View
213
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Agenda
— Underveisevalueringen
— Fornyelse av studieadministrasjonen
— OU-programmet
— Nettarbeidsplass
— Strategisk campusutvikling
Presentasjonens tittel 03.05.2014
Mandat
— Ekstern evaluators mandat er: — Gjennomføre en analyse av i hvilken grad dagens organisasjonsdesign
understøtter realiseringen av Strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer. I dette ligger også en analyse av hvordan dagens organisering kommuniserer høgskolens profil og egenart utad.
— Gjennomføre en evaluering av hvordan eksisterende organisasjonsdesign fungerer, med særlig vekt på forholdet mellom faglig og administrativ ledelse og erfaringene med todelt/enhetlig ledelse. Evalueringen bør også trekke inn prinsipper for og erfaringer med forholdet mellom faglig og administrativ ledelse ved andre høyere utdanningsinstitusjoner.
— Foreslå tiltak til forbedring som kan gi en bedre understøttelse for realisering av strategien og nasjonale forsknings- og utdanningspolitiske føringer.
— Foreslå tiltak til forbedring som kan bidra til at institusjonens profil og egenart kommuniseres bedre utad
— Gjennomføre en risikovurdering og kost/nytteanalyse av tiltakspunktene, herunder også en vurdering av hvilke omkostninger iverksettelse av endringsforslagene vil ha for institusjonen
Arbeidsutvalg for høgskolestyret
– Kari Toverud Jensen, rektor (prosjekteier)
– Ann Elisabeth Wedø, høyskoledirektør (prosjektleder)
– Erik Døving, Forskerforbundet
– Vibeke Moe, NTL
– Ragnar Audunson, UF-representant
– Eline Stølan, Studentparlamentet
Ansvar
– Fungere som arbeidsutvalg for styret
– Velge leverandør
– Gi retningslinjer for ekstern evaluator (NIFU)
– Forberede beslutningssak til styret
– Bidra til å forberede implementering
– Kommunikasjon med interessenter internt og eksternt
Sekretariat - HiOA
– Karin L. Bakke, seniorrådgiver, HR/organisasjonsutvikling
– Morten Riise, seniorrådgiver, Innkjøp
– Kjersti Thoresen, seniorrådgiver, SK
– Geir Haugstveit, HR-direktør
– Anne Christel Johnsgaard, kommunikasjonsdirektør
– Solveig Svantesen, seniorrådgiver, HR/ lederutvikling
Ansvar
– Hovedkontakt med ekstern leverandør
– Prosessansvarlig, prosjektledelse og -styring
– Skrive innstillinger til styresaker
– Blogg og møteplasser
– Jobbe parallelt og i samarbeid med eksterne leverandører
i prosjektets ulike faser
Ekstern evaluator fase 1 og 2 - NIFU
– Kyrre Lekve (oppdragsleder)
– Bjørn Stensaker (forsker 1, professor II)
– Svein Kyvik (forsker 1)
– Agnete Vabø (forsker 1)
– Mari Elken (forsker 3)
– Trude Røsdal (forsker 2)
Ansvar
– Gjennomføre evaluering og analyse i fase 1 og fase 2.
– Foreslå tiltak til forbedring ihht mandat i fase 2-/sluttrapport.
– Risikovurdering og kost/nytteanalyse av tiltakspunktene, vurdering av
omkostninger.
Referansegruppe
Utpekt av organisasjonene – Anka Ødegaardshaugen, seksjonssjef STU
– Dag Willy Tallaksen, førstelektor, HF
– Stuart Deakin, rådgiver, SAM
– Vera Berg, hovedtillitsvalgt, FF
Fra fakultetene/FA og Studentparlamentet – Bjørn Wangensteen, instituttleder, TKD
– Kristel Skorge, instituttleder SAM
– Ewelyn Jordal, seniorrådgiver stab, HF
– Trine B. Elvebakken, seniorrådgiver, avd SK.
– Trine B Haugen, prodekan forskning, HF
– Sidsel Øiestad Grande, instituttleder, LUI
– Torbjørn Jonassen, nestleder i Studentparlamentet
Ansvar • Representerer mangfold mht.
erfaring, kjønn og
organisatorisk tilhørighet ved
HiOA
• «Sparringspartner» for styret
og ekstern evaluator for å
«prøve ut» ideer, analyser og
forslag.
