View
4
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Lean Production - Press & Plåtindustri AB
Författare: Mats Avalvi
Åsa Lind
Rasmus Olheden
Handledare:
Elisabeth Kjellström
Examinator:
Christopher von Koch
Ämne:
Företagsekonomi
Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2012
1
Förord
Författarna vill tacka VD Peter Sandström och produktionschef Torsten Pettersson
från Press & Plåtindustri AB (PPI) som med stort engagemang tagit sig tid att,
informera oss om Leanarbetet hos företaget, visat oss runt i fabriken samt låtit sig bli
intervjuade. Stort tack riktas även till övriga respondenter på PPI som låtit sig
intervjuas och iakttas. Det har varit mycket givande och inspirerande att få insikt i hur
PPI drivs och vilka målsättningar ledningen har i sitt fortsatta arbete med
planeringsfilosofin Lean.
Slutligen riktar vi ett tack till vår handledare på Linnéuniversitetet, Elisabeth
Kjellström, för hennes råd och stöd samt konstruktiva kritik under arbetets gång. Vi
väl även tacka de opponenter som tagit sig tid att läsa, kommentera och motivera oss
på vägen.
Kalmar och Oskarshamn, maj 2012
Mats Avalvi Åsa Lind Rasmus Olheden
............................... ................................... ...................................
2
Sammanfattning
Examensarbete C-nivå, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet,
Ekonomistyrning, Kurskod 2FE90E, VT 2012
Författare: Mats Avalvi, Åsa Lind & Rasmus Olheden
Handledare: Elisabeth Kjellström
Titel: Lean Production – Press & Plåtindustri AB
Bakgrund: Processtyrning handlar om att se och styra en verksamhet utifrån en
horisontell värdekedja. Lean production strävar efter att resurseffektivisera flödet och
därmed skapa ett mervärde för kunderna och stärka konkurrenskraften. Detta görs
genom att minimera allt slöseri med hjälp av Kaizen som innebär att små ständiga
förbättringar eftersträvas. För att detta ska kunna lyckas spelar individen en central
roll. Det gäller att värna om människan och dess kompetenser samt att få alla
involverade och delaktiga. Lean och Kaizen har sitt ursprung i Japan och framför allt
i Toyota Production System (TPS) som består av 14 olika principer. Press &
Plåtindustri AB (PPI) är ett plåtföretag som är underleverantör till fordonsindustrin.
Företaget ägs av japanska Press Kyogo co ltd och arbetar sedan några år tillbaka med
Lean.
Syfte: Syftet med denna uppsats är att, med Toyota Production Systems 14 principer
som bakgrund, undersöka hur Press & Plåtindustri AB:s produktionssystem ser ut
samt hur företaget hanterar olika efterfrågevariationer.
Metod: Den här uppsatsen bygger på en fallstudie av Press & Plåtindustri AB. Vi har
med en kvalitativ metodik samlat in data genom att intervjua personer från företaget
samt genom observationer av produktionen.
Slutsats: De flesta av TPS 14 principer kan identifieras hos PPI, utifrån företagets
unika situation och förutsättningar. Företaget hanterar fluktuationerna i kundernas
efterfrågan genom att balansera personalstyrkan med hjälp av bemanningsföretag.
Nyckelord: Lean, Kaizen, TPS, 5S, Just-in-time (JIT)
3
Abstract
Authors: Mats Avalvi, Åsa Lind & Rasmus Olheden
Tutor: Elisabeth Kjellström
Title: Lean Production – Press & Plåtindustri AB
Background: Process control is about to see and control a business based on a
horizontal value chain. Lean production aims to streamline the use of resources in the
flow and thus be adding value for customers and improve competitiveness. This is
done by minimizing waste with help from Kaizen, which means small constant
improvements. The individual plays a central role for this to succeed. It's important to
take care of humans and their competences, and to get everyone involved and
participating. Lean and Kaizen originated in Japan and especially in the Toyota
Production System (TPS) which consists of 14 different principles. Press &
Plåtindustri AB (PPI) is a sheet metal company which is a subcontractor to the
vehicle industry. The company is owned by the Japanese Press Kyogo co ltd and is
since a couple of year back working with Lean production.
Purpose: The purpose of this paper is that, with the Toyota Production Systems 14
principles as background, see how the Press & Plåtindustri AB:s production system
looks like and how it manages the various fluctuations in demand.
Method: This essay is based on a case study of Press & Plåtindustri AB. We have
with a qualitative methodology, collected data by interviewing people from the
company and through observation of the production.
Conclusion: Most of TPS 14 principles can be identified in the PPI, based on the
company's unique situation and circumstances. They handle the fluctuations in
customer demand using the agency to balance the workforce.
