View
72
Download
2
Category
Preview:
DESCRIPTION
Mana žment zmeny Základné pojmy a súvislosti Ing.Alojz Marek 2012. Ciele :. uvedomiť si podstatu zmeny uviesť zoznam dôvodov pre zmenu identifikovať a ilustrovať rozdielne kategórie zmeny kriticky preskúmať, ako by sa mala zmena zaviesť - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Manažment zmeny
Základné pojmy a súvislosti
Ing.Alojz Marek 2012
TF TU
Ciele :
• uvedomiť si podstatu zmeny• uviesť zoznam dôvodov pre zmenu• identifikovať a ilustrovať rozdielne kategórie zmeny• kriticky preskúmať, ako by sa mala zmena zaviesť• analyzovať vzťahy medzi rozdielnymi úrovnami zmeny• uvedomiť si Lewinov 3 krokový model• pochopiť Kanterovej a Bennisov prístup• pochopiť manažment zmeny• definovať a vysvetliť organizačný rozvoj + aplikácia• definovať a vysvetliť SIS ( System Intervention Strategy ) + aplikácia•
TF TU
Základné otázky
Čo ? Kto ?
Prečo ?
Ako ? Kedy ?
S čím ( zdroje )
TF TU
Dynamika zmeny
Pre manažérov je manažment zmeny príležitosťouudržiavania dynamickej rovnováhy. Analýzou SWOTa nastavením sa na súčasné podmienky by malmanažment zaistiť, že :
• bude dosť stability na dosiahnutie súčasných cieľov• bude kontinuita, ktorá umožní usporiadanú zmenu výstupov zmeny aj prostriedkov• firma bude adaptabilná a vie reagovať na externé príležitosti a požiadavky ako aj
na meniace sa interné podmienky• bude dostatok inovatívnosti, aby bola proaktívna a iniciovala zmenu, keď sú
dobré podmienky•
TF TU
Akcelerácia zmeny
Výkon
Náklady Čas
• Manažérska rola zahrňuje aj akceleráciu• Akcelerácia zmeny vedie k zvýšeniu zložitosti, čo sťažuje manažérovu prácu• Potrebujú toleranciu k nejednoznačnosti a schopnosť diagnostikovať situácie, príle- žitosti a problémy• Manažéri rozhodujú, sú zmenovými agentmi• Musia nastaviť manažérske správanie ( štýl líderstva, spôsob plánovania a kontroly,..)• Majú očakávať návrhy od iných pre technické,• Majú externých aj interných konzultantov, ktorí facilitujú zmenu ( ekonomika, marketing, komunikácia, identita,... )TF TU
Obava o bezpečnosť Čerstvá výzva k práci práce
Zmena sa zdá málo Zvýšené odmeny stimulujúca
Obava zo straty Zvýšená pracovná voľnosť právomocí
Obava zo straty Zlepšená reakcieschopnosť pracov. miesta
Obava z preťaženia Viac kreativity
Analýza síl poľa( podľa Kurta Lewina )
Požadovaný stav Súčasný stav
Odporujúce sily Vyvolávajúce sily
TF TU
Proces zmenypozostáva z :
• Identifikovania odporujúcich síl a ich prekonania / odstránenia / obídenia• Vykonania zmeny • Stabilizovania novej situácie po zmene posilnením správania jednotlivcov a pracovných skupín pochvalou a povzbudením
Zmena sa môže dosiahnuť :
• posilnením vyvolávajúcich síl• oslabením odporujúcich síl• môžu sa pridať ďalšie nové tlakové sily• oslabenie odporujúcich síl je schodnejšie
TF TU
Proces zmeny :
Elementy procesu zmeny
Prostredie Organizačná schopnosť
Nasmerovať sa na externé kľúčové Diagnostikovať, čo treba zmeniť, vplyvy, vedúce k zmene konvertovať strnulosť firmy na hybné
páky vedúce k zmene
Vy
Zmena sa odštartuje s výzvou k vašim postojom, predpokladom a štýlom vedenia