• Sikre involvering og
forankring i organisasjonen
• Gi innspill underveis i
prosessen
Organisering og roller
Referansegruppe
Høgskolestyret til HiOA
Arbeidsutvalg for høgskolestyret
Prosjektleder HiOA
Ekstern leverandør/
evaluator
Prosjektsekretariat
- HR/ OU
- Kommunikasjon
Underveisevaluering - 2014
Evalueringens Fase 2
Hørings- periode
Evalueringens fase 1
10
Valg av ekstern evaluator
S2
Styresak om fase 2 dyptgående evaluering Vedlegg: NIFU fase 1
S = vedtak på styremøte til HiOA S1= valg av ekstern evaluator, S2= vedtak om områder som er gjenstand
for mer dyptgående evaluering, S3= vedtak høringsspørsmål, S4= vedtak om organisasjonsdesign.
Forberede implementering
Behandle hørings- innspill
18-19. des. 2014
S3
Forslag til hørings- spørsmål. Vedlegg: NIFUs fase 2-/ sluttrapport
S4
2. sep. 6. mai Tidsplan:
Prosess:
Beslutningsunderlag:
Innspill og medvirkning: • Intervjuer • Referansegruppe • Arbeidsutvalg • Møter og samlinger:
• IDF • Løpende ledermøter • Ledersamlinger • Personalmøter
• Nett/blogg-side • Høringsinnspill
S1 Vedtak:
Uke 5-6
03.sep - 13.nov kl 12
Forslag til fastsette se av organisasjon. Vedlegg: oppsummering av høringsinnspill
Fremdriftsplan
— Styret fastsetter følgende hovedmilepæler for arbeidet:
— Evalueringen gjennomføres i perioden 24.02.14 – 07.08.14
Fase 1 gjennomføres i perioden: 24.02.14 – 11.04.14
Fase 2 gjennomføres i perioden: 26.05.14 – 07.08.14
— Høringsperioden fastsettes til 04.09.14 – 13.11.14
— Vedtak om framtidig organisasjonsdesign fattes i styremøte
18.12.14
— Implementering av eventuelle endringer skjer med virkning fra
01.08.15
Hovedfunn fra fase 1: HiOA – Ekstern underveisevaluering av
styring og ledelse, faglig og administrativ organisering:
«HiOA underveis mot strategiske mål» NIFU rapport 14/2014 (Lekve, Kyvik, Stensaker, Vabø, Elken, Røsdal og Gleinsvik)
Kyrre Lekve, assisterende direktør
Bjørn Stensaker, Professor UiO
April 2014
Eksternevaluering av HiOA: Styring og
ledelse, faglig og administrativ organisering
Fase 1: Februar-april 2014
Intervjuer (over 80, stort sett personlige),
dokumentanalyse, komparative analyser
Rapport publisert 11. april 2014
Hensikt: Beskrive situasjonen, plukke ut
områder for analyse i fase 2.
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering
http://www.nifu.no/publications/1128397/
13
Evaluering av Strategi 2020
Godt formulert strategi, med logiske hovedmål og delmål (i form av «strategier»)
Godt grep å vektlegge hvilke strategier som prioriteres i handlingsplansperioden
FUNN:
HiOAs måltavle gir ikke tilstrekkelig svar på delmåloppnåelse – Blanding av Nasjonale styringsparametere og egne parametere
– Måleparameterne adresserer bare hovedmålene
HiOAs rapportering til KD svarer først og fremst på sektormålene – Rapportering til eier burde vært tydeligere på virksomhetsmålene og delmålene
(strategiene)
– Uklarhet mellom løpende drift og strategiske satsinger (eller: Sammenhengen bør synliggjøres)
Metodologiske utfordring å slutte fra måloppnåelse til organisasjonsdesign – Kausalitetskjede: Målsettinger –> tiltak –> gjennomføring av tiltak –> resultater av
tiltakene
– Mange feilkilder på veien fra mål til resultater
– Måleutfordringer av strategiene
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 14
Styring og ledelse: Hemmere og fremmere
April 2014 15 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering
Styret
Rektor/
direktør
HF TKD SAM LUI
Helse, ernær..
& ledelse
Farmasi & bio-
ingeniør
Atferdsviten- skap
Radiografi &
tannteknikk
Sykepleie
Ergoterapi &
ortopedi
Fysioterapi
Barnehage-
lærer
Grunnsk. og
faglærer
Internasj.
st. og tolke
Yrkesfaglærer
Arkiv, bibl. &
informasjon
Journalistikk
& medie
Sosialfag
Økn. og adm
Off adm & vf.
