionários web – exemplo 8
Para concluir o questionário, surge uma página final com os agradecimentos pela colaboração, e
a disponibilização de contactos dos autores do estudo para algum esclarecimento adicional.
Aqui, o inquirido pode assim terminar o questionário, ou então, mesmo tendo já respondido a
todas as questões tem na mesma a possibilidade de sair do questionário e posteriormente fazer
alguma alteração antes de o terminar.
5 Trabalho de campo
84
6 Conclusões
85
6 Conclusões
6.1 Introdução
Ao longo deste capítulo serão apresentados os resultados survey, com a análise das respostas
obtidas nas autarquias e os resultados da aferição do alinhamento estratégico de processos,
com base no Mlearn. A seguir é apresentada uma discussão dos resultados e as principais
conclusões de todo o trabalho realizado. São ainda referidas as contribuições, as principais
limitações do trabalho, e sugeridos alguns pontos que entendemos relevantes numa perspetiva
de trabalho futuro.
6.2 Resultados do survey
Através da aplicação do instrumento desenvolvido nas autarquias em estudo, tentou-se aferir o
alinhamento estratégico dos processos, com base numa arquitetura de competências
organizacionais, adotada nestas autarquias pelo referencial Mlearn.
Na tabela 7 é apresentado o registo das respostas obtidas face ao número inicial de inquiridos,
em número e percentagem, distribuídos pelas associações de municípios e Águeda:
6 Conclusões
86
Tabela 7 – Registo das respostas obtidas no survey
Obtivemos no survey uma taxa global de respostas de aproximadamente 40%. Foram obtidas 76
respostas aos questionários num total de 192 inquiridos.
Tendo em conta o facto de o número de inquiridos ser muito significativo e alguma falta de
disponibilidade verificada por parte dos inquiridos para colaborar neste tipo de trabalhos,
estamos convictos que os resultados em termos de obtenção de respostas ao survey se revelam
bastante positivos. Além disso, não seria possível aumentar significativamente este valor, dentro
dos prazos estabelecidos para o trabalho.
Após o lançamento dos questionários, a obtenção de respostas começou por ser muito lenta.
Como tal, foi adotada alguma persistência junto dos inquiridos no sentido de obter o maior
6 Conclusões
87
número de respostas ao survey, através do envio, via e-mail, de pedidos de colaboração
adicionais, a todos os colaboradores, reforçando assim o pedido inicial.
Com esta abordagem, o número de respostas começou a aumentar exponencialmente, até
chegar a um ponto em que estagnaram. Nessa altura foram enviados mais dois reforços de
pedido de colaboração a todos os inquiridos com intuito de tentar obter, num último esforço,
mais algumas respostas, tendo este esforço final dado resultado. No entanto, o número de
respostas obtidas começou posteriormente a ser nulo, e ao fim de alguns dias procedendo-se ao
encerramento dos questionários.
Na autarquia de Águeda a taxa de resposta foi de 100%, concretizando-se o enorme interesse
geral verificado pelos seus intervenientes, no que se refere à aplicação do referencial Mlearn e à
adoção da sua abordagem, sistémica e integrada, assente numa arquitetura de competências
organizacionais, e orientada a processos. Além disso, o facto de todos os colaboradores nesta
autarquia terem respondido ao respetivo questionário, revela ainda um interesse importante
neste trabalho de investigação e na medição que pretendemos realizar através da aplicação do
survey na autarquia.
Relativamente ao grupo das restantes 18 autarquias, agrupadas pelas associações de
municípios respetivas, e constituindo-se como um único grupo, foram obtidas 59 respostas num
total de 175 inquiridos, verificando-se uma taxa de resposta de 34%. Analisando estes números
achamos que são positivos tendo em conta o número significativo de autarquias e inquiridos
envolvidos.
6.2.1 Análise das respostas obtidas no survey – Associações de Municípios
No início do questionário foram colocadas as seguintes questões:
Qual área em que exerce a sua função?
Qual a função que exerce?
A estas questões obtivemos resposta de 54 dos inquiridos, representando 91,5% do total.
Apenas 5 dos colaboradores não quiseram indicar a área de atividade e a função que
desempenha.
6 Conclusões
88
Clarificação da Estratégia Organizacional
1.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto a estratégia organizacional era
formalizada, documentada e comunicada a todos os níveis hierárquicos da organização?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 45% - escolheu a opção de resposta 1: “A
estratégia organizacional não estava formalizada”.
1.B. Considera que tem agora uma perceção de como a organização deve mudar para que a
estratégia organizacional seja formalizada, documentada e comunicada a todos os
níveis hierárquicos da organização?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 48% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “A estratégia organizacional está, obviamente documentada, mas corresponde a
uma obrigação restrita ao papel. Esta, intuitivamente, é aplicada, resultando, desta
forma, uma organização orgânica com três vetores: O regulamento intuitivamente
aplicado, as vontades do executivo e as perturbações de alguns que desejam tirar
proveito de uma estratégia (não) organizacional não comunicada a todos.”
o “A implementação da estratégia está condicionada pela cultura organizacional e pelo
modelo de governação da autarquia local.”
o “Uma câmara é uma estrutura complexa e comunicação entre todos os setores é
fundamental para que se possa planear, executar e avaliar os vários procedimentos
que acontecem todos os dias.”
o “Considero que os objetivos estratégicos devem ser de definidos com clareza e
metas. Sendo fundamental existir indicadores fiáveis e rigorosos para monitorizar os
resultados, de preferência trimestral, semestral e anal. O envolvimento de toda a
estrutura organizacional é fundamental, a liderança e melhoria contínua é muito
importante. Cabe aos políticos e dirigentes incrementar novas mudanças de
6 Conclusões
89
liderança e motivar com congruência e exemplo as organizações. Só assim haverá
excelência nas organizações.”
o “A estratégia só será possível se a informática tiver ferramentas para o efeito.”
2.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, tinha uma perfeita noção dos conceitos de
objetivo, indicador e meta organizacional?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 39% - escolheu a opção de
resposta 3: “Tinha uma pequena noção”.
2.B. Considera que tem agora uma perfeita noção dos conceitos de objetivo, indicador e meta
organizacional?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 39% - escolheu a opção de
resposta 5: “Tenho uma noção perfeita da definição de objetivo, indicador e meta
organizacional”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
Nada a registar.
3.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam
definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos, indicadores e metas
organizacionais?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Não estavam
definidos nenhuns”, com aproximadamente 29%, e a opção de resposta 2 – “Estavam
definidos os objetivos mas não os indicadores nem as metas”, com aproximadamente
34%.
3.B. Considera que tem agora uma perceção de como a organização deve mudar para que
sejam claramente definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos,
indicadores e metas organizacionais?
6 Conclusões
90
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 42% – escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção.”
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “A minha resposta é em função de conhecimento adquirido tomando como
referência a satisfação por parte do Munícipe, no caso, e o que se pretende atingir
em termos de bem-estar da população em geral.”
o “Para que um organização melhor o seu funcionamento é muito importante ter
definido os objetivos que quer atingir e ou melhorar, pelo que isso implica a
definição de indicadores e metas organizacionais.”
o “É fundamental estar escrito e documentado os objetivos e metas para avaliar no
final os resultados. A busca da melhoria contínua permitirá melhorar sempre e exigir
mais ambição nos objetivos organizacionais.”
o “Antes da intervenção da Mlearn a definição de objetivos, indicadores e metas, não
estava muito bem definida tendo por base a organização da estrutura orgânica do
Município. Os objetivos eram definidos tendo em conta as funções do trabalhador
não o objetivo final do Município.”