Keywords: Lean, Kaizen, TPS, 5S, Just-in-time (JIT)
4
Innehåll
1 Inledning 6
1.1 Bakgrund ______________________________________________________ 6 1.2 Problemdiskussion _______________________________________________ 8
1.3 Problemformulering ______________________________________________ 9 1.4 Syfte _________________________________________________________ 10 1.5 Disposition ____________________________________________________ 10
2 Metod 11
2.1 Val av tillvägagångssätt __________________________________________ 11 2.2 En kvalitativ ansats _____________________________________________ 12
2.3 Val av fallföretag _______________________________________________ 13 2.4 Insamling av data _______________________________________________ 14
2.5 Respondenter __________________________________________________ 15 2.6 Intervjumetod __________________________________________________ 16 2.7 Trovärdighet ___________________________________________________ 18
2.8 Metoddiskussion _______________________________________________ 21
3 Teori 23
3.1 Lean production ________________________________________________ 23
3.2 TPS – Toyota Production System __________________________________ 25
3.3 Kaizen _______________________________________________________ 27 3.4 Standardiserade arbetsmetoder ____________________________________ 31
3.5 5S ___________________________________________________________ 31 3.6 Just-in-time ___________________________________________________ 33
3.7 Fem Varför? ___________________________________________________ 34 3.8 Produktionslyftet _______________________________________________ 34
4 Press & Plåtindustri AB 36
4.1 Företaget _____________________________________________________ 36 4.2 Införandet av Lean ______________________________________________ 38 4.3 Lärande organisation ____________________________________________ 43 4.4 Förbättringsarbete ______________________________________________ 44
4.5 Personal ______________________________________________________ 48
4.6 Omvärld ______________________________________________________ 52
4.7 Framtid _______________________________________________________ 53
5 Analys 55
5.1 Företaget _____________________________________________________ 55
5
5.2 Lean _________________________________________________________ 56 5.3 PPI som lärande organisation _____________________________________ 59 5.4 Arbeta med förbättringar _________________________________________ 60
5.5 Personal ______________________________________________________ 62 5.6 Omvärld ______________________________________________________ 64 5.7 Framtid _______________________________________________________ 64
6 Slutsats 65
6.1 Toyotas 14 principer ____________________________________________ 65
6.2 Efterfrågehantering _____________________________________________ 66 6.3 Övriga reflektioner ______________________________________________ 66 6.4 Förslag till fortsatta studier _______________________________________ 67
Källförteckning 68
Bilagor 71
Bilaga 1 – Organisationsschema Press & Plåtindustri AB __________________ 71
Bilaga 2 – Funktioner inom PPI:s produktion ____________________________ 72 Bilaga 3 – Värderingar och principer __________________________________ 73 Bilaga 4 – Kaizenförslag ____________________________________________ 75
Bilaga 5 – Intervjumall _____________________________________________ 76
Figurförteckning Figur 1 – Hermeneutiska spiralen _______________________________ 12
Figur 2 – 5S ______________________________________________________ 33
Figur 3 – PPI-pressen _______________________________________________ 41
6
1 Inledning
I inledningskapitlet kommer vi att beskriva uppsatsens innehåll. Först ger vi en
bakgrundsbeskrivning till val av ämne samt företag. Därefter följer en
problemdiskussion och problemformulering som leder fram till syftet med uppsatsen.
I kapitlet anges även avgränsningar samt dispositionen av uppsatsen.
1.1 Bakgrund
Det klassiska sättet att se på en organisation är i ett vertikalt perspektiv. Detta står för
en hierarkisk ekonomistyrning och avbildas ofta genom ett klassiskt
organisationsschema med den högsta ledningen i toppen följt av flera olika
underliggande nivåer. På senare år har dock ett horisontellt synsätt vuxit sig allt
starkare. I den här typen av ekonomistyrning, som bland annat benämnts som
processtyrning, ses företaget istället som en värdekedja, som består av ett antal
processer som i sin tur består av olika aktiviteter. Alla olika aktiviteter ska tillföra ett
värde till kunderna. Ett centralt begrepp inom processtyrning är förbättringar.
Förbättringarna ska göras med kunden i åtanke och på så sätt ska varje förbättring
höja kundvärdet. (Ax, Johansson & Kullvén 2001, s 696) ”Processtyrning är en
metodik för att förbättra företagets processer och aktiviteter i syfte att höja
kundvärden.”
I samband med processtyrningens fokus på kundvärde och förbättringar kan
begreppen Lean production samt Kaizen placeras. Dessa begrepp har vi författare
stött på i olika sammanhang under våra ekonomistudier. De har dock alltid legat lite i
periferin och vi har aldrig fått någon djupare kunskap inom området. När vi började
diskutera vad vi skulle skriva vårt examensarbete om, dök begreppen återigen upp
och vi tyckte alla att det vore mycket intressant att fördjupa oss ytterligare inom just
Lean och Kaizen i den här uppsatsen.
7
Lean production eller kort och gott ”Lean” går ut på att kartlägga hur verksamheten
och dess flöden ser ut och ta reda på vad som kan förbättras. Syftet med Lean är att
alla ska bli nöjda, från närmaste medarbetaren och kollega till slutkunden, och på så
sätt ska konkurrenskraften öka. Detta ska ske genom att hushålla med resurserna och
genom att göra det tillsammans i verksamheten. (Kessiakoff & Braun, 2011) Sett i ett
helhetsperspektiv innebär Lean att allt slöseri ska minimeras och verksamheten ska
göras så effektiv som möjligt (Liker, 2009). Lean kan också ses som en
planeringsfilosofi (Karlöf, 2009) där det gäller att planera utförandet av processer och
aktiviteter så att de kan utföras på effektivast möjliga sätt. Leanarbetet skapar en
kreativ miljö som präglas av kontinuerliga förbättringar och av att det finns
beslutsunderlag som beskriver varför och hur förändringar ska genomföras.
(Kessiakoff & Braun, 2011) Förbättringarna inom Lean benämns som Kaizen, vilket
är ett japanskt uttryck för strävan efter ständiga förbättringar. Ett tillfredställande
stadium av detta kan inte uppnås i en verksamhet förrän processen och aktiviteterna
är stabila och standardiserade. För att detta läge ska kunna nås är det också viktigt att
alla inom organisationen har samma förhållningssätt och syn på förbättringsarbetet.
(Liker, 2009) När det gäller Kaizen bör det även nämnas att det handlar om små
vardagliga förbättringar som på sikt summeras ihop till stora förbättringar (Ax,
Johansson & Kullvén, 2001).
En annan central del inom Lean är människan, det vill säga att ta ansvar för de
anställda och de kompetenser som finns i företaget. Både individer och team ska
respekteras, utvecklas och utmanas. Ett tydligt exempel på detta ser vi hos Toyota
och Scania, som under finanskrisen 2008/2009, till skillnad från många av sina
konkurrenter valde att inte säga upp några ur den fasta personalstyrkan. Scania valde
istället att förkorta arbetstiden och placera många av personalen i olika utbildningar
(Liker, 2009 & www.scania.com).
