REDUIR COSTOS TÉ UN LÍMIT

L'ECONÒMIC 29DE L’11 AL 17 DE SETEMBRE DEL 2010

EINES

n dels camps delmanagementmés desenvo-lupats és el de lagestió de la

qualitat. Seus van ser elsanys noranta a Catalunya,seguint l’onada iniciada enels anys vuitanta als EUA,que bevia de l’èxit de lesempreses japoneses. Però elque va sobtar més de totplegat és que els impulsorsde la gestió de la qualitat alJapó van ser dos nord-americans, Edward De-ming i Joseph Juran –deforma paral·lela–, tots dosinvitats per The Union ofJapanese Scientists and En-gineers, el primer a finalsdels anys quaranta, i el se-gon a mitjans dels cinquan-ta. Com passa sovint, ningúés profeta a casa seva.

A risc de simplificar enexcés, podem dir que el quepretén la gestió de la quali-tat és maximitzar l’eficièn-cia operativa de l’empresaper tal d’oferir productes iserveis a un menor cost iamb una qualitat superior almateix temps. D’acord ambaquest idea, s’han desenvo-lupat múltiples metodolo-gies que fan èmfasi enl’operació de l’empresa:Kaizen, Kamban, TQM,EFQM, Normes ISO, Reen-ginyeria de Processos, LeanManagement, Six Sigma, ...Per iniciar-se, pot ser útil larecent reedició de la ISO9001 for Small Businesses.

DIFERENCIACIÓ. Oferir pro-ductes i serveis a un menorcost i amb una qualitat su-perior pot ser una font decompetitivitat sempre quemillorem el marge, i això elque vol dir és que l’eficièn-cia operativa és una neces-sitat empresarial, però no

U

és una estratègia per com-petir. Totes les empresespoden aplicar les metodo-logies que fa un momenthem indicat, i si totes hofan, on és la diferència? Sitots apliquem els mateixosmodels de gestió i ens ins-pirem en el que fan els al-tres per reduir costos i mi-llorar la qualitat, com po-dem competir? Com diu enMichael Porter en el seu fa-mós article What is strate-gy?: Competir només sobrela base de l’eficiència ope-rativa és mútuament des-tructiu, i condueix a guer-res de desgast que tan solses poden parar limitant lacompetència. I això és el

que es fa amb moltes de lesfusions i adquisicions quees produeixen en el mercat:reduir el nombre de juga-dors, que vol dir limitar lacompetència.

MOTOR. No és el que estàfent des de fa anys la indús-tria de l’automòbil? Aquestsector és el paradigma de larecerca de l’eficiència ope-rativa, però la brutal com-petència que hi ha derivaen la temptació de baixarpreus, i si això es fa, totesles millores aconseguidesno repercuteixen en elmarge. Aleshores, per noarribar a aquesta situació,reduïm el nombre d’actors,

aprofitem les economiesd’escala i les sinergies, isegmentem el mercat, ofe-rint des de cotxes low costfins a cotxes d’alta gammaamb marques diferents. Iquè passa amb els nous ac-tors xinesos i indis? Queaquests ja comencen acomprar marques euro-pees: Geely Automobile deXina va comprar la divisióde cotxes de Volvo; o Tata,de l’Índia, va comprar Ja-guar i Land Rover.

No és el que estan fent,també, les companyies delsector de l’aviació? I enaquest cas, no confonguemles companyies tradicio-nals amb les low cost, jaque aquestes redueixencostos i preus a costa de laqualitat de servei, de ma-nera que constitueixen unsector diferent, per satisferuna demanda que abans dela seva aparició no existiaexplícitament.

Com dèiem més amunt,l’eficiència operativa ésuna necessitat empresa-

rial, però no és una estra-tègia per competir, i menysen temps de crisi, ja que lanecessitat de vendre enspot portar a la no desitjadareducció de preus i demarge.

CLÀSSICS. Una bona alterna-tiva és recuperar els clàs-sics, en aquest cas l’IgorAnsoff i la seva matriu pro-ducte/mercat (vegeu qua-dre) del 1965. Com que nopodem créixer en el nostremercat tradicional amb lanostra gamma de productes(1) –crisi–, o bé desenvolu-pem nous productes per aaquest mercat (3) –innova-ció–, o bé anem a mercatsnous amb el que tenim (2)–internacionalització–.L’alternativa 4 és per aaquells que poden. La re-cerca de la rendibilitat ambeficiència operativa sempreté un límit, el que es busca ésfer més petit el denomina-dor i aquest no pot arribar azero, és l’absurd; el que calés fer més gran el numera-dor a partir de noves opor-tunitats de creixement.

FONT: IGOR ANSOFF. 1965

Matriu producte/mercat d’Igor AnsoffACTUAL

EstratègiaPenetració de mercat

EstratègiaDesenvolupament de producte

EstratègiaDesenvolupament de mercat

EstratègiaDiversificació

12

34

ACTU

AL

NOU

NOU

REDUIR COSTOS TÉ UN LÍMIT

El que pretén la gestióde la qualitat ésmaximitzar l’eficiènciaoperativa de l’empresaper tal d’oferirproductes i serveis a unmenor cost i amb unaqualitat superior almateix temps

ISO 9001 para lapequeña empresaRecomendaciones delComité Técnico ISO/TC 176.3a edicióAENOR2010

Josep AlbetDIRECTOR D’ALBET CONSELLERS BCN

Treballadors de Seat a la planta de Martorell. JUANMA RAMOS

GESTIÓ EMPRESARIAL

PER SABER-NE MÉS

Glossari

Autor de Corporate strategy(1965), llibre de gran impacte al’època. Va ser vicepresident deplanificació i diversificació deLockheed Aircraft.

D’origen romanès, és conside-rat, juntament amb Edward De-ming, un dels referents de la ges-tió de la qualitat. L’any 1979 vafundar el Juran Institute.

International Organization forStandardization és una xarxad’instituts nacionals d’estan-dardització constituïda per 163països, amb seu a Ginebra.

JOSEPH JURAN

Associació Espanyola de Normalitza-ció i Certificació és el representantd’Espanya a la ISO. Està constituïdaper més de mil membres del sector in-dustrial espanyol.

AENORISO IGOR ANSOFF