Modul „Poslovno i organizacijsko okruženje” · 2020. 6. 15. · PEST ANALIZA Politički /...

Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir d.o.o.

HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT

„Poslovno i organizacijsko okruženje”

Sadržaj 1. dan

11• UVOD• UVOD

22• POSLOVNO OKRUŽENJE• POSLOVNO OKRUŽENJE

33• POSLOVNA ORGANIZACIJA• POSLOVNA ORGANIZACIJA

44• STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE I POZICIONIRANJE• STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE I POZICIONIRANJE

55• ORGANIZACIJSKA STRUKTURA• ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

66• ORGANIZACIJSKA KULTURA• ORGANIZACIJSKA KULTURA

77• UČINKOVITOST ORGANIZACIJE• UČINKOVITOST ORGANIZACIJE

88• PROMJENE ORGANIZACIJE• PROMJENE ORGANIZACIJE

Sadržaj 2. dan

11• ORGANIZACIJA PBZ BANKE I GRUPE• ORGANIZACIJA PBZ BANKE I GRUPE

22• KANALI DISTRIBUCIJE BANKOVNIH PRODUKATA• KANALI DISTRIBUCIJE BANKOVNIH PRODUKATA

33• KLIJENTI BANKE• KLIJENTI BANKE

44• PRODUKTI BANKE• PRODUKTI BANKE

55• PROFITABILNOST BANAKA• PROFITABILNOST BANAKA

66• ISPITNA PITANJA I EVALUACIJA• ISPITNA PITANJA I EVALUACIJA

Misao za početak Modula

POSLOVNO OKRUŽENJE

Okruženje tvrtke može se definirati kao zbroj svih elemenata i sila prisutnih u njegovoj neposrednoj i udaljenoj okolini, koje potencijalno utječu na njegovu sposobnost da ostvari svoje ciljeve. Tvrtka ne postoji u izolaciji. Djeluje unutar cjelokupnog okruženja i mora pratiti promjene u okruženju

Poslovno okruženje

RAZUMIJEVANJE POSLOVNE OKOLINE

POSLOVNA OKOLINA

ORGANIZACIJA

POTIČU

PROMJENE

POTIČU

PROMJENE

SILE KOJE POTIČU PROMJENE

Interesne grupe

Regulatori

Političke promjenePolitičke promjene

Pritisci grupaPritisci grupa

PartneriPartneri

DobavljačiDobavljačiZaposlenici

Zaposlenici

KupciKupci

InvestitoriInvestitori

VladaVlada

Konkurencija&

Tehnologija

Konkurencija&

Tehnologija

Novi proizvodi i

usluge

Novi proizvodi i

uslugeNova tržištaNova tržišta

“Pravila igre”“Pravila igre”“Ubojite”strategije

“Ubojite”strategije

Nova tehnologija

Promjene ubranši

MrežeMreže Konkurentnost

Konkurentnost

Udruženi pothvatiUdruženi pothvati

Koncentracija

Način radaNačin radaPartnerstvaPartnerstva

AlijanseAlijanse

AkvizicijeAkvizicije

VJEŽBA BR. 1

Napravite analizu sila koje potiču promjene u bankarskom sektoru RH

Interesne grupe

Konkurencija i tehnologija

Promjene u branši

Okolina organizacije može se podijeliti u dva dijela:

1) poslovnu okolinu (mikro, industrijsku okolinu)

Glavni čimbenici: kupci, dobavljači, konkurenti, dioničari, financijske institucije i zaposlenici.

2) opću okolinu (makro, društvenu okolinu) – „PESTLE”

Elementi poslovnog okruženja

Opća okolina

Poslovna okolinaOrganizacija

Kupci razmjenjuju resurse, obično u obliku novca, za proizvode i usluge organizacije.

Kupci očekuju od menadžmenta da im pruži kvalitetne proizvode i usluge po razumnim cijenama.

Uprava, s druge strane, nastoji osvojiti lojalnost kupaca kroz ponudu proizvoda koji su dizajnirani i razvijeni imajući u vidu očekivanja kupaca.

Dobavljači su tvrtke i pojedinci koji osiguravaju sredstva za proizvodnju roba i usluga.

Loša ili nedovoljno kvalitetna sirovina ili odgođena opskrba sirovinama će otežati proizvodni proces i time povećati cijenu gotovih proizvoda.

Organizacija mora kupiti kvalitetne sirovine od pouzdanih dobavljača i platiti ih u skladu s dospijećem računa.

Dobavljači

Tvrtke koje nude slične ili alternativne proizvode i usluge.

U potrazi za opstankom i rastom, organizacije se moraju međusobno natjecati.

Prisutnost konkurencije i suparništva prisiljava svaku organizaciju da ponudi kvalitetne proizvode po minimalnim cijenama.

Da bi bila uspješna, tvrtka mora osigurati veću vrijednost i zadovoljstvo kupaca od konkurencije. Konkurencija doista donosi najbolje u organizaciji i zahtijeva od uprave da stalno teži izvrsnosti.

Konkurenti

Dioničari

Vlasnici tvrtke koji mogu utjecati na politiku i procedure tvrtke ostvarujući svoja glasačka prava. Imajući u vidu stupanj utjecaja dioničara, direktori i menadžeri poduzeća postaju svjesniji odluka koje donose i kako izvršavaju svoje odgovornosti.

Financijske institucije

To su banke, osiguravajuća društva i druge financijske organizacije. Tvrtke ovise o tim financijskim organizacijama da im osiguraju kapital za obavljanje svojih poslovnih aktivnosti.

Izvori financiranja

Tvrtka mora voditi brigu o potrebama svojih zaposlenika osiguravajući radno okruženje koje im odgovara.

Ljudi su središnji resurs svake organizacije.

Organizacijska izvrsnost počinje s izvedbom zaposlenika. Upravo njihova predanost i predanost organizacijskim ciljevima čine razliku.

Učinak zaposlenika istinsko je mjerilo (standard ili referentna točka) organizacijske uspješnosti.

Zaposlenici

Eksterno okruženje tvrtke odnosi se na glavne sile izvan organizacije koje imaju potencijal značajno utjecati na uspjeh tvrtke. Lynch (1997.) to naziva PESTEL analizom, a PESTEL je akronim za političke (P), ekonomske (E), sociokulturne, i medijske (S) i tehnološko-znanstvene (T), ekološke (E) i pravne činitelje (L) okoline poduzeća

Opća okolina

To je pravni okvir unutar kojeg posluju poduzeća. Obuhvaća zakone i propise koje vlada donosi za kontrolu poslovnih aktivnosti. Ti zakoni djeluju kao smjernice u kojima se mora poslovati.

zakonska regulativa

porezni propisi

carine

Političko okruženje

Uključuje sve aspekte koji utječu na gospodarski rast i poslovne aktivnosti unutar zemlje. Ti ekonomski čimbenici mogu utjecati na poslovanje tvrtke i na strani prihoda i na troškovnoj strani

Stopa inflacije

stopa rasta gospodarstva

razina nezaposlenosti

razina državne i potrošačke potrošnje

kamatne stope

monetarna ili fiskalna politika

devizni tečajevi koji utječu na uvoz i izvoz

Gospodarsko okruženje

Društveni element lokalne zajednice ima utjecaj na poslovanje tvrtke. Proizvodi i usluge koje tvrtka pruža uvelike ovise o sastavu stanovništva i njegovoj demografiji, vrijednostima i stavovima koje ljudi imaju i kulturi društva. Hoće li proizvod ili usluga uspjeti ili propasti ovisi o društvenim običajima i načinu života. Stavovi društva osiguravaju okvir unutar kojeg organizacija djeluje.

Kulturne implikacije, spol i povezane demografije, društveni stil života, domaće strukture

Sociokulturno i demografsko okruženje

Odnosi se na snage koje stvaraju nove tehnologije, stvaraju nove proizvode i tržišne prilike.

Primjeri: internet, biotehnologija i mobilne usluge.

Napredak u tehnologiji može pozitivno utjecati na poslovanje dopuštajući mu da iskoristi nove metode proizvodnje i nove materijale za proizvodnju robe. Tvrtka je također u mogućnosti pružiti bolje usluge svojim klijentima, koristeći naprednu tehnologiju.

Tehnološko okruženje

Zakonske promjene nastaju s vremena na vrijeme, a mnoge od njih utječu na poslovno okruženje.

Kad regulatorno tijelo uspostavi regulativu za industriju, to utječe na sve konkurente koji se natječu u toj industriji, stoga tvrtke također analiziraju pravna kretanja koja se događaju u njihovom okruženju.

Primjeri: zakon o zaštiti potrošača, sigurnosni standardi, zakoni o radu

Pravno okruženje

Okolišni čimbenici uključuju zemljopisni položaj, klimu, vrijeme, klimatske promjene i druge čimbenike

Položaj zemalja utječe na djelatnost koju obavljaju poduzeća.

Dodatno, klimatske promjene mijenjaju industriju i način na koji potrošači reagiraju na određenu ponudu koja se lansira na tržište. To posebno utječe na poljoprivredna poduzeća, poljoprivredne sektore itd.

Ekološko okruženje

ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

PEST ANALIZA

Politički / zakonski Ekonomski

• Zakonodavstvo i pravni sustavi• Porezni sustav i politika• Politika zaštite okoliša• Vanjskotrgovački sustav i politika• Stabilnost vlade• Nadolazeći izbori

• Politika ekonomskog razvitka• Cikličnost u industriji• Trendovi BDP• Kamatne stope, novčana masa, inflacija• Nezaposlenost• Razina raspoloživog dohotka• Troškovi i raspoloživost resursa

Socio - kulturološki Tehnološki

• Demografski trendovi• Raspodjela dohotka• Stupanj edukacije• Promjena životnog stila• Sklonost radu• Sklonost riziku

• Fokus vlade i branše na ključne tehnologije• Nova tehnološka otkrića• Brzina širenja tehnoloških promjena• Stupanj zastarjelosti tehnologija

Politički čimbenici: Ekonomski faktori:

• Prilagodba propisima o emisiji ugljika

• Ulaganja BMW-a u zemlje s političkom nestabilnošću mogu biti ugrožena

• Tihi strah od tarifa i fluktuacija valuta

• Pojedine regije (npr EU), mogu imati ogroman utjecaj na uspjeh BMW-a.

• Posljednjih godina BDP je fluktuirao

Socijalni čimbenici: Tehnološki čimbenici:

• Mora prilagoditi proizvode i marketing kulturnim razlikama pojedinih zemalja

• Društvene mreže s milijunima sljedbenika

• Zahtjevan R & D • Najnoviji luksuzni gadgeti• Inovacije i prilagodbe• Automatsko parkiranje

automobila, hibridna vozila i autonomnu vožnju

Ekološki čimbenici: Pravni čimbenici:

• Manje CO2 i više hibridnih modela automobila

• Dva glavna problema su emisija CO2 i potrošnja goriva u automobilima

• Mnoštvo pravila i zakona o autorskim pravima vezanih uz svoja vozila

• Mora se pridržavati propisa u svakoj zemlji gdje se vozila proizvode i prodaju

PESTLE analiza BMW

Najjednostavnija metoda za analizu okruženja tj. istraživanje svih važnijih karakteristika vanjskog i unutarnjeg okruženja sa svrhom identifikacije strateških čimbenika

Prednosti SWOT-a:

razmatra strateške opcije za usklađivanje organizacijskih snaga i slabosti s prilikama i prijetnjama koje postoje na tržištu.

dobra osnova za formulaciju strategije.

Nedostaci SWOT-a:

Subjektivan, ukorijenjen u trenutne percepcije organizacije.

SWOT analiza

SNAGE SLABOSTI

PRILIKE PRIJETNJE

SWOT ANALIZA

• Jedinstvene razlikovne prednosti poduzeće od konkurencije?

• Zašto potrošači odabiru ovo poduzeće umjesto konkurenata?

• Postoje li proizvodi i usluge koje konkurencija ne može imitirati?

• Postoje li operacije ili procedure koje mogu biti bolje?

• Što konkurencija radi bolje?• Je li konkurencija osvojila

određeni tržišni segment?

• Koje su atraktivne prilike na tržištu?

• Javljaju li se novi trendovi?

• Koji potezi konkurencije potiskuju razvoj poduzeća?

• Postoje li promjene u potražnji potrošača, zbog kojih su potrebne nove karakteristike proizvoda i usluga?

SWOT ANALIZA - primjer

SNAGE SLABOSTI

- obrazac razmišljanja- sistem upravljanja ljudskim potencijalima- proces strateškog planiranja- upravljanje kapitalom- imidž korporacije- veličina kapitala

- budžetska kontrola- previsoki troškovi - netransparentan sistem upravljanja

- nerazumijevanje poslovnih projekata- nekonzistentnost poslovnog portfelja

PRILIKE PRIJETNJE

- članstvo Hrvatske u EU- podrška Svjetske banke restrukturiranju gospodarstva

- poboljšanje kreditnog rejtinga

- prednosti konkurentskih korporacija- politička nestabilnost u regiji- povratak inflacije- sporost prilagođavanja kriterijima EU- restrikcije u bankarstvu

Prednosti BMW-a: Slabosti BMW-a:

• Luksuz koji si ne može svatko priuštiti

• Marka s jakom novčanom vrijednošću - jedna od najvećih prednosti BMW-a

• Željeni automobil za ljude diljem svijeta

• Znak prestiža

• Mali izbor u komprimiranom tržištu

• BMW Group se u velikoj mjeri oslanja na svoje BMW-e kako bi dobro prodao

• Ako si ne možete priuštiti luksuzni automobil, BMW vam nema što ponuditi

• Ogroman dug kompanije

Mogućnosti BMW-a: Prijetnje BMW-u:

• Autonomna vožnja i nagli porast cijene plina

• Prihvatljivost za okoliš po razumnoj cijeni

• Konkurencija - nove tvrtke ulaze na scenu, zadovoljavajući očekivanja luksuza i tehnološkog napretka

• Promjene politike povećavaju troškove razvoja vozila – npr. ograničavanje emisija stakleničkih plinova.