8
Lean är en ledningsfilosofi med en rad olika principer och metoder (Kessiakoff &
Braun, 2011). Dessa principer och metoder härstammar i stor utsträckning från
Toyota och deras produktionssystem Toyota Production System (TPS) som består av
14 olika principer. Principerna utformades i Japan efter andra världskriget i en tid då
samhället gick från låg- till högkonjunktur och var ett sätt att överleva i en värld som
dominerades av massproduktionens modell. (Genaidy & Karwoski, 2003) Själva
begreppet ”Lean production” lanserades av forskare vid Massachusetts Institute of
Technology (MIT) vilka studerade produktionen i de japanska bilfabrikerna
(Sandkull & Johansson, 2000).
I den här uppsatsen har vi valt att undersöka ett lokalt företag, vilket för oss innebär
Kalmar län, och deras Leansystem. Anledningen är att vi finner ett större personligt
intresse i ett lokalt företag samt att det underlättar vårt arbete rent praktiskt. Vi fick
hjälp av ett konsultbolag, som arbetar med Produktionslyftet, att finna lämpliga
företag och fastnade för Press & Plåtindustri AB (PPI) i Oskarshamn, som har arbetat
med Lean sedan 2007. PPI är ett gammalt och anrikt företag från 1946 som laserskär,
bockar, pressar och robotsvetsar tjockplåt. Företaget är underleverantörer till flera
företag inom fordonsindustrin och är därmed verksamma inom samma område som
Scania och Toyota. Idag är företaget ett helägt dotterbolag till det japanska företaget
Press Kogyo co ltd. Den japanska kopplingen tycker vi gör företaget extra intressant
ur ett Leanperspektiv. Är den japanska kulturen och dess kunskaper om Lean
förankrad inom PPI?
1.2 Problemdiskussion
Vad som enligt oss är tydligt i litteraturen om Lean Production är kopplingen till
Toyota och de 14 principerna i Toyota Production System (TPS). Jeffrey K. Liker,
som har spenderat många år åt forskning på Toyota och TPS, menar att de 14
principerna är unika för Toyota och därför inte kan kopieras exakt. De kan dock
fungera bra som utgångspunkt i andra företags strävan efter att bli en Lean
9
verksamhet. Detta har väckt vårt intresse för att undersöka vilka likheter och
eventuella skillnader som finns mellan TPS och det system som Press & Plåtindustri
AB (PPI) använder sig av.
En del av vår nyfikenhet kring Lean Production bottnar i hur Toyota och Scania
agerade under finanskrisen 2008/2009. Under denna period steg priset på plåt med ca
33 %. Efter detta blev plåt en priskänslig råvara som fluktuerar snabbt och kraftigt,
vilket har påverkat PPI:s verksamhet. De har bland annat fått gå från pris på årsbasis
till kvartalspris i sina kalkyler. En av PPI:s största kunder är traktortillverkaren Ålö
vilket innebär stor säsongsvariation i produktionen. Detta gör att PPI har stor
erfarenhet av kontinuerliga variationer i efterfrågan på så kort tid som halvårsvis. Kan
Lean och de 14 principerna användas på samma sätt i olika efterfrågelägen? Enligt
Singh, Garg & Sharma (2009) måste organisationer vara flexibla och snabbt kunna
ändra sina strategier för att möta förväntningar och prissänkningar på sin produkt vid
lägre efterfrågan. Samtidigt måste företagen vara noga med att inte kompromissa med
kvalitet på produkten. Detta möjliggörs först när organisationen har blivit Lean.
(Singh, Garg & Sharma, 2009) Det är viktigt att se den mänskliga tillgången som
nyckeln till långsiktig organisatorisk prestanda. Det krävs de bästa mänskliga
prestationerna för att uppnå och bibehålla arbetets produktivitet, kvalitet och
säkerhet. (Genaidy & Karwoski, 2003)
1.3 Problemformulering
Problemdiskussionen leder oss fram till följande problemformulering:
Hur applicerar och agerar företaget PPI utifrån verktyget Lean och Toyota
Production Systems 14 principer? Samt på vilket sätt påverkar Lean PPI:s agerande
vid säsongsvariationer i kundernas efterfrågan?
10
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att, med Toyota Production Systems 14 principer som
bakgrund, undersöka hur Press & Plåtindustri AB:s produktionssystem ser ut samt
hur företaget hanterar olika efterfrågevariationer.
1.5 Disposition
1. Inledning: Här presenterar vi bakgrunden till vårt arbete, samt en
problemdiskussion och problemformulering som leder oss fram till själva syftet med
undersökningen.
2. Metod: I detta kapitel beskriver vi hur vi gått till väga för att genomföra arbetet
samt vilka metoder vi använt oss av. Vi ämnar också diskutera metoderna ur ett
kritiskt perspektiv.
3. Teori: Här kommer den teoretiska referensramen som vi finner relevant och ämnar
grunda våra analyser på att presenteras.
4. Empiri: Kapitel 4 kommer att innehålla den information som vi funnit i våra
undersökningar samt grundläggande fakta om organisationen.
5. Analys: Här analyserar vi sedan empirin utifrån teorierna som presenterades i
kapitel 3.
6. Slutsats: Avslutningsvis redogör vi för de slutsatser vi kan göra utifrån vår analys
och besvarar den frågeställning som ursprungligen presenterades i inledningen av
arbetet.
11
2 Metod
I detta kapitel redogör vi för den metod vi valt att följa. Vi kommer redovisa och
motivera val av synsätt samt övergå till att beskriva varför vi valt det objekt som vi
studerat. Vi kommer avsluta kapitlet med en kritisk diskussion angående felkällor och
vår egen påverkan på empirin.
