Niels lunde miraklet i lego oplæg for ktc20092013 (2)

Miraklet i Lego - en historie om at forstå sig selv

Niels Lunde

Årsmøde, KTC, Esbjerg

20. september 2013

De næste 45 minutter

1970erne: Det store ryk

1980erne: Den farlige succes

1990erne: Det forvirrede årti

1998-02: Den falske tryghed

2002-03: Fuld fart på den forkerte strategi

2003-04: Sammenbrud og krise

2004-05: To spørgsmål til Jørgen Vig Knudstorp

2004-05: Så stor var usikkerheden

2005-06: Shared Vision

2006-10: Ny fejl, ny forståelse

2013: Læren af Lego

1970erne: Det store ryk

Forhistorien:

OKC: Det bedste er ikke for godt,

GKC: Systemet i Lego

Kjeld Kirk Kristiansens tale 1978

Drømmen om ”den tidløse geniale produktide”

1980erne: Den farlige succes

Vækst, vækst, vækst

Patriarkalsk ejer og leder

Selvtilfredshed, langsomme beslutninger, sløv kultur…

… men stille og roligt ændrer markedet sig...

1980erne: Den farlige succes

Børn er børn i kortere tid

Digitalt legetøj vokser frem

Produkternes levetid bliver kortere

Kunderne konsoliderer sig

Konkurrenterne konsoliderer sig

Konkurrenterne flytter produktionen

… men Legos omsætning vokser, så de ser det ikke.

1990erne: Det forvirrede årti

Compass Management

Kjeld Kirk Kristiansens drøm: Leg og læring

”Det stærkeste brand blandt verdens

børnefamilier i 2005”

Ejerens drøm og ledelsens strategi falder –

tilsyneladende - i hak

Konsekvens: Eksplosion i produkter.

1998-02: Den falske tryghed

1998-regnskabet, første underskud. Fitness

1999-regnskabet, overskud

Turn around? Nej, en Star Wars-film

2000-regnskabet, underskud, sparerunde

2001-regnskabet, overskud

Turn around? Nej, en Harry Potter-film

2002-regnskabet, overskud

Turn around? Nej, en ny Harry Potter-film

- flygtige indtægter skygger for ledelsens klarsyn.

2002-03: Fuld fart på den forkerte

strategi De jagter et brand, mens de forsømmer deres maskinrum

De har ikke en operationel strategi som de kan kommunikere til medarbejderne

De undervurderer de små tegn på at noget er galt i driften:

- de nye parker og butikker viser sig at være dyrere end ventet

- produktionen kan ikke følge med efterspørgslen

- forholdet til detailhandlen som er kunder og modpart på samme tid forværres

- de har ikke styr på den interne rapportering

- innovationen halter,

Og allerværst:

De taber troen på klodsen, fordi de ikke forstår deres værdiskabelse.

2003-04: Sammenbrud og krise

Først med Jørgen Vig Knudstorps notat i 2003 får bestyrelsen den fulde sandhed:

Salget stagnerer, brandstrategien er ikke lykkedes, forholdet til detailhandlen er uholdbart, produktionen er ikke effektiv, udrulningen af butikker savner fokus, ingen synergi mellem parkerne og forretningen.

Mads Øvlisen og Kjeld Kirk Kristiansen giver sig god tid, men i 2004 fyres Poul Plougmann. Jørgen Vig Knudstorp og Jesper Ovesen bliver ledere.

2004-05: To spørgsmål til

Jørgen Vig Knudstorp

Spørgsmål 1: Hvad gik der galt?

"Tager du ansvar? Eller skyder du skylden på nogle

eksterne faktorer som valuta eller finanskrisen

eller dårligt vejr? Hvis det er din bedste forklaring

på hvordan din virksomhed klarer sig, hvad fanden

laver du så i dit job?"

- Jørgen Vig Knudstorp, Meet the Boss. 2010.

2004-05: To spørgsmål til

Jørgen Vig Knudstorp

Spørgsmål 2: Hvorfor eksisterer du?

Flyveturen med Chris Zook

Spørgsmålet til Bain & Co….

.. og deres svar.

2004-05: Så stor var usikkerheden

22. okt. 2004: Martin Lindstrøm, brandingekspert, politiken.dk

»Lego er i mine øjne på vej mod en situation, hvor de bliver tvunget til at tage drastiske beslutninger, og den rigtige er at droppe klodserne. (…). Lego skal udnytte det supergode navn, som virksomheden har, og producere alt andet end klodser«,

30. november 2004: Morgan Stanley besøger Kjeld Kirk Kristiansen og tilbyder at sælge Lego.