Prod.design
Estetiske fag
Info.tekn.
Indust.utvikl.
Bygg & energi
Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm.
Felles-
adm.
SPS
SVA
NAFO
Styring og ledelse: Hemmere og fremmere
Lang tjenestevei,
eks: fra
fakultetsdirektør til
FA: – Fra Fakultetsdirektør
– Til dekan
– Til høgskoledirektør
– Til FA
– Fra FA
– Til høgskoledirektør
– Til Dekan
– Til Fakultetsdirektør
Formelle og
uformelle
styringslinjer
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 17
Fakultetsdirektør
Dekan
Høgskoledirektør
Studiedirektør
1
2
3
4
5
6
Styring og ledelse
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 18
FUNN (1):
To styringslinjer: «Rektorlinjen» og «Høgskoledirektørlinjen» (som
det også skal være) – «Mer todelt» enn andre steder
– Ikke eneste måten å organisere det på.
En del «gnisninger» mellom de to styringslinjene: – Ulike logikker: Gjennomføring og effektivitet vs. faglighet, prosess og forankring/legitimitet
– Profesjonalisering av administrativ styringslinje: Oppfattes som for sterk?
– Tungvinte formelle kanaler som ikke har legitime komplementære uformelle kanaler
– Uklare overganger mellom de to styringslinjene
Enhetlig ledelse kan bidra til å klargjøre – Enhetlig i resten av organisasjonen
– Men: Vanlig å ha delt ledelse på institusjonsnivå og enhetlig i resten av organisasjonen
Hvordan skape velfungerende kombinasjoner av formelle og
uformelle styringslinjer?
Styring og ledelse, forts.
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 19
FUNN (2):
Styrer og råd – Er styrene egentlig «råd»? Bør det få konsekvenser?
– Har (institutt)rådene noen funksjon? Bør de styrkes?
Utvalgsstrukturen reflekterer ikke strategien: – Forankring i Strategi 2020 og universitetsambisjonen kan bli tydeligere: Er
profesjonsforankring reflektert i utvalgsstrukturen?
– Utvalg som tillegges svak betydning (eks. internasjonale utvalg)
– Oppgavefordeling mellom ulike nivåer kan klargjøres
– Balanse mellom legitimitet/representasjon og effektivitet
Mandater og fullmakter – Oppfattes og praktiseres ulikt (selv om HiOA har et rimelig gode beskrivelser)
– Erfaringer fra siste år som bør føre til endringer?
Styringslinjer og beslutningsstruktur: Anbefalinger til
mer dyptgående evaluering i fase 2
Gjennomgang og systematisering av mandat, fullmakter og
ansvar
Hybrid styringsstruktur: miks av enhetlig og delt ledelse kombinert
med styrer og råd – Gjennomgå styrer og råd
Utvalgsstruktur: Svarer den på høgskolens behov? – Vurdere endringer i utvalgsstrukturen
Enhetlig eller delt ledelse på institusjonsnivå – Hva er status i sektoren?
– Hva har skjedd siden 2011?
– Fordeler og ulemper => beslutningsgrunnlag for høgskolestyret
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 20
Faglig organisering: Funn
Overordnet struktur (fakultetsinndeling): Ikke avdekket spesielt
problematiske forhold ved tre av fakultetene (SAM, LUI, TKD)
Fakultet for helsefag: Uløste strukturelle utfordringer – Sykepleierutdanning ved to fakulteter
– Sterk dominans av sykepleiere i fakultetsstyret
Store forskjeller i måloppnåelse mellom fakultetene
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 21
Faglig organisering: anbefalinger til mer
dyptgående evaluering i fase 2
Fakultet for helsefag: Bidra til å løse strukturelle utfordringer – Dilemma: Kan en bred tilnærming til helsefag bevares når ett fagfelt er så dominerende?
Studieprogrammene – Hvordan svarer HiOA på sitt samfunnsoppdrag?
– Andre relevante organiseringsformer: «Schools»?
Store forskjeller i måloppnåelse mellom fakultetene – Alternative måter å organisere på innenfor fakultetsstrukturen?
– Stiller ambisjonen om å bli profesjonsuniversitet spesielle krav?