SWOT analiza BMW

VJEŽBA

Napravite PEST (LE) analizu okruženja PBZ-a

Napravite SWOT analizu PBZ-a

Poslovna organizacija

Organizacijske razineA. ORGANIZATIONAL LEVEL

B. GROUP LEVEL

C. INDIVIDUAL LEVEL

- General Environment- Industry Structure

Inputs Design Components

Organization Effectiveness

Outputs

Strategy

Structure Culture

Human Resources

Technology

- Organization Design

Team Effectivenesse.g., quality of work life, performance

OutputsGoal Clarity

Task Structure

Group Functioning

Group Composition

Group Norms

- Organization Design- Group Design- Personal Characteristics

Individual Effectivenesse.g., job satisfaction, personal development

Outputs

Skill Variety

Task Identity Autonomy

Task Significance

Feedback about Results

Dijagnoza na razini organizacije

strategija, struktura, kultura, ljudi i tehnologija

Kultura

TehnologijaSustavi ljudskih resursa

Struktura

Strategija

Učinkovitost

organizacije

okruženje

Struktura

industrije

Inputi Sastavnice Outputi

Razina organizacije

Strategija• Strategija predstavlja način na koji

organizacija koristi svoje resurse za

dobivanje i održavanje konkurentske

prednosti.

• Može se opisati misijom, ciljevima

organizacije, strateškom namjerom i

funkcionalnim politikama.

Strategija

Struktura• Strukturni sustav opisuje kako su pažnja

i resursi usmjereni na ostvarenje

zadatka.

• Predstavlja osnovni način organiziranja

odabran za (1) podjelu cjelokupnog

rada organizacije na podjedinice koje

mogu dodijeliti zadatak pojedincima i

skupinama i (2) koordiniranje tih

podjedinica prema završetku

cjelokupnog rada.

Struktura

Kultura• Organizacijska kultura predstavlja

osnovne pretpostavke, vrijednosti i

norme koje dijele članovi organizacije.

• Orijentira zaposlenike na ciljeve tvrtke i

sugerira vrste ponašanja potrebnih za

uspjeh.

Kultura

Sustavi ljudskih resursa

• Sustavi ljudskih resursa uključuju

mehanizme za odabir, razvoj, procjenu i

nagrađivanje članova organizacije.

• HR sustavi utječu na mješavinu vještina,

osobnosti i ponašanja članova

organizacije.

Sustavi ljudskih resursa

Tehnologija• Tehnologija se bavi načinom na koji

organizacija pretvara ulazne podatke u

proizvode i usluge.

• Ona predstavlja srž transformacijske

funkcije i uključuje proizvodne metode,

tijek rada i opremu.

Tehnologija

Dijagnoza na razini grupe

Dinamika grupe i izvedba grupe

Grupno djelovanje

Grupne norme

Sastav grupe

Struktura zadatka

Jasnoća cilja

Dizajn

organizacije

Učinkovitost

Input Sastavnice Output

Razina grupe

Grupno djelovanje je

osnovni temelj grupnog

života

Grupne norme su uvjerenja

članova o tome kako grupa treba

obavljati zadatak

Sastav grupe odnosi se na

članstvo u skupinama

Struktura zadatka bavi se

načinom na koji je

osmišljen rad grupe

Jasnoća cilja - koliko dobro skupina razumije svoje

ciljeve

Sastavnice grupe

• Jasnoća cilja podrazumijeva koliko

dobro skupina razumije svoje ciljeve.

• Općenito, ciljevi trebaju biti umjereno

zahtjevni; trebala bi postojati metoda

mjerenja, praćenja i povratnih

informacija o postizanju ciljeva.

• Svi članovi moraju jasno razumjeti

ciljeve.

Jasnoća

Jasnoća cilja

• Struktura zadatka bavi se načinom na

koji je osmišljen rad grupe.

• Struktura zadataka može varirati u

skladu s dvije ključne dimenzije:

koordinacija napora članova i

reguliranje njihovog ponašanja u

zadacima.

Struktura

zadatka

Struktura zadatka

• Grupno djelovanje je osnovni temelj

grupnog života.

• Važno je kako su članovi međusobno

povezani u radnim grupama jer kvaliteta

odnosa može utjecati na izvedbu

zadatka.

Grupno

djelovanje

Grupno djelovanje

• Sastav grupe odnosi se na članstvo u

skupinama.

• Članovi se mogu razlikovati po više

dimenzija koje su relevantne za

ponašanje grupe.

• Demografske varijable kao što su

obrazovanje, dob i radno iskustvo mogu

utjecati na to kako se ljudi ponašaju i

međusobno odnose u skupinama.

Sastav

Sastav grupe

• Grupne norme su uvjerenja članova o

tome kako grupa treba obavljati zadatak

• Norme proizlaze iz interakcije među

članovima i služe kao vodič za grupno

ponašanje.

Grupne

Grupne norme

Dijagnoza na razini pojedinca

Zadovoljstvo i uspješnost zaposlenika

Značaj zadatka

Povratne informacije

Autonomija

Identitet zadatka

Raznolikost vještina

Dizajn

organizacije

Dizajn grupe

Osobne

karakteristike

(vještine, znanje

Učinkovitost

pojedinca

Inputi Sastavnice Output

Razina pojedinca

Dizajn organizacij

• Dizajn organizacije odnosi se na veću

organizaciju unutar koje je pojedinačni

posao najmanja jedinica.

• Dizajn grupe odnosi se na veću grupu ili

odjel koji sadrži pojedinačni posao.

• Kao i dizajn organizacije, dizajn grupe je

bitan dio konteksta posla.

Dizajn grupe

Razina pojedinca

Osobne karakteristik

• Osobne karakteristike pojedinaca koji

rade na poslovima uključuju njihovu dob,

obrazovanje, iskustvo, vještine i

sposobnosti.

• Osobne karakteristike mogu utjecati na

radnu učinkovitost, kao i na način na koji

ljudi reagiraju na radna mjesta.

Razina pojedinca

5 ključnih dimenzija

Autonomija

Povratne informacije o

rezultatimaZnačaj zadatka

Identitet zadatka

Dimenzije pojedinačnih poslova

Autonomija.

U kojoj mjeri zadatak nudi

diskreciju i slobodu u smislu

planiranja rada i utvrđivanja

metoda rada.

Povratne informacije o

rezultatima.

U kojoj mjeri se radniku nudi

jasne i izravne podatke o

učinkovitosti izvedbe zadatka.

Značaj zadatka.

To se odnosi na mjeru u

kojoj zadatak ima vitalni

utjecaj na život drugih

pojedinaca.

Identitet zadatka.

U kojoj mjeri zaposlenik

doživljava dovršenje

prepoznatljive cijeline

posla.

Raznolikost vještina.Odnosi se na opseg u kojem posao zahtijeva niz različitih

aktivnosti.

Dimenzije pojedinačnih poslova

Model karakteristika posla - Hackman / Oldham

Osnovne dimenzije posla

Identitet zadatka

Značaj zadatka

Autonomija

Feedback

Psihološkastanja

Osobni i poslovni rezultati

Osjećaj smislenosti

Osjećaj

odgovornosti za

rezultate rada

Poznavanje

stvarnih rezultata

• Visoka unutarnja motivacija

• Kvalitetna izvedba posla

• Visoko zadovoljstvo poslom

• Mala fluktuacija

Model karakteristika posla - Hackman / Oldham pet temeljnih karakteristika posla:

1) značaj zadatka,

2) raznolikost vještina,

3) povratne informacije,

4) identitet zadatka i

5) autonomija

svi od kojih utječu na tri ključna psihološka stanja:

1) osjećaj odgovornosti za rezultate,

2) smislenost i

3) poznavanje stvarnih ishoda,

Daju pozitivan utjecaj na rezultate rada smanjenje izostanaka s posla, motivacija za rad, zadovoljstvo poslom itd.

Model karakteristika posla - Hackman / Oldham

Model karakteristika posla Hackmana i Oldmana temelji se na konceptu da je sam posao bitan za motivaciju zaposlenika.

Monotona i dosadna zadaća sprječava motivaciju za dobro izvršenje, a izazovni zadatak poboljšava motivaciju.

Autoritet za odlučivanje,

autonomija i

raznolikost

smatraju se trima sredstvima za dodavanje izazova zadatku.

Pored toga, rotacija poslova i obogaćivanje posla dva su načina dodavanja izazova i raznolikosti.

Poznavanje stvarnih rezultata rada

Poznavanje ishoda.

To je bitno iz dva razloga:

Prvo, pojedincu ponuditi znanje o tome koliko je uspješan njegov rad, što na kraju dopušta učiti iz pogrešaka.

Drugo, za emocionalno povezivanje svojih rezultata s klijentom, dakle, davanje dodatne svrhe radu.

Smisao rada

Rad treba imati posebno značenje za zaposlenika, nešto s čime se može povezati, da ne bude samo skup repetitvnih pokreta. To je važno za unutarnju motivaciju.

• Identitet zadatka. To se odnosi na prepoznavanje zadatka kao potpunijeg i razumljivijeg i tako dopušta više ponosa u rezultatu tog rada.

• Raznolikost vještina. Koristeći prikladnu raznolikost talenata i vještina: premalo može biti dosadno, a previše može biti iscrpljujuće.

• Značaj zadatka. Biti sposoban smatrati svoj posao doprinosom nečem širem, grupi, organizaciji ili društvu.

Odgovornost

Zaposlenik treba dobiti priliku osjetiti svoj neuspjeh ili uspjeh rada pod uvjetom da je imao adekvatnu slobodu djelovanja. To bi uključivalo sposobnost uspostaviti promjene i integrirati učenje koje dobije tijekom izvršavanja posla.

To proizlazi iz autonomije da zadatak nudi značajnu slobodu, diskreciju i neovisnost osobe u rasporedu odrađivanja zadatka kao i u odabiru metoda izvršenja.

Temeljni elementi za dizajn posla:

raznoliki radni zadaci koji omogućuju korištenje različitih vještina

dodjeljivanje poslova grupama kako bi se maksimizirala cjelovitost stvorenog proizvoda i dao značaj grupi

povezivanje pojedinaca s rezultatima njihovih zadataka i kupcima koji ih primaju kako bi dali povratne informacije za učenje

dodijeliti zadatke na najnižu moguću razinu kako bi se uspostavila autonomija, a time i odgovornost.

Elementi dizajna učinkovitog radnog mjesta

Uobičajeni pristup poslovnim problemima

DOES THE THING WORK?

DON’T MESS WITH IT

DID YOU MESS WITH IT?

YOU DUMB*#@>!!

DOES ANYONEKNOW?

WILL YOUCATCH HELL?

HIDE IT

TRASH IT

YOU POOR$#@! ~*%$

CAN YOU BLAME SOMEONE ELSE?

NO PROBLEM

YES NO

YES YES

Strateško razmišljanje i pozicioniranje

STRATEŠKO POZICIONIRANJE

Strategija postavlja smjer organizacije i obuhvaća misiju, viziju, dugoročne i kratkoročne ciljeve.

Strategija proizlazi iz razumijevanja vanjskih čimbenika (konkurencije, dobavljača, kupaca, tehnologija ...), kao i razumijevanjem snaga organizacije

Strategija je noseći stup procesa organizacijskog dizajna.

Svrha strategije je ostvariti kompetitivnu prednost: moći kupcu ponuditi bolja vrijednost od konkurencije.

Osim kroz vanjske čimbenike prednosti se mogu ostvariti superiornim unutrašnjim organizacijskim sposobnostima.

STRATEŠKO UPRAVLJANJE

Strateška

analiza

Strateškiizbor

Strateškaprimjena

Strateško upravljanje je proces kroz koji se donose i provode strateške odluke koje će organizaciju dovesti iz postojećeg u željeni položaj.

Cilj strateškog upravljanja

upravljati promjenama i zadržati konkurentsku prednost organizacije

“Posao managmenta nije utvrditi što poduzeće je... nego što ono može biti!”

J.W. Teets

STRATEŠKO UPRAVLJANJE

Strateškaanaliza

Strateškiizbor

Strateškaprimjena

Upravljanjepromjenama

Organizac.struktura

Planiranjei alokacija

resursa

Izborstrategije

Evaluacijaopcija

Strateškeopcije

Kultura,očekivanjaint. grupa

Analizaokruženja

Resursi,sposob-

Proces strateškog upravljanja

Vizija i misija

Strateški ciljevi Strateškikontroling

Provedbastrategije

Strateškaanaliza

Strategija

ORGANIZACIJA - Djelatnost - Struktura - Kultura

STVARANJE VIZIJE

BUDUĆE OKRUŽENJE

INTERESNESTRANE

VIZIJABUDUĆEG

STANJA

SADAŠNJESTANJE

VRIJEDNOSTIORGANIZACIJE

VIZIJA

Jasan smjer kretanja organizacije; Ide dalje od brojaka u petogodišnjem planu

Menedžerski osjećaj i smisao

Artikulirana ključna ideologija (vrijednosti i smisao postojanja) i zamišljena budućnost

Prelazi iz riječi u jasne slike

Izaziva privrženost zaposlenika i potiče progres

Vizija PBZ

Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u stvaranju novih vrijednosti te pružanju permanentno visoke kvalitete u svim smjerovima svog djelovanja na dobrobit klijenata, društvene zajednice, naših dioničara i djelatnika.

MISIJA

Definira razloge i svrhu postojanja

Određuje okvire ponašanja u ostvarenju postavljene vizije

Definira organizacijsku filozofiju

Vodi računa o tržištu, potrošačima, proizvodima, uslugama, konkurentnosti, tehnologijama, zaposlenicima i odgovornostima

Misija PBZ

Naša misija je trajno i učinkovito koristiti sve raspoložive izvore za kontinuirani napredak našeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog kapitala, tehnologije do poslovnih procesa.

Proces razvoja strategije

Promišljena strategija – strategija nastala kao rezultat planiranog odgovora managementa na izazove s kojima se suočava organizacija (često kao rezultat analize okruženja i resursa).

Pojavna strategija („emerged”) – strategija, koja se javlja s nižih razina organizacije, bez direktnog utjecaja managementa.

Proces razvoja strategije

Nametnute strategije („imposed”) – strategije na koje je management „prisiljen” zbog različitih okolnosti

Realizirane strategije – strategije koje se u konačnici implementiraju (nametnute, pojavne i promišljene).

Balanced Scorecard je sustav upravljanja strategijom koji organizacije svih vrsta širom svijeta intenzivno koriste kako bi uskladili svoju viziju i strategiju s poslovnim aktivnostima, poboljšali komunikaciju te pratili učinak organizacije u odnosu na strateške ciljeve.

IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE

GENERIČKE STRATEGIJE

Strategija troškovnog vodstva (najniža cijena)

Strategija diferencijacije (stvaranje jedinstvenih poželjnih proizvoda i usluga)

Strategija fokusiranja (nuđenje specijalizirane usluge u tržišnoj niši)

Strategija troškovnog vodstva

Postoje dva glavna pristupa u strategiji troškovnog vodstva :

• Povećanje dobiti smanjenjem troškova uz naplatu prosječne cijene u industriji

• Povećanjem tržišnog udjela naplaćivanjem nižih cijena, uz istovremeno postizanje razumne dobiti jer su troškovi smanjeni.

Tvrtke koje su uspješne u troškovnom vodstvu obično imaju:

• Pristup kapitalu za ulaganje u tehnologiju koja smanjuje troškove

• Vrlo učinkovitu logistiku• Održivu nisku troškovnu bazu (radna snaga, materijali,

postrojenja)

Najveći rizik u ostvarivanju strategije vođenja troškova:• izvori smanjenja troškova nisu jedinstveni za vas• i da drugi konkurenti kopiraju vaše strategije smanjenja

troškova.

Strategija diferencijacije

Proizvodi ili usluge se razlikuju i atraktivniji su od konkurentskih: funkcionalnost, trajnost, podrška i imidž marke

Da bi strategija bila uspješna, organizacije trebaju:

Dobra istraživanja, razvoj i inovacije

Sposobnost isporuke visokokvalitetnih proizvoda ili usluga

Učinkovita prodaja i marketing, tako da tržište razumije prednosti ponude

Velike organizacije koje provode strategiju diferencijacije moraju ostati agilne u svojim procesima razvoja novih proizvoda. Inače, su izložene riziku napada od strane konkurenata koji provode strategiju fokusa kroz diferencijaciju u tržišnim segmentima.

Strategija fokusiranja

Koncentracija na specifična tržišta te shvaćajući dinamiku tog tržišta i jedinstvene potrebe kupaca unutar njega, razvijanje jedinstveno jeftinih ili ciljanih proizvoda.

Budući da klijentima na njihovom tržištu služe jedinstveno dobro, imaju tendenciju izgraditi snažnu lojalnost među svojim klijentima. To čini njihov određeni segment tržišta manje atraktivnim za konkurente.

Ključ za postizanje uspjeha generičke strategije fokusiranja je dodati nešto više kao rezultat posluživanja tržišne niše.

"Nešto dodatno" može doprinijeti smanjenju troškova (npr preko specijaliziranih dobavljača) ili povećanju diferencijacije (kroz duboko razumijevanje potreba kupaca).

INTENZITETRIVALITETA

PRIDOŠLICE

Prijetnjeulaska

SUPSTITUTI

Prijetnjesupstituta

KUPCIDOBAVLJAČI

Pregovaračkamoć

dobavljača

Pregovaračkamoć kupaca

Michael Porter – Analiza 5 sila

ANALIZA INDUSTRIJSKE STRUKTURE

ANALIZA INDUSTRIJSKE STRUKTURE - primjer

Velika početna ulaganja

VISOKE

PREG. SNAGA DOBAVLJAČA PREG. SNAGA KUPACA

Velik broj proizvođača Velik broj klijenataVelik broj sličnih proizvoda

MALA VISOK SREDNJA

Malo proizvoda iz drugogpodručja

ULAZNE BARIJERE

INTENZITET RIVALITETA

PRITISAK SUPSTITUTA

Odabir prave generičke strategije

Porter posebno upozorava protiv pokušaja “igranja na sigurno” slijedeći više od jedne strategije.

Kod izbora generičke strategije važno uzeti u obzir kompetencije i snage organizacije.

Korak 1: Za svaku generičku strategiju provedite SWOT analizu

Korak 2: Koristite analizu pet sila za razumijevanje prirode industrije

Korak 3: Usporedite SWOT analizu održivih strateških opcija s rezultatima vaše analize pet sila. Za svaku stratešku opciju preispitajte upotrebljivost za:

Smanjenje ili upravljanje snagom dobavljača / kupaca. Izbijanje na vrh natjecateljskog rivalstva. Smanjenje ili uklanjanje prijetnje zamjene / novog ulaska.

Odaberite generičku strategiju koja vam daje najjači skup opcija.

IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE

TROŠKOVNOŠirokVODSTVO

DIFERENCIJACIJA

FOKUSIRANJE FOKUSIRANJE

Uzak BAZIRANO NA BAZIRANO NATROŠKOVNOM DIFERENCIJACIJI

VODSTVU

Mali Velik

BROJ IZVORA KONKURENTSKIH PREDNOSTI

RAZMOTRIMO

Koju generičku strategiju je izabrala PBZ?

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Organizacijska struktura je shema poslova i odjela koja usmjerava ponašanje pojedinaca i grupa prema ostvarivanju organizacijskih ciljeva.

Organizacijska struktura važna je stoga što osigurava pravilno povezivanje funkcija poduzeća te na taj način utječe na efektivnost ostvarivanja ciljeva.

Organizacijskom strukturom menadžeri definiraju kako je ukupna poslovna aktivnost poduzeća podijeljena, nadzirana i koordinirana.

Organizacijska struktura

Grafički prikaz organizacijske strukture poduzeća naziva se organizacijski grafikon, organigram ili organizacijska shema.

Organigram prikazuje glavne odjele i pozicije u poslovnom subjektu kao i njihove međusobne veze.

Pokazuje tko je kome nadređen, odnosno oslikava na koji su način raspoređeni poslovi i tko je za što odgovoran.

Osnovna je zadaća organizacijskih grafikona vizualizacija odnosa između dijelova organizacije te vizualizacija odnosa ovlasti i informiranja specifičnih položaja u poduzeću.

Organizacijska struktura

Formalna i neformalna organizacijska struktura

1. Klasične ili tradicionalne:

funkcionalna

divizijska

Karakteristika je ovakvih struktura specijalizacija, jasna hijerarhija, zapovjedni lanac, formalno zapošljavanje i sl.

2. Organske ili adaptivne:

matrična

procesna

mrežna

Ovakvi tipovi organizacije prikladni su za okoline s brzim i učestalim promjenama.

Vrste organizacijskih struktura

Uprava

Financije Prodaja Proizvodnja Nabava

Funkcionalna organizacijska struktura

Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica, obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama.

Funkcionalna organizacijska struktura

Prednosti Nedostaci

Visok stupanj specijalizacije i podjele rada

Sporo prilagođavanje promjenama u okolini i poslu

Racionalno korištenje prostora i opreme

Odsustvo timskog rada

Niži režijski troškovi Sporo i neadekvatno donošenje odluka

Čvrsta kontrola na vrhu Odsustvo odgovornosti rukovodilaca za krajnji rezultat

Stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije

Funkcionalna organizacijska struktura IKEA

Uprava

Divizija 1 Divizija 2 Divizija 3 Divizija 4

Divizijska organizacijska struktura

Divizija – cjeline se formiraju u skladu s najvažnijim odnosom zavisnosti, a najčešće prema jednom od slijedećih:

• proizvod - predmetna divizijska struktura • tržište - teritorijalna divizijska struktura• grupa kupaca - divizijska struktura prema

potrošačima

Divizijska organizacijska struktura

Prednosti Nedostaci

Fleksibilnost i prilagodljivost zahtjevima okoline

Paralelno obavljanje poslova istih poslovnih funkcija

Relativna autonomnost Jačanje dijelova na uštrb cjeline

Tržišna orijentiranost Potrebno je više osoba s kvalifikacijom glavnog menadžera

Decentralizacija Otežana kontrola s vrha

Divizijska organizacijska struktura - McDonalds

Matrična organizacijska struktura

• Matrična organizacija se uspostavlja tamo gdje postoje dva ili više odnosa zavisnosti koji su podjednako važni organizaciji.

• Matrična organizacija nastaje preklapanjem više modela organizacije, tipično dva.

• Najčešća dvodimenzionalna kombinacija je funkcijska/divizijska koja kombinira prednosti specijalizacije s prednostima decentralizacije.

Matrična organizacijska struktura

Prednosti Nedostaci

Dopušta nekoliko su-ovisnih odnosa

Dvosmislena odgovornost (funkcijski voditelj / voditelj projekta)

Intenzivna obrada informacija Borba za moć

Učinkovita raspodjela resursa Slabost u recesiji

Veći troškovi

Starbucks ima matričnu organizacijsku strukturu, koja je hibridna mješavina različitih obilježja od osnovnih tipova organizacijske strukture.

Strukturni dizajn uključuje sjecišta između različitih komponenti poslovanja. Podjele temeljene na proizvodima presijecaju se s funkcionalnim skupinama i zemljopisnim podjelama.

Glavne značajke strukture Starbucks Coffee:

Funkcionalna hijerarhija

Geografske podjele

Podjele po proizvodima

Timovi

STARBUCKS organizacijska struktura

Funkcionalna hijerarhijska značajka organizacijske strukture odnosi se na grupiranje na temelju poslovne funkcije - HR, financije i marketing.

Geografske podjele se temelje na fizičkoj lokaciji poslovanja. Tvrtka ima tri regionalne podjele za globalno tržište: (1) Amerike, (2) Kina i Azija-Pacifik, (3) Europa, Bliski Istok i Afrika. Unutar američkog tržišta 4 pod-regije

Podjela na proizvodne linije - za kavu i srodne proizvode, za pekarske proizvode, za ostalu robu poput šalica.

Timovi se koriste u različitim dijelovima organizacijske strukture, najvidljiviji na najnižim organizacijskim razinama, osobito u kafićima. Učinkovitost tima glavna je odrednica financijskih rezultata franšiznih lokacija i kafića u vlasništvu tvrtke.

STARBUCKS organizacijska struktura

Koji je tip organizacijske strukture najpogodniji za:

• Državno poduzeće

• Tehnološki napredne tvrtke

• Banke

• Startup-e

Kako na izbor organizacijske strukture utječe veličina tvrtke, tehnologija, strategija itd?

Razmotrimo

• Čest problem u organizacijama

• Sve strukture kreiraju silose

• Silosi sprečavaju grupe u međusobnoj komunikaciji kao i da uopće sagledaju perspektivu neke druge grupe.

• Organizacijski izazov je premostiti barijere i integrirati aktivnosti preko granica organizacijskih silosa.

Organizacijski “silosi”

središnje pitanje funkcije organiziranja – odluka o razini autoriteta koja će se distribuirati kroz organizaciju

Autoritet je organizacijski i pravno regulirano:

pravo donošenja odluka

sloboda i neovisnost u poduzimanju akcija te

pravo utjecaja na usmjeravanje aktivnosti drugih djelatnika

Izvori autoriteta mogu biti raznovrsni:

npr. znanje, vještine, fizičke ili psiho-sociografske karakteristike

umreženost, popularnost, moć privlačenja ili tzv. referentne moći

formalna položajna ili pozicijska moć određenih radnih mjesta

Autoritet

Centralizirana organizacijska struktura - sva moć donošenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih ljudi koncentrirana u jednoj osobi

Centralizacija je proces pridržavanja prava donošenja odluka od strane samo nekih razina upravljanja ili samo nekih menadžera koji donose sve poslovne odluke

Autoritet

Decentralizirana organizacija - moć donošenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih široko raspršena kroz različite razine upravljanja

Decentralizacija je proces distribucije autoriteta cijelom širinom organizacije. Pravo donošenja odluka dano je svim članovima organizacije u manjoj ili većoj mjeri, dok više razine upravljanja pridržavaju pravo kontrole

Autoritet

Delegiranjem autoriteta stvara se zapovjedni lanac, kao formalni kanal za odnose između organizacijskih pozicija.

Zapovjedni lanac jasno specificira odnos u prosljeđivanju informacija i naputaka.

U prošlosti jednosmjerno komuniciranje (menadžeri naređuju, djelatnici slušaju i izvršavaju), suvremena poslovna praksa danas zahtijeva dvosmjernu (prema dolje i prema gore: slušati i savjetovati).

Zapovjedni lanac

Menadžer može učinkovito nadgledati određen broj ljudi, što ovisi o tipu posla i situaciji.

Svaka organizacija postavlja tzv. raspon kontrole ili raspon upravljanja.

plitke (orkestralne) organizacije sa širokim rasponom kontrole, tj. veći broj podređenih jednom menadžeru

Smanjenjem broja osoba koje su podređene jednom menadžeru poveća se broj potrebnih menadžera i razina menadžmenta visoka hijerarhijska struktura

Raspon kontrole

Visoka i niska organizacijska struktura

Visoka organizacijska struktura

Niska organizacijska struktura

Prednosti Nedostatci Prednosti Nedostatci

Nadzor i kontrola iz blizine

Mnoštvo razina upravljanja

Brzina odlučivanja

Preopterećenost nadređenih

Dugački zapovjedni lanac

Niži troškovi

Nadređeni gube kontrolu

Prevelika udaljenost između dna i vrha

Zahtijeva kvalitetne menadžere

Spor proces odlučivanja

Visoki troškovi

Preklapanje ovlaštenja

Natjecanje za ograničene resurse

Sukob karaktera

Blokiranje komunikacija

Neostvarena očekivanja

Vremenski tjesnac

Nepravedna organizacijska rješenja

Zbog čega nastaju konflikti u organizaciji

ORGANIZACIJSKA (KORPORATIVNA) KULTURA

“Monday blues”

Organizacijska kultura

temeljna uvjerenja, pretpostavke, filozofija, vrijednosti i načini interakcije organizacije koje upravljaju ponašanjem članova

Temelji se na zajedničkim stavovima, vjerovanjima, običajima, pisanim i nepisanim pravilima koja su se razvijala tijekom vremena i smatraju se valjanim

Kultura također uključuje viziju organizacije, norme, sustave, simbole, jezik

Izvor je motivacije, zadovoljstva i nezadovoljstva

Schein model organizacijske kulture

ONO ŠTO VIDIMO Ponašanja, sustavi,procesi, procedure

ONO ŠTO KAŽEMO Ideali, vrijednosti, ciljevi, težnje

ONO U ŠTO VJERUJEMO

Temeljne pretpostavke i uvjerenja

Svaka organizacija je različita i svaka ima jedinstvenu kulturu organiziranja skupina ljudi.