2.1 Val av tillvägagångssätt
Vetenskapligt arbete skapas enligt Lundahl & Skärvad (1999) med ett visst regelverk.
De menar att det är de vetenskapliga utgångspunkterna som ligger till grund för vilket
regelverk som skall användas. Hermeneutik och positivism är två olika plattformar att
utgå ifrån, där positivism ligger till grund för den kvantitativ metod och hermeneutik
ligger till grund för den kvalitativa. Vidare menar de att huvudsyftet med
hermeneutiken är att tolka och förstå. Betydelsen av tolkning och förståelse är det
väsentliga. (Rosengren & Arvidsson 2010)
Hermeneutik representerar ett närmast intuitivt sätt att nå kunskap, vilket gör
resultatet beroende av forskaren som person. Andra viktiga begrepp inom
hermeneutiken är innebörd, mening och avsikt. Härvid menar vi att vår uppsats ligger
inom ramen för ett hermeneutiskt synsätt, då vi genom våra tolkningar försöker förstå
vad som händer hos PPI. Lundahl och Skärvad (1999) förklarar vidare vad de anser
vara det viktigaste vid kvalitativa och hermeneutiska undersökningar. Att
hermeneutiska studier baseras på hur människor uttrycker sig, hur människor har
beslutat samt hur människor har handlat. Hermeneutiska teorier hjälper oss att tolka
och förstå individens och gruppens livsvärld. Vid undersökningen ska forskaren
försöka uttrycka och beskriva handlingarna utifrån den observerades situation. Detta
för att forskaren ska förstå motiven till handlingarna. Tolkningen påverkas av tidigare
erfarenheter hos forskaren och är ofta perspektivstyrda. Vi kommer använda oss av
ledningsperspektivet när vi gör vår undersökning hos PPI.
12
Forskaren måste vara beredd att ompröva sin problemställning, sin metodik och sitt
angreppssätt genom hela undersökningen. Forskaren formulerar dessutom sin teori
parallellt med datainsamlingen. (Lundahl och Skärvad 1999) TPS har varit vår
huvudsakliga utgångspunkt för datainsamlingen och vi har byggt upp vår teoribas
under hela undersökningen. Andersen (1998) beskriver den hermeneutiska spiralen,
där han beskriver att förmågan att tolka en
undersökning kan delas upp i delar, vilka kan
användas gång på gång i en framåtskridande
tolkningsprocess. Skiftningarna i
tolkningsprocessen och att fokus flyttas mellan
delar och helhet gör att hermeneutisk forskning
har tydliga drag av abduktion, även om
avsikten inte är att formulera en heltäckande
teori (Patel & Davidson, 2003). Språket har en
central roll i den processen då dialogen är
forskarens viktigaste instrument. Det är viktigt
att forskaren grundligt förklarar det språk som
används för att inte skapa förvirring, hos varken
respondent, läsare eller sig själv. Forskaren
kommer befinna sig på samma nivå som den
utforskade. Här kommer vi försöka använda oss av samma språk som används på
PPI, detta för att skapa en trygghet för oss, men även för våra respondenter.
(Andersen, 1998)
2.2 En kvalitativ ansats
En kvalitativ metod grundar sig på intervjuer där forskaren får tolka, eller översätta
respondentens svar. Lundahl och Skärvad (1999) anser att en kvalitativ ansats är
svårtolkad, då frågeställningarna, i motsats till vid en kvantitativ undersökning, gärna
Förståelse
Dialog
Tolkning
Ny förståelseram
Ny tolkning
Figur 1: Hermeneutiska spiralen.
Källa: Andersen, H. (1994),
återgiven i Andersen, I. (1998)
Egen bearbetning
13
rör sig och växer, formas och förändras vid undersökningens genomförande. Tanken
med en kvalitativ ansats är att respondenten ska få beskriva sin upplevelse och känsla
av situationen och därmed bidra med mer faktisk information än vad en mer statisk,
kvantitativ undersökning skulle ge. Här menar Rosengren och Arvidsson (2010) att
analysen ska växa fram ur det empiriska materialet. Då vår frågeställning berör
”mjuk” information, dvs. inget som kan mätas statiskt genom att följa en strikt
naturvetenskaplig metod, har vi valt en kvalitativ ansats. Vår uppsats blir primärt av
förstående karaktär.
Den kvantitativa ansatsen lutar sig, enligt Lundahl och Skärvad (1999), åt mätning av
typiska fenomen och för att uppmäta ett samband mellan olika fenomen. I den
problemformulering som vi valt finns det inte utrymme till mätning ur en rent
kvantitativ ansats, då vi söker den ”mjuka” informationen i företaget. Här tar vi stöd
av bland annat Rosengren och Arvidsson (2010) som menar att ”den mekaniserade
kvantitativa innehållsanalysen inte alltid är lämplig, utan ersätts ofta av en mera
insiktsfull, kvalitativ analys.”
Enligt Lundahl och Skärvad (1999) kännetecknas en fallstudie av att undersökningen
endast består av ett eller ett fåtal företag och ofta av att frågeställningen innehåller
hur eller varför. Vidare menar de att en fallstudie har en mycket stor betydelse i en
kvalitativ ansats medan den i en kvantitativ ansats har en begränsad betydelse. Vi har
valt att studera PPI vilket då leder till att undersökningen genomförs som en
fallstudie.