Proces zmeny Budovanie kultúry k zmene
Pochopiť a rozšíriť skúsenosti Vytvoriť vnútorné trhové prostredie pre zmenuz predchádzajúcich procesov zmien
Predvídanie a manažovanie odporu k zmene
Odštartovanie mobilujúcej záväznosti voči zmene
Vedenie pomocou vízie zmeny
Udržiavať komunikáciu a vytvoriť zdieľanú víziu
Destabilizovať status quo
Vystrčiť sa z komfortnej zóny
Komunikovať ako šialený
Rozšíriť zmenu a posilniť participáciu
Čas, časové plány a prechodné obdobia
Manažovanie zmeny krokovými prírastkami
Vytvoriť pocity šťastia
Stabilizovanie zmeny
Vytvorenie infraštruktúry - zakotvenie na dlhé obdobieTF TU
Vyvolávajúce a odporujúce sily :
Vyvolávajúce sily :• znalosti o tom, čo by malo byť lepšie• pocity toho, čo by malo byť lepšie• úspešné príklady zvýšeného výkonu z lit.• úspešné príklady z podobných firiem• konzultanti nabádajú k novému prístupu
Odporujúce sily :• naprogramovaná aktivita nedáva voľný čas• preťaženosť termínmi neumožňuje analýzu• zdá sa, že prácu robíme uspokojivo a chýba pocit urgentnosti zmeny• neochota účastníkov k analyzovaniu skupinových procesov• názor, že nie je na to čas
TF TU
Zvládnutie odporu k zmene :
Prístup : Obsah :
1. Vzdelávanie a Rozprávanie, vysvetľova- komunikácia nie, učenie
2. Participácia a Spoločná práca zapájanie
3. Facilitácia a Pomáhanie, podpora, podpora posilňovanie
4. Rokovanie a Obchodovanie, a dohoda vyjednávanie
5. Manipulácia a Presviedčanie, začlenenie použitie vplyvu
6. Zjavné alebo skryté Použitie moci donútenie
TF TU
Využitie Teórie X a Ypre spracovanie jednotlivca voči zmene
( podľa Douglasa McGregora )
Jedinec s typom správania X :
• vrodená nechuť k práci, vyhýbanie sa jej• treba ho nútiť, kontrolovať, nariaďovať, trestať• nechá sa ovládať, vyhýba sa zodpovednosti, má malé ambície, túži po bezpečí
Jedinec s typom správania Y :
• práca je pre neho buď zdrojom uspokojenia alebo trestu• má schopnosť riadenia smerom k dosiahnutiu vytýčeného cieľa, sebariadenia a sebakontroly• prijíma a vyhľadáva zodpovednosť, tvorivo rieši problémy, zapája sa a prispieva
Možnosť použitia testu na určenietypu správania X alebo Y.
TF TU
Štyri základné rysy organizačnej zmeny :( podľa Huczynského a Buchanana )
Spúšťače : Zmena je iniciovaná tlakom vytvoreným z dezorga-nizácie alebo spúšťačom zvnútra alebo zvonka firmy ( potrebanovej technológie, štruktúry, kultúry alebo zmenený zákon, .. ).
Vzájomné závislosti : Rôzne vnútorné pravidlá a metódy firmynesú znaky vzájomnej závislosti. Zmena jednoho vyvoláva potrebu zmeny iných.
Konflikt a frustrácia : Technické a ekonomické ciele manažérov môžu byť často v konflikte s potrebami a ašpiráciami zamestnan-cov a to môže vytvárať odpor voči zmene.
Časové oneskorenia : Zmena obyčajne neprebieha hladko. Niektoré časti organizácie sa menia rýchlo, iné pomalšie. Jednotlivci a tímy potrebujú čas na koherenciu s procesomzmeny ( nové vedomosti, zručnosti, postoje ).
Veľký význam zohráva aj pôsobenie pozitívnej a negatívnejspätnej väzby. Pozitívna zvyšuje odchýlku – odpor, negatívna znižuje odchýlku – odpor.