Ipak, svaka organizacija pod jednim vodećim kulturnim stilom zapravo kombinira mješavinu četiri različite vrste organizacijske kulture.

1. klansku kulturu,

2. Adhocracy kulturu,

3. tržišnu kulturu i

4. kulturu hijerarhije.

Četiri vrste organizacijske kulture

Okvir objašnjava kako se četiri organizacijske kulture međusobno nadmeću.

Četiri parametra okvira

Na temelju tih parametara, okvir razbija organizacijske kulture u četiri različita kvadranta ili kulturne vrste

Vrste organizacijskih kultura

Fleksibilne organizacije uspješnije od krutih, najbolje organizacije sposobne aktivirati svaki od četiri skupa vrijednosti kad je potrebno

Ova kultura je ukorijenjena u suradnji.

Članovi dijele zajedničke osobine i vide se kao dio jedne velike obitelji koja je aktivna i uključena.

Vodstvo ima oblik mentorstva, a organizacija je vezana obvezama i tradicijama.

Glavne vrijednosti ukorijenjene su u timskom radu, komunikaciji i konsenzusu.

Klanska kultura

Ova kultura se temelji na energiji i kreativnosti.

Zaposlenici se potiču da preuzmu rizik, a vođe se smatraju inovatorima ili poduzetnicima.

Naglasak je na individualnu domišljatost i slobodu.

Temeljne vrijednosti temelje se na promjeni i agilnosti.

Facebook prototipna adhocracy organizacija Mark Zuckerberg: "Brzo se krećite i razbijajte stvari - ako ne razbijate stvari, ne krećete se dovoljno brzo„

Poduzetnička (Adhocracy) kultura

temelji se na dinamici konkurencije i postizanju konkretnih rezultata. Fokus je usmjeren na ciljeve, s voditeljima koji su žilavi i zahtjevni.

Organizaciju ujedinjuje zajednički cilj uspjeti i pobijediti sve suparnike.

Glavni pokretači vrijednosti su tržišni udio i profitabilnost.

Primjer General Electric u doba CEO Jacka Welch – svaka G.E. poslovna jedinica mora biti na prvom ili drugom mjestu na svom tržištu ili će biti prodana.

Tržišna kultura

Ova kultura temelji se na strukturi i kontroli. Radno okruženje je formalno, uz stroge institucionalne procedure za usmjeravanje.

Vodstvo se temelji na organiziranoj koordinaciji i praćenju, s kulturom koja naglašava učinkovitost i predvidljivost.

Vrijednosti uključuju konzistentnost i ujednačenost.

Primjeri su stereotipne velike, birokratske organizacije kao što su McDonald's ili vojska

Hijerarhijska kultura

rijetkost je da tvrtke dijele jednaka svojstva iz sva četiri kulturna tipa, bez jednog dominantnog tipa.

odjeli unutar organizacije mogu imati subdominantne osobine, npr. računovodstveni odjel ima hijerarhijsku / kontrolnu kulturu, dok je razvojni tim oblikovan kulturom adhocracy / kreativnosti.

Definiranje jedne kulture je teško jer se temelji na složenoj kombinaciji zajedničkih stavova, uvjerenja, pretpostavki i ponašanja ljudi.

Završno o tipovima kultura

MANIFESTACIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Je li organizacija kratkoročno ili dugoročno orijentirana – voli li raditi stvari za danas i za blisku budućnost ili za

sutra i daleku budućnost?

VREMENSKI HORIZONTI

Bismo li organizaciju mogli opisati više kao dinamičnu ili kao pasivnu?

ORGANIZACIJSKA DINAMIKA

Mogu li se odnosi u organizaciji opisati kao hladni ili kao topli?

ORGANIZACIJSKI DUH

Imaju li ljudi u organizaciji slične vrijednosti, stavove i stilove ponašanja?

ORGANIZACIJSKA KOHEZIJA

Je li u organizaciji tim uvijek ispred pojedinca?

“JA” ILI “MI”

MEĐULJUDSKI ODNOSI

Odnosi među kolegama i prema nadređenima formalni ili neformalni?

Je li menedžerski stil po svom karakteru više administrativan ili više utjecajan?

MENEDŽERSKI STIL

UČINAK ZAPOSLENIKA

Jesu li rezultati na poslu prepoznati od svih i dobro nagrađeni?

Predstavlja li ulaganje u osobni razvoj, ljudske vještine i sposobnosti prioritet organizacije?

ULAGANJE U LJUDE

Prednosti organizacijske učinkovitosti

Organizacijska struktura transparentno određuje tko kome izvješćuje.

podređeni ne može izravno izvijestiti direktora prije komuniciranja sa svojim neposrednim nadređenim.

To pojednostavljuje posao glavnih managera kako ne bi bili iscrpljeni manje važnim aktivnostima tvrtke.

Lakša komunikacija

Organizacijska struktura provodi podjelu rada jer svaki šef ima poseban know-how na svom području rada.

Menadžer ima precizno i izvrsno znanje za usmjeravanje svojih podređenih.

Zadatak menadžera je da zajamči da njegov odjel funkcionira najbolje što može.

Menadžeri također moraju pomoći svojim podređenima da rade najbolje što mogu u svom području stručnosti ili specijalizacije.

Upravljačka specijalizacija

Organizacijske strukture precizno određuju različite poslove koje trebaju izvršiti radnici i koji će ih nadređeni nadzirati.

Nadređeni ih obučava u skladu s pravilima organizacije ili vlastitim iskustvom i pomaže im da postanu učinkovitiji izvođači.

Nadređeni nagrađuju i kažnjavaju kada je to potrebno, a to pomaže radnicima da uče iz vlastitih iskustava.

Supervizori služe kao uzor svojim podređenima.

Izvrsnija izvedba zaposlenika

Organizacijske strukture pojednostavljuju kontrolu nad resursima jer se resursi mogu učinkovito dodijeliti i podijeliti između različitih jedinica, bez nepotrebnog rasipanja.

To se može postići samo ako je organizacijska struktura precizno određena i postoji kontrola zaposlenika putem stručne organizacijske strukture.

Kontrola nad resursima

Maksimalno korištenje tehnoloških dostignuća može se uspostaviti zdravom strukturom ojačanom kompetentnim radnicima.

Štoviše, dobra organizacija omogućuje maksimalno korištenje ljudskih resursa, sprečavanjem preklapanja napora i dupliciranja rada.

Dobra organizacija jamči da se svaki pojedinac nalazi na poslu koji mu najbolje odgovara.

Maksimalna uporaba nove tehnologije

Dobro utemeljena organizacija potiče inicijativu i kreativno razmišljanje radnika.

Time se osigurava dobro upravljanje promjenama i povoljno djeluje kao odgovor na promjene u okolini.

Kroz određivanje dobro određenih područja rada i odgovornosti za isporučene rezultate, omogućava stručnjacima i profesionalcima priznanje njihovih postignuća.

Potiče kreativnost i inovativnost

Dobra organizacija pomaže u napretku menadžmenta nudeći prostor za obuku i razvoj za buduće upravljanje.

Učinkovita organizacija nudi putove za promicanje i razvoj putem decentralizacije vlasti i dalekosežnog delegiranja.

Uspostavite plan nasljeđivanja veći angažman i motivacija zaposlenika i glavni je čimbenik u zadržavanju važnog talenta. Neuspjeh u planiranju sukcesije za posljedicu ima skupe i iznenadne promjene u organizaciji.

Jamči kontinuitet poduzeća

Zdrava organizacija omogućava tvrtkama da se prošire i razviju.

Organizacijska struktura smatra se okvirom u kojem se poslovanje širi.

Standardizirana podjela rada i stalno delegiranje ovlasti potiču nove aktivnosti i zadovoljavanje novih zahtjeva.

Zdrava struktura nudi potrebnu fleksibilnost za razvoj bez gubitka kontrole nad različitim aktivnostima.

Stimulira raznolikost i rast

Budite jasni i precizni u smislu ciljeva vaše organizacije. Treba pomoći zaposlenicima da bolje razumiju svoju ulogu u njihovom ostvarenju.

Rukovodeći kadar komunicira i postavlja jasnu viziju, bilo za samo jedan tim ili za cijelu organizaciju. Zaposlenici žele razumjeti dio za koji se pretpostavlja da će igrati u cijeloj strateškoj slici i jasno shvatiti standarde uspješnosti i točno određene ciljeve za svoje poslove.

Stres, energija i vrijeme obično se gube kada radnici osjećaju da su njihove uloge nejasne ili da su preopterećeni u odnosu na druge.

Metode organizacijske učinkovitosti

Organizacija ima točan broj razina rada. Pojedinci nisu preopterećeni zadacima, nisu preteški ili prelagani za njihove sposobnosti pa nema neučinkovitosti i razočaranja.

Rukovoditelji odgovorni za rezultate svojih podređenih, a ne samo za vlastite rezultate.

To jamči da menadžeri u skladu s tim postavljaju zadatke, dijele adekvatna ovlaštenja i resurse i nude sav potreban coaching.

Osigurati zaposlenicima odgovarajuća ovlaštenja i autonomiju da donese potrebne odluke u vezi sa svojim zadacima kako bi se oni mogli obvezati na svoje odgovornosti.

Zaposlenici moraju biti sposobni donositi odluke u skladu sa svojim iskustvom, znanjem i vještinama.

Nema mikro upravljanja i podcijenjivanja pa nema ni razočarenja zaposlenika.

Izgraditi kulturu transparentnosti, poštenja i pravednosti. Radnici moraju osjećati da organizacijska kultura potiče pravednost i nagrađuje pošteno, oko plaća i obuke, zapošljavanju i sl.

Radnici će lakše prihvatiti čak i neugodne vijesti kada vide da se s njima postupa ispravno, da postoje određeni poslovni razlozi za pokretanje promjene i da nema skrivenih planova.

Ovaj čimbenik daje najveći naglasak rukovodnim vođama i glavnom izvršnom direktoru na svim organizacijskim razinama kako bi pokazali hrabrost i osobni integritet. Učinkovitost organizacije uvelike će ovisiti o takvim čimbenicima.

Osmislite i održavajte pravedne kompenzacijske sustave unutar organizacije, više se plaća za posao visoke razine odgovornosti i složenosti, mora postojati stabilan omjer plaće kroz razine rada unutar organizacije.

Treba napraviti analizu faktora složenosti rada i odgovornosti u svakoj ulozi i na svakoj razini kako bi se ponudila polazna točka za procjenu ili izračunavanje pravedne naknade ili plaće.

Pokretanje zdravstvenih i socijalnih pogodnosti. Male promjene mogu napraviti veliku razliku; bilo da je riječ o novom aparatu za vodu ili bilo kojem pristupu za podršku društvenim ili zdravstvenim ustanovama - navedeno zahtijeva financijska ulaganja te pažljivu analizu troškova i koristi.

Formulirajte mogućnosti za sudjelovanje zaposlenika i povratne informacije. Radnici koji su pozvani da sudjeluju i daju ideje mnogo su skloniji prihvatiti promjene i odluke ako smatraju da su i njihove ideje uzete u obzir.

PROMJENE U ORGANIZACIJI

POSLOVNA TRANSFORMACIJA

Opis sadašnjegstanja

Analizaraskoraka

Konsolidiranjepromjene

Definiranjebudućnosti

Upravljanjetransformacijom

Vođenje& kultura

Dizajniranjeprocesa

promjene

Prevođenjestrategijeu ciljeve

Podešavanjeorganizacije

Mobilizacijaza promjenu

Source: Henley Management College Strategy Group

Nova vizija ili strategija

Organizacijsko

učenje

OKOSNICA PROMJENE

MENEDŽMENT “LEADERSHIP”

“Raditi stvari na pravi način”

Administriranje Održavanje Sistemi Strukture Kontrola

“Tvrde vrijednosti”

“Raditi prave stvari”

Vizija Razvoj Motiviranje Izgradnja timova Povjerenje

“Meke vrijednosti”

“LEADERSHIP” – POGONSKA SNAGA PROMJENA

TRANSFORMACIJSKI LIDER

Mora odvesti organizaciju i njene ljude na neko drugo mjesto.

Radi se o promjeni ponašanja i stavova pojedinaca čime oni i organizacija postižu više.

Ključne odgovornosti lidera uključuju fokusiranje, komuniciranje, podržavanje i inspiriranje pojedinaca i grupa,

Cilj je povećanje njihovih kompetencija i sigurnost radi ostvarenja većeg učinka.

DJELOVANJE SILA PROMJENA

POKRETAČI PROMJENA OTPORI PROMJENAMA

Nezadovoljstvopostojećimstanjem

Vanjski pritisci

Potrebapovećanjaefikasnosti

Inovativnost ikreativnost

Strah od nepoznatog

Manjak vidljivihkoristi

Rutinski pristup

Nedostatak povjerenja

Parcijalni interesi

Efektivnapromjena

STATUS

KRIVULJA PRIVRŽENOSTI

Ne trebamoove promjene

4. Prihvaćanje

VRIJEME / NAPOR

5. Privrženost

1. Odbijanje

2. Otpor

3. Adaptacija

Ne vjerujem daće to uspjeti

Vjerujem u to.Želim doprinijeti.

Ima li što za mene?Kako će to raditi?

Pa to radi!

Uskladiti poslovnu strategiju i organizacijsku kulturu

NAJTEŽI ZADATAK

ORGANIZACIJSKE PROMJENE

Put prema organizacijskim promjenama leži u ljudskom ponašanju; Nove okolnosti izazivaju promjene ljudskog ponašanja

Odgovarajući trening, podrška i nagrađivanje potiču promjenu mentalnog sklopa

Konačni rezultat je promjena organizacijske kulture Proces promjena je proces učenja Bez razumijevanja, podrške i motiviranja, javlja se

otpor promjenama

PROCES PROMJENA U 8 KORAKA

1. Stvori osjećaj nužnosti i hitnosti

2. Oformi moćni tim koji može voditi promjene

3. Stvori jednostavnu i poticajnu viziju i postavi strategiju

4. Komuniciraj viziju jednostavnim i iskrenim porukama kroz razne kanale

5. Ovlasti ljude uklanjajući zapreke oko vizije

6. Ostvari kratkoročne uspjehe koji daju zamah

7. Održavaj zamah, da promjene dolaze u valovima

8. Učvršćuj promjene prihranjujući novu kulturu

UPRAVLJANJE TRANZICIJOM

Promjena je eksterna; To je nova struktura ili politika koju provodi uprava organizacije

Tranzicija je interna; To je psihološki proces kroz koji prolaze ljudi dok se prilagođavaju promjenama

Upravljanje promjenama znači razumijevanje cilja i načina / puta kako se do njega dolazi

Upravljanje tranzicijom je uvjeravanje ljudi da "napuste svoj dosadašnji dom"

Problem nastaje ako lideri misle da će se tranzicija dogoditi zato što se dogodila promjena

"ADKAR“ MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA

Nakon primjene

Primjena

Koncept i dizajn

Poslovna potreba

Podrška Svijest Želja Znanje Sposobnost

zaposlenika

Uspješna

promjena

Faze promjene

OTPORI PROMJENAMA

Ljudi ne pružaju otpor promjenama, oni

pružaju otpor onima koji žele na njima provesti

promjene.

