MPS Rezolvate

1. Trasaturi de baza ale unei intreprinderi de productie/servicii. ntreprinderea de producie/servicii - grup de persoane organizate conform anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, n vederea realizrii unor bunuri materiale, lucrri i servicii utile societii, obiectivul principal fiind obinerea unui profit Trsturi de baz ale unei ntreprinderi de producie sau de servicii

Unitatea tehnico-productiv ntreprinderea dispune de un complex de factori de producie, n anumite raporturi cantitative i calitative, astfel nct obiectivele sale s fie realizate n condiii de eficien economic i social.Unitatea organizatorico-administrativ la nfiinare, se stabilesc pentru ntreprindere un sediu, un obiect al activitii, o denumire, un complex de resurse, un personal i o conducere proprie; din punct de vedere organizatorico-administrativ, ntreprinderea decide asupra: produselor i serviciilor oferite pe pia; sistemelor, metodelor i tehnicilor de management care vor fi utilizate; modului de utilizare a resurselor financiare i de repartizare a profitului.Unitatea economico-social ntreprinderea este organizat i funcioneaz pe baza principiilor manageriale; din punct de vedere economico-social, ntreprinderea se caracterizeaz prin: indiferent de forma de proprietate, are n dotare resurse proprii; funcioneaz pe baza strategiei i a tacticii stabilite de conducerea acesteia, n vederea realizrii sistemului de obiective; poate fi desfiinat, reorganizat sau i poate schimba obiectul de activitate,denumirea sau sediul pe baza unor decizii ale celor care au constituit-o; i desfoar activitatea pe baz de autofinanare; trebuie s cunoasc pieele de aprovizionare i de desfacere, n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate. 2. Cele 6 dimensiuni ale managementului activitilor de producie i de servicii. Probabil de caracterizat una dintre ele (daca am inteles eu bine). Dimensiunea previzional Dimensiunea creativ-inovativ Dimensiunea flexibil Dimensiunea informaional Dimensiunea investiional Dimensiunea social.Dimensiunea flexibil,,Paradoxul flexibilitii - combinaie echilibrat ntre flexibilitate i stabilitate. Flexibilitatea produselor i a proceselor - premis esenial a flexibilitii organizaieiFlexibilitatea unui produs este dat de numrul modalitilor n care acesta poate fi folosit; capacitatea de a satisface un numr semnificativ de nevoi.Flexibilitatea unui proces - este conferit de numrul de configuraii posibile pentru a se adapta la condiiile de mediu, de costul i de timpul necesar schimbrii configuraiei eiTipuri de flexibilitate - abordare funcional Flexibilitatea fabricaiei Flexibilitatea comercial Flexibilitatea informaional Flexibilitatea cercetrii-dezvoltrii Flexibilitatea organizatoric Flexibilitatea resurselor umane Flexibilitatea geografic Flexibilitatea financiar poate fi o restricie n realizarea flexibilitii fabricaiei care, la rndul su, poate stimula i completa flexibilitatea comercial.

Volberda - tipuri de flexibilitate conservatoare - rezid n proceduri statice de optimizare a performanelor ntreprinderii n condiiile n care rezultatele se menin constante n timp; operaional - const ntr-un ansamblu de abiliti, n cvasitotalitate de rutin, prin care se urmrete, n principal, creterea volumului de activitate; structural - are n vedere schimbri de fond n plan organizatoric i decizional, n vederea adaptrii organizaiei la evoluiile din mediul ambiant; strategic - genereaz modificri n sfera obiectivelor i a activitilor ncorporate, manifestndu-se n special atunci cnd n mediul de afaceri se produc schimbri inedite. Din perspectiva organizrii structurale, flexibilizarea activitii manageriale vizeaz urmtoarele direcii: specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n vederea ndeplinirii obiectivelor; existena unei comunicri permanente ntre subdiviziunile organizatorice, precum i n interiorul acestora; deplasarea centrului de autoritate spre zona n care se realizeaz sarcinile complexe; redefinirea constant a sarcinilor, a competenelor i a responsabilitilor prin ajustare i interaciune; susinerea resurselor umane n demersul lor de a-i realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaii utile i acordarea de consultan.