– Hvordan sikre overføring av gode erfaringer?
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 22
Administrasjonen – funn (1)
Den administrative styringslinjen har blitt profesjonalisert og blitt mer opptatt av strategisk ledelse (spesielt FA). Den administrative styringslinjen er preget av ønske om høy gjennomføringsevne, (mens den faglige styringslinjen er preget av behov for forankring, der legitimitet står sentralt).
HiOA - modell uten en egen instituttadministrasjon. – Forholdsvis stor oppslutning om å ha det administrative tyngdepunktet på fakultets- og
institusjonsnivå-
– På instituttnivå etterlyses det mer dedikert støtte, men i liten grad at tunge administrative tjenester (eks. studieadministrasjon, økonomi og HR) skal flyttes ut til instituttene. Hva slags type støtte vil bli kartlagt nærmere i fase 2.
HiOA som helhet har en høyere andel administrativt tilsatte enn andre universitet eller store høgskoler. – Noe kan tilskrives effekter av fusjonen med stor administrativ belastning kombinert med at
alle fikk beholde sin ansettelse.
– HiOA har organisert det meste av administrative tjenester internt (liten grad satt ut tjenester).
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 23
Administrasjonen – funn (2)
Råd: Viktig at HiOA gjennomfører egen brukerundersøkelse for
administrative tjenester (nå planlagt vår 2014)
Indikasjon på mer misnøye med administrativ støtte hos UF-
tilsatte ved HiOA enn på andre høgskoler og universitet.
(Resultater fra en undersøkelse gjennomført blant fagpersonalet i
2013)
Gjenkjennbar motsetning mellom UF-tilsatte og TA-tilsatte, men
den er noe sterkere enn ved andre høgskoler og universitet.
Det er gnisninger mellom FA og deler av resten av
organisasjonen. Balansen mellom å yte støtte til de UF-tilsatte på
en rasjonell måte og krav til en effektiv organisasjon er en
utfordring som må finne sin løsning uten å skape unødvendige
konflikter.
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 24
Administrasjon, oppgavefordeling og rolleforståelse:
Anbefaling til mer dyptgående evaluering i fase 2
Organisering av administrative støttetjenester: funksjonsfordeling
på ulike nivåer – Ta utgangspunkt i behov på ulike organisatoriske nivå og relasjonen mellom nivåene
– Starte på instituttnivået, og kartlegge behov nedenfor
Faglig-administrativt samspill – Vurdere prosesser i etterkant av fusjonen med tanke på bedre koordinering
– Vurdere spennet mellom administrasjon som støttefunksjon og administrasjon som
utviklingsaktør
Beslutningsstruktur: – Vertikal og horisontal oppgavefordeling
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 25
Hvordan realisere universitetsambisjonen?
FUNN:
Hva hemmer realiseringen av universitetsambisjonen? – Stor oppslutning om ideen om «profesjonsuniversitet»
– Stor oppslutning om ambisjonen som nødvendig virkemiddel for kvalitetsheving
– Ulike syn på hvor viktig universitetsambisjonen er, og hvor mye det haster
– Ifølge referansegruppa: bildet ute i organisasjonen er mer nyansert
Anbefaling til mer dyptgående evaluering i fase 2:
Hvordan er utfordringene taklet andre steder? – Nasjonale sammenlikninger: (Deler av) NTNU, UiS?
– Internasjonalt?
Sentrenes plass
Vurdering av politiske rammebetingelser og samfunnsmessige
kontekst => Hensiktsmessige tiltak for å nå fram
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 26
Anbefaling dyptgående evaluering i fase 2:
Oppsummering
Anbefalinger om faglig organisering – Struktur: bare HF
– Studieprogrammer: Profilen
– Fakultets- og instituttspesifikk måloppnåelse
Anbefalinger om styringslinjer og beslutningsstruktur – Styringslinjer og beslutningsstruktur
– Mandater og fullmakter: Informasjon og reelle utfordringer
– Utvalgsstruktur: Balanse mellom effektivitet og forankring
– Enhetlig ledelse med ekstern styreleder eller todelt ledelse?
Anbefalinger om å realisere universitetsambisjonen – NOKUT-kravene: Resultat av «resten»
– Nasjonal og internasjonal bench-marking
– (Politisk prosess)
April 2014 HiOA - Ekstern underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og
administrativ organisering 27
Recommended