TF TU
Interné spúšťače :
• spochybnená právomoc a intrafiremné konflikty• neznesiteľné firemná klíma• slabá výkonnosť – nestabilné prac. vzťahy, nízke výnosy, vysoké náklady • aktivita podnikateľov a inovátorov• zmeny v cieľoch firmy• uprednostnené zmeny z minulých skúseností
Externé spúšťače :
• zmeny v poznatkoch technológie a riadení• ekonomické príležitosti• rozloženie politických síl• demografický vývoj populácie• ekologické dopady• ideologické a kultúrne faktory
TF TU
Aktéri zmeny
Iniciátor zmeny ( líder zmeny )
Výrazná manažérska a líderská osobnosť aj s neformálnou autoritou
Realizátor zmeny
Medzičlánok medzi vrcholo-vým vedením a inštruktormi
Inštruktor zmeny
Robí monitoring dodržia- vania zásad, výsledkov, zabezpečuje spätnú väzbu, je blízo prvej línii
Katalyzátor zmeny ( facilitátor )
Udržiavajúci dynamiku procesu zmeny – obyčajne externý poradca
Nositeľ úlohy
Každý pracovník firmy, ktorému je adresovaná nejaký úkol zmeny
Projektant zmeny
projektuje zmenu tech.prostriedkami a zdrojmi- vedie realizačný tím
TF TU
Spektrum rolí manažéra – jednotlivca( podľa Henryho Mintzberga )
Interpersonálne role Rozhodovacie role
Informačné role
Interpersonálne role : reprezentant, vedúci, spájateľ
Informačné role : monitor, šíriteľ, hovorca
Rozhodovacie role : podnikateľ ( iniciátor ), krízový manažér, distribútor zdrojov, vyjednávateľ
TF TU
Klasifikácia postojov k zmene :( podľa Robertsona )
a. Neaktivisti - hľadajú stabilitu a prežitie- dynamickí konzervativisti- pragmatici a pesimisti- podnikanie je nutnosť
b. Reaktivisti - autoritári- dominuje temperament- nevnímajú iných ľudí- myslia, že patria k vládnucim
c. Preaktivisti - liberálni optimisti- energickí, ambiciózni, súťaživí- materiálny rast dôležitejší - personálny a sociálny rast nepodstatný- hlavne muži, túžba po zábave
d. Interaktivisti - radikálni idealisti- chcú kontroľovať svoj osud- optimistickí, participujúci, reflexívni- zameraní na ľudskú a ekolog. budúc.
TF TU
Prečo ľudia odporujú zmene ?
Zdroje odporu :• strach z neznámeho• potreba bezpečnosti• ohrozenie záujmov• protirečivé interpretácie• nedostatok času• nedostatok zdrojov• redukcia platu• nadbytočnosť • znížené postavenie• znížené uspokojenie• rozbitie pracovnej skupiny• naznačená kritika výkonu z minulosti
Navrhované reakcie :• informovanie, povzbudzovanie, začleňovanie • vysvetľovanie zámerov a metód• demonštrovanie problému, príležitosti• zoznam kľúčových ľudí pre plánovanie zmeny • rozsievanie valídnych informácií • dopriať lepšie časy • poskytnúť podporné zdroje• zredukovať očakávanú výkonnosť
TF TU
Manažovanie zmeny( podľa Theodora Levitta )
Štruktúra
Technológia Obchodovanie
Ľudia
Navzájom sa ovplyvňujúce 4 premenné zmeny –treba ich meniť citlivo, lebo zmenou jednej samenia všetky.Technológia - procesy, ktorými firma vykonáva
svoje podnikanieObchodovanie - aktivity firmy vedúce k výslednej
trhovej úspešnosti firmyĽudia - postoje, presvedčenia, zručnosti,
schopnosti, správanieŠtruktúra - rozdelenie právomocí a zodpoved-
ností podľa oblastí
TF TU
Pripravenosť firmy na zmenu :
• vrcholoví manažéri zodpovedajú za misiu, víziu a strategické politiky• strední manažéri musia vytvoriť podmienky pre podporu zmeny a inovácie• kultúra musí byť tolerantná a flexibilná• byrokracia a autokratický štýl sa vylučuje• manažéri musia povzbudzovať iniciatívu jednotlivcov a tímovú prácu• manažér musí pôsobiť ako facilitátor
Firma sa ľahšie mení, keď :• je ovplyvnená kreatívnym a nekonvenčným okolím• má flexibilný, podporujúci a kompetentný personál• ak je štrukturálne komplexná a decentralizovaná• ak má externé fondy na zníženie nákladov inovácie• ak jej členovia majú významné pozície chrániace pred rizikami zvonka• ak je zmena lokalizovaná do moderného prostredia s blízkou väzbou na kooperujúcich a koalíciu
TF TU
Rola lídra
Proces zmeny musí mať svojho lídra, ktorýpreberá na seba zodpovednosť za zmenu.Líder má nasledovné zručnosti : inšpirácia• interpersonálne zručnosti• schopnosť riešiť množstvo vzájomne závislých problémov• schopnosť plánovať• schopnosť využívať príležitosti• dar dobrého načasovania
Pre maximalizovanie výhod a minimalizovanie nevýhod by mal :• sústrediť personál na ciele zmeny• vysvetliť zámery zmeny a dať informácie• začleniť jednotlivcov do plánovania zmeny• poskytnúť komunikačné linky, monitorovať progres a poskytovať spätnú väzbu• zavádzať zmenu postupne aj s tréningom• zvýrazniť výhody zmeny pre jednotlivcov aj s poradenstvom• vytvoriť proaktívnu klímu pre zmenu
TF TU
Proces zmeny
Vyriešenie 3 základných dimenzií zmeny :
• Ako môže byť firma strategicky efektívna ?• Ako môže byť operatívne efektívna ?• Ako môže priniesť uspokojenie z práce ?