3. Managementul pe baza centrelor de responsabilitateOportunitatea aplicrii - Argumente posibilitatea de stabilire a responsabilitii pentru cheltuielile efectuate; fundamentarea i urmrirea corect a cheltuielilor pe locurile lor de formare; departajarea cheltuielilor variabile de cele de structur; evidenierea eventualelor abateri ntre nivelul realizat i cel previzionat al cheltuielilor; instituirea unui sistem de reguli care s permit delimitarea responsabilitilor pentru fiecare angajat al ntreprinderii; introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urmrire a modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli specifice pentru fiecare centru de responsabilitate al ntreprinderii.Atribute ale unui centru de responsabilitate este condus de un manager; desfoar una sau mai multe activiti care au drept finalitate atingerea unor obiective cantitative i valorice; posed un complex de resurse necesare ndeplinirii misiunii pentru care a fost creat; dispune de autonomie relativ n ceea ce privete utilizarea bugetului alocat; prezint autostabilitate, n sensul c i poate menine o anumit stare, prin adaptare la schimbrile care l influeneaz; este o entitate autoorganizat, crendu-i noi structuri stabile n funcie de evoluia variabilelor contextuale.Categorii de centre de responsabilitate1.Centrele de costuri sunt denumite i centre standard; sunt specifice seciilor sau atelierelor de producie; au ca obiectiv producerea unei anumite cantiti de produse n condiiile unui consum minim de resurse; n activitatea practic se stabilesc standarde de consum; managerul centrului de costuri trebuie s aib n vedere minimizarea eventualelor abateri existente ntre costurile reale i cele previzionate (standard). 2.Centrele de cheltuieli discreionare desfoar activiti ale cror rezultate nu sunt direct msurabile; n aceste centre este dificil departajarea cheltuielilor variabile de cele de structur; toate cheltuielile efectuate de aceste centre sunt incluse n categoria celor de structur; trebuie s ofere servicii de calitate n condiiile ncadrrii ntr-un buget care este stabilit de ctre manager pe baza experienei; dat fiind faptul c eficiena i eficacitatea centrelor de cheltuieli discreionare nu sunt direct msurabile, managementul trebuie s aib n vedere ca numrul acestora s fie ct mai mic.3.Centrele de cifr de afaceri sunt denumite i centre de produse sau de ncasri; au ca obiectiv realizarea unui anumit nivel al vnzrilor(maximizarea cifrei de afaceri); managerul centrului trebuie s se ncadreze ntr-un anumit buget alocat activitilor de distribuie a produselor.4.Centrele de profit centre de responsabilitate ale cror manageri trebuie s gseasc cele mai bune corelaii ntre costuri i ncasri; profitul obinut este msurabil n termeni de marj; obiectivul centrului se poate exprima fie n valori absolute, fie n procente, n funcie de cifra de afaceri. 5.Centrele de rentabilitate denumite i centre de investiii; reprezint o form mai elaborat a centrelor de profit

Tipuri de activiti desfurate de centrele de responsabilitate activiti de producie de baz (executarea unui produs sau serviciu); activiti de aprovizionare tehnico-material, de proiectare, de vnzare etc.; activiti de producie auxiliare (activiti de reparaii, de producere a diferitelor tipuri de energie etc.).4. Managementul prin obiective reprezint un sistem managerial bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor previzionate a fost elaborat de profesorul american Peter F. Drucker i dezvoltat ulterior de Douglas Mc GregorEtape de aplicare ale MPO Stabilirea obiectivelor fundamentale Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale Elaborarea celorlalte componente ale MPO - programe de aciuni, calendare de termen, bugete, repertoare de metode Adaptarea subsistemelor decizional, structural i informaional ale organizaiei la cerinele realizrii obiectivelor Urmrirea realizrii obiectivelor previzionate Evaluarea rezultatelor i recompensarea resurselor umane5. Managementul prin bugete Este un sistem de management care asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor unei organizaii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul - instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.Etape de aplicare a managementului prin bugete delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de la configuraia structural a organizaiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i structurale - spre exemplu, la nivelul unor activiti, compartimente sau grupe de activiti i compartimente ale organizaiei); fundamentarea i elaborarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele); lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; evaluarea activitii centrelor de gestiune. este o metod utilizat de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i executani, al crei coninut const n identificarea punctelor forte i, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare; prezint trei caracteristici principale esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect (calitatea diagnosticului depinde de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu aceste cauze); caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate ntr-o organizaie presupune antrenarea mai multor salariai de specialiti diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai nemijlocit n activitile respective); finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt transmise factorilor de management prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i operaional).6. Metoda diagnosticariiEtape ale metodei diagnosticrii stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de ctre managementul superior al organizaiei (delimitarea corect a domeniului de investigat este important ntruct influeneaz direct calitatea diagnosticului); documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat; stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le genereaz; identificarea principalelor puncte forte i a factorilor care le determin; formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au generat punctele vulnerabile i pe intensificarea aciunii factorilor care au determinat punctele forte.edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii unor sarcini cu caracter informaional, decizional sau operaional.Tipuri de edine edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii; edine decizionale - constau n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale care vizeaz realizarea unor obiective i se finalizeaz prin adoptarea deciziilor corespunztoare; edine de armonizare - au drept coninut punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate n cadrul structurii organizatorice; edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul orga7. Procesul de producie - suit de activiti n cadrul crora materiile prime i materialele sunt transformate, cu ajutorul unor maini, utilaje i instalaii, n produse i servicii destinate societii. Criterii de clasificare a proceselor de producie Modul de participare la obinerea produsului finit Gradul de continuitate Modul de obinere a produsului finit din materia prim Coninut Natura tehnologic a operaiilorModul de participare la obinerea produsului finit Procese de baz - au ca obiectiv transformarea materiilor prime i a materialelor n produse finite, constituind obiectul activitii de baz al ntreprinderii (pregtitoare, prelucrtoare, de montaj-finisaj) Procese de asigurare a calitii produciei - rezid n executarea unor lucrri de verificare a produselor din punct de vedere cantitativ, calitativ, dimensional i funcional, precum i de asigurare a conformitii produselor i a proceselor cu prevederile cuprinse n documentaia tehnic (procesele de control al calitii produselor, de efectuare a unor probe i ncercri, de recepie a materiilor prime i a subansamblurilor care intr n procesul de producie etc.); Procese auxiliare - au drept finalitate realizarea unor produse, lucrri i servicii care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, ns asigur buna desfurare a proceselor de producie de baz - procesele de reparare a utilajelor i a echipamentelor, de obinere a diferitelor forme de energie etc.); Procese de servire - rezid n executarea unor servicii care nu reprezint obiectul activitii de baz al ntreprinderii, ns contribuie la desfurarea n condiii normale a proceselor de producie de baz i auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare a materiilor prime, a materialelor i a produselor, procesele de distribuie a energiei etc.); Procese de concepie - au drept obiectiv