4.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto existia uma preocupação com a
avaliação das necessidades dos stakeholders?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 76% - escolheu a opção de
resposta 1: “ Estavam identificados os stakeholders mas a sua satisfação era
considerada apenas quando se manifestavam”.
4.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve
mudar para que exista uma preocupação com as necessidades dos stakeholders?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 37% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
6 Conclusões
91
o “As parcerias com os stakeholders são fundamentais para uma relação estratégica
eficiente, eficaz e saudável, de forma a ter resultados.”
5.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência era possível identificar o
que é que um determinado stakeholder ganha/ perde quando um determinado processo de
negócio funciona bem/ mal?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 48% - escolheu a opção de
resposta 2: “ Raramente”.
5.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve mudar
para que seja possível identificar sempre o que é que um determinado stakeholder ganha/ perde
quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 48% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “A agilização dos processos e o papel que cada colaborador desempenha na
organização é importante estar identificado e medir a sua eficiência.”
Orientação a processos
6.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificados, definidos e
documentados os processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 44% - escolheu a opção de
resposta 2: “Os processos principais estavam identificados e definidos”.
6.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve
mudar para que sejam claramente identificados, definidos e documentados os processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 44% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
6 Conclusões
92
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “A desmaterialização e workflow são tecnologias que permite agilização dos
processos de forma a permitir o controlo e monitorizar com o início e fim do
processo com prazo desejado. Assim, permite melhorar a satisfação dos
stakeholders da organização.”
o “A metodologia proposta foi muito importante para mostrar a necessidade de
identificação, definição e documentação dos processos e permitir-nos fundamentar
perante executivo e colaboradores que esse é o caminho certo para melhorar o
funcionamento da organização, ainda que algumas dessas tarefas pareçam
redundantes.”
7.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que termos eram usados pelos funcionários
quando se referiam ao seu trabalho ou quando comunicavam uns com os outros?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 49% - escolheu a opção de
resposta 1: “Os funcionários falavam sobre as suas tarefas e atividades”.
7.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve
mudar para que os termos usados pelos funcionários, quando se referem ao seu trabalho ou
quando comunicam uns com os outros, tenham uma orientação a processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 39% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Nesta divisão orgânica de serviços os funcionários sentiam-se e sentem-se parte
integrante do processo. Corresponde a minha forma de estar: Todos por um e por
todos, logo a responsabilidade de cada um faz parte de um todo e cada um poderá
contribuir para a qualidade de resposta de todos, alertando internamente para
qualquer deficiência encontrada.”
o “A comunicação é fundamental com todos os colaboradores no sentido de existir
clareza e nitidez nos resultados a alcançar por todos.”
6 Conclusões
93
8.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que a execução dos processos
era feita conforme a sua definição?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 63% - escolheu a opção de
resposta 2: “A execução dos processos desenrolava-se de acordo com as rotinas já
estabelecidas.”.
8.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve mudar
para que a execução dos processos seja feita conforme a sua definição?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 42% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Por norma os processo obedecem a rotinas. Por vezes estas não estão
devidamente articuladas, entre diferentes serviços e com o executivo. Existem
processo que dependem apenas da vontade do executivo e fogem à organização
escrita (regulamento).”
o “Só definindo os processos documentalmente e monitorizados existirá rigor e
melhoramentos nos prazos do processos.”
9.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que tipo de monitorização dos processos era
efetuada?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 44% - escolheu a opção de
resposta 2: “Apenas se efetuava a monitorização relacionada com os funcionários e as
atividades”.
9.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve
mudar para que os processos sejam monitorizados e otimizados continuamente?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 46% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
6 Conclusões
94
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “A monotorização é incipiente.”
o “O reporte pelo menos, trimestral é fundamental para garantir resultados
desejados.”
Definição da arquitetura organizacional
10.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que existia uma Arquitetura
Organizacional clara, documentada e comunicada?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 44% - escolheu a opção de
resposta 1: “Estava formalizado apenas o organigrama da organização”.
10.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve mudar
para que exista uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e comunicada?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Sim, tenho alguma
perceção”, com aproximadamente 31%, e a opção de resposta 4 – “Sim, tenho uma boa
perceção”, com aproximadamente 33%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Depois... Depois da exposição Mlearn a organização em si, perdeu-se e destruiu
algumas formas organizadas de estar, porque partiu para o fim, sem a essência.
Logo... se não acordarem nunca atingirão a meta.”
o “Sim, a estrutura organizacional deve ser dinâmica.”
Definição das responsabilidades individuais
11.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificadas, definidas
e eram do conhecimento geral as responsabilidades individuais?
6 Conclusões
95
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 2: “Algumas estavam identificadas, mas não definidas devidamente as suas
fronteiras”.
11.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve mudar
para que sejam identificadas, definidas e do conhecimento geral as responsabilidades
individuais?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “A aplicação do SIADAP é igual à sombra do sol da manha. As cotas do Siadap,
matam a solidariedade do processo, entendido como um todo, onde todos
colaboram.”
o “O papel de cada colaborador e chefia deve estar claramente definido.”
12.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência se conseguia apurar as
responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Raramente”, com
aproximadamente 31%, e a opção de resposta 3 – “Algumas vezes”, com
aproximadamente 36%.
12.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve mudar
para que seja sempre possível apurar as responsabilidades relativamente a determinada
atividade/ tarefa?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 49% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “O papel de cada colaborador é fundamental para alcançar os resultados excelentes,
para isso deve estar identificado as responsabilidades de cada um, até porque é
6 Conclusões
96
importante dar reconhecimento e premiar os colaboradores excelente, já deve o
mesmo responsabilizar quem não tem os mesmos resultados, que pode ser através
de um acompanhamento.”
o “A organização não está preparada para serem assumidas responsabilidades
individuais por tarefas e os colaboradores veem a clara definição de
responsabilidades individuais como algo que poderá prejudicar a organização. Ex: se
A é responsável por aquele processo então B não atende o interessado no mesmo
quando o A não está, o que resulta em prejuízo para o serviço.”
13.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência eram atribuídas tarefas a
um colaborador, as quais não se enquadravam no âmbito das suas funções?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 54% - escolheu a opção de
resposta 3: “Algumas vezes”.
13.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica de como a organização deve mudar
para evitar situações em que são atribuídas tarefas a um colaborador, as quais não se
enquadrem no âmbito das suas funções?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 45% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Por norma, faço as tarefas mais díspares. Eis um bombeiro que concebe e executa,
quase todas as rotinas de um processo, principalmente quando mais ninguém sabe
ou quer fazer.”
o “Depende das tarefas. Os colaboradores deverão estar abertos a exercer outras
funções e tarefas que não se restrinjam apenas ao âmbito das funções que
frequentemente exercerem.”
o “Deve ser incentivado aos colaboradores desempenhar as funções que gosta e que
ambiciona melhorar, daí a excelente pessoal é muito importante, semear campões
nas organizações para recolher resultados mais tarde. Isso só se consegue se todos
6 Conclusões
97
fazem o que realmente gostam e sentem a importância das suas funções na
organização.”
Suporte das Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) face à Estratégia Organizacional
14.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de
Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à execução dos processos?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Não existia nenhum
suporte por parte das TSI”, com aproximadamente 21%, a opção de resposta 2 –
“Existiam TSI para executar os processos, mas não eram utilizadas”, com
aproximadamente 21%, e também a opção de resposta 4 – “Eram utilizadas TSI para
executar os processos através das quais se conseguiam obter alguns resultados, sendo
necessário, geralmente, proceder à realização de cálculos adicionais/ manuais”, com
aproximadamente 36%.