"DA, ALI..." - FRAZE OTPORA

"Pokušali smo to i prije, ali nije išlo"

"Ništa se ovdje nikad neće promijeniti"

"Mnoge promjene se događaju samo radi promjena"

"To neće ići u našem poslu"

"Trebamo promjene, ali klima za to baš sada nije dobra"

"Ne trebamo se mijenjati mi, nego rukovodstvo"

UZROCI OTPORA PROMJENAMA

Strah od gubitka (posla, statusa, moći, plaće, sigurnosti, komfora ...)

Nerazumijevanje i nepovjerenje

Različite prosudbe na bazi različitih informacija

Niska tolerantnost prema promjenama (strah od nemogućnosti razvoja novih vještina i ponašanja)

KAKO SE POSTAVITI PREMA OTPORIMA

Ustanovi tko što gubi

Prihvati realnost subjektivnih gubitaka

Prihvati burne reakcije i otpor promjenama

Priznaj pojedinačne gubitke

Očekuj i prihvati jadikovke

POSTUPANJE S OTPOROM

Edukacija i komunikacija

Participacija i uključenje

Pomaganje i podrška

Pregovaranje i usuglašavanje

Manipulacija i kooptiranje

Prisila

UPRAVLJANJE PONAŠANJEM

INDIVIDUALNO PONAŠANJE

NagađanjeTjeskoba, brigaTugaDezorijentacijaDepresija

NAČINIPREVLADAVANJA

Suočavanje sa stvarnim problemom

Slušanje, pronalaženje uzroka

Oslobađanje osjećaja

Podrška, pažnja, bavljenje

Pomoć osobnom osjećaju kontrole

PRISTAJANJE - PRIVRŽENOST

Pristajanje"Moram sudjelovati u promjenama"Reakcija"Reagirat ću, ako moram"Testiranje"Moram prihvatiti promjene"Negativna percepcija"Bojim se onoga što će se dogoditi"

Privrženost"Želim biti dio novoga"Akcija"Sudjelovat ću u ostvarenju novoga"Sudjelovanje"Vidim svoj interes u promjenama"Pozitivna percepcija"Vidim neke dobre mogućnosti"

Angažman"Vidim kako će se to odraziti"

Razumijevanje"Znam o čemu se radi"

Svijest"Čuo sam nešto o tome"

Slučaj iz prakse – NOKIA

Od najbolje svjetske kompanije za mobilne telefone do gubitka svega 2013. godine

• 1998. Nokia najprodavanija marka mobilnih telefona;

• Nokijina operativna dobit 1995. 1 mlrd. $ 1999. 4 mlrd.

• 2003. Nokia 1100, najprodavaniji mobilni telefon svih

vremena;

• 2007. Apple predstavio iPhone;

• 2007. polovica svih pametnih telefona Nokia, iPhone tek

5% udjela;

• 2010. Nokia lansirala „iPhone ubojicu“, neuspješno;

• kvaliteta Nokijinih vrhunskih telefona kontinuirano opada;

• U samo šest godina tržišna vrijednost Nokije pala je za oko

• Nokijin pad ubrzava se do 2011., a Microsoft ju preuzeo u

Važni trenuci

Mnogi su promatrači prilikom objašnjavanja Nokijinog pada pronašli tri razloga:

1. Nokijina tehnologija bila je inferiornija od Apple-ove

2. Arogancija među najvišim menadžerima3. Nedostatak vizije

Studija Vuori i Huy

Studija se sastojala od anketiranja 76 Nokijinih vrhovnih i srednjih menadžera, inženjera i vanjskih stručnjaka te provođenja dubinskih istraga.

Razlozi pada

Nokia je u to vrijeme patila od organizacijskog straha zasnovanog na kulturi temperamentnih vođa i uplašenih srednjih menadžera;

Srednji menadžment se bojao reći istinu top menadžmentu, zbog straha od otkaza;

Top menadžeri u strahu od vanjskog okruženja i neispunjenja svojih kvartalnih ciljeva; strah od gubitka investitora, dobavljača i kupaca ukoliko priznaju svoju tehnološku inferiornost Appleu;

Top menadžeri zastrašili srednje menadžere optužujući ih da nisu dovoljno ambiciozni da ispune svoje ciljeve;

Top menadžerima nedostajala tehnička kompetencija da bi mogli dobro procijeniti tehnološka ograničenja tijekom postavljanja ciljeva; za usporedbu, top menadžeri u Appleu bili su svi inženjeri;

Umjesto raspodjele resursa na postizanje dugoročnih ciljeva poput razvoja novog operativnog sustava, rukovodstvo Nokije odlučilo je razviti nove telefonske uređaje za kratkoročne zahtjeve tržišta.

Razlozi pada - Studija Vuori i Huy

BBC - The Rise And Fall Of Nokia

Nokijina kultura statusa dovela je do atmosfere zajedničkog straha koja je utjecala na to kako zaposlenici međusobno komuniciraju. Ljudski faktor dodan je ekonomskim i strukturalnim faktorima i zajedno su stvorili stanje „vremenske kratkovidnosti“ što je smanjilo sposobnost tvrtke za inoviranje.

Zaposlenici su izjavili da se najviši rukovoditelji i direktori više nisu pridržavali Nokijinih temeljnih vrijednosti “Poštovanje, Izazov, Postignuća i Obnova”.

Ova studija ukazuje na izuzetnu važnost zajedničkih emocija među zaposlenicima i njihov snažan utjecaj na konkurentnost tvrtke.

Razlozi pada

Kao odgovor, Nokia je pokrenula dramatičan preokret.

Prvo veliko strateško pitanje bila je sudbina poslovanja s mobilnim telefonima. Appleov iOS i Googleov Android osvajali su sve veće i veće dijelove tržišta, a činilo se malo vjerojatnim da će Nokijina strategija Windows Phone-a spasiti tvrtku.

Nokia je odlučila prodati svoje poslovanje s mobilnim telefonima Microsoftu, za 7,2 mlrd USD u rujnu 2013.

Nakon prodaje, Nokia je bila portfelj triju prilično različitih poduzeća: mrežne infrastrukture, usluga mapiranja, te licenciranja tehnologije i patenata.

Zaokret

Posao mrežne infrastrukture imao je najveći udio - od 2007. kao 50%-50% zajedničko ulaganje sa Siemensom

No 2013. je Nokia, osjetivši priliku, odlučila preuzeti potpunu kontrolu nad ovom jedinicom kupnjom od Siemensa.

Potez se pokazao uspješnim - tijekom sljedeće dvije godine Nokia je mrežnu jedinicu pretvorila u novu jezgru tvrtke, stvorivši nekoliko milijardi dolara vrijednosti za dioničare.

Kruna dolazi 2015. godine, kada je Nokia preuzela Alcatel-Lucent čime se Nokia proširila s pružatelja usluga mobilne mreže na pružatelja mrežne infrastrukture za cjelovite usluge (uključujući usluge kao što su usmjeravanje IP-a i optičkih mreža) i ojačala svoju prisutnost u Sjevernoj Americi.

Zaokret

Ilustracije radi drastičnog mijenjanja Nokie na ovom putu - od početka preokreta do početka 2017 promijenilo se 99% radne snage, 80% upravnog odbora i svi osim jednog člana izvršnog tima.

Predsjednik upravnog odbora Risto Siilasmaa, koji je preuzeo u svibnju 2012., na vrhuncu Nokijevih nevolja, opisao je putovanje na sljedeći način: „Bilo je to potpuno uklanjanje motora, kabine i krila aviona te ponovno sastavljanje zrakoplova da bi izgledao sasvim drukčije."

Zaokret

Nokia se transformirala iz gotovo bankrotiranog proizvođača mobilnih uređaja u jednog od vodećih svjetskih igrača na području mrežnih infrastruktura i tehnologije.

Nokijina tržišna kapitalizacija u srpnju 2017. porasla je više od 500% od najniže točke u srpnju 2012.

Ova transformacija - od mrtvaca do napredovanja u novom temeljnom biznisu pokazuje da je tvrtka u mogućnosti plivati usprkos velikim poremećajima, preusmjeriti se i vratiti se još jačom. Danas je Nokia ponovno ponos Finske i najvrednija tvrtka u državi.

Zaokret

ORGANIZACIJA BANKE / GRUPE

Organizacijska struktura PBZ

1. Poslovanje sa stanovništvom

2. Poslovanje s velikim poduzećima i

investicijsko bankarstvo

3. Poslovanje s malim i srednjim poduzećima

4. Područja podrške

Opis organizacije Banke

Poslovanje sa stanovništvom PBZ-a obuhvaća sljedeće organizacijske dijelove:

Direktni distribucijski kanali

Upravljanje odnosima s klijentima – CRM

Komunikacija i oglašavanje

Upravljanje cijenama

Upravljanje poslovnom mrežom

funkcije:

Mass klijenti

Affluent klijenti

Private klijenti

Poslovanje sa stanovništvom

Domaća velika poduzeća i institucionalni klijenti

Multinacionalni klijenti

Financijske institucije

Proizvodi korporativnog bankarstva

• Faktoring

• Transakcijsko bankarstvo

• Investicijska analiza

• Tržišta kapitala

• Brokerski poslovi

• Financijsko savjetovanje

• Strukturirano financiranje

• Skrbništvo i poslovi depozitara

Poslovanje s velikim poduzećima i invest. bankarstvo

Poslovanje s malim i srednjim poduzećima

SME Grupa organizirana je kroz četiri poslovne funkcije u centrali Banke

Mala poduzećaSrednja poduzećaPodrška mreži i razvoj Upravljanje odnosima s klijentima – CRM

SME Grupa ima razgranatu poslovnu mrežu poslovanja kroz pet regija, 16 SME Poslovnih centara i 50 Sinergo deskova s oko 265 zaposlenika.

Područje financijskog poslovanja

pod vodstvom CFO-a, pružaju cjelovitu podršku vezanu uz financijski nadzor i izvješćivanje, financijsko planiranje i budžetiranje te administrativne usluge poslovnim područjima.

Računovodstvo

Planiranje i kontrola

Riznica i ALM

Administrativno i financijsko upravljanje

Centralna nabava

Ekonomska istraživanja

Upravljanje podacima

Područja podrške

Područje operativnog poslovanja

ključne poslovne funkcije u cjelokupnoj organizaciji Banke

pružaju informatičku i komunikacijsku podršku, podržavaju distribucijske kanale i omogućuju unos financijskih informacija u knjigovodstveni sustav

Informacijska i komunikacijska tehnologija

Operativni poslovi

Platni promet

Opći poslovi

Područja podrške

Područje Upravljanje i kontrola rizika

štiti banku od rizika većih gubitaka od neželjenih događaja, koji mogu nastati iz rizika s kojima se banka suočava u svojem poslovanju te radi ograničenja materijalno štetnih implikacija na prinos dioničara.

Upravljanje rizicima

Validacija

Upravljanje klijentima s povećanim kreditnim rizikom

Procjena kreditnog rizika

Naplata potraživanja

Analiza kreditnog portfelja i administracija

Područja podrške

Poslovne funkcije koje čine integralni dio u ukupnoj podršci rukovodstvu i poslovnim područjima Banke:

Unutarnja revizija Tajništvo Banke Ljudski resursi i organizacija Pravni poslovi Praćenje usklađenosti Sprječavanje pranja novca Odnosi s javnošću i marketing Mjerenje zadovoljstva klijenata i zaštita potrošača Korporativna sigurnost

Područja podrške

Članice PBZ Grupe

PBZ Nekretnine d.o.o. 100%

PBZ Stambena štedionica d.d. 100%

PBZ Card d.o.o. 100%

Intesa Sanpaolo banka d.d. Bosna i

Hercegovina 100%

Privredna banka Zagreb d.d.

Intesa Sanpaolo banka d.d. Slovenija 51%

PBZ Croatia osiguranje d.d. 50%

PBZ Leasing d.o.o. 100%

vodeće društvo u poslovanju s charge i kreditnim karticama građana i poduzeća, a uključuje i poslovanje s trgovcima što podrazumijeva potpisivanje ugovora s trgovcima kako bi prihvaćali kartice. Društvo također nudi potpuni asortiman putnih usluga.

U asortimanu tvrtke nalazi se oko četrdeset Visa i Mastercard proizvoda Privredne banke Zagreb, uključujući bogat izbor charge, debit, debit delayed, kreditnih, pre-paid i drugih kartica, namijenjenih fizičkim i pravnim osobama.

PBZ Card drži 27,6 posto ukupnog hrvatskog tržišta aktivnih kartica, uključujući vodeći položaj na tržištu kreditnih kartica s udjelom od 28,2 posto.

Ukupan promet korisnika ostvaren po kartičnim proizvodima American Expressa, Vise i Mastercarda PBZ Grupe u 2019. činio je 28,05 posto ukupnog prometa, odnosno 31,30 posto prometa na POS uređajima hrvatskog kartičnog tržišta

PBZ Card

u ponudi ima četiri vrste štednje:

Prima – za one koji u kratkom roku žele riješiti svoje stambeno pitanje

Baznu – za raspolaganje većim iznosom sredstava za investiranje kroz duže razdoblje otplate kredita

Zlatnu - štediše kojima je prioritet štednja

Zlatnu dječju štednju - štednja za djecu do 13 godina

Trenutno PBZ stambena štedionica ima preko 105.000 aktivnih računa stambene štednje i depozite u visini od 1,75 milijardi kuna.

PBZ stambena štedionica

osnovano 1991. godine pod imenom PBZ Stan. U početku se bavilo procjenom nekretnina i restrukturiranjem javnog stambenog fonda.