2.3 Val av fallföretag
När vi började diskutera lämpliga och intressanta företag som skulle kunna vara
aktuella för denna uppsats kom vi fram till vissa kriterier. För det första skulle det
vara ett företag som hade arbetat med Lean production under ett antal år. Detta
eftersom vi anser att systemet måste ha hunnit stabiliseras inom organisationen för att
14
kunna ge oss en relevant bild. För det andra kände vi ett intresse för att undersöka ett
lokalt baserat företag, vilket i vårt fall innebär att det skulle vara placerat i Kalmar län
eller åtminstone i närheten. Anledningen till den lokala förankringen är delvis av
logistiska skäl, det vill säga att det underlättar vår kontakt med företaget. Men vi
tycker också att det ur vår synvinkel, som studenter vid ett universitet i Kalmar län,
blir intressantare och lättare att relatera till den aktuella organisationen.
Eftersom det inte är helt lätt att ge sig ut och leta i blindo efter företag som passar in
på den profil som vi söker, tog vi kontakt med olika konsultfirmor som arbetar med
verksamhetsstyrning i olika former, däribland processtyrning. På det sättet blev vi
tipsade om företaget Press & Plåtindustri AB i Oskarshamn. Efter att ha gjort lite
research, och talat med VD:n Peter Sandström kom vi fram till att detta var ett
intressant företag som vi anser passa för vårt ändamål. Några faktorer som gjorde att
vi valde organisationen var:
Företaget har arbetat med Lean sedan 2007. Detta tolkar vi som att företaget
har kommit en bra bit med implementeringen av systemet. Men borde ändå ha
en del arbete kvar innan det fungerar helt tillfredställande.
Press & Plåtindustri har japanska ägare där också Lean och Kaizen har sitt
ursprung.
Peter Sandström som är VD för PPI har en bakgrund inom Scania och deras
Scania Production System (SPS) vilket kan sägas vara deras motsvarighet till
Toyotas TPS. Han talar entusiastiskt om Lean och var mycket positiv till att
låta oss undersöka PPI närmare.
2.4 Insamling av data
När vi påbörjade vår uppsats var Kaizen och Lean något som vi hade en vag
uppfattning om men inte direkt kunde sätta fingret på vad det i praktiken stod för.
Detta gjorde att vi fick börja med att fördjupa oss inom området, vi började med en
teoristudie. Vi sökte i både facklitteratur, press och på internet, allt med syfte att ge
15
oss en så bred bas som möjligt att stå på när vi väl började vår studie. Under
teoristudien visade det sig att det finns ett stort teorietiskt underlag angående nämnda
planeringsfilosofin men inte så mycket som kopplar den till olika
efterfrågesituationer.
Den information som vi själva producerar är den primära informationen. Den
informationen kan sökas genom både stimulans och icke-stimulans (Andersen, 1998).
I vårt fall blir metoderna för den stimulerade informationen att använda
semistrukturerade intervjuer. Den icke stimulerade informationen inhämtar vi genom
observationer.
Övrig information som vi använder oss av är sekundärdata. Det är information eller
data som är insamlad av andra personer, forskningsinstitut eller dylikt (Andersen,
1998). I vår uppsatts består den sekundära informationen av dokument som PPI
erbjudit oss. Det är bland annat interndokument om deras Leanarbete och dokument
som företaget själva utformat som stöd för Kaizenförslag. Vi har till viss del även
sökt information i företagets årsredovisningar och på deras hemsida.
2.5 Respondenter
För att få en bra bild av företaget så ställer det krav på oss författare att välja rätt
respondenter för att få så användbar rådata som möjligt (Lundahl & Skärvad, 1999).
Organisationsstrukturen på PPI kan beskrivas som funktionsbaserad (Hatch, 1997),
och är uppdelad i olika segment (se bilaga 1). Våra respondenter är personer på
chefsnivå från olika segment, då vi ansåg att det skulle ge oss mest användbara svar,
men även att det var enklast att få kontakt med dessa personer .
VD – Peter Sandström
VD på PPI sedan 2007. Utbildad civilingenjör och har arbetat med Lean på
Scania i flera år.
Produktionschef – Torsten Pettersson
16
Har arbetat på PPI i ett flertal omgångar, nu har han varit på företaget 8 år.
Utbildad maskiningenjör, kompletterat med företagsekonomi. Han har även
rollen som Leancoach på PPI.
Personalchef – Michael Gross
Kom till PPI i samband med finanskrisen 2009 med uppgiften att säga upp
personal. Utbildad maskiningenjör. Är inte anställd i företaget utan arbetar
som konsult. Entreprenör med flertalet teknikföretag bakom sig.
Ekonomichef – Carina Nordenskjöld
Har varit anställd och arbetat med ekonomi på PPI i 30 år. Det är hon som
ansvarar för den ekonomiska rapporteringen till de japanska ägarna, olika
myndigheter et cetera.
2.6 Intervjumetod
En intervju är en metod för insamling av data som sker genom att forskaren ställer
frågor till ett urval av respondenter. Det finns en enorm vidd av olika typer av
intervjuer och hur respondenter väljs. Därför är det av största vikt att forskaren har
klargjort vilken typ av intervju som ska göras samt hur respondenterna ska kontaktas.
(Lundahl & Skärvad, 1999) Intervjuer är en viktig källa för information, särskilt vid
fallstudier. En intervju kan ses som en konversation som följer vissa uppsatta
riktlinjer, det vill säga att även om viss information eftersöks så kommer samtalet
upplevas som just ett samtal och inte en utfrågning. (Yin, 2009)
Vi har valt att använda oss av en semistrukturerad intervjumetod. Det innebär att vi i
förväg har ett antal frågor som vi kommer använda oss av. Under själva intervjun ger
detta oss en möjlighet att sticka in med följdfrågor som ”Vill du vara snäll och
utveckla det” eller ”Kan du förtydliga hur du tänker här?”.
Vår intervjumetod innebär att vi låter respondenten få fundera över frågeställningen
och sen svara i sin egen takt. Här tänker vi oss att svarsalternativen kan ses som strikt
17
ostrukturerade (Lundahl & Skärvad, 1999) vilket ger respondenten stor frihet i
svarandet.
