Morten Bennedsen André and Rosalie Hoffmann Professor INSEAD

Morten BennedsenAndré and Rosalie Hoffmann Professor

INSEAD

Ejerledede Virksomheder

Agenda

• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til

virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en

ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte

Agenda

• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til

virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en

ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte

Når ejerledede virksomheder er bedst bruger de ejerlederens særlige

aktiver på en værdiskabende måde der overkommer de begrænsninger der skabes af et meget koncentreret

familieejerskab.

Kongo Gumi

Ejerledede Virksomheder– Entrepreneur Fokus:

• Novosol, • Dansommer, • Kompan – Ejerlede virksomheder solgt til PE fonde.

– FamilieVirksomheder:• Vordingborg Trælasthandel• Danfoss, Grundfoss, Mærsk?

Ejerledede virksomheder er ikke et overgangs fænomen

Baseret på alle noterede virksomheder i Japan.

Name Family Name Founded Is family founding?

Year current family entered

CEO Industry Market Cap / EUR

Control Mechanisms

F.E. Bording Hans Therp 1792 No Hans Therp Manifold Business Forms

10 mio. D,P

Randers Reb Keld T Lauritsen

1840 No 1999 Keld T Lauritsen

Cordage and twine 2 mio. D,P

Tivoli A/S Augustinus, Obel and Færch Family

1841 No 2000 Lars Liebst Amusement Parks 147 mio. P

Wewers Teglværker Wilhelm Wewer family

1870 No 1924 Flemming W Wewer

Ceramic Wall and Floor tile

11 mio.

Aarhus United Bek-Nielsen family

1871 No 1988 Erik Højsholdt Vegetable Oil Mills 175 mio. P

Inv. Selsk. af 30.4.92 Johan Schrøder

1875 No 1992 Erik Dahl Laboratory Anaytical Instruments

141 mio. D,P

Schouw & Co. Erling Eskildsen

1878 No 1985 Jens Bjerg Sorensen

Professional Equipment and Supplies

213 mio. D,P

FLS Industries Christian Kjær 1882 No 1884 Jørgen Huno Tofte

Engineering Services 496 mio. D,P

Harboes Bryggeri Griese Family 1883 Yes 1883 Bernhard Giese Bottled and Canned Soft Drinks

104 mio. D

United Plantation Berhad

Bek-Nielsen family

1885 No 1977 Ho Dia Tiam Forest Products 180 mio. P

D/S Torm Panayiotides Family (Greek)

1889 No 2002 Klaus Kjærulff Deep Sea Transportation

643 mio. P

Flügger Schnack Family

1890 No 1948 Ulf Schnack Paints, Varnishes, Enamels etc.

128 mio. D,P

NKT Holding Christian Kjær 1891 No Tom Knutzon Drawing and Insulation of Nonferrous Wire

402 mio. P

Ældste Virksomheder i Damark ?

Agenda

• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til

virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en

ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte

Betydning afEjerens Særlige

Bidrag

Værdi af Ejerledelse

Stabilitet

Værdibaseret Ledelse

Religiøse Ejerledere

Religiøse Ejerledere

Religiøse Ejerledere

Religiøse Ejerledere

Politician

X

Y

Politiske Netværk

Lamsam

Wanglee

Chatikavanij (4)

Srivikorn

Krairiksh (3, 4)

Bodiratnangkura

Tangkaravakoon

Bulsook

Hetrakul

Osathanugrah

Thienprasidda (4)

Sukosol

Piya-oui

Sarasin

Lim-atibul (4)

Chearavanont

Virameteekul

PoolvoralaksYip In Tsoi/ Lailert

Charoen-Rajjapak

Bhirombhakdi

Royal families (2)

Chirathivat

Techakraisri (4)Promphan (4)

Tejapaibul

Uahchukiat

Bisalputra (4)

Karnchanachari

Navaphan

Phongsathorn Phenjati

Kitikachorn (3)

Tantranont

Na Songkla (3)

Mahagitsiri

Karnasuta

Chutrakul (4)

Sosothikul

Sethteewan (4)

Thavisin (4)

Sethpakdi (4) UahwatanasakulSethpornpong (4)

Leeissaranukul/Phannachet

Rattanin (4)

Chaichanian (4)

Chakkaphak (4)

Wattanavekin

Angubolkul

Mahaphan (4)

Vuthinantha (4)

Maleenont

Attakravisunthorn (3)

Jirakiti

Benjarongkul

Nitibhon (3) Phaoenchoke

Nandhapiwat

Leenutaphong

Noonbhakdi (3)Sibunruang (4)

Osathanont (4)

Teepsuwan (4)

Cholvijarn (4)

Harnpanich (4)

Asavabhokin

Sarasas (4)

Thepkanjana (3)

Jarusatien (3)

Panyarachoon (3)

Tapparangsi (3)

Thailand

Netværk Via Ægteskaber

Agenda

• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til

virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en

ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte

FamBusInc

InstitutionerMarkeds &IndustriEjer/

Familie

Begrænsninger i Ejerledede Virksomheder

EjerlederVejbumb

Værdien afPersonlig/Familie

ejerskab

Familens Dynamik

Vordingborg Trælasthandel

Vordingborg Lumber Yard

WANG Yung-tsai

WANG Pi-luan (First wife)

Zhou You-mei (Second Wife)

WANG Wen-yuan

WANG Wen-chao

WANG Xue-qing

WANG Xue-min

WANG Xue-guang

WANG Wen-yao

WANG Xue-hui

WANG Xin-rong

WANG Yung-ching

GUO Yue-lan (First wife)

LIAO Chiao (Second wife)

LI Bao-zhu (Third wife)

WANG Wen-yang

WANG Wen-xiang

WANG Gui-yun

WANG Xue-ling

WANG Xue-hong

WANG Rui-hua

WANG Rui-yu

WANG Rui-hui

WANG Rui-rong

Wang’s Stamtræ(Formosa Plastic Group)

three illegitimate children

Udfordringer:1) Generationsskifte

1) Dividende udbetaling versus vækst. Ejerledede virksomheder er ofte kapitalbegrænsede.