14.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica sobre a organização e sobre a forma
como deve mudar para que as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionem o
devido suporte à execução dos processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 54% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “As Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) são fundamental para qualquer
organização garantir que determinados objetivos conduzam aos resultados
desejados, medindo periodicamente as metas através dos indicadores.”
15.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de
Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à monitorização dos processos?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Não existia nenhum
suporte por parte das TSI”, com aproximadamente 23%, a opção de resposta 2 –
6 Conclusões
98
“Existiam TSI para monitorizar os processos, mas não eram utilizadas”, com
aproximadamente 26%, e também a opção de resposta 4 – “Eram utilizadas TSI para
monitorizar os processos através das quais se conseguiam obter alguns resultados,
sendo necessário, geralmente, proceder à realização de cálculos adicionais/ manuais”,
com aproximadamente 28%.
15.B. Considera que tem agora uma perceção mais crítica sobre a organização e sobre a forma
como deve mudar para que as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionem o
devido suporte à monitorização dos processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 51% - escolheu a opção de
resposta 4: “Sim, tenho uma boa perceção”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
Nada a registar.
6.2.2 Análise das respostas obtidas no survey – Câmara Munipal de Águeda
Clarificação da Estratégia Organizacional
1.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto a estratégia organizacional era
formalizada, documentada e comunicada a todos os níveis hierárquicos da organização?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 1: “A estratégia organizacional não estava formalizada”.
1.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto a estratégia organizacional está
formalizada, documentada e comunicada a todos os níveis hierárquicos da organização?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 47% - escolheu a opção de
resposta 4: “A estratégia organizacional está formalizada e documentada mas apenas
acessível para os gestores de topo e responsáveis dos departamentos”
6 Conclusões
99
1.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à formalização,
documentação e comunicação da estratégia organizacional a todos os níveis hierárquicos da
organização?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Está ligeiramente
preparada”, com aproximadamente 35%, a opção de resposta 3 – “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 29%, e também a opção de
resposta 4 – “Está bem preparada”, com aproximadamente 24%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Há muita dispersão de assuntos e de níveis hierárquicos
o Considero que a estratégia organizacional está formalizada e documentada e está
comunicada a vários níveis hierárquicos da organização mas talvez ainda não esteja
a todos. Houve um esforço grande de mudança de mentalidade e de atitude mas
que ainda temos um percurso a percorrer para estarmos totalmente em
consonância com o modelo.”
o Considero que ainda que já esteja tudo mais estruturado em termos formais, no
contexto de atuação física ainda sinto bastantes reservas na maior parte dos
contextos organizacionais, pelo que considero ainda não termos uma organização
preparada para pôr em prática na totalidade todo o contexto desenvolvido.”
o 2012 será o ano do desenvolvimento intensivo do trabalho para que em 2013
estejamos em velocidade cruzeiro.”
2.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, tinha uma perfeita noção dos conceitos de
objetivo, indicador e meta organizacional?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Tinha uma pequena
noção”, com aproximadamente 35%, a opção de resposta 4 – “Tinha uma noção
perfeita de dois dos três conceitos”, com aproximadamente 41%.
2.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, tem uma perfeita noção do conceito de
objetivo, indicador e meta organizacional?
6 Conclusões
100
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 59% - escolheu a opção de
resposta 5: “Tenho uma noção perfeita da definição de objetivo, indicador e meta
organizacional”.
2.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à
clarificação dos conceitos de objetivo, indicador e meta organizacional?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 35%, a opção de resposta 4 –
“Está bem preparada”, com aproximadamente 47%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Há muitas áreas de fronteira sem que se consiga a objetividade necessária à
delimitação das competências e dos efeitos duns nos outros.”
o “Trata-se de uma alteração profunda de conceitos que tem de ser interiorizada e
para isso ainda demoraremos algum tempo.”
o “Neste momento, ainda estamos a implementar a metodologia, não estando ainda
definidos todos os objetivos, indicadores e metas de todas as Competências
Organizacionais.”
3.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam
definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos, indicadores e metas
organizacionais?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 47% - escolheu a opção de
resposta 3: “Estavam definidos os objetivos e as metas, mas não os indicadores”.
3.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estão definidos,
documentados, monitorizados e comunicados os objetivos, indicadores e metas organizacionais?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Estão definidos os
objetivos mas não os indicadores nem as metas”, com aproximadamente 24%, a opção
de resposta 3 – “Estão definidos os objetivos e as metas, mas não os indicadores.”,
6 Conclusões
101
com aproximadamente 35%, e também a opção de resposta 5 – “Estão definidos os
objetivos, os indicadores e as metas organizacionais, devidamente documentados,
monitorizados e comunicados a todos os intervenientes organizacionais”, com
aproximadamente 24%.
3.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à definição,
documentação, monitorização e comunicação dos objetivos, indicadores e metas
organizacionais?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Está ligeiramente
preparada”, com aproximadamente 29,5%, a opção de resposta 3 – “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 29,5%, e também a opção de
resposta 4 – “Está bem preparada”, com aproximadamente 41%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Já se trilhou um longo caminho, mas ainda há muito pela frente. É dificil partir do
zero!”
o “Neste momento, ainda estamos a implementar a metodologia, não estando ainda
definidos todos os objetivos, indicadores e metas de todas as Competências
Organizacionais Quando começamos com a implementação deste método, já
existiam objetivos, indicadores e metas, embora não estivessem totalmente
alinhados com a estratégia e sem uma definição clarificada de alguns processos.”
4.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto existia uma preocupação com a
avaliação das necessidades dos stakeholders?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 59% - escolheu a opção de
resposta 1: “Estavam identificados os stakeholders mas a sua satisfação era
considerada apenas quando se manifestavam”.
4.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto existe uma preocupação com a
avaliação das necessidades dos stakeholders?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 1: “Existem medidas de avaliação da relação com os stakeholders.”.
6 Conclusões
102
4.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à existência de
uma preocupação com as necessidades dos stakeholders?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Está ligeiramente
preparada”, com aproximadamente 24%, a opção de resposta 3 – “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 35%, e também a opção de
resposta 4 – “Está bem preparada”, com aproximadamente 35%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “A preocupação com a satisfação de todos os stakeholders da organização é um
objetivo estruturante da Autarquia.”
5.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência era possível identificar o
que é que um determinado stakeholder ganha/ perde quando um determinado processo de
negócio funciona bem/ mal?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Raramente”, com
aproximadamente 35%, e a opção de resposta 3 – “Algumas vezes”, com
aproximadamente 35%. Contudo, aproximadamente 24% dos inquiridos escolheu a
resposta 5 – “Quase sempre”.
5.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência é possível identificar o
que é que um determinado stakeholder ganha/ perde quando um determinado processo de
negócio funciona bem/ mal?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Raramente”, com
aproximadamente 35%, e a opção de resposta 3 – “Algumas vezes”, com
aproximadamente 35%. Contudo, aproximadamente 12% dos inquiridos escolheu a
resposta 5 – “Quase sempre”.
5.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no sentido de evitar situações em
que não é possível identificar o que é que um determinado stakeholder ganha/ perde quando
um determinado processo de negócio funciona bem/ mal?
6 Conclusões
103
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 53% - escolheu a opção de
resposta 3: Está moderadamente preparada”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Relativamente às questões 5.A. e 5.B. não tenho noção do nível em que entidade
estava e está no momento. Sinalizei porque era de resposta obrigatória.”
Orientação a processos
6.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificados, definidos e
documentados os processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 2: “Os processos principais estavam identificados e definidos”.