Kroz poslove financijskog i operativnog najma Društvo se bavi najmovima nekretnina, osobnih i gospodarskih vozila, plovila i tehnološke opreme.

Tijekom 2019. godine društvo je ostvarilo 486 milijuna kuna novih plasmana.

Ukupni portfelj društva, na kraju 2019. godine sastoji se od neto fiksne imovine u operativnom najmu u iznosu od 323 milijuna kuna (2018.: 363 milijuna kuna) i neto potraživanja od financijskog najma u iznosu od 841 milijuna kuna (2018.: 778 milijuna kuna).

PBZ Leasing

pruža usluge vezane uz promet nekretninama, procjenjivanje tržišne vrijednosti nekretnina, financijski i stručni nadzor nad građenjem nekretnina.

Privredna banka Zagreb d.d. osnovala je PBZ Nekretnine kako bi klijentima ponudila kompletne usluge u vezi s nekretninama i ulaganjima u poslovne projekte.

Društvo PBZ Nekretnine bavi se prodajom i posredovanjem u prodaji stanova, kuća, poslovnih prostora, građevinskih zemljišta i ostalih vrsta nekretnina.

Aktivnosti PBZ Nekretnina obuhvaćaju usluge vezane uz promet nekretninama (posredovanje u prodaji, najmu, zakupu nekretnina), procjenu tržišne vrijednosti nekretnina, planiranje izgradnje, nadzor izgradnje, vrednovanje gradnje, izradu studija o izvedivosti ulaganja te pravno praćenje tih poslova.

PBZ Nekretnine

osnovana je u Sarajevu 2000. godine kao UPI banka d.d. Sarajevo.

U 2006. godini glavni dioničar postaje Intesa Sanpaolo Holding S.A Luxembourg s 94,92 posto vlasništva.

2015.godine većinsko vlasništvo nad Intesa Sanpaolo bankom d.d. Bosna i Hercegovina preuzela je sestrinska banka Privredna banka Zagreb d.d, koja je tijekom 2017. preuzela 100 posto vlasništva.

Intesa Sanpaolo banka d.d. BiH se nalazila na petom mjestu u Bosni i Hercegovini prema udjelu u ukupnoj aktivi, s 43 poslovnice u Federaciji BiH i s 5 poslovnica u Republici Srpskoj, pri čemu je najveći dio poslovne aktivnosti (96 posto ukupne aktive) koncentrirano u Federaciji BiH, gdje Banka zauzima treće mjesto u ukupnoj aktivi, kreditima i depozitima, s respektivnim tržišnim udjelom od 9,6 posto u ukupnoj aktivi, odnosno 10,9 posto u kreditima i 9,2% u depozitima.

Intesa Sanpaolo banka Bosna i Hercegovina

prethodno Banka Koper d.d., je utemeljena 1955. godine

sedma je najveća komercijalna banka u Sloveniji u pogledu ukupne imovine te šesta najveća banka u pogledu kredita te peta najveća banka u pogledu depozita.

Banka posluje kroz mrežu od 49 poslovnica koje su raspoređene u svim većim gradovima u Sloveniji.

2017. prebacivanje većinskog vlasništva na Privrednu banku Zagreb,

Strategija je usmjerena na modernizaciju poslovanja Grupe u Sloveniji s naglaskom na nova poslovna područja u maloprodaji, wealth managementu i korporativnim financijama.

Intesa Sanpaolo banka Slovenija

Dioničko društvo za upravljanje obveznim mirovinskim fondovima

Osnovano 2001. godine kao zajednički projekt Privredne banke Zagreb d.d. i Croatia osiguranja d.d. s vlasništvom po 50 posto.

Glavne aktivnosti PBZ Croatia osiguranje d.d. obuhvaćaju osnivanje i upravljanje obveznim mirovinskim fondovima kategorije A, B i C.

Mirovinski fondovi pod upravljanjem Društva nastavili su uspješno poslovati tijekom 2019. godine, a trenutno imaju 383 tisuća članova i neto imovinu na osobnim računima koja premašuje 19,2 milijardi kuna, što je čvrst temelj za dugoročnu stabilnost i profitabilno poslovanje

PBZ Croatia osiguranje

Kanali distribucije bankovnih proizvoda

U okviru bankarstva razvijenih gospodarstava, a naročito SAD-a, marketing je prošao kroz pet faza shvaćanja marketing koncepcije:

1. marketing je oglašavanje, promocija prodaje i publicitet

2. marketing je osmijeh i ugodna atmosfera banke

3. marketing je inovacija bankarskih usluga

4. marketing je pozicioniranje banke

5. marketing je analiza tržišta, planiranje i kontrola u banci

Koncepti marketinga banaka

U cilju zadovoljenja potreba korisnika bankarskih proizvoda i usluga, menadžment banke najčešće koristi četiri osnovna instrumenta marketing miksa:

1. proizvode i usluge

2. cijene

3. kanale distribucije i

4. promociju proizvoda i usluga.

Instrumenti marketing miksa

Kada je u pitanju distribucija bankarskih proizvoda i usluga, treba razlikovati tradicionalne i alternativne kanale distribucije.

Tradicionalni kanali distribucije podrazumijevaju mrežu podružnica, poslovnica i šaltera.

Alternativni kanali distribucije su: mreža bankomata, on-line bankarstvo, Internet bankarstvo, mobilno bankarstvo, POS terminali, EFT/ POS terminali, SMS bankarstvo i drugo.

Neki autori vrše klasifikaciju kanala distribucije bankarskih proizvoda i usluga na slijedeći način:

1. Fizički kanali distribucije (poslovnice, šalteri, ekspoziture, bankomati)

2. „Daljinski“ kanali distribucije (call centri, govorna pošta, PC bankarstvo) i

3. Virtualni kanali distribucije (mobilni telefoni, Internet bankarstvo)

Jedno od fundamentalnih stajališta teorijske literature je da je prodaja bankarskih proizvoda i usluga preko poslovnica osnova stabilnog bankarskog poslovanja.

Pokazalo se da s rastom broja web interakcija, raste i potreba klijenata za uslugama tradicionalnog bankarstva, odnosno da raste i broj osobnih interakcija sa osobljem banke.

Klijenti uz razvoj suvremenih kanala distribucije (mobilni telefoni, Internet i sl.) očekuju poboljšanje kvalitete osobnog kontakta sa bankom, odnosno efikasniji rad bankarskih poslovnica.

Ova činjenica je istovremeno i velika prilika, ali i velika opasnost u prodaji bankarskih proizvoda i usluga.

1. TRADICIONALNI KANALI DISTRIBUCIJE

Internet bankarstvo se pojavilo sa masovnijom upotrebom Interneta, krajem 90-tih godina prošlog stoljeća. Ciljnu populaciju ovog, tada novog fenomena, predstavljala je grupa mladih i obrazovanih korisnika, koji imaju Internet i znaju ga koristiti.

Ulaskom u 2000-te, Internet bankarstvo je doživjelo pravi „bum“.

krajem 1999. godine samo 20% banaka u SAD-u nudilo ovakvu vrstu usluge, a već početkom 2001. godine 45%.

Banke nude usluge Internet bankarstva na dva načina:

1. web sistem kao dodatak tradicionalnim kanalima distribucije ili

2. „virtualna“ banka - bez fizičkog sjedišta i poslovnica, koje sa klijentima stupaju u interakciju isključivo putem elektronskih kanala komunikacije

2. INTERNET BANKARSTVO

S povećanom upotrebom Interneta, Internet bankarstvo je postajalo sve rasprostranjenije i značajnije.

Da bi privukle suvremene potrošače i opstale u oštroj konkurenciji:

banke neprestano inoviraju svoje proizvode i usluge čineći ih što pristupačnijim klijentu.

Stoga su banke u neprestanoj obavezi da ulažu u tehnološke inovacije, a to iziskuje veoma visoke troškove.

Nesumnjivo je da poslovanje preko Interneta nosi sa sobom značajne rizike za banku i za klijente, a najopasniji su upadi hakera na bankarski sistem.

2. INTERNET BANKARSTVO

Prema istraživanju provedenom 2014. godine, 87% odraslih stanovnika SAD-a posjeduje mobilni telefon, od čega 78% ukupnog broja posjedovanih mobilnih telefona čine „pametni telefoni“.

Mobilni telefoni i masovna upotreba pametnih telefona mijenjaju način na koji potrošači plaćaju proizvode i usluge.

Zbog svega navedenog mobilno bankarstvo i mobilna plaćanja posljednjih godina postali veoma popularni i prevladavajući.

Najčešći razlozi za zabrinutost su:

virusi koji mogu biti instalirani na telefon preko aplikacija za mobilno bankarstvo,

činjenica da neko može iskoristiti telefon bez dozvole korisnika i preko njega vršiti poslovne operacije s bankom u klijentovo ime.

3. MOBILNO BANKARSTVO

Idealno poslovno okruženje koje u potpunosti odgovara potrebama klijenata banke, trebalo bi imati slijedeće karakteristike:

Podaci su pravovremeni i točni

Prodaja i usluge se mogu izvršiti preko bilo kojeg kanala

Klijenti mogu željenu aktivnost započeti preko jednog kanala (npr. preko Interneta) i završiti preko drugog (npr. u poslovnici); u slučaju potrebe mogu riješiti problem

Menadžeri i zaposleni u banci imaju sveobuhvatan unutarnji informacijski sustav koji im daje jasnu sliku njihovih poslovnih transakcija, kao i izvršenih usluga i plaćanja preko svakog od kanala distribucije

TRADICIONALNI vs. SUVREMENI KANALI

IZBOR OPTIMALNE STRATEGIJE KANALA DISTRIBUCIJE

Upravljanje više-kanalnom distribucijom postaje veliki izazov bankama, koji daleko nadmašuje pitanje tehničke podrške, jer podrazumijeva i zahtijeva niz promjena na strateškim i organizacijskim razinama.

3 ključne poluge

1. optimizacija potencijala svakog distributivnog kanala pojedinačno, uz rješavanje prepreka i otkrivanje skrivenih vrijednosti;

2. povećanje integracije onih kanala prema kojima klijenti imaju preferenciju s ciljem da u potpunosti prihvate taj kanal

3. usklađivanje organizacije i procesa s ciljem daljnjeg razvoja više-kanalne distribucije.

Izbor optimalne strategije kanala distribucije

Proces definiranja strategije se dijeli na tri faze:

1. segmentacija,

2. kanaliziranje i

3. izrada matrice usluga.

Izazov je, međutim, jasno odrediti kojoj grupi klijenata se organizacija obraća i kroz koji kanal ima namjeru postići interakciju s tom grupom klijenata.

Izbor optimalne strategije kanala distribucije

Kada banka analizira mogućnosti distribucije proizvoda i usluga putem alternativnih kanala, prvo mora izvršiti segmentaciju klijenata po četiri osnovne grupe:

• one koji preferiraju interakciju „uživo“ sa službenicima banke, u poslovnici,

• one koji su otvoreni za nove kanale,

• one koji nisu sigurni u svoje preferencije te stoga nisu opredjeljeni i

• oni koji imaju različite preferencije u zavisnosti od konkretne situacije.

Segmentacija

Veoma je važno da banka osigura svakoj grupi klijenata željeni distributivni kanal,

a zatim da aktivno radi na prodaji preko tog kanala.

Usprkos očekivanjima banke da će alternativni kanal smanjiti troškove i generirati dodatni prihod, visoke investicije i fiksni troškovi uspostavljanja novog kanala nisu garancija da će krajnji rezultat biti povoljan, iako je cijena pojedinačne transakcije niža.

Kanaliziranje

Kada banka izvrši segmentaciju klijenata i završi uspostavljanje procedura za svaki kanal, moguće je definirati pojedinačne usluge koje se mogu ponuditi kroz različite kanale.

Pojedine usluge se jednostavno realiziraju kroz alternativne kanale, kao što su provjera stanja računa, naručivanje kreditne kartice, uzimanje kratkoročnih zajmova i sl.

Kompleksnije usluge, koje su povezane s većim rizikom često zahtijevaju osobno uključivanje službenika banke. Prema tome, usluge poput odobravanja hipoteka ostat će i dalje u domeni rada poslovnica.

Matrica usluga

Slučaj iz prakse: Online banka

The best overall online bank is Ally. Ally Bank brings together low fees, high interest rates, and great customer service. Ally offers checking, savings, money market, CD, and IRA accounts, plus the larger Ally family includes credit cards, auto loans, home loans, and investments. It is a full-service personal finance company.

Ally's checking account offers interest, has no monthly fees, includes free use of 55,000 Allpoint ATMs and gives you up to $10 per period in fee rebates from other bank’s ATMs in the United States.

Online and mobile banking include free transfers to accounts at other banks, mobile check deposit, fast and free transfers to friends and family with Zelle, and 24/7 phone customer service. Looking at the website, you can see the wait time to talk to a human is 0 minutes.

At Ally Bank, you can do just about everything but deposit cash. There are some fees for less common activities like returned deposits, overdrafts, and overnight bill pay, but most people won’t pay any fees for normal monthly activity in any Ally account.