executarea unor lucrri i servicii prin care se asigur condiiile tehnologice i material-organizatorice de aplicare a msurilor de modernizare a procesului de producie (procesele de pregtire a fabricaiei noilor produse, de introducere a unor noi tehnologii de fabricaie, precum i a unor metode moderne de organizare a procesului de producie etc.); Procese anexe - au drept coninut pregtirea unor produse reziduale (deeuri, materiale recuperabile, rebuturi) n vederea valorificrii lor prin vnzare sau prin reintroducerea n circuitul economic (procesele de colectare i de balotare din industria construciilor de maini, procesele de epurare a apei industriale n industria chimic etc.8. Structurii de producie i concepieStructura de producie i concepie a unei ntreprinderi - are n vedere numrul i componena subunitilor de producie, de control i de cercetare, mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, modul de organizare intern a acestora pe subuniti organizatorice, precum i legturile funcionale care se stabilesc n vederea desfurrii proceselor de producie i de prestri de servicii n condiii de eficien economic i social.Structura de producie i concepie de tip tehnologic Atribute organizarea seciilor de producie de baz se face potrivit principiului tehnologic, denumirea acestora fiind dat de procesul tehnologic care se execut; locurile de munc sunt universale; fora de munc posed un nivel nalt de calificare; amplasarea locurilor de munc se realizeaz pe grupe omogene de maini; este specific tipului de producie de serie mic sau individual.Avantaje creeaz condiii tehnice i organizatorice favorabile executrii unei nomenclaturi variate de produse; asigur o ncrcare complet a locurilor de munc; permite utilizarea eficient a timpului de lucru al angajailor; prezint un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al locurilor de munc. Dezavantaje (limite) volumul ridicat al activitii de transport intern; creterea timpilor de ntreruperi n funcionarea utilajelor, ca urmare a necesitii efecturii unor reglaje; dispersarea rspunderii pentru calitatea produselor, din cauza faptului c acestea se execut n mai multe secii de producie; durata ridicat a ciclului de fabricaie al produselor; existena unor stocuri mari de producie neterminat, cu efecte negative n sfera costurilor de producie i a vitezei de rotaie a mijloacelor circulante. Structura de producie i concepie pe obiect Atribute organizarea seciilor de producie dup principiul obiectului de fabricaie; executarea, n cadrul unei secii, a unui singur produs sau a unei componente a acestuia, denumirea seciei fiind dat de cea a produsului pe care l realizeaz; locurile de munc sunt specializate; amplasarea locurilor de munc se face pe linii de producie n flux sau pe linii automate de producie, n ordinea impus de succesiunea operaiilor tehnologice; este specific tipului de producie de serie mare sau de mas.Avantaje creeaz condiii organizatorice favorabile introducerii tehnologiilor moderne i a unor utilaje automatizate; permite organizarea produciei n flux i creterea specializrii n producie; determin reducerea volumului activitii de transport intern; asigur diminuarea duratei ciclului de fabricaie al produselor, a stocurilor de producie neterminat i, implicit, a costurilor de producie. Dezavantaje prezint un grad redus de flexibilitate la schimbrile sortimentale; determin o utilizare incomplet a capacitilor tehnologice i logistice, n cazul apariiei unor schimbri majore n nomenclatura,volumul i structura produciei; este eficient numai n condiiile produciei de mas i de serie mare. Structura de producie i concepie de tip mixt Atribute organizarea seciilor de producie se face dup principiul mixt, o parte a acestora, de regul, cele pregtitoare, fiind organizate conform principiului tehnologic, iar celelalte dup principiul pe obiect; este specific tipului de serie mic i mijlocie; mbin avantajele primelor dou tipuri de structuri i le elimin dezavantajele9. Proiectarea liniilor de producie n flux Variabile Particularitile de ordin constructiv ale produselor Felul procesului tehnologic utilizat Mrimea seriilor de fabricaieEtape ale proiectrii unei linii de producie n flux Proiectarea constructiv a produselor Proiectarea tehnologic a produselor - se stabilesc