6.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estão identificados, definidos e
documentados os processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 4: “Quase todos os processos estão identificados e documentados com vários
graus de detalhe e a documentação é ocasionalmente atualizada”.
6.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à identificação,
definição e documentação dos processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 47% - escolheu a opção de
resposta 4: “Está bem preparada”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Apenas deixo a nota de que a Câmara se encontra certificada pela ISO 9001, o que
lhe permitiu definir todos os seus processos e melhorá-los ao longo do tempo. No
entanto, nesta metodologia, temos uma perceção mais abrangente da ligação entre
as várias CO's (Competências Organizacionais).”
6 Conclusões
104
7.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que termos eram usados pelos funcionários
quando se referiam ao seu trabalho ou quando comunicavam uns com os outros?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 1: “Os funcionários falavam sobre as suas tarefas e atividades”.
7.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, que termos são usados pelos funcionários
quando se referem ao seu trabalho ou quando comunicam uns com os outros?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 3: “Expressões equivalentes a "obter dados" e "produzir resultados" estão a
ser usados nas conversas”.
7.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no sentido de existir
uma orientação a processos na terminologia usada pelos funcionários quando se referem ao seu
trabalho ou quando comunicam uns com os outros?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 3 - “Está moderadamente preparada”, e a opção de resposta 4 – “Está bem
preparada”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
Nada a registar.
8.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que a execução dos processos
era feita conforme a sua definição?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 2 - “A execução dos processos desenrolava-se de acordo com as rotinas já
estabelecidas”.
8.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que a execução dos
processos é feita conforme a sua definição?
6 Conclusões
105
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 35% - escolheu a opção de
resposta 5 - “Os processos são executados de acordo com a sua descrição. Sempre que
tal não é possível, é equacionada a revisão da descrição do processo”.
8.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à execução dos
processos conforme a sua definição?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 3 - “Está moderadamente preparada”, e a opção de resposta 4 – “Está bem
preparada”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Estamos na fase de arranque do ano civil e financeiro e tencionamos progredir
durante 2012.”
o “A Autarquia tem quase a totalidade dos serviços certificados, daí que já existe,
ainda que não totalmente, a perspetiva crítica face à execução das tarefas e os
processos nos quais intervêm. Nota-se que cada vez mais funcionários têm
consciência da necessidade de melhoria contínua ao nível do desempenho dos seus
processos.”
9.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, que tipa de monitorização dos processos era
efetuada?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 35% - escolheu a opção de
resposta 2 - “Apenas se efetuava a monitorização relacionada com os funcionários e as
atividades”.
9.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, que tipa de monitorização dos processos é
efetuada?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 4 - “Todos os principais processos são monitorizados regularmente”.
9.C. Considera que a organização está preparada para evoluir de forma a que seja efetuada
continuamente uma monitorização e otimização dos processos?
6 Conclusões
106
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 53% - escolheu a opção de
resposta 5 - “Está moderadamente preparada.”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Neste momento, ainda estamos a implementar a metodologia, não estando ainda
definidos todos os objetivos, indicadores e metas de todas as Competências
Organizacionais.”
Definição da arquitetura organizacional
10.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que existia uma Arquitetura
Organizacional clara, documentada e comunicada?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 1 – “Estava formalizado
apenas o organigrama da organização”, com aproximadamente 30%, e a opção de
resposta 2 – “Estava definida, além do organigrama, uma arquitetura organizacional
mas esta não era clara e objetiva”, com aproximadamente 24%.
10.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto é que existe uma Arquitetura
Organizacional clara, documentada e comunicada?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 4 – “Está definida uma
arquitetura organizacional, está documentada mas não está comunicada a todos os
intervenientes organizacionais”, com aproximadamente 53%, e a opção de resposta 5 –
“Está definida uma arquitetura organizacional, está documentada contendo o desenho
detalhado dos vários componentes organizacionais, de uma forma clara e objetiva, e
está comunicada a todos os intervenientes da organização”, com aproximadamente
35%.
10.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à existência de
uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e comunicada?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 41% - escolheu a opção de
resposta 3 - “Está moderadamente preparada”, e a opção de resposta 4 – “Está bem
preparada”.
6 Conclusões
107
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
Nada a registar.
Definição das responsabilidades individuais
11.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estavam identificadas, definidas
e eram do conhecimento geral as responsabilidades individuais?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 – “Algumas estavam
identificadas, mas não definidas devidamente as suas fronteiras”, com
aproximadamente 35%, e a opção de resposta 3 – “Algumas estavam identificadas e
definidas, mas não eram do conhecimento geral”, com aproximadamente 41%.
11.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto estão identificadas, definidas
e são do conhecimento geral as responsabilidades individuais?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 – “Algumas estão
identificadas e definidas, mas não são do conhecimento geral”, com aproximadamente
30%, e a opção de resposta 4 – “Quase todas estão identificadas e definidas e são do
conhecimento geral”, com aproximadamente 47%.
11.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à identificação,
definição e divulgação das responsabilidades individuais?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 41%, e a opção de resposta 4 –
“Está bem preparada”, com aproximadamente 47%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
Nada a registar.
12.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência se conseguia apurar as
responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa?
6 Conclusões
108
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 53% - escolheu a opção de
resposta 3 - “Algumas vezes”.
12.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência se consegue apurar as
responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 4 - “Frequentemente”,
com aproximadamente 41%, e a opção de resposta 5 – “Quase sempre”, com
aproximadamente 41%.
12.C. Considera que a organização está preparada para evoluir de forma a que seja sempre
possível apurar as responsabilidades relativamente a determinada atividade/ tarefa?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 53% - escolheu a opção de
resposta 4 - “Está bem preparada”.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
Nada a registar.
13.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência eram atribuídas tarefas a
um colaborador, as quais não se enquadravam no âmbito das suas funções?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 2 - “Frequentemente”,
com aproximadamente 35%, e a opção de resposta 3 – “Algumas vezes”, com
aproximadamente 59%.
13.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, com que frequência são atribuídas tarefas a
um colaborador, as quais não se enquadram no âmbito das suas funções?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Algumas vezes”,
com aproximadamente 59%, e a opção de resposta 4 – “Raramente”, com
aproximadamente 30%.
13.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no sentido de evitar situações
em que são atribuídas tarefas a um colaborador, e estas não se enquadrem no âmbito das suas
funções?
6 Conclusões
109
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 41%, e a opção de resposta 4 –
“Está bem preparada”, com aproximadamente 30%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Relativamente à 13.C - Creio que não, face às contingências das unidades
orgânicas para admissão de pessoal com determinadas qualificações. Sendo a
tendência reduzir o número de funcionários, verificar-se-á a necessidade da
execução de tarefas que vão além do conteúdo funcional.”
o “Face à conjuntura atual, não sei se será possível que estas situações não
acontecem com a mesma regularidade que se tem vindo a verificar até ao
momento.”
Suporte das Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) face à Estratégia Organizacional
14.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de
Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à execução dos processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 59% - escolheu a opção de
resposta 4 - “Eram utilizadas TSI para executar os processos através das quais se
conseguiam obter alguns resultados, sendo necessário, geralmente, proceder à
realização de exercícios adicionais/ manuais”.
14.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de
Informação (TSI) proporcionam o devido suporte à execução dos processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 83% - escolheu a opção de
resposta 4 - “São utilizadas TSI para executar os processos através das quais se
conseguem obter alguns resultados, sendo necessário, geralmente, proceder à
realização de cálculos adicionais/ manuais”.
14.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à utilização das
Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) para proporcionar o devido suporte à execução dos
processos?
