PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ

PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ

Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996

Ahmet Şerif İZGÖREN

ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK

UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME

AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI

KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE

GÖREBİLME UZAĞI GÖRME

SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

Dünyanın en iyi eğitim görmüş,

motivasyonu en yüksek insanlarını

işe alın ve işe yaramaz bir

sistemin içine yerleştirin.

Göreceksiniz, her seferinde

kazanan sistem olacaktır.

Garry Rumrill

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

SİSTEM LİDERLİĞİ

SİSTEM LİDERLİĞİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

BASAMAK 1

Değişime

Fikirlere

İletişime

AÇIKLIK

BiçimselResmiİnformal

Sözel Öneriler

ÖRGÜTLERDE İKİ BOYUTLU

DEĞİŞİM FORMULÜ

FİKİRLER

İLETİŞİM DEĞİŞİM Biçimsel Olmayan

SİSTEM LİDERLİĞİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime

BASAMAK 1KARİZMA

SİSTEM LİDERLİĞİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime

BASAMAK 1KARİZMA

MÜCADELE RUHU

A B

A B

SİSTEM LİDERLİĞİMÜCADELE RUHU FORMÜLÜ

TUTKU

ATILIM GÜCÜ

SİSTEM LİDERLİĞİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime

BASAMAK 1KARİZMA

MÜCADELE RUHU

EQ + IQ Üretkenlik YARATICILIK

SİSTEM LİDERLİĞİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime

BASAMAK 1KARİZMA

MÜCADELE RUHU

EQ + IQ Üretkenlik

YARATICILIK

GÜVEN Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık

SİSTEM LİDERLİĞİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime

BASAMAK 1KARİZMA

MÜCADELE RUHU

EQ + IQ Üretkenlik

YARATICILIK

GÜVENSorumluluk İnanırlılık Tutarlılık

NİTELİK VE BİLGİ

LİDERLİK GÜCÜNÜN ÜÇ KAYNAĞI

Peter DRUCKER

BİR GENERALDEBULUNMASI

GEREKEN VASIFLAR

KSENOFON – MÖ 5. Yüzyıl

1. Ilımlılık 2. Adalet 3. Akıllılık 4. Yumuşak başlılık 5. Soğukkanlılık 6. Düşünceli olmak 7. İnsanlık 8. Sempati 9. Yardımseverlik10. Cesaret11. Yüce gönüllülük12. Bonkörlük13. Nezaket

Kaynak : ADAIR, John: Inspiring Leadership, Adair Press, 2002.

VEHBİ KOÇ’UN LİDERLİK SIRLARI

1. Eleman seçiminde başarı2. Birliktelik ruhunun Topluluğa

verilmesi3. Yapılan işte uzmanlaşma4. Ekip yönetimi5. Çalışanlara karşı tutumu6. Örnek model olma7. İş disiplini8. Yetki ve sorumlulukta denge

sağlama9. Çalışanların eğitimi10. Ücret politikası ve iş tatmini

Kaynak : ÖZKAYA, Meltem, “Yönetim Liderliğinde Vehbi Koç”, 21. YY’da Liderlik Sempozyumu, İstanbul, 1997.

NÜFUS BAŞINA DÜŞENPATENT SAYISI

NÜFUS BAŞINA DÜŞENYAYIN SAYISI

YÜKSEK TEKNOLOJİNİNİHRACAT İÇİNDEKİ PAYI

BULGARİSTAN

KIBRIS RUMKESİMİ

MACARİSTAN

POLONYA

SLOVENYA

TÜRKİYE

Kaynak: 4 EKİM 2003, HÜRRİYET GAZETESİ

SİSTEM LİDERLİĞİÜSTÜN YÖNETSEL

BECERİLER

BASAMAK 2

YETKİ DEVRİ

YETKİ

DEVRİ

YETKİ

DEVRİ

SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ

0

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

YETKİNLİKDÜZEYİ

SİSTEM LİDERLİĞİ YETKİ DEVRİ

1,1ORYANTASYONDÖNEMİ

3,3ORTALAMAYETKİ DEVRİ

5,5TAMYETKİ

SİSTEM LİDERLİĞİÜSTÜN YÖNETSEL

BECERİLER

BASAMAK 2

YETKİ DEVRİ

ORTAKLIK YARATMAK

ISHIKAWA Diyagramı

KaynakSonuç

(Sorun)