Under våra rundvandringar kommer vi försöka prata med några teamledare, för att få
en uppfattning hur de upplever Lean på PPI. Här beskriver Rosengren och Arvidsson
(2010) att graden av interaktion mellan observatör och den observerade kan beskrivas
som maskerad (dold) eller omaskerad (öppen). Här ställs vi inför en situation där vi är
i ett gränsland mellan dessa två, då vi kommer promenera runt i fabriken helt öppet,
men teamledarna vet inte vilka vi är, de kommer antagligen se oss med VD Peter
Sandström i fabriken. Men de kommer inte veta vilka vi är när vi går runt själva och
observerar och intervjuar, i deras ögon kan vi komma från företagsledningen, staten
eller någon annan utomstående.
Under själva intervjuerna använder vi oss av en ljudinspelare då vi anser att det ger
oss störst möjlighet att kunna analysera datamaterialet i efterhand. Enligt Lund och
Skärvad (1999) finns det en risk att respondenten svarar mer strukturerat och
analyserande vid användandet av ljudspelare istället för att anteckna svaren. Men då
vi anser oss vara för dåligt tränade i att föra löpande anteckningar så väljer vi att
spela in intervjuerna. För att kunna spela in intervjun anser vi att det är viktigt att vi
först får respondenternas godkännande. Efter intervjuerna börjar ett gediget arbete att
transkribera ljudinspelningen. Detta för att vi lättare ska kunna analysera vad
respondenterna verkligen säger, men även för att på ett smidigt sätt kunna visualisera
intervjuerna för granskning utifrån.
Det första fysiska mötet med representanter från PPI genomfördes torsdag den 15
mars, kl 14.00 till 16.30. Medverkande var författarna samt Peter Sandström (VD)
och Torsten Pettersson (produktionschef) från PPI. Syftet med mötet var att de skulle
presentera företaget för oss författare för att vi på så sätt skulle ha en djupare kunskap
om organisationen inför det fortsatta arbetet. Vi genomförde med andra ord ingen
18
ordnad intervju vid det tillfället utan ställde bara följdfrågor på deras presentation.
Mötet utspelade sig i en av företagets konferenslokaler samt genom en rundvandring i
produktionen.
Våra intervjuer genomfördes under två dagar då det var svårt att få tillgång till alla
respondenter på samma dag. Första dagen genomfördes intervjun med Peter
Sandström och andra dagen intervjuades Torsten Pettersson, Michael Gross och
Carina Nordenskjöld. Intervjuerna genomfördes med intentionen att förhållandena
skulle vara identiska. Vi använde företagets konferenslokal, respondenten på ena
sidan av ett bord och vi, författarna, på den andra sidan. En av oss genomförde
intervjun medan de andra två observerade och kom med insticksfrågor. Ingen av
respondenterna hade något emot att vi spelade in intervjuerna för senare
transkribering. Efter varje intervju gjorde vi en snabbanalys av intervjun där vi
diskuterade och skrev ner våra intryck.
Under den andra dagen fick vi även möjlighet att närvara vid ett QMB-möte (Quality
Management Board) samt att röra oss fritt i fabriken och inspektera verksamheten på
egen hand. När vi gick runt i fabriken tittade vi bland annat närmre på Kaizen- och
stationstavlorna. Vi träffade teamleaders som vi pratade med om synen på Lean och
hur Kaizenförslag hanteras.
2.7 Trovärdighet
Undersökningens kvalitet bedöms enligt Yin (2009) i fyra olika kriterier som är
baserade på validitet och reliabilitet. Reliabilitet är, enligt Rosengren och Arvidsson
(2010), tillsammans med validitet det viktigaste värderingarna av en undersökning.
Andersen (1998) skriver att validitetsbegreppet består av två andra begrepp: giltighet
och relevans. Han menar vidare att giltigheten är det som beskriver den generella
överensstämmelsen mellan de teoretiska och empiriska begreppen. Vidare tycker han
att relevansen syftar till hur relevant den empiriska bakgrunden är till den valda
19
problemställningen. Ingen av de här två variablerna är mätbara, men forskaren måste
argumentera för sina ståndpunkter och val, men ändå vara beredd att ställas inför
både kritik och diskussioner angående sina val i undersökningen. Uppfyller
fallstudien ett antal av de fyra kriterier skapas en trovärdighet. Trovärdighet beror
även på vilken inställning en person har till forskningen, om det är teorin eller
empirin som ska styra. Trovärdighet kan göras gällande om tillvägagångssätt och
tolkningar görs explicit under arbetets gång där nedan nämnda kriterier fungerar som
ramar. (Yin, 2009)
Det första kriteriet är logisk validitet, som handlar om kvaliteten i insamlingen och
sammansättningen av källor för att visa att arbetet är genomfört på ett
förtroendegivande sätt. Dessa kriterier uppfylls genom att rätt frågor ställs till
respondenterna och att frågorna inte styrs för att svaren ska bli relevanta. Det
förekommer ofta fördomar hos forskare om det objekt som studeras, därmed kan
forskaren lyssna efter svar de vill ha eller förväntas att få. Då vi är tre författare, med
olika bakgrund och värderingsbas, anser vi att vi till viss del neutraliserar varandras
eventuella fördomar. Intervjuerna spelades in för ett bättre återgivande. Detta
uppfylls även om uppsatsen omfattar en stor spridning på källorna och att det i
uppsatsen används citat. Vi har försökt att ge utrymme för varje respondent i
fallstudien, vilket ger läsaren möjligheten att skapa en egen uppfattning av
respondenternas svar. Det är även viktigt för den logiska validiteten att vi har vår
handledare som extern granskare för att se till att vi arbetar korrekt. (Yin, 2009)
Inre validitet är det andra kriteriet och handlar om kvaliteten i dataanalysen och