6 Conclusões
110
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 35%, e a opção de resposta 4 –
“Está bem preparada”, com aproximadamente 47%.
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Os ajustamentos dos TSI à metodologia estão ainda a decorrer.”
o “Neste momento, ainda estamos a implementar a metodologia, não estando ainda
definidas todas as Competências Organizacionais.”
15.A. Antes da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de
Informação (TSI) proporcionavam o devido suporte à monitorização dos processos?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Eram utilizadas TSI
para monitorizar processos, mas não se conseguiam obter os resultados pretendidos”,
com aproximadamente 37,5%, e a opção de resposta 4 – “Eram utilizadas TSI para
monitorizar os processos através das quais se conseguiam obter alguns resultados,
sendo necessário, geralmente, proceder à realização de cálculos adicionais/ manuais”,
com aproximadamente 44%.
15.B. Depois da aplicação da metodologia Mlearn, até que ponto as Tecnologias e Sistemas de
Informação (TSI) proporcionam o devido suporte à monitorização dos processos?
A maior parte dos colaboradores – aproximadamente 81% - escolheu a opção de
resposta 4 - “São utilizadas TSI para monitorizar os processos através das quais se
conseguem obter alguns resultados, sendo necessário, geralmente, proceder à
realização de cálculos adicionais/ manuais.”.
15.C. Considera que a organização está preparada para evoluir no que se refere à utilização das
Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) para proporcionar o devido suporte
à monitorização dos processos?
A maior parte dos colaboradores escolheu a opção de resposta 3 - “Está
moderadamente preparada”, com aproximadamente 44%, e a opção de resposta 4 –
“Está bem preparada”, com aproximadamente 50%.
6 Conclusões
111
Complemente a sua resposta com as observações que entender pertinentes:
o “Em desenvolvimento.”
o “Neste momento, ainda estamos a implementar a metodologia, não estando ainda
definidas todas as Competências Organizacionais.”
6.2.3 Medição do alinhamento estratégico de processos
Nesta secção apresentamos objetivamente o exercício de medição do alinhamento efetuado nas
autarquias em estudo. Este exercício tem como base o instrumento desenvolvido por Luftman,
utilizando uma escala de 1 a 5, correspondente a cinco níveis de alinhamento e complementares
com as cinco opções de resposta introduzidas em cada questão colocada nos dois questionários.
Nas tabelas seguintes, é a apresentado o resultado da medição do alinhamento estratégico de
processos no grupo “Associações de Municípios”, envolvendo as 18 autarquias referidas e na
Câmara Municipal de Águeda, com base na aplicação do referencial Mlearn.
6 Conclusões
112
Tabela 8 - Resultado da medição do alinhamento no grupo “Associações de Municípios”
Na Tabela 8, estão representados os resultados do exercício efetuado para medir o alinhamento
estratégico dos processos, nas 18 autarquias do Vale do Douro, pertencentes ao grupo
denominado “Associações de Municípios”, com base no survey realizado.
6 Conclusões
113
No entanto, este exercício de medição contempla apenas o nível de alinhamento antes da
aplicação do referencial Mlearn, devido à não continuidade do trabalho de aplicação desse
referencial, que se cingiu à sua fase inicial.
Assim, a tabela apresenta a classificação dos vários indicadores, numa escala de 1 a 5,
correspondentes às questões inseridas nos questionários, os totais em cada uma das variáveis,
e o resultado final, correspondente à média total. Numa escala de 1 a 5, verifica-se um
alinhamento no valor de 2.5 pontos, valor situado entre o nível 2 – “Beginning process” – e o
nível 3 – “Establishing process”.
6 Conclusões
114
Tabela 9 - Resultado da medição do alinhamento na Câmara Municipal de Águeda
Na Tabela 9, estão representados os resultados do exercício efetuado para medir o alinhamento
estratégico de processos relativo à Câmara Municipal de Águeda, com base no survey realizado.
6 Conclusões
115
Ao contrário das restantes autarquias, em Águeda foi possível medir objetivamente o
alinhamento estratégico dos processos, no sentido de aferir e comparar esse alinhamento antes
e depois da aplicação do referencial.
A tabela apresenta a classificação dos vários indicadores, numa escala de 1 a 5,
correspondentes às questões inseridas nos questionários, os totais em cada uma das variáveis,
e o resultado final, correspondente à média total. Comparando o antes e o depois da aplicação
do referencial Mlearn, verifica-se um aumento de 2.9 pontos, muito próximo do nível 3 –
“Establishing process” – para um valor de 3.7 pontos, entre o nível 3 – “Establishing process” –
e o nível 4 – “Improved process” – estando, no entanto, mais próximo do nível 4 de
alinhamento.
6.3 Discussão de resultados
Com base nos dados recolhidos através do survey, foi realizada uma análise dos resultados
obtidos. Foram analisadas as respostas dos inquiridos e as observações proferidas como
complemento às respetivas respostas. Com este trabalho, o objetivo foi, através do survey, aferir
o alinhamento estratégico dos processos nas autarquias e recolher um conjunto de orientações
que espelhem a maturidade dos aspetos abordados e que têm impacto nesse alinhamento entre
a estratégia e os processos.
Nesta secção é feita uma discussão dos resultados obtidos relativos às 5 variáveis abordadas e a
todos os pontos analisados, relativos aos dois grupos alvo do survey.
6.3.1 Grupo Associações de Municípios
Tendo como base os resultados obtidos através do survey, e após a análise das respostas e
observações dos inquiridos, verificámos na maior parte dos casos, que antes da aplicação do
referencial Mlearn:
6 Conclusões
116
A estratégia organizacional não estava formalizada, documentada e comunicada a todos
os níveis hierárquicos;
Os colaboradores não estavam bem familiarizados com os conceitos de objetivo,
indicador e meta organizacional;
Não estão definidos, documentados, monitorizados e comunicados os objetivos,
indicadores e metas organizacionais, ou estão apenas definidos os objetivos;
A preocupação com os stakeholders é curta. Estavam identificados os stakeholders mas
a sua satisfação era considerada apenas quando se manifestavam;
Raramente era possível identificar o que é que um determinado stakeholder ganha/
perde quando um determinado processo de negócio funciona bem/ mal;
Apenas os principais processos estavam identificados e definidos;
A linguagem de trabalho maioritariamente utilizada dizia respeito ao uso de termos como
“tarefas” e “atividades”, não estando assente numa ótica de processo;
A execução dos processos não era feita conforme a sua definição, desenrolando-se de
acordo com as rotinas já estabelecidas;
Não era efetuada uma adequada monitorização dos processos, sendo monitorizados
apenas os funcionários e as atividades;
Não existia uma Arquitetura Organizacional clara, documentada e comunicada, estando
formalizado apenas o organigrama;
Apenas algumas das responsabilidades individuais estavam identificadas, mas não
estavam definidas devidamente as suas fronteiras;
São muito poucas as ocasiões em que se conseguia apurar as responsabilidades
relativamente a determinada atividade/ tarefa.
Eram atribuídas com alguma frequência tarefas a colaboradores, as quais não se
enquadravam no âmbito das suas funções;
6 Conclusões
117
Os SIs/TIs não proporcionavam o devido suporte à execução dos processos, não
existindo nenhum suporte por parte dos SIs/TIs, ou existindo algumas ferramentas que
não eram utilizadas. Numa parte significativa dos casos existia um suporte parcial à
execução dos processos.
Os SIs/TIs não proporcionavam o devido suporte à monitorização dos processos, não
existindo nenhum suporte por parte dos SIs/TIs, ou existindo algumas ferramentas que
não eram utilizadas. Numa parte significativa dos casos existia um suporte parcial à
execução dos processos.