Best Overall: Ally Bank

PROMJENE

Digitalizacija je tranzicija poslovanja banke koja usmjerava tradicionalno poslovanje k alternativnim (digitalnim) kanalima prodaje, transformirajući sve aspekte poslovanja

Promjene u prodaji očekuju se kroz:

Servisni model: 24/7 usluga, bilo gdje uz istu kvalitetu

Unaprjeđenje “on-line” prodaje

Automatizacija/ Optimizacija /Centralizacija procesa

Novi proizvodi / redizajn / ciljne skupine

Digitalizacija

Najveće promjene u prodaji očekuju se:

Savjetodavno bankarstvo s naglaskom na klijente, nudeći:

a) Rješenja problema / stvaranje potrebe

b) Viskokvalitetne usluge

c) Savjetodavna prodaja

Fizička transformacija poslovnica

a) Samoposlužna zona 24/7

b) On-line poslovnica

c) Smanjenje transakcijskog bankarstva

Promjena modela dosadašnjih usluga

Najveće promjene u prodaji očekuju se:

a) Razvoju digitalnih kanala

b) Real-time marketing

c) Razvoj “on-line” prodaje

d) Konkuriranje FinTech platformama

Digitalna transformacija

#withCASH (isplata gotovine na bankomatu bez kartice) Google Pay prijave u aplikaciju otiskom prsta ili skeniranjem lica uvid u brzi pregled stanja bez prijave u aplikaciju novi koncept dnevne štednje plaćanja između korisnika aplikacije korištenjem broja

mobitela integriran novi mobilni token unutar aplikacije mobilnog

bankarstva prijenos sredstava između računa korisnika bez dodatne

autorizacije definiranje omiljenih primatelja i prijenos manjih iznosa bez

dodatne autorizacije napredni elektronički potpis kojim korisnik može obavljati

sve bankarske poslove bez dolaska u PBZ poslovnicu Skeniraj i plati – plaćanja uplatnica s i bez 2D bar koda

Nove mogućnosti i funkcionalnosti PBZ-a

Najveće promjene u prodaji očekuju se u:

a) Redizajnu postojećih usluga (preodobrenje)

b) Identifikaciji klijenata (ciljnih skupina - personalizacija usluge )

c) Automatizacija procesa

Procesi

Zbog pritiska na cijene klasičnih proizvoda, najveće promjene u prodaji očekuju se:

a) Pojednostavljenje proizvoda

b) Prodaja alternativnih (investicijskih) proizvoda

c) Uvođenje novih naknada za nove usluge (na primjer: investicijsko savjetovanje)

Proizvodi

KLIJENTI BANKE

Interni / isključivo poduzeća grupe

Članice grupe (PBZ Card, Leasing, Stambena, Intesa...)

Povezane kompanije (npr. posebni odnosi ili ugovori npr. Croatia osiguranje...)

Eksterni / pravne i fizičke osobe

Svi ostali

Podjela klijenata generalno:

1) Kakav je pristup internim klijentima u odnosu na eksterne?

2) U kojim se detaljima razlikuje pristup Internim /Eksternim klijentima?

Razmotrimo:

Najčešći način organizacije prodaje u banci je prema vrsti klijenata, no ovisno o unutarnjoj strukturi neke banke može i geografski.

Organizacija banke prema vrsti klijenta:

Fizičke osobe Retail

Pravne osobe Corporate

Institucionalni klijenti Treasury

Organizacija prodaje

Private banking Mass Affluent Mass Market Microsi / samostalna zanimanja, liječnici,

stomatolozi, odvjetnici...

Segmentacija klijenata fizičkih osoba:

Kako zamišljate okruženje Privatnog bankarstva?

- posebna pažnja, izdvojen dio zgrade (ne može se ući iz poslovnice), ugodna klima i okruženje, ugodno osoblje (bankari), povjerenje, pouzdanost, tradicija

Klijenti – Private Banking

Tko su klijenti PB?

- najbogatiji klijenti banke, poslovni ljudi, poduzetnici, sportaši, vlasnici firmi, estradni umjetnici, ugostitelji....

Koji se proizvodi se nude i kada?

- Proizvodi samo za “posebnu klijentelu”, investicijski proizvodi, skrbništvo, sef, zlato

- Ovisno o okruženju niskih ili visokih kamatnih stopa

Klijenti – Private Banking

Kako zamišljate okruženje Mass Affluent?

- posebna pažnja, izdvojen dio poslovnice, ugodno okruženje, ugodno osoblje (bankari), povjerenje, pouzdanost

Klijenti – Mass Affluent

Tko su klijenti Mass Affluent segmenta?

- Dobrostojeći klijenti banke, direktori poduzeća, poduzetnici, sportaši, vlasnici firmi, ugostitelji....

Koji proizvodi se i kada nude?

- standardni proizvodi, investicijski proizvodi, osiguranja, transakcijski proizvodi, kartice

- okruženje niskih ili visokih kamatnih stopa

Klijenti – Mass Affluent

Kako zamišljate okruženje?

- uobičajna usluga, čekanje u redu na šalteru, okruženje, ugodni bankari, povjerenje, pouzdanost, brzina

Tko su klijenti ovih segmenata?

- Prosječni klijenti....

Koji proizvodi se nude i kada?

- standardni proizvodi, investicijski proizvodi, osiguranje, transakcijsko bankarstvo

- okruženje niskih ili visokih kamatnih stopa

Klijenti – Mass Market / Micros

Segmentacija klijenata poduzeća:

Large Corporate

Public segment

Projektno financiranje

Corporate

Ljudske potrebe prema Maslowu

Hijerarhija potreba za bankarskim proizvodima

INVESTIRANJE

OSNOVNO

SIGURNOST; STABILNOST

PORTFOLIO MANAGEME

STRUKTURIRANI

PROIZVODI

INVESTICIJSKI FONDOVI

ŽIVOTNO OSIGURANJE; OSIGURANJE UNIT-

LINKED

STAMBENI KREDITI; INVESTICIJSKI KREDITI

STAMBENA ŠTEDIONICA; DEPOZITI; KRATKOROČNI KREDITI

TEKUĆI RAČUN; KREDITNA KARTICA; INTERNET BANKARSTVO; AUTOOSIGURANJE

PRODUKTI BANKE / GRUPE

Produkti banke su svi financijski proizvodi koje Banka / Grupa ima u ponudi za svoje klijente te ostvaruje prihode.

Osnovna podjela produkata je na rizične i nerizične produkte.

Nerizični produkti su neutralnog karaktera, njihova prodaja ne sadrži rizik, putem njih se samo ostvaruje prihod (najčešće i profit, ukoliko je prodajna cijena veća od troškova tog produkta).

Rizični produkti u svojoj strukturi sadrže određenu dozu financijskog rizika.

Opis produkata Banke

• transakcijski račun

• debitna kartica

• svi produkti štednje (uključujući i Stambenu štedionicu)

• skrbništvo

• promjena valute

• hedging (uz uvjet da Riznica ne preuzima rizik)

• trgovanje vrijednosnim papirima za račun klijenta (prema nalogu)

• svi produkti investicijskih fondova

• svi produkti PBZ nekretnina

Nerizični produkti

• krediti (u svim oblicima ročnosti i načina otplate)

• garancije

• platežna garancija

• činidbena garancija (ponudbena, izvedbena, za garantni rok)

• kreditne kartice

• leasing

• financijski leasing

• operativni leasing

• faktoring (sa ili bez „recourse-a“)

Rizični produkti

Platežna garancija

Banka garantira za klijenta da će trećoj strani (npr. dobavljaču) u dogovorenom roku biti podmiren određen iznos.

Ukoliko klijent ne plati trećoj strani ukupan iznos u dogovorenom roku, tada je Banka pozvana na plaćanje.

Banka je dužna podmiriti neplaćeni dio, a naknadno se naplaćuje od klijenta, u skladu s ugovorom koji je potpisala s klijentom.

Garancije

Činidbena garancija

Banka garantira da će klijent odraditi određeni posao, u skladu s ugovorom s naručiteljem ili u skladu s uvjetima natječaja.

Ako klijent ne izvrši ugovoreni posao, naručitelj traži od klijenta novčano obeštećenje (također predviđeno ugovorom ili natječajem).

Ukoliko klijent ne podmiri traženi iznos, tada je Banka pozvana na plaćanje. Podjela unutar činidbenih garancija je na:

ponudbenu

izvedbenu

za garantni rok.

Garancije

Ponudbena garancija

najčešće se izdaje za javljanje na natječaj.

Javni natječaji traže da ponuđač uplati 5% iznosa (ponekad i 10%) za ozbiljnost ponude, odnosno da priloži ponudbenu garanciju u istom iznosu.

Ukoliko ponuda nije prihvaćena, tada se depozit ili garancija vraćaju ponuđaču. Ukoliko je ponuda prihvaćena kao najbolja, a ponuđač se predomislio te ne želi potpisati ugovor, tada naručitelj zadržava depozit odnosno naplaćuje garanciju od Banke (rijetko u poslovnoj praksi).

Činidbene garancije - vrste

Izvedbena garancija

izdaje se za kvalitetu izvedenih radova (npr. gradnja objekta, proizvodnja transformatora, isporuka materijala).

Ukoliko izvođač ne ispoštuje uvjete ugovora, naručitelj traži novčano obeštećenje (također predviđeno ugovorom), odnosno poziva Banku na plaćanje po garanciji.

Banka se naknadno naplaćuje od klijenta, u skladu ugovorom s klijentom.

Garancija za otklanjanje nedostataka u garantnom roku

izdaje se za dulji period, ponekad i nekoliko godina.

Ako izvođač ne može popraviti nedostatke koji su uočeni u garantnom roku, tada naručitelj poziva Banku na plaćanje.

Premda djeluje kao nisko rizičan produkt, s obzirom na dugačak rok ova garancija može biti prilično rizična jer se situacija izvođača može bitno promijeniti kroz nekoliko godina

Financijski leasing ima sljedeće karakteristike:

Leasing asset knjiži se u bilancu klijenta

amortizaciju sredstva knjiži klijent u svom računu dobiti i gubitka

klijent može tražiti povrat PDV-a (ili prijeboj s već postojećim obvezama za plaćanje PDV-a)

na kamatu se ne obračunava PDV

po završetku najma, klijent ima ugovornu obavezu da otkupi sredstvo (najčešće po već unaprijed definiranoj cijeni, tzv. završna vrijednost)

Financijski leasing

Operativni leasing ima sljedeće karakteristike:

Leasing asset se knjiži kao nematerijalna imovina u bilanci klijenta (do 2019. bilo samo u bilanci leasing društva)

amortizaciju sredstva knjiži klijent u svom računu dobiti i gubitka

PDV obračunava leasing društvo u svojim poslovnim knjigama

na kamatu se obračunava i PDV (poskupljuje najam)

po završetku najma, sredstvo se prodaje trećoj osobi (a ne klijentu) – ovo je najčudnija zakonska odredba, premda se u poslovnoj praksi vrlo često zaobilazi (odnosno pronađe se adekvatan okvir da se sredstvo proda klijentu koji je bio u najmu).

Operativni leasing

Faktoring je prodaja financijskih potraživanja.

Bitna razlika - je li otkup potraživanja dogovoren s pravom regresa (with recourse) ili bez prava regresa (without recourse).

Primjer faktoringa:

Poduzeće X isporuči robu ili uslugu velikom poslovnom sustavu (npr. HEP-u). Prema ugovoru, dospijeće plaćanja je 6 mjeseci nakon isporuke. Poduzeće X dolazi u faktoring društvo, s dokumentom (najčešće potvrđenim računom) u kojem naručitelj nedvosmisleno potvrđuje iznos duga i rok plaćanja. Faktoring društvo otkupljuje od poduzeća X potraživanje te mu odmah isplaćuje sredstva, umanjena za iznos naknade i diskontnu kamatnu stopu u periodu do dospijeća potraživanja.

Faktoring

s pravom regresa / bez prava regresa:

kad glavni dužnik ne plati u ugovorenom roku, tada je bitna komponenta faktoring ugovora klauzula o pravu regresa

ukoliko regres nije ugovoren, rizik kasnije naplate (ili čak ukupne naplate) u cijelosti snosi faktoring društvo

ukoliko je ugovoren regres, tada faktoring društvo rizik naplate prebacuje na klijenta s kojim je sklopilo ugovor o faktoringu. Ako glavni dužnik plati sa zakašnjenjem (i ne želi platiti dodatnu kamatu), tada se kamata za produljeni period naplate naplaćuje od faktoring klijenta. Ako glavni dužnik ne podmiri ukupni iznos duga, tada se razlika u iznosu naplaćuje od faktoring klijenta.

Faktoring

Hedging

Engleski termin koji označava zaštitu od rizika, najčešće od rizika promjene valutnog tečaja (Forex).

Primjer hedginga:

Klijent X isporuči u inozemstvo robu u vrijednosti od 1 m USD. Naplatu očekuje za 6 mjeseci. S obzirom na fluktuaciju tečaja dolara u odnosu na EUR i HRK, klijent X ugovara s Riznicom banke otkup 1 m USD na točan datum (npr. 17-09-2019) po unaprijed definiranom tečaju (npr. tečaj 1 USD = 6,65 HRK), za što plaća određenu premiju. Na taj način klijent je posve siguran da će na zadani datum, kad stignu sredstva iz inozemstva, za njih dobiti 6,65 m HRK (umanjeno za premiju Riznice) te može u miru planirati svoj novčani tijek.

Hedging

Istraživanja su pokazala da je 4 puta jeftinije prodati novi proizvod postojećem klijentu nego akvizirati novog klijenta. Stoga je bitno iskoristiti svaku priliku za prodati dodatni proizvod klijentu, a mogućnosti su različite:

• povezivanje proizvoda u pakete• popusti/bonusi: niža kamata na kredit ili veće premije

na štednju• brošure/letci• direct mailing, e-mail, SMS: ponuda određenog

proizvoda ciljnoj grupi • ATM poruke / prodaja bonova za mobitele• Internet• poslovna mreža: direktan kontakt s klijentima

Načini prodaje proizvoda

Cross-selling je strategija kojoj je cilj postojećim klijentima prodati novi/dodatni proizvod kako bi se klijent dugoročno vezao uz Banku. Na taj način smanjuje se vjerojatnost da će klijent prestati poslovati s Bankom, povećat će se lojalnost, ali i povjerenje klijenta.

Cross-selling

Klijenti preferiraju osobni kontakt sa zaposlenicima banke prilikom informiranja o proizvodima koje banka nudi, stoga je i takav način cross-sellinga najzastupljeniji/najbolji.

Prilikom osobnog kontakta s klijentom otvara se niz mogućnosti jer se kroz razgovor:

• Saznaje niz informacija o klijentu,

• ima mogućnost otkriti gotovo sve potrebe klijenta i

• u skladu s tim ponuditi upravo onaj proizvod koji će u potpunosti odgovarati svakoj detektiranoj potrebi.

Cross-selling

Osnovna pravila i pretpostavke za cross-selling:

• poznavanje proizvoda i prednosti proizvoda

• poznavanje klijenta

• postavljanje pitanja i slušanje

• određivanje potreba klijenta i ponuda odgovarajućeg proizvoda

Cross-selling je prirodan proces i ne treba ga promatrati kao nešto što će iritirati klijenta: većina klijenta izrazito cijene ako im se ponudi dodatni proizvod koji će zadovoljiti njihove potrebe čime se klijentu pokazuje da vodimo brigu oko njegovih potreba.