0

8

7

6

5

4

3

2

1

SİSTEM LİDERLİĞİ ORTAKLIK MODELİ

Şirket ortaklığı hisse devri

Ortaklık antlaşması

Yıllık kar ortaklığı

Çalışan birimin kar ortaklığı

Şirketin aylık kar payı

Şirketin finansal verilerinden çalışanları haberdar etmek

Prim sistemi

ÇA

LIŞ

AN

IN A

LA

NIN

DA

Kİ

YETK

İNLİĞ

İ

YETEN

EK

Y

AP

AB

İLİR

LİK

KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ

SİSTEM LİDERLİĞİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

BASAMAK 2

YETKİ DEVRİ

HEDEF OLUŞTURMA

ORTAKLIK YARATMAK

Specific: Net, belirgin, iyi tanımlanmış

SMART

Measurable: Ölçülebilir

Achievable: Başarılabilir / Attained: ZorlayıcıRealistic / Reasonable: Gerçekçi

Time – Bounded: Zaman sınırlı/ Customer Oriented: Müşteri Odaklı

SİSTEM LİDERLİĞİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

BASAMAK 2

YETKİ DEVRİ

HEDEF OLUŞTURMA

ORTAKLIK YARATMAK

İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA

Avrupa : 30-35 Avro/saat

Türkiye : 7-8 Avro/saat

Çin : 1 Avro/saat

Filipinler : 8 cent/saat

İŞÇİ MALİYETLERİ

SİSTEM LİDERLİĞİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

BASAMAK 2

YETKİ DEVRİ

HEDEF OLUŞTURMA

ORTAKLIK YARATMAK

İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA

ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME

İŞLETME FONKSİYONLARI

ÜRETİM

FİNANS

AR - GEİNSAN

KAYNAKLARI

PAZARLAMA

SATIŞ

DAĞITIM FİYAT

MARKA

ÜRÜN

PAZARLAMAFONKSİYONLA

RI

SİSTEM LİDERLİĞİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

BASAMAK 2

YETKİ DEVRİ

HEDEF OLUŞTURMA

ORTAKLIK YARATMAK

İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA

ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME

UZAĞI GÖRME Planlama ZamanlamaStrateji Oluşturma

0 – 2 YIL OPERASYON

2 – 5 YIL TAKTİK

5 – ...... STRATEJİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

BASAMAK 3

SİSTEM LİDERLİĞİ

ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ.

İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE

İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER• Olumsuz bakış açısını değiştirmeyenleri

uzaklaştırmak.

• İnsanların odaklandıkları noktayı iyi

belirlemek.

• Kurumda işsiz kişi olmamasına dikkat etmek.

• Dedikoduyu yok etmek.

• Çatışmayı açığa çıkarmak, gizli çatışmaya

müsaade etmemek.

İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE

İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER• Sosyal aktiviteleri canlandırmak.

• Güçlü bir örgüt iletişimi oluşturmak.

• Çözümü daha çok ekibe bırakmak.

• Problemin değil, çözümün bir parçası olmayı

öğrenmek.

• Ekip oluşturmak.

• Kurum vatandaşlığını aşılamak.

• Ortak hedefe yönlendirmek.

• Problem belirleme, önleme ve çözmeyi

öğrenmek.

• Eski köyü yeni adetlere alıştırmak.

• Alışkanlıkları yok etmek.

• Çatışma yönetiminden önce iletişim

yönetimini geliştirmek.

İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE

İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

BASAMAK 3

SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ

DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

Yüksek yönlendirici

yüksek destekleyici

davranış

Yüksek destekleyici düşük yönlendirici davranışDüşük destekleyici düşük yönlendirici davranış

Yüksek yönlendirici

düşük destekleyici

davranış

D1

D3

D2

D4

D1D2D3D4Yüksek Orta Düşük

Düşük

Yüksek

YüksekYönlendirici Davranış

Astların Gelişme Düzeyi

KOÇLUK EDİCİDESTEKLEYİCİ

YÖNLENDİRİCİ

DELEGE EDİCİ

DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

D3 – Destekleyici

• Sorar / dinler• Güven verir• Problem çözümünü kolaylaştırır• İşbirliği yapar• Geribildirimi teşvik eder• Takdir eder

D4 – Delege Edici

• İzin verir / güvenir• Teyit eder• Yetki verir• Farkındalığını gösterir• Kendini aşmaya iter

D2 – Koçluk edici• Araştırır / sorar• Açıklar / açıklık getirir• Yönlendirir• Geribildirimi paylaşır• Cesaretlendirir• İlerlemeyi över

DURUMSAL LİDERLİK

D1 – Yönlendirici•Tanımlar•Planlar / öncelik belirler•Yönlendirir•Öğretir / nasıl yapılacağını gösterir ve anlatır•Kontrol eder / gözlemler•Geribildirimde bulunur

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

BASAMAK 3

SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ

DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

MOTİVASYON YARATMA

• Tüm çalışanların gülümseyen bakışları

• Ekibe ve müşterilere içtenlikle yardımcı olma

• Sorumluluk alma ve paylaşma isteği

• Çalışanlar arasında sağlıklı bir iletişim

• Katılım ve işbirliği

• Problem çözümünde işbirliği

• Birbirine pozitif yaklaşma ve işbirliği

• Olumlu bakış açısı

• Sevgi ve saygı

• İşe kanalize olma ve başarıyı paylaşma

• İşe isteyerek gelme

YÜKSEK MOTİVASYON

• Asık suratlar

• Birbirini engelleme

• İşten kaçma, birbirine sorumluluk atma

• Hiyerarşi, gerginlik, yapay iletişim

• Yardımdan kaçınma

• Gereksiz problemler yaratma

• Her konunun olumsuz yönlerini görmek

• Nedensiz çatışmalar

• “Mesai bitse de gitsek” düşüncesi

• İşe gelirken isteksizlik

DÜŞÜK MOTİVASYON

Çalışanların

SıralamasıMOTİVASYON FAKTÖRLERİ

Yöneticilerin

Sıralaması

1 İlgi çekici bir iş 5

2 Yapılan İşin Takdir Edilmesi 8

3 Kararlara Katılma 10

4 İş Güvencesi 2

5 İyi Bir Ücret 1

6 Terfi ve Yükselme İmkanları 3

7 İyi Çalışma Koşulları 4

8 Yönetici – Personel İlişkileri 6

9 Olumlu Disiplin 7

10 Kişisel Sorunlara Yaklaşım 9

İNSANIN 3 TEMEL İHTİYACI(David McClelland – 1961)

2. GÜÇ KAZANMA İHTİYACI

1. BAŞARI İHTİYACI

3. SOSYAL İLİŞKİ İHTİYACI

BAĞLILIK ve MOTİVASYON

• Yaş ve çalışma süresi arttıkça bağlılık ve buna bağlı olarak motivasyon artıyor.

• Çalışılan organizasyona bağlılık ile motivasyon arasında doğru orantı mevcut.