Com a introdução do Mlearn nas autarquias, e aplicação da fase inicial do processo, e com base
nos resultados do survey, verificámos que os colaboradores ganharam uma melhor perceção da
forma como as autarquias devem mudar no sentido de melhorar alguns dos principais
componentes organizacionais, nomeadamente no que diz respeito à clarificação da estratégia
organizacional, aos processos, à definição da arquitetura organizacional, à definição das
responsabilidades individuais e ao suporte dos SIs/TIs à execução e monitorização dos
processos.
O Mlearn terá tido contribuído para esta melhoria na perceção dos colaboradores, já que:
Assegura mudança de atitudes e de comportamentos;
Proporciona condições adequadas para a inovação na organização;
Dinamiza uma reflexão na organização numa ótica de terapia organizacional, habilitando
os colaboradores a um olhar diferente sobre a organização.
Todos estes componentes são fundamentais para atingir um alinhamento estratégico dos
processos, constituindo-se a sua melhoria num contributo fundamental para adquirir esse
alinhamento, no sentido de incrementar uma melhoraria na gestão autárquica e no desempenho
dos serviços prestados ao cidadão.
Fica claro que as autarquias em estudo apresentam a necessidade de melhoria nos tópicos aqui
referidos, tendo-se verificando algum impacto positivo do Mlearn, não diretamente no
alinhamento, mas na perceção dos colaboradores sobre o rumo a seguir nesse sentido.
6 Conclusões
118
6.3.2 Câmara Municipal de Águeda
Com base nos resultados obtidos através do survey, e após a análise das respostas e
observações dos inquiridos, apresentamos na tabela 10 uma sistematização dos principais
pontos a reter relativamente à medição alinhamento estratégico dos processos, comparando o
antes e depois da aplicação do referencial Mlearn no município de Águeda.
6 Conclusões
119
Tabela 10 - Sistematização dos principais pontos da medição do alinhamento estratégico de processos no município de Águeda
6 Conclusões
120
Apresentamos a seguir um gráfico com a comparação entre a medição do alinhamento antes e
depois da aplicação do Mlearn, ficando com uma visão numérica:
Figura 19 – Representação gráfica da medição do alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn no município de Águeda
Olhando para o gráfico acima, verificamos a ocorrência de melhorias significativas ao nível dos
cinco componentes abordados, e que têm grande impacto no alinhamento estratégico dos
processos.
A aplicação do referencial Mlearn terá contribuído para esta melhoria ao nível da gestão
organizacional, já que:
Adota uma focalização na estratégia e na organização como um todo;
Facilita a explicitação, comunicação e controlo da estratégia, conferindo agilidade or-
ganizacional, propondo uma abordagem top down, integrada, sistémica e orientada a
processos/ competências organizacionais;
Ajuda a conceber e implementar um modelo de melhoria contínua, suporte da
aprendizagem organizacional, assente numa arquitetura de competências
organizacionais, na geração de consensos e numa ótica de terapia organizacional;
Implementa a modelação da arquitetura organizacional centrada nos processos de
forma sistémica e orientada a objetos;
3,8
3,7
4,2
3,5
3,4
3,2
3
2,7
2,8
2,7
0 1 2 3 4 5
Suporte das Tecnologias e Sistemasde Informação (TSI) face à Estratégia
Organizacional
Definição das ResponsabilidadesIndividuais
Definição da ArquitecturaOrganizacional
Orientação a Processos
Clarificação da EstratégiaOrganizacional
Antes do mLearn
Depois do mLearn
6 Conclusões
121
Implementa um desdobramento dos objetivos estratégicos com base na arquitetura de
processos;
Cria um quadro claro de responsabilização individual e organizacional.
Adota a utilização de técnicas interativas e em tempo real.
Com a aplicação do Mlearn, e com base nas respostas dos inquiridos, verifica-se que os
mesmos consideram que a autarquia se encontra melhor preparada para evoluir no sentido de
melhorar as questões relacionadas com a clarificação da estratégia organizacional, os processos,
a definição da arquitetura organizacional, a definição das responsabilidades individuais e o
suporte dos SIs/TIs à execução e monitorização dos processos.
Todos estes componentes são fundamentais para atingir um alinhamento estratégico dos
processos, constituindo-se a sua melhoria num contributo fundamental para adquirir esse
alinhamento, no sentido de incrementar uma melhoraria na gestão autárquica e no desempenho
dos serviços prestados ao cidadão.
6.4 Conclusão
Este trabalho de investigação tem como objetivo principal contribuir com um instrumento para
aferir o alinhamento estratégico dos processos no contexto organizacional.
Começou-se por realizar um trabalho de revisão de literatura, contemplando várias temáticas e
orientações no que diz respeito aos temas do alinhamento estratégico, das arquiteturas
organizacionais, das competências organizacionais, e das abordagens orientadas a processos.
A questão do alinhamento estratégico constitui-se como uma das grandes preocupações dos
gestores ao nível mundial, sendo vários os autores que ao longo dos anos têm focado a sua
atenção nas questões do alinhamento e têm apresentado vários trabalhos e perspetivas no
sentido de elevar a sua importância nas organizações e em garantir métodos para que seja
possível atingir e avaliar esse alinhamento nas organizações. Foram abordados vários temas no
6 Conclusões
122
que diz respeito ao alinhamento, nomeadamente, os principais desafios, os níveis e os modelos,
e os instrumentos para a sua mediação e avaliação.
Numa ótica de reflecção sobre práticas e perspetivas de construção de arquiteturas de
competências organizacionais, à luz de referenciais existentes, foram abordados neste trabalho
um conjunto de questões referentes às arquiteturas organizacionais, nomeadamente as questões
conceptuais, a sua importância para o alinhamento estratégico, os principais referenciais
existentes que orientam a sua definição, os principais componentes a ter em conta na definição
de uma arquitetura organizacional.
Sendo o foco a adoção de uma arquitetura organizacional assente numa ótica de competências
organizacionais, foram abordadas algumas das principais questões relativamente às
competências organizacionais, nomeadamente no que toca ao próprio conceito, à sua gestão, e
à importância que têm para o alinhamento. Neste trabalho foi feita uma referência especial ao
TOGAF, tratando-se de um dos principais referenciais existentes na literatura.
A orientação a processos surge como uma abordagem extremamente importante e rica para
resolver alguns dos mais complexos problemas das organizações. São vários os autores que ao
longo dos anos têm debruçado a sua atenção no tema do Business Process Management e que
têm focado a importância e o contributo que uma abordagem assente numa ótica de processos
tem na gestão organizacional.
O referencial Mlearn, aplicado nas autarquias em estudo, surge como o referencial que serviu
como base para aferir o alinhamento estratégico dos processos no contexto da gestão autárquica
nacional. Na revisão de literatura foi realizado um enquadramento do Mlearn com o TOGAF, um
referencial mais abrangente e que contempla na sua fase inicial os objetivos do Mlearn.
Com base na revisão de literatura, foi desenvolvido um instrumento, do tipo survey, com um
conjunto de variáveis de indicadores que achamos serem muito importantes para o alinhamento
estratégico dos processos.
No sentido de validar o instrumento num contexto organizacional real, foram construídos dois
questionários web destinados aos dois grupos alvo do estudo que englobam 19 Câmaras
Municipais portuguesas. O objetivo foi aferir o alinhamento estratégico dos processos nestas
6 Conclusões
123
autarquias, com base na aplicação do Mlearn, e reunir um conjunto de orientações trouxessem
ao de cima o impacto que um referencial deste tipo tem ou poderá ter nas organizações.