2) Optimal ejerskab indenfor familien:- Set fra virksomhedens side- Set fra familiens side

3) Effektiv selskabsstyring ved spredt familieejerskab

4) Familie politik: Regler for karriere forløb.

5) Ikke virksomhedsledende familiemedlemmers rolle.

Psykologiske Vejbumb– Stifterens drøm om evig anerkendelse.

– Stifterens altruisme: Tradeoff mellem værdiødelæggelse og familiens involvering.

– Stærkt ønske for lige muligheder for alle.• Alle skal have samme adgang til at deltage i virksomheden.• Ikke-deltagende børn kompenseres med virksomhedens ressourcer.

– Respekt for stifteren! • 4. generation sælger virksomheden.

– Børns ønske om anerkendelse: Opdraget til at virksomheden er den eneste vej til anerkendelse.

– Patriarker: Stærke Fædre af den gamle skole kan blokere for udvikling.

– Konservative Værdier: Foretrækker drenge.

Sårbarhed overfor familie choks

WSJ

Virksomhedens omkostninger ved dødsfald blandt ejerlederens børn.

Agenda

• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til

virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en

ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte

Agenda

• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til

virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en

ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte

Generationsskifter i danske

familievirksomheder

Citater

• Engelsk: “From shirtsleeves to shirt sleeves in three generations”

• Italiensk: “dalle stalle alle stelle alle stalle” (“fra stalde til stjerner til stalde”)

• Spansk: “quien no lo tiene, lo hance; y quien lo tiene, lo deshance” (“den som ikke har det, gør det, og den som har det, misbruger det”)

• Japansk: 「三代目が家を潰す」

• Kinesisk: 富不过三代

Familie-overdragelse og rentabilitet

Panel A. Dependent Variable: Industry-Adjusted Profitability on Assets (EBIT/Assets)

All

Before -0.0036 *** 0.0062 *** -0.0080 *** 0.0141 ***(0.0012) (0.0019) (0.0014) (0.0024)

After -0.0054 *** -0.0050 ** -0.0056 *** 0.0007(0.0013) (0.0021) (0.0016) (0.0026)

Difference -0.0019 -0.0111 *** 0.0024 -0.0135 ***(0.0014) (0.0023) (0.0017) (0.0029)

Type of Succession

Family Unrelated Difference

Metode: “Difference in Difference”-analyse for årene omkring overdragelsen

Generationsskiftetype

Alle Familie Intern Ekstern

A. Baggrund

Alder (år) 44,2 40,9 45,1 45,9

Mand (%) 87,0 76,7 91,0 91,1

Kvinde (%) 13,0 23,3 9,0 8,9

B. Uddannelse

Gennemsnitlig længde (år) 13,4 12,7 13,5 13,8

Universitetsgrad (%) 34,1 22,7 37,7 39,9

C. Ledelseserfaring

Erfaring som direktør (%) 22,2 16,4 24,8 24,2

Gennemsnitlig erfaring for tidligere

diretører (år)

4,2 4,2 4,4 4,1

D. Bestyrelseserfaring

Erfaring som bestyrelsesmedlem 34,1 31,5 37,4 32,4

Erfaring for tidl.

bestyrelsesmedlemmer (år)

1,7 2,5 1,7 0,9

E. Glidende generationsskifte

Afgående direktør forsætter i bestyrelsen

(%)

26,9 38,6 26,4 17,5

Nye direktørers målbare ledelseskompetencer

GenerationsskiftetypeFamilie Intern Ekstern

A. Uddannelse

Gennemsnitlig længde (år)

- Dårligste 20 virksomheder 11,8 12,8 12,6

- Bedste 20 virksomheder 12,5 13,1 12,6

Universitetsgrad (%)

- Dårligste 20 virksomheder 10,0 25,0 15,0

- Bedste 20 virksomheder 23,8 23,8 14,3

B. Ledelseserfaring

Erfaring som direktør (%)

- Dårligste 20 virksomheder 5,0 40,0 5,0

- Bedste 20 virksomheder 38,1 33,3 14,3

C. Bestyrelseserfaring

Erfaring som bestyrelsesmedlem

- Dårligste 20 virksomheder 20,0 45,0 15,0

- Bedste 20 virksomheder 28,6 14,3 4,8

Fremtiden for familievirksomhederne

Alternativ: Opgiv ”lærlinge-modellen”– Grundlæggeren var succesfuld uden formel uddannelse– Familie-overdragelse er især skadelig når der er behov for

ændringer• Konkurrence• Øget forskning• Eksportmarkeder

– Interne efterfølgere mangler målbare kompetencer• Uddannelse• ”Hands on” ledelseserfaring• ”Hands on” bestyrelseserfaring

Agenda

• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til

virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en

ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte

1.Udfordringen ved voksende familie!

2.Holdingselskaber, trusts of fondsejerskab som løsning på den voksende familie og skat!

3.Finde den rette balance mellem deltagende og ikke deltagende familiemedlemmer?

4.Design af profitdelingspolitikker?

5.Opdelingen mellem ejerskab og ledelse? Vækst, psykologi, etc.

6.Minoritetsaktionærernes rolle og indflydelse.

Ejerskabsudfordringer