Spojíme to s ďalšími otázkami :
• Aké sú gapy v týchto dimenziách – dajú sa zakotviť do plánovanej stratégie ?• Sú zavedené systémy na identifikáciu a diagnózu jednotlivých oblastí ( morálka, IT, kontrola kvality, dvojsmerná komuni- kácia ) ?• Ak je proces zmeny súčasťou firmy, stal sa súčasťou kultúry firmy s možnosťou seba-hodnotenia na rutínnej báze ?
TF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
A. Lewinov 3-krokový model zmeny
Tento model je založený na efektívnosti smerovaniaprocesu zmeny použitím skupinových noriem a konsenzuálneho rozhodovania s cieľom zmenysprávania jednotlivca aj firmy. Zaviazanosť k zmenesa lepšie dosahuje cez skupinu ako cez jednotlivca.
Existujúce správanie Nové správanie
Odmrazenie Zmena správania / Zmrazenie postojov
1. Odmrazenie – vytvorenie počiatočnej motivácie k zmene presvedčením personálu o potrebe zmeny situácie1. Vlastný proces zmeny – sústredenie sa na identifikáciu toho, aké by malo byť nové správanie a normy, nové postoje, kultúra a koncepty3. Zmrazenie ( stabilizovanie zmeny ) – začlenenie odme- ňovania do nových prac.postupov, rozvoj presvedčenia, že zmenená situácia uspokojuje hodnoty firmy aj jednotlivcov
Väzba na tímovú prácu : forming, norming, storming,reforming, performingTF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
B. Leavittov model zmeny
Navrhuje, aby zvolený prístup k zmene reflektoval základné presvedčenia vo firme.Firmu vidí ako vzájomné interagovanie 4 premenných,pričom každá z nich dáva zmene svoj prístup:
1. Úkoly – pristupujú k zmene hlavne technicky, t.j. hľadajú zlepšenia v rozhodovacom procese. Úkolový prístup sa nachádza v ďalších troch.2. Štruktúra – tradičný prístup vo vzťahu ku výkonu- zaisťuje vhodné rozčlenenie práce, úrovne prá- vomocí a zodpovedností, definuje reťazec príkazov a rozsah kontroly. Zahrňuje aj projektový manažment – projektový manažment. (komunikačné kanály, úroveň autonómie, ... )3. Technológia – externý prístup – vstup novej technológie – prístup samotný je mimo pra- covnej skupiny4. Ľudia – skupinová práca, tréning postojov, zmena štýlov manažmentu a líderstva
TF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
C. Model zmeny cez politiku moci
• pri transformačnej zmene je potreba re-konfiguro- vať štruktúru moci• každý manažér zmeny musí zvážiť,ako to môže implementovať z hľadiska politickej perspektívy ( pohľad vyšších orgánov, pohľad klientov – potreba kritického pohľadu poradenskej agentúry )
Zmenu treba plánovať v politickom kontexte a takéto prístupy zahrňujú :
1. Reguláciu a manipuláciu zdrojov organizácie – získavanie, uvolňovanie a alokovanie ďalších zdrojov na prekonanie odporu a povzbudenie k zmene2. Spojenie mocenských skupín a elít – posilnenie mocenskej bázy, môže byť užitočné pre zmenového agenta, ktorý nemá silnú osobnú právomoc ( spojí sa s tým, kto má rešpekt, právomoc a vplyv )3. Vytvorenie efektívneho subsystému – subsystém pre zmenu, ktorým sa dosiahne akceptácia zmeny v celej organizácii – vybudovanie aliancií a siete kontaktov a sympatizantov môže pomôcť víťazstvu nad mocenskými skupinami4. Rôzne formy symbolických nástrojov – slúžia na vybudovanie manažérskej právomoci ( výbory, nové štruktúry, názvy, umiestnenia zložiek,... )TF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
D. Model zmeny R.M. Kanterovej
Zahrňuje dva prístupy pre zmenu a inováciu :
• Integračný prístup – popisuje metódy firmy, ktoré vidia zmenu ako príležitosť a nie hrozbu. Aplikujú integrujúci a holistický prístup k problémom a sú pripravené pre-formovať firmu ako odozvu na to• Segmentačný prístup – vidia problémy vo svetle príslušného segmentu, nie celostne – firma je súbor segmentov – rieši problém daného segmentu a má odpor meniť rovnováhu v celkovej štruktúre.Inovácie sa ľahšie riešia integračným prístupom.