2004-05: Så stor var usikkerheden

24. august 2005: Bain & Co’s interview med bestyrelsen:

Vision & Strategi: LEGO har mistet retning. LEGO har tabt sin selvtillid.

Omkostninger: LEGO har for høje omkostninger. Fix det. Udflyt produktionen.

Governance: Hvis Kjeld er utilfreds med strukturen, må han overveje at sælge virksomheden

Management: Ledelsen skal bruge mindre tid på diskussioner af vision, strategi, proces og barrierer og mere tid på at træffe klare og hårde beslutninger

Organisation: Bestyrelsens flertal mener at Billund skal delvis eller helt forlades.

2005-06: Shared Vision

Hvordan skulle et kriseramt Lego kunne overleve i en presset legetøjsbranche med hård konkurrence?

Mødet med de voksne fans i USA

Core gravity study - kreativitet

Jørgen Vig Knudstorp: Fire unikke ting hos Lego:

- brandet,

- klodsen,

- byggesystemet,

- fællesskabet med fans,

og identificerede kerneforretningen.

2005-06: Shared Vision

Kerneforretning identificeret, men…

Er den for lille til at blive lønsom?

Er den i så dårlig forfatning, at den ikke kan reddes?

Er vi virkelig bare en nichevirksomhed?

Hvilke produkter tjener vi penge på?

Hvad skal der ske med de aktiviteter og medarbejdere der ikke tilhører kerneforretningen?

Kan ejeren holde til at tage konsekvensen - sælge parkerne og udflytte produktionen?

2005-06: Shared Vision

… og så var det hårdt arbejde:

Uenighed om selvstændighed eller salg

Personopgør i ledelsen

Hårdt arbejde i maskinrummet: it, produktion, logistik, lønsystem, innovation, udrensning af ledere

Syndsforladelsen

Account wheel

Visual factory

2005: Første overskud + gældfri = første succes.

2006-10: Ny fejl, ny forståelse

Flextronics

- Hovsa, det er svært at støbe en klods af plastik

- Læring: Tæt kobling mellem klodsen og byggesystemet

Daniel Pinks bog

- begge hjernehalvdele er vigtige

- Læring: Lego stimulerer børns systematiske kreativitet.

2006-10: Ny fejl, ny forståelse

Vision: To inspire and develop the builders of

tomorrow

En samlet forretningsmodel:

Formålsbestemt + Kerneforretningen

… sådan som ejeren altid havde drømt om:

2013: Læren af Lego

Shared Vision har fire trin

Læren af Lego

1. Diagnosen,

Forstå din branche: Hvilke vilkår gælder, hvordan

udvikler teknologien sig, hvordan med kunderne,

hvor er væksten? Hvilken branche er du i?

Eksempel: Er Lego en legetøjsproducent eller en

plastproducent? Er Danske Bank en bank eller en

it-virksomhed? Er Google en søgemaskine eller en

annonceplatform?

Læren af Lego

2. Filosofien,

Hvorfor eksisterer du? Hvis din virksomhed

døde, hvad ville du skrive i nekrologen at

verden havde mistet? Forstå din

kerneforretning.

Læren af Lego

3. Strategien

Skab konkurrenceevne så du får en strategisk fordel: En god strategi indeholder noget som andre ikke kan konkurrere på.

Mange misforstår hvad en strategi er eller forsømmer analysen og efterligner andre uden at forstå forudsætningerne for de andres valg,

Byg en ”repeatable” forretningsmodel, hvor du hele tiden bliver dygtigere til din kerneforretning og hvor du justerer den langsomt til ændringer i markedet.

Læren af Lego

Innovation skal ske med afsæt i kerneforretningen. Eksempel: Lego Ninjago, Lego Games og Lego Friends

Fordele ved en ”repeatable model”: Nem at forstå, ikke kompleks, gør det muligt at træffe hurtige beslutninger, udvikler loyalitet, let at forstå kunderne og giver en høj succesrate for nye produkter

Husk: Hvis du forlader din kerneforretning, er din strategiske fordel lig nul.

Læren af Lego

4. Handling

Intensiv kommunikation, især topchefens blog

It doesn’t work because it’s true, it’s true because it works

- William James

Du skal handle dig ind i en ny tankegang (ligesom en slankekur).

Eksekvering.

Læren af Lego

Eller med digteren T. S. Eliots ord:

We shall not cease from exploration

And the end of all our exploring

Will be to arrive where we started

And know the place for the first time

Tak