slutsatsen. Forskaren ställs inför ett tolkningsproblem vid varje händelse och
observation. Vid själva slutsatsen kommer forskaren få en mängd frågeställningar att
ta hänsyn till; är alla andra förklaringar och möjligheter uteslutna? Är slutsatsen
korrekt? Har forskaren redan i sin forskningsdesign förutsatt dessa frågeställningar är
bearbetningen av dessa problem redan igång. I en fallstudie är det särskilt svårt att
20
skapa en taktik för att bemöta och lösa problemen. Yin menar att inre validitet i första
hand är ett problem för den förklarande forskaren, som försöker förklara varför
händelse x leder till händelse y. Vår uppsats är mer av förstående karaktär och
därmed anser vi inte att den inre validiteten är något större problem för oss. (Yin,
2009)
Yttre validitet kan även benämnas generalitet och innebär att uppsatsresultatet ska
vara överförbart, i någon form, till andra miljöer. Kritiker mot fallstudier påpekar ofta
att de saknar grund för generaliserande slutsatser. Här är det viktigt att se skillnaden
mellan en fallstudie och en enkätstudie, då enkätstudien grundar sig på statistisk
generalisering så grundar sig fallstudien på analytisk generalisering. I den analytiska
generaliseringen försöker forskaren använda ett fåtal observationer för att beskriva en
större teori. För att teorin ska bli accepterad krävs att forskaren genomför sin
fallstudie på fler fall och om forskaren då får samma resultat så finns det grund för
acceptans av teorin. (Yin, 2009) Den yttre validiteten är något som påverkar
trovärdigheten i vår uppsats, då vi endast har gjort vår fallstudie på PPI kan vi bara
applicera vårt resultat på just PPI. Att använda vår slutsats på andra företag anser vi
skulle vara opålitligt.
Den fjärde av Yins (2009) kriterier är reliabilitet vilket står för uppsatsens
tillförlitlighet och grundar sig på datainsamlingen. Rosengren och Arvidsson (2010)
menar att undersökningen i princip ska kunna genomföras igen på ett identiskt sätt
och med liknande resultat. Detta är dock svårt att åstadkomma i en föränderlig värld.
Därmed är det viktigt att dokumentera arbetsprocessen och de fakta uppsatsen bygger
på. Denna dokumentation sparas för att göra det möjligt för en extern granskare att
följa den och genomföra samma undersökning en gång till. (Yin, 2009) Vid en
intervju så är instrumentet själva intervjuformuläret och alltså det som bör beaktas
noga innan genomförandet. Vi kommer noga dokumentera intervjuerna genom
inspelning, men även anteckna övriga händelser i rummet, för att kunna använda det i
vår analys.
21
2.8 Metoddiskussion
Att använda en kvalitativ ansats i sitt uppsatsskrivande ställer stora krav på tid och
resurser på författarna. Ingående intervjuer tar lång tid i anspråk vilket leder till en
prioritering i antal respondenter då det annars tagit orimlig lång tid. Med en kvalitativ
ansats följer även en stor mängd insamlad data och det kan vara svårt att få en
överblick av all information. Informationsflöde, både i insamlad data och i teori, kan
förändra problemställningen i uppsatsen under arbetets gång, vilket ställer krav på
författarnas flexibilitet. Lundahl och Skärvad (1999) poängterar att resultatet i en
fallstudie inte kan appliceras på en hel population, däremot kan den generaliseras för
att studera mönster och utnyttja tidigare teorier som en referenspunkt där författarna
kan jämföra de empiriska resultaten.
Att genomföra intervjuer på arbetsplatsen kan skapa en konflikt hos respondenten, då
denne kan känna sig avlyssnad och inte vågar säga sin mening. I vår undersökning
genomfördes intervjuerna i företagets konferenslokal, som ligger i ett hus bredvid
själva fabriken och det var bara vi som var i huset under intervjuerna, vilket
förhoppningsvis minimerar denna risk.
Det kan finnas en risk för författarna att göra en undersökning på ett specifikt företag.
Det kan lätt bli så att författarna blir insvepta i miljön och tänkandet som finns i
företaget, vilket i slutändan leder till att observationerna inte analyseras lika kritiskt.
Vi har gjort två rundvandringar i fabriken, en gång med Peter Sandström och Torsten
Pettersson och den andra gången fick vi möjlighet att gå runt själva och observera.
Vid vår självständiga rundvandring försökte vi titta på de sakerna i fabriken som vi
var nyfikna på och utan att företaget kunde påverka oss.
Vårt teoretiska material var vad första anblicken väldigt stort. Att hitta litteratur och
artiklar om Lean production och Kaizen var inte särskilt svårt. Problematiken visade
22
sig när vi skulle sammanföra detta med olika efterfrågevariationer och hur Lean
appliceras på företag i den miljön. Arbetet med att samla in teoretiskt material
fortgick under hela uppsatsskrivandet, men vår bedömning, och förhoppning, är att vi
hittat det vi sökt.
Resultatet som vi erhållit i vår undersökning är antagligen applicerbart just idag. Om
vi skulle göra samma undersökning om 5 år så har utvecklingen i PPI:s Leanarbete
gått framåt och ser antagligen annorlunda ut. Respondenterna har troligen också
utvecklat sina kunskaper och åsikter. Vi tror att det skulle vara intressant att göra en
uppföljande observation av företaget längre fram i tiden, för att se hur det gått.
23
3 Teori
Här redogör vi för uppsatsens teoretiska referensram. Vi inleder med att beskriva
Lean i ett helhetsperspektiv. Vi går sedan vidare med bakomliggande Toyota
Production System samt uttryck och verktyg som spelar en central roll inom Lean
production. Teorikapitlet ska sedan ligga till grund för den kommande analysen.