Pre integračný prístup musí firma vlastniť 3 zručnosti :
• Mocenské – na presvedčenie iných, že sa im oplatí investovať čas a zdroje do nových rizikových aktivít• Tímové a participačné – riešiť problémy v tímoch a vtiahnutím ostatných do procesu zmeny• Analytické a integrujúce – mať jasno v súvislostiach zmeny a na tom základe integrovať
TF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
D. Model zmeny R.M. Kanterovej - pokračovanie
Kanterová navrhuje aktivity na prekonanie odporu :
• Vrcholový manažment musí by zviazaný zmene a musí myslieť integrujúco• Manažment musí podporovať kultúru hrdosti osvetľovaním dosiahnutých výsledkov• Inovácia má byť podporovaná rozšírením prístupu k zdrojom právomoci ( manažovanie tímov )• Linky medzi funkčnými zložkami treba zlepšiť laterálnou komunikáciou• Personál by mal posilňovať organizačnú štruktúru založenú na rozvoji právomoci smerom dolu• Plány organizácie by mali byť široko komuniko- vané
TF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
E. Model zmeny podľa W.G. Bennisa
Sústreďuje sa na líderstvo zmeny. Identifikuje 5 ciestzmeny :
• Nesúhlas ( dissent ) a konflikt – vrcholový ma- nažment zavádza zmenu nástrojmi svojej mocens- kej pozície, výsledkom je nevraživosť• Dôvera a pravda – manažment musí získať dôveru, vyjadriť jasne svoju víziu a povzbudzovať ostatných k nasledovaniu• Kliky a intrigy ( cliques and cabals ) – kliky majú moc, peniaze a zdroje, intrigami presadzujú svoje ambície, vodcovstvo a energiu. Kliky bez intríg nemajú životaschopnosť• Externé udalosti – sily spoločnosti môžu tlačiť na zmenu, t.j. cez nové zákony alebo tlakom zá- morskej konkurencie• Kultúra a paradigma posunu – zmena organizačnej kultúry je najúspešnejšia cesta zmeny
TF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
E. Model zmeny podľa W.G. Bennisa - pokračovanie
Odporúčania, ktoré zabránia chybám pri zmene :
• Výber ľudí so škrupulóznou vážnosťou – inovácia môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia ideu zmeny• Ochrana proti bláznovstvám –inovácia môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia ideu zmeny• Budovanie podpory medzi rovnako zmýšľajúcimi ľudmi• Plánovanie zmeny zo solídnej koncepčnej bázy • Neskľznuť do rétorickej zmeny• Nedovoliť aktivitu oponentom zmeny• Pridŕžať sa teritoriálnej právomoci• Uvedomiť si environmentálne faktory • Predchádzať budúcemu šoku• Účinnosť zmeny zabezpečiť začlenením ľudí do plánovania zmeny
TF TU
Alternatívne modelymanažmentu zmeny
F. Organizačný rozvoj ( Organizational Development OD ) Je samostatnou časťou riadenia zmeny.
G. Systém Intervenčnej stratégie SIS
Je samostatnou časťou riadenia zmeny
TF TU
Recommended