• Kariyer ve kendini geliştirme olanakları az ise; bağlılık ve motivasyon seviyesi düşüyor.• Kadınların erkek çalışanlara kıyasla bağlılık seviyeleri daha yüksek.. Kaynak: http://www.capital.com.tr

(33 Ülke, 19,840 kişi)

• Eğitim düzeyi yükseldikçe bağlılık seviyesi azalıyor.• Doğu kültürlerinde ortalama bağlılık seviyeleri batı kültürlerine kıyasla daha düşük (% 62 - % 51). • İsrail, Hollanda ve Yeni Zelanda en yüksek, Bulgaristan, Japonya ve Kore en düşük bağlılık oranı tespit edilen ülkeler. • Türkiye 33 ülke arasında orta üst dilimde yer alıyor (% 56).

BAĞLILIK ve MOTİVASYON

Kaynak: http://www.capital.com.tr

(33 Ülke, 19,840 kişi)

BAĞLILIKve

MOTİVASYON

: İşyerine bağlılık hissedenler

Mutluyum ….………………………………………………..

İşim yaşamdan doyum almamı sağlıyor……………….

Hayatımda istediğim önemli şeyleri elde ediyorum….

Yaşam koşullarım son derece iyi .……………………...

% 86

% 78

% 53

% 44

: İşyerine bağlılık hissetmeyenler

% 11

% 15

% 13

% 9

MOTİVASYON

ÖDÜL CEZA

İÇİÇMOTİVASYONMOTİVASYON

MOTİVASYON

% 50 % 50

MÜKEMMEL

ETKİLİ

UZUN SÜRMEZ

FELAKET

TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK

TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI”

1. Kararlara katılma

2. Takdir edilme ve övgü

3. İyi iş arkadaşlığı

4. Eğitim ve geliştirme

5. Önemseme ve değer verilme

6. Daha fazla sorumluluk alma

7. Önemli toplantı ve konferanslara

katılma

8. Daha iyi ücret

TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK

TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI”

9. Terfi

10. Şirkete ortak olma

11. Üstlerin yapılan iş hakkında geri-

beslemevermesi

12. Şirket karından temettü alma

13. Daha uygun çalışma koşulları

14. Daha hoşlanılacak iş

15. Esnek çalışma saatleri

Kaynak : EREN, Erol : “Ödüllendirmede Yeni Düşünce Boyutları”, 8. Yönetim-Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Mayıs 2000, s.863.

YÖNETİCİLERİN, ÇALIŞANLARIN MORALİNİ OLUMSUZ

YÖNDE ETKİLEYEN EN ÇOK YAPTIKLARI HATALAR

1. ÇALIŞANI BAŞKALARININ ÖNÜNDE ELEŞTİRMEK

% 33

2. DÜRÜST OLMAMAK

% 28

3. BAŞKALARININ YAPTIKLARI İŞİN KAYMAĞINI YEMEK

% 22

4. ULAŞILMASI ZOR OLMAK (BEING INACCESSABLE)

% 10

5. ADAM KAYIRMAK (PLAYING FAVORITES)

% 7

(Bilgi, anlam, farkındalık)

(Güzellik, formda olma)

(Başkalarının kendilerinigerçekleştirmesine yardım etmek)

Kaynak: Alan Chapman, Texas Üniversitesi, Milliyet, Kariyerim Eki, 7 Ağustos 2005.

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

BASAMAK 3

SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ

DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

MOTİVASYON YARATMA

YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

BASAMAK 3

SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ

DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

MOTİVASYON YARATMA

YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMATAKIM OLUŞTURABİLME

TAKIM OLMA AŞAMALARI

*

*

Kaynak: MEREDITH & BELBIN GOWER, Handbook of Teamwork, 1997, New York, GOWER

TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ

Problem çözme ve diğer bölümlerde çalışma.

Bilgi akışıGörev, hedef ve strateji üzerine ortak anlayış oluşturma

Takıma karşı kendi departmanı

GRUP

Gayretli, istekli

İşbirliği Herkes konuşur, kimse dinlemez

Nezaket, kibarlık

KİŞİLER ARASI

Nasıl daha iyi olur?

Nasıl yardım ederim?

Saygı görecek miyim?