nomenclatorul de produse care vor fi executate pe linie; tehnologia de fabricaie utilizat; operaiile tehnologice i succesiunea acestora; utilajele ce vor fi folosite n procesul de producie; nivelul de calificare a forei de munc implicate.Parametri de funcionare ai liniilor de producie n flux Tactul Ritmul de lucru al liniei Numrul de locuri de munc din cadrul liniei; Numrul de angajai care lucreaz pe linie; Lungimea liniei; Viteza de deplasare a mijloacelor de transport care servesc linia. Eficiena economic a liniilor de producie n flux creterea substanial a productivitii muncii; sporirea volumului de producie, ca urmare a creterii gradului de utilizare a capacitilor de producie; realizarea unor operaii tehnologice de nalt precizie i, implicit, obinerea unor produse corespunztoare din perspectiva standardelor internaionale de calitate; reducerea ciclului de fabricaie al produselor, a mrimii stocurilor de producie neterminat, precum i accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante; diminuarea activitii de transport intern, datorit amplasrii locurilor de munc n ordinea impus de fluxul tehnologic i a deplasrii produselor ntre acestea cu ajutorul benzilor rulante; reducerea costurilor de producie, cu efecte benefice n planul eficienei economice a ntreprinderii.10. Organizarea produciei de serie mic i individualSistemul clasic de organizare a produciei de serie mic i individual este cel pe comenzi - Variante pe grupe de produse, pentru producia de serie mic; pe unicate, pentru producia individual. Sistemul flexibil de fabricaie - sistem de organizare specific produciei de serie mic i individualSisteme flexibile de fabricaie Sisteme cu flexibilitate natural - fora de munc este specializat i are un rol esenial n conferirea unui anumit grad de flexibilitate a sistemului, iar verigile structurale de producie au dimensiuni comparabile cu cele ale atelierelor de producie Sisteme cu flexibilitate artificial - se regsesc n ntreprinderi sub forma celulelor de fabricaie i a sistemelor de maini i centre de prelucrare asistate de operatorul uman, fora de munc implicat influennd parial gradul de flexibilitate a acestora Sisteme cu flexibilitate artificial i comand automat - au o flexibilitate ridicat, execut produse n loturi mici, prezint o structur modular, uor adaptabil la modificarea sortimental a produciei, iar procesul tehnologic se desfoar sub comanda calculatorului. Atribute ale unui sistem flexibil de fabricaie integrabilitate - capacitatea sistemului de a se integra ntr-un sistem de producie i de a se cupla, din punct de vedere funcional, cu alte sisteme adaptabilitate - viteza de adaptare a sistemului la schimbrile de ordin cantitativ i sortimental nregistrate n sfera produciei ntreprinderii dinamism structural - capacitatea sistemului de a rspunde cerinelor concrete ale procesului de producie, prin posibile modificri structurale.Stadii de evoluie a sistemelor flexibile de fabricaie Unitatea flexibil de prelucrare - main complex dotat cu un robot automat Celula flexibil de fabricaie - cuprinde mai multe uniti flexibile de prelucrare care funcioneaz sub comanda calculatorului Sistem flexibil de fabricaie - este alctuit din mai multe celule flexibile de fabricaie conectate prin sisteme automate de transport11. Dezvoltarea unui nou produs i/sau a unui nou serviciu ansamblu de activiti corelate i interdependente, desfurate pe baza unui plan calendaristic prestabilit, care au ca obiective conceperea i asimilarea n fabricaie i/sau n execuie unor noi produse i/sau servicii, modernizarea celor aflate deja n fabricaie i/sau n execuie, introducerea unor noi tehnologii, precum i a celor mai avansate metode de organizare a proceselor de producie i de prestri de servicii. Modaliti de asimilare n fabricaie a noilor produse

12.Proiectarea produselor

13. Analiza pe baza indicatorilor valorici de cost utilizeaz doi indicatori: Costul tehnologic unitar cuprinde numai acele cheltuieli care depind de o anumit variant tehnologic se determin ca diferen ntre costul unitar al produsului (ce include toate cheltuielile de producie) i cheltuielile care nu sunt influenate de felul procesului tehnologic cuprinde dou mari categorii de cheltuieli cheltuieli variabile; cheltuieli convenional-constante