O survey desenvolvido foi aplicado nas 19 autarquias referidas. Foram definidos dois grupos
alvo, de um lado as 18 autarquias do Vale do Douro, do outro lado a autarquia de Águeda, tendo
sido efetuada esta distinção por se ter verificado diferenças muito significativas na evolução da
aplicação do Mlearn nos dois grupos.
Na aferição do alinhamento, foi possível em Águeda realizar uma medição objetiva do
alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn. Nas restantes autarquias apenas foi
possível medir o “antes Mlearn”, pois houve uma suspensão prematura da aplicação do
referencial, tendo sido deixado o trabalho na sua fase inicial.
Através do survey foi realizada a recolha dos dados, tendo sido feita uma posterior análise e
discussão dos resultados.
Objetivamente, os resultados nas autarquias do Vale do Douro, apontam para uma melhoria em
termos da perceção os responsáveis autárquicos têm da forma como as autarquias devem
mudar para melhorar o alinhamento estratégico dos processos. Além disso, foi possível através
do instrumento, aferir o alinhamento antes da aplicação do referencial Mlearn, obtendo-se um
conjunto de orientações que permitem ter consciência do nível de maturidade do alinhamento
estratégico dos processos num determinado momento, e ganhar uma melhor perceção do que
poderá ser feito na organização para introduzir um modelo de melhoria contínua e atingir um
melhor alinhamento entre a estratégia e os processos.
Em Águeda, após a aferição do alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn, fica clara
uma melhoria muito significativa em termos alinhamento na autarquia, destacando-se o facto
dos resultados do survey apontarem para uma melhoria muito importante relativamente à
definição da arquitetura organizacional. Com base nos resultados os survey, verificámos,
também, que a autarquia está melhor preparada para evoluir relativamente aos componentes
abordados através do survey, tendo tido o Mlearn um contributo fundamental para o efeito.
Ao realizar a aferição do alinhamento estratégico tentámos obter um conjunto de orientações
que permitam perceber o contributo que uma arquitetura de competências organizacionais,
6 Conclusões
124
orientada a processos pode dar à gestão organizacional, neste caso nas autarquias, no que diz
respeito ao alinhamento estratégico de processos.
Um alinhamento estratégico dos processos contribuirá para uma melhor gestão organizacional,
tendo impacto no desempenho da autarquia e na qualidade dos serviços prestados aos
cidadãos.
Com base nos objetivos a que nos propusemos no início do trabalho, e tendo em consideração
alguns obstáculos e limitações significativos com os quais nos deparámos, estamos convictos
que todo o trabalho efetuado vai de encontro ao objetivos definidos, dando assim um contributo
relevante no que respeita às matérias abordadas, nomeadamente quanto ao tema do
alinhamento dos processos.
6.5 Contribuições
O trabalho de investigação apresentado tem como foco central as questões do alinhamento
estratégico de processos. Nesse sentido, foi realizado todo um trabalho de revisão de literatura
no sentido de refletir sobre um conjunto de conceitos, modelos e abordagens que se centram na
questão do alinhamento estratégico, contemplando a construção de arquiteturas organizacionais,
a definição das competências organizacionais e uma visão organizacional centrada nos
processos.
Tendo como objetivo aferir o alinhamento estratégico de processos, foi desenvolvido um
instrumento, do tipo survey, para realizar essa aferição no contexto organizacional. Pretendemos
com este instrumento deixar na literatura um contributo significativo, no que respeita à aferição
desse alinhamento e partilhando a ideia de que é importante a existência de mecanismos para
medir e avaliar esse alinhamento, tentando se possível perceber o impacto que tem nas
organizações.
De referir, que o instrumento foi desenvolvido para medir o alinhamento estratégico de
processos objetivamente no contexto das autarquias, no entanto a forma como foi definido a sua
definição teve como objetivo torná-lo facilmente utilizável em qualquer tipo de organização. Este
6 Conclusões
125
instrumento contempla um conjunto de componentes que achamos fundamentais para aferir o
alinhamento entre a estratégia e os processos.
Neste trabalho, o instrumento foi aplicado no contexto da gestão autárquica nacional. Neste
sentido, foi necessário realizar um exercício de adaptação do instrumento aquando da
construção dos questionários web, desenvolvidos para aplicar efetivamente o instrumento nas
autarquias, já que se tratou de um contexto organizacional específico. Fica a ideia da
adaptabilidade do instrumento.
Através da aplicação do instrumento num contexto organizacional real, tivemos como objetivo
aferir o alinhamento estratégico de processos e assim validá-lo objetivamente no terreno, no
sentido de lhe conferir uma relevância e validade significativa.
Ao realizar uma aferição do alinhamento no terreno, propusemos objetivamente a 192 pessoas
que refletisse sobre um conjunto de questões relacionadas com alinhamento, nomeadamente a
estratégia, os processos, a arquitetura, as responsabilidades individuais e o suporte à execução e
monitorização dos processos e nos ajudassem a obter um entendimento sobre o impacto que
um referencial com uma abordagem específica, como o Mlearn, pode ter no alinhamento
estratégico de processos, na gestão e desempenho organizacional. O trabalho no terreno e
respetiva abordagem no contexto da gestão autárquica nacional, através da aplicação do
instrumento, permite-nos contribuir com um conjunto de resultados e orientações que achámos
relevantes no que se refere ao alinhamento e à sua aferição, e às melhorias verificadas nas
autarquias, estabelecendo um contributo ao nível do presente e numa perspetiva de trabalho
futuro.
6.6 Limitações
No decorrer deste trabalho fomos confrontados com algumas limitações significativas e que nos
obrigaram a um conjunto de reflexões adicionais para conseguirmos seguir a trajetória
inicialmente definida e tentar cumprir da melhor forma os objetivos a que nos propusemos.
Confrontados com existência de dois ambientes distintos nas 19 autarquias em estudo
relativamente à evolução da aplicação do referencial Mlearn, verificámos a necessidade de
6 Conclusões
126
proceder a um exercício de adaptação do instrumento, no sentido de conseguirmos, apesar
disso, obter um conjunto de resultados que permitissem cumprir os objetivos definidos. No
entanto, só nos foi possível aferir o alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn na
autarquia de Águeda, sendo que nas restantes autarquias só nos foi possível aferir objetivamente
esse alinhamento em apenas um momento no tempo, antes da aplicação do Mlearn.
Uma outra limitação tem a ver precisamente com as razões pelas quais a aplicação do Mlearn
se ficou pela sua fase inicial na maior parte das autarquias. Fomos informados que esta
suspensão prematura na aplicação do referencial se prendeu com questões institucionais,
políticas e financeiras.
Outra das limitações do trabalho prende-se com o número de inquiridos que nos responderam
aos questionários. Obtivemos no survey uma taxa de resposta na ordem dos 40%. Verificámos
alguma falta de interesse e de disponibilidade para colaborar com este trabalho de aferição do
alinhamento. Perante isto, estamos convictos que a taxa de adesão ao survey verificada se
revelou bastante positiva.
6.7 Trabalho futuro
Terminado o trabalho de investigação, temos presente um conjunto de pontos que achamos que
se devem considerar numa perspetiva de trabalho futuro.
O instrumento desenvolvido contempla alguns dos principais componentes para atingir um
alinhamento estratégico dos processos, mas não inclui todos eles. Assim, pensamos que seria
muito interessante continuar a investigação nesta matéria, tendo em consideração o instrumento
desenvolvido como uma base que pode ser melhorada e refinada, tornando-o um instrumento
mais eficaz para aferir o alinhamento estratégico dos processos. Componentes como a gestão
orçamental, gestão de conhecimento, os recursos humanos, a cultura organizacional, o risco, a
qualidade e a liderança são alguns exemplos que achamos pertinentes para aferir esse
alinhamento.