Kabul edilecek miyim?

KİŞİLER

ULAŞMABULUŞMABOĞUŞMAOLUŞMA

ULAŞMABULUŞMABOĞUŞMA

OLUŞMA

MOTİVASYON

PERFORMANS

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

BASAMAK 3

SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ

DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI

MOTİVASYON YARATMA

YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA

TAKIM OLUŞTURABİLME

ADİL ÖDÜLLENDİRME

BASAMAK 4

SİSTEM LİDERLİĞİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI

Klasik bir örgüt yapılanması

Hizbullah ve Hamas’ın yapılanması

BASAMAK 4

SİSTEM LİDERLİĞİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI

AİDİYET DUYGUNUZU EN ÇOK NE ETKİLİYOR?

0

30

25

20

15

10

35

5

23,7

7,4

24,5

10,4

34,1

Kurumaduyduğum

güven

PerformansölçümününDoğruluğu.

Sunulankoşullar

Kurumunmotivasyon

sistemi

Çalışmaarkadaşlarıyla

ilişkiler

Kaynak: insankaynaklari.com sitesinin yaptığı araştırma sonuçları raporu, Milliyet Gazetesi, İK Eki, 8 EKİM 2006.

BASAMAK 4

SİSTEM LİDERLİĞİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI

KALİTE BİLİNCİ

HER KEZ

HERKES

BASAMAK 4

SİSTEM LİDERLİĞİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI

KALİTE BİLİNCİMÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME

+

+Karşılanan ve

Karşılanmayan İhtiyaçlar

Kurumun Sağladıkları

Müşteri Beklentileri

SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU

YAKLAŞIMI

+

+

SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU

YAKLAŞIMI

Kurumun Sağladıkları

MüşteriBeklentileri

Tüm İhtiyaçlarKarşılanmışDurumda.

SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU

YAKLAŞIMI

+

+ Kurumun Sağladıkları

MüşteriBeklentileri

Müşteri beklentilerinin çok üstünde

sunulan hizmetler

BASAMAK 4

SİSTEM LİDERLİĞİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI

KALİTE BİLİNCİMÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME

REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK

İÇ KIYASLAMA

DIŞ KIYASLAMA

EN İYİ ÖRNEK KIYASLAMASI

BASAMAK 4

SİSTEM LİDERLİĞİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI

KALİTE BİLİNCİMÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNMEREKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK

DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

MÜŞTERİODAKLI

DÜŞÜNMEK

İLETİŞİM

KURUMKÜLTÜRÜ

LİDERLİK

DEĞİŞİMİN HEDEFİNE ULAŞMASINDA DÖRT TEMEL FAKTÖR

PETER DRUCKER’IN DEĞİŞİMİNOLMAZSA

OLMAZLARI

1. DEĞİŞİMİN GEREKLİLİĞİNİN FARKINA VARMAK

2. ETKİN VE HIZLI İLETİŞİM

3. ESKİ KÖTÜDÜR : YARATICILIK VE YENİLİK

4. ESNEK ÇALIŞMA ATMOSFERİ

5. KOORDİNASYON VE ORTAK ÇABA

6. KATILIM

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

SİSTEM LİDERLİĞİNE BÜTÜNSEL BAKIŞ

ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME.

AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI

YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI

ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK

UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME

AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ

YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI

KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE

GÖREBİLME UZAĞI GÖRME

SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ

Teşekkürler…serif@izgorenakademi.com

Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996

GENEL MERKEZ - ANKARA0312 419 80 88

ANTALYA BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0242 247 72 72

KAYSERİ BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0352 234 17 18

BURSA BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0224 243 99 15

KOCAELİ BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0262 319 02 00

1,1 9,1

1,9 9,9

YAPIYI HAREKETE GEÇİRME

İNSANA

İLGİ

BLAKE & MOUTON YÖNETSEL ÖLÇEK TEORİSİ

AB

CD

E

5,5