Cross-selling

PROFITABILNOST BANAKA

Glavni čimbenici profitabilnosti banaka

Velik broj empirijskih istraživanja istražio je ulogu različitih čimbenika koji utječu na uspješnost banaka. Na temelju tih studija odrednice profitabilnosti banaka se može široko kategorizirati u tri skupine:

(i) čimbenike specifične za banke,

(ii) makroekonomske čimbenike i

(iii) strukturne čimbenike.

Čimbenici specifični za banku

Odrednice profitabilnosti specifične za banku obično uključuju čimbenike koje kontrolira uprava banke:

• veličina banke – benefiti za veće banke zbog ekonomije obujma nekad i veća birokratizacija kao otegotni element za velike banke

• učinkovitost - veća učinkovitost mjerena kroz omjer troškova i prihoda ili omjer troškova i imovine - pozitivno utječe na profitabilnost banaka

Čimbenici specifični za banku

• upravljanje rizicima – jedan od najvažnijih čimbenika, veći kreditni rizik mjereno lošim zajmovima ili omjerima rezerviranja -> niža profitabilnost banke

• kapital – utjecaj nije jasno izražen, ali uglavnom pozitivna korelacija

• diverzifikacija - banke s više raznolikih izvora prihoda su profitabilnije, do jedne razine

• poslovna strategija – retail banke profitabilnije od veleprodajnih i investicijskih banaka

Makroekonomski čimbenici

Profitabilnost banaka je obično prociklična, pogotovo zbog cikličkih obrazaca kreditiranja i ostalih aktivnosti financijskog posredovanja i rezerviranja za gubitke po kreditima.

Povećanje gospodarske aktivnosti kroz veću potražnju za posredničkim uslugama banaka (uključujući kreditiranje, savjetodavne usluge i aktivnosti trgovanja) teži povećanju neto prihoda od kamata i prihoda od naknada i provizija.

Slabija gospodarska aktivnost pridonosi pogoršanju kvalitete aktive banaka i većoj rezervaciji za kreditne gubitke, time negativno utječe na dobit banaka.

Od ostalih makroekonomskih čimbenika na profitabilnost banaka utječu inflacija, kao i terminska struktura kamatnih stopa nagib krivulje prinosa pozitivno utječe na dobit banaka putem većeg prihoda od kamata (šire margine) od ročne transformacije.

Postoje dvije alternativne hipoteze o odnosu tržišne strukture (tržišne koncentracije) i profitabilnosti banaka.

Hipoteza "struktura-ponašanje-izvedba" - više koncentrirana tržišta vode do tajnih dogovora, što bankama daje mogućnost da zaraduju monopolistički profit.

Suprotno tome, hipoteza “učinkovite strukture” navodi da pozitivan odnos između profitabilnosti i koncentracije može biti vođen učinkovitošću, jer učinkovitije banke dobivaju tržišni udio i poboljšavaju profitabilnost.

Od ostalih čimbenika strukturne prirode, može se očekivati da će strogost s kojom se primjenjuje nadzorna moć imati učinak na uspješnost banaka.

Strukturni čimbenici

Zbir tržišnih udjela pojedinih banaka pomnožen s 1000 (rezultati manji od 1800 se ne smatraju visokom koncentracijom)

Herfindahl-Hirschmanov indeks koncentracije

Dva su analitički najsadržajnija pokazatelja za mjerenje profitabilnosti banke koje najčešće upotrebljavaju bankovni analitičari i uprava banke:

• stopa profitabilnosti prosječne ukupne imovine banke (return on assets - ROA) - omjer koji odražava sposobnost ostvarivanja dobiti angažiranjem prosječne imovine banke u određenom razdoblju i

• stopa profitabilnosti dioničkog kapitala banke (return on equity - ROE) – omjer koji odražava prinos dioničarima banke.

Glavni pokazatelji profitabilnosti banaka

Stopa profitabilnosti imovine banke (ROA) stavlja u odnos neto dobit (nakon oporezivanja) i prosječnu ukupnu imovinu. Ovaj omjer (stopa prinosa) pokazuje neto dobit kao postotak od ukupne prosječne aktive banke. ROA je bankovna dobit po kuni imovine izražena u lipama. Ako se omjer ROA ostvaruje u redu veličine >=1, investiranje u dionice takve banke smatra se profitabilnim.

Stopa profitabilnosti imovine banke (ROA)

Stopa profitabilnosti dioničkog kapitala (ROE) stavlja u odnos neto dobit nakon oporezivanja i prosječni dionički kapital. Ova računovodstvena stopa mjeri povrat na dionički kapital, odnosno u lipama iskazuje bankovnu računovodstvenu dobit po kuni knjigovodstvenog kapitala (ne na cijenu dionice). Vlasnicima banke pokazuje koliku je dobit menadžment banke ostvario po kuni njihova udjela u kapitalu banke.

Stopa profitabilnosti dioničkog kapitala (ROE)

ROAA i ROAE banaka u RH

Izvor: Bilten o bankama, HNB

Povrat na kapital banaka u EU 2017.Države srednje i sjeverne Europe najprofitabilnija su bankarska tržišta

U 2017. troškovi ispravaka vrijednosti i rezerviranja odnijeli su malo više od polovine neto prihoda iz poslovanja.

U 2018. pokazatelji profitabilnosti poslovanja banaka porasli su u odnosu na 2017., zahvaljujući pozitivnom utjecaju nižih troškova rizika.

Dekompozicija pokazatelja ROAA

Neto kamatna marža određena je strukturom bilance i kamatnim stopama koje se primjenjuju na pojedine stavke aktive odnosno pasive. Pokazatelj neto kamatne marže pokazuje diferencijalni kamatni prihod kao postotak prosječne imovine. Na neto kamatnu maržu utječe i imovina koja ne donosi prihode i obveze na koje se ne plaćaju kamate.

Načelno, visina neto kamatne marže ovisi o kompoziciji i kvaliteti aktive i pasive, dospijeću kredita i depozita, njihove osjetljivosti na tržišno kretanje kamatnih stopa te stanju u cjelokupnom gospodarstvu.

× 100

Ostali pokazatelji uspješnosti poslovanja

Pad kamatnih prihoda u 2018. za 0,7 postotnih bodova po jedinici kamatne imovine, uz pad kamatnih troškova od 0,3 postotna boda rezultirao je smanjenjem kamatne razlike, s 2,9% 2017. na 2,5% 2018. Kamatna razlika u 2017. je bila najviša vrijednost zabilježena od 2005. godine (3,0%).

Kamatna razlika

Mjerenje efikasnosti zaposlenika

značajno je jer su troškovi zaposlenika najčešće glavna komponenta bankovnih nekamatnih troškova. Produktivnost zaposlenika mjerena u odnosu na trošak ili u odnosu na broj zaposlenih pruža uvid u bankovnu efikasnost i može se mjeriti pokazateljem neto dobiti po svakom zaposlenom.

Neto dobit po zaposlenom je različita za “veleprodajne ” banke (sudjeluju u poslovima na veliko koje upošljavaju relativno malo zaposlenika s visokim plaćama) i za tzv. “maloprodajne” banke s velikom mrežom poslovnih jedinica i mnogo administrativnog osoblja s niskim plaćama.

Mjerenje efikasnosti zaposlenika

• Učinkovitost poslovanja banaka u Hrvatskoj mjerena aktivom po zaposlenom raste

• Usporedbe radi - Banke u SAD 8,5 m USD po zaposleniku

Troškovna se efikasnost pogoršala. Omjer općih troškova poslovanja i operativnog prihoda (engl. cost-to-income ratio) porastao je, odnosno pogoršao se, s 45,0%, koliko je iznosio na kraju 2016., na 46,7% na kraju 2017. No, treba imati na umu da je u 2016. na taj pokazatelj snažno utjecao prihod od prodaje Vise. Izuzmemo li taj izvanredni učinak, pokazatelj nastavlja trend opadanja.

Troškovna efikasnost banaka

Nekamatni prihodi (NII)

Banke mogu zamijeniti kamatne prihode nekamatnima pod posebnim uvjetima. Strmija krivulja prinosa može donijeti veću dobit od neto kamatne marže, dok vodoravnija krivulja prinosa tjera banke da povećaju izvore nekamatnih prihoda.

Nekamatni prihod (NII) definiramo kao omjer ukupnih nekamatnih poslovnih prihoda i ukupne aktive.

Kad se povećaju kratkoročne kamatne stope, banke imaju mogućnost korištenja izvedenica za hedžiranje otvorenih kamatnih pozicija. Alternativa je diversificirati izvore prihoda putem naknada, bankovnih provizija ili aktivnosti trgovanja.

Rezervacije za gubitke po kreditima pozitivno su povezane s kratkoročnim kamatnim stopama i negativno s dugoročnim kamatnim stopama. Više kratkoročne stope povećavaju troškove obnavljanja kratkoročnog duga za zajmoprimce u nevolji, a time i njihovu vjerojatnost neispunjavanja obveza. To može povećati financijsku ranjivost i pojačati negativne posljedice recesije

Kada je rast BDP-a visok, rezerviranja su obično niska, potičućirast bankarskih profita. Dobici od nižih rezervacija mogu se koristiti za smanjenje neto kamatne marže radi stjecanja tržišnog udjela.

Rezerviranja za gubitke po zajmovima (LLP)

Zaključno o profitabilnosti

Analize pokazuju da na profitabilnost banaka utječu različiti agregatni i specifični čimbenici banke.

Profitabilnost pozitivno reagira na kreditni rast specifičan za banku. Banke s višim stopama rasta kredita su profitabilnije, što sugerira da je kreditni ciklus ključan za profitabilnost banaka.

Razina kratkoročnih kamatnih stopa je negativno povezana s profitabilnošću banaka, razina dugoročnih kamatnih stopa je pozitivno povezana s njom. To je u skladu s ulogom transformacije ročnosti koju banke obavljaju.

Treće, rastuća premija rizika države značajno utječe na profitabilnost banaka. To naglašava ulogu vjerodostojnih fiskalnih okvira u podupiranju ukupne financijske stabilnosti

Omjer operativnih troškova i imovine banke trebao bi biti negativno povezan s profitabilnošću, što znači da rast ovog omjera smanjuje profitabilnost banke i obrnuto.

Profitabilnost hrvatskih banaka 2018.

U 2018. godini banke su ostvarile 5,6 mlrd. kuna dobiti iz poslovanja koje će se nastaviti (prije poreza), što je za 1,7 mlrd. kuna ili 43,4% više negoli u 2017.

Prinos na imovinu (ROAA) i prinos na kapital (ROAE) iznosili su 1,4% odnosno 8,5%.

Razina općih troškova poslovanja banaka u 2018. smanjila se za 5,5%, najviše pod utjecajem smanjenja troškova za zaposlenike i ostalih administrativnih troškova.

Troškovi umanjenja vrijednosti i rezervacija u usporedbi s krajem 2017. bili su manji za 2,8 mlrd. kuna (57,7%).

Tri banke, čiji je udio u ukupnoj imovini banaka iznosio 1,4%, poslovale su s gubicima (prije poreza). U odnosu na kraj 2017. broj tih banaka manji je za sedam, uključujući banke koje su tijekom promatrane godine prestale poslovati, a iznos iskazanih gubitaka manji je za 75,2%. Jedna je banka bila operativno neprofitabilna.

Pokazatelji za PBZ

Izvor: PBZ Godišnje izvješće 2019.

Modul „Poslovno i organizacijsko okruženje” · 2020. 6. 15. · PEST ANALIZA Politički /...

Documents

Jednostavno harmonijsko gibanje i elastičnost - gfos.unios.hr · PDF fileHarmonijsko titranje • najjednostavnija vrsta titranja • tijelo u ravnotežni položaj vraća elastična

Komparativna analiza finansijskih izveštaja banaka u …...horizontalna, vertikalna, analiza pomoću finansijskih pokazatelja, cash flow analiza, analiza neto obrtnog fonda i analiza

Primena Internet tehnologija · 2017-02-03 · Pasivna mrežna oprema Pasivna mrežna oprema - najjednostavnija komponenta računarskih mreža. Atribut “pasivna” - poti če od

ANALIZA HRVATSKOG TRŽIŠTA CRAFT PIVA NA PRIMJERU … · te SWOT i PESTLE analizu. Na osnovi rezultata provedenih analiza identificirat će se glavni izazovi u marketinškoj komunikaciji,

Lec 2 Pestle

Analisi PESTLE: cos'è ed a cosa serve?

PARCIJALNA KORELACIJA1. Korelacija nultog reda (Zero-Order Correlation) je najjednostavnija od svih korelacionih analiza. Predstavlja odnos između dve promenljive. 2. Parcijalna korelacija

ANALIZA: ISPITIVANJE O DRUŠTVENOJ ANALIZA: …

Vreme Je Najjednostavnija Stvar

Lähiruoka, nyt! - Sitra...3. PESTLE-analyysi 12 Tiivistelmä 12 Lähiruoka ja politiikka 13 Lähiruoka talouden näkökulmasta 16 Lähiruoka ja sosiokulttuuriset muutokset 18

JPN Iran Opportunities Pitch Document V2 Mar 2 · PDF fileFoods and Beverages Industrial Machinery Textile and ... PESTLE assessment ... JPN_Iran Opportunities_Pitch Document_V2_Mar

Pestle Brazil

Análisis PESTLE

1 2 3 PESTLE ANALYSIS. PEST АНАЛИЗ SBERBANK ...science.spb.ru/files/IzvetiyaTI/2015/28/articles/18/...100 III. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Известия СПбГТИ(ТУ)

2. PESTLE(1).ppt

Osnove istraživačkog rada u sestrinstvu - University …3 Raspon razlika između najmanje i najveće vrijednosti numeričkog obilježja najjednostavnija ali i najnetočnija mjera

Riga city development 2006-2013-2020 PESTLE

sarkikaraagac.meb.gov.tr · Web viewArdından PESTLE, GZFT ve kuruluş içi analiz yapılarak elde edilen veriler ışığında eğitim ve öğretim sistemine ilişkin sorun ve gelişim

STRATEŠKI PLAN 2019. · PESTLE ANALIZA (Analiza politiĉkih, ekonomskih, društvenih, tehnoloških, zakonskih i etiĉko/ekoloških ĉimbenika) 5. ANALIZA KLJUĈNIH FAKTORA 6. STAKEHOLDER

Apple PESTLE Analysis and Case Study