Achamos também que estabelecemos com este instrumento um contributo significativo e como
tal, ser interessante utilizá-lo noutras indústrias e noutro tipo de organizações. Além disso,
6 Conclusões
127
achamos também que seria muito relevante conseguir aplicar o instrumento numa dimensão
nacional, nomeadamente em Portugal. Posteriormente, garantindo um nível de maturidade
muito considerável e após a sua aplicação regular, poderia ser feita uma tentativa de o aplicar a
nível internacional.
Seria interessante ainda, a possibilidade de garantir a sua aplicação regular, num mesmo grupo
de empresas de renome, parecendo-nos razoável uma periodicidade anual. Poderia desta forma
ser feito um histórico do exercício de aferição do alinhamento numa determinada empresa ou
indústria, comparando os resultados consoante a periodicidade do exercício e uma análise ao
longo do tempo.
6 Conclusões
128
Referências
129
Referências
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ao alinhamento estratégico:
Focalização na estratégia e na organização como um todo
A estratégia de negócio deve, de facto, envolver toda a organização como um todo e seguir uma
abordagem de BPM. Para garantir eficácia organizacional, cada melhoria, seja qual for seu o
âmbito, tem que ser justificada pela sua contribuição para a estratégia de negócio e respetivos
objetivos. Assim, antes do inicio de qualquer projeto, é fundamental perceber claramente quais
as orientações do mesmo, começando pela estratégia de negócio e respetivos objetivos de
melhoria do próprio negócio. Além disso, é extremamente importante conhecer objetivamente os
processos que pertencem ao âmbito do projeto e conhecer também o lugar desses processos na
arquitetura organizacional (Coelho J. S., 2005b).
Se a organização não tiver já modelada uma arquitetura organizacional, tem duas formas de
progredir: uma abordagem “top-down” ou uma abordagem “middle-down” (Coelho J. S.,
2005b).
A melhor forma é criar as condições para modelação de uma arquitetura, fazendo-o através de
uma abordagem “top-down”, pelo menos até ao ponto em que seja possível definir o contexto
dos processos a melhorar, ou seja, as suas interfaces (Coelho J. S., 2005b).
Caso não seja possível utilizar uma abordagem “top-down”, a melhor solução será optar por
uma abordagem “middle-down”. Para implementar esta abordagem é preciso definir, pelo
menos, uma imagem aproximada dos processos de primeiro nível para garantir um nível mínimo
de integração. A seguir, é preciso descer na estrutura até ao nível onde se encontram os
processos a analisar e a melhorar, e todas as suas interfaces devem ser definidas de uma forma
clara entre o processo alvo e o seu contexto. O contexto do processo consiste no conjunto de
Apêndices
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processos e entidades externas que estabelecem relações relevantes como o respetivo processo
alvo (Coelho J. S., 2005b).
Para obter uma melhoria de uma forma global, isto é, numa organização como um todo, é
necessário definir a contribuição de cada processo, sendo que esta contribuição pode ser
expressa em objetivos e metas do próprio processo. A seguir, é definido o projeto e os respetivos
objetivos do projeto de acordo com os objetivos definidos para todos os processos alvo (Coelho
J. S., 2005b).
Utilizando esta abordagem, significa que as melhorias não podem ser desenvolvidas por função
ou por departamento. Se a gestão de topo decidir melhorar a organização por departamento, por
exemplo, estará a fazer uma identificação errada do estado atual da organização (“as-is”), para a
posterior modelação e análise dos processos alvo. Na verdade, a solução correta é
principalmente identificar os processos alvo na arquitetura organizacional (Coelho J. S., 2005b).
Com isto, algumas das principais práticas que não devem ser seguidas e que normalmente se
observam neste âmbito, são as seguintes (Coelho J. S., 2005b):
Melhoria dos processos, sem definir o contexto do processo na arquitetura
organizacional;
Definição dos objetivos de um projeto diretamente através da estratégia, sem que seja
feito um alinhamento com os objetivos e metas dos processos;
Aplicação de uma abordagem BPM restrita a uma área departamental.
Desdobramento da estratégia utilizando uma arquitetura organizacional orientada a processos/
objetos
Atualmente, são utilizados nas organizações vários mecanismos para aplicar uma abordagem a
processos. Um exemplo é Balanced Scorecard, que apesar oferecer muitas contribuições
positivas para o efeito, apresenta, algumas falhas na sua aplicação, tal como os outros
mecanismos. Destacam-se algumas limitações, como as seguintes (Coelho J. S., 2005b):
A subjetividade associada à construção dos mapas estratégicos;
Apêndices
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O facto de ser muito focado no cliente, com pouca discussão relativamente aos
stakeholders;
A ausência de uma verdadeira abordagem a processos;
A definição de objetivos comuns, tornando-se difícil apurar responsabilidades individuais;
A ausência de uma ligação na metodologia para chegar a um consenso sobre a situação
real e o momento antes de avançar para a definição de objetivos e medidas.
O recurso ao desenvolvimento duma arquitetura organizacional poderá ajudar a resolver estes
problemas. Como os processos são definidos numa base relacional cliente-fornecedor, torna-se
mais fácil definir os objetivos de cada processo. Os objetivos são, então, definidos de uma forma
mutuamente exclusiva e não são partilhados. São analisados todos os stakeholders usando o
modelo do contexto da organização. Tudo isto é realizado para dar suporte à identificação dos
processos de primeiro nível (Coelho J. S., 2005b).
Antes de definir os objetivos, o processo de construção da arquitetura organizacional permite à
organização obter um consenso sobre a sua real situação. A ideia aqui é, assim, identificar as
questões suscitadas pela análise das relações com os stakeholders, em que estas questões são
consideradas como respostas não cumpridas relativamente a determinados estímulos, sendo
que esta análise deve ser conduzida pela gestão de topo (Coelho J. S., 2005b).
Assim, os mapas estratégicos serão obtidos usando os níveis de decisão da arquitetura
organizacional. Para cada processo é usado este método, mudando apenas os participantes da
reunião de acordo com o contexto do processo em análise. Cada gestor, obtem desta forma os
objetivos e metas associados aos processos que foram colocados sob as suas responsabilidades
(Coelho J. S., 2005b). Relativamente a este tipo de atuação, ocorrem regularmente algumas
práticas desfavoráveis relativamente ao que deve ser feito. São alguns exemplos (Coelho J. S.,
2005b):
Subjetividade associada à definição de objetivos, em métodos como o Balanced
Scorecard;
Definição de objetivos não se baseia em pontos de controlo nos processos;
Definição de objetivos comuns, tornando-se difícil apurar responsabilidades individuais;
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Ausência de uma ligação na metodologia para chegar a um consenso sobre a situação
real e o momento antes de avançar para a definição de objetivos e medidas;
Objetivos dos processos não são os mesmos utilizados pelo controlo da gestão, nem os
utilizados pela gestão de recursos humanos para dar suporte às avaliações do pessoal
ou à definição de compensações.
Apêndices
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B. Poster desenvolvido no âmbito da CAPSI 2011
Segue-se o poster desenvolvido no âmbito da Conferência da Associação Portuguesa de
Sistemas de Informação (CAPSI), em 2011, o qual esteve em exposição durante a realização do
evento, servindo de complemento ao paper desenvolvido e submetido na respectiva conferência.
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