3.1 Lean production
Begreppet Lean production bygger i stor utsträckning på Toyotas produktionssystem,
Toyota Production System (TPS). TPS infördes efter andra världskriget då de
japanska resurserna var knappa och var en metod för att utnyttja resurserna på bästa
möjliga sätt. Detta var tillsammans med en strävan efter förbättringar en
nödvändighet för japanska företags överlevnad. (Imai, 1986) Begreppet Lean
production konstruerades senare av Womack, Jones och Roos vid MIT efter en studie
av den globala bilindustrin och det framgångsrika japanska produktionssystemet
(Kippenberger, 1997).
Grundtanken bakom Lean är att använda resurserna på bästa sätt för att förbättra
resultatet. Det gäller alltså att få bort onödiga arbetsmoment som inte tillför något
värde för kunden. Lean har sitt ursprung i tillverkningsindustrin men har på senare år
också spridit sig till tjänstesektorn. (Angelöw, 2010) Genom att implementera Lean
kan processtiderna minskas samtidigt som kvaliteten blir bättre. På så sätt kan
företaget bli mer konkurrenskraftigt på marknaden. (Chena, Lib & Shadyc, 2008)
Enligt Chen et al. (2010) är det företag med flexibla planeringsfilosofier som kan
lyckas vid de svåra ekonomiska förhållandena. Processerna ska utföras så effektivt
som möjligt och allt slöseri ska minimeras. Enligt Taiichi Ohno (1988), mannen
bakom TPS, tas allt som inte tillför något värde, från orderingång till betalning från
kund, bort (Liker, 2009). Om slöseri minimeras blir det lättare att identifiera det som
skapar värde och att bli ännu bättre på just det. Ohno beskrev också sju olika typer av
24
slöseri eller Muda som det heter på japanska. Det är överproduktion, väntan,
transporter, felaktiga processer, mellanlager, onödiga rörelser samt felaktiga
produkter (Lean Forum, 1999). En Lean organisation behöver följa sin Muda strikt
för att staka ut sin framtid. Detta genom att hitta tid att reflektera och studera
möjligheter av annan produktion som skulle kunna blomstra i en ny marknadsfas.
(Chen et al. 2010)
För att en verksamhet ska kunna bli Lean är det viktigt att specificera värde och
identifiera företagets värdekedja. Det är sedan flödet genom denna värdekedja som
ska bli så effektivt som möjligt genom att ta bort allt slöseri. (Kippenberger, 1997)
Det är även viktigt att alla medarbetarna är engagerade och insatta (Liker, 2009) samt
respekterar och deltar så mycket som möjligt i beslutsprocessen för att känna sig
delaktiga (Chen et al. 2010). För att de anställda ska kunna vara delaktiga måste de
ges möjlighet och ansvar att medverka till organisationens förbättringar. De måste
även motiveras till att använda sig av denna möjlighet och detta ansvar. Därför är det
viktigt att en person inte lastas för de fel som upptäcks. (Angelis & Fernandes, 2012)
Vad som också är centralt är respekt för individen. Toyota anser att grunden till detta
är att låta alla arbetare vara med att driva samt förbättra sin arbetsplats. (Sugimori et
al. 1977) Det handlar om att våga stanna upp och att söka verkliga orsaker till att
problem uppstår samt att undvika snabba lösningar. Forsknings och utvecklings-
portföljen behöver bygga på både kort och på lång sikt för att sticka ut i hård
konkurrens. Därför behöver företag säkerställa konkurrenskraft genom kontinuerliga
innovationer samt att övervaka och analysera efterfrågan på marknaden liksom
trendtekniker. En Lean organisation behöver bedöma sina egna konkurrensfördelar
och välja ut lämpliga sådana för att maximera sina fördelar. Förutom att bättre
hantera osäkerheter och störningar i den dynamiska marknadens miljö behövs mer
intelligenta och flexibla tillverkningssystem, särskilt för de företag i vilka verktyg
och utrustning kräver stora investeringar. (Chen et al. 2010) Lean har också kommit
att kallas för den resurssnåla produktionsmetoden och enligt Nilsson (1999) är det en
25
effekt av bristen på tid för att kunna reflektera över förbättringar på andra ställen än i
den löpande produktionen.
Ledningsfilosofin inom Lean handlar om sunt förnuft och enkel logistik. Lean är ett
strukturerat arbetsätt och ett ledarskap som leder och stödjer medarbetarna, inte
levererar färdiga lösningar. (Kessiakoff & Braun, 2011) Begreppet innebär därmed
också att de som är direkt inblandade i produktionen också ska vara delaktiga i
förbättringsarbetet, vilket också bidrar till lärande inom organisationen. (Nilsson,
1999)
3.2 TPS – Toyota Production System
Under 1980-talet började omvärlden intressera sig för den höga kvalitet och
effektivitet som identifierade japanska företag. Bland dessa japanska industrier var
det ett som utmärkte sig lite extra. Toyotas höga kvalitet, effektiva produktutveckling
och överlägsna problemlösningsförmåga gjorde företaget till den mest vinstgivande
biltillverkaren i världen. Detta trots att de anställda var relativt högavlönade och
priserna stod sig väl i konkurrenssynpunkt. (Liker, 2009)
Jeffrey K. Liker (2009) presenterar 14 olika principer som ligger till grund för TPS
och som gjort att Toyotas tillverkning över hela världen blivit Lean.
Princip 1: Även om det inte är ekonomiskt fördelaktigt på kort sikt ska alltid det
långsiktiga tänkandet ligga till grund för alla beslut. Utforma en grundläggande
företagsfilosofi och sätt upp gemensamma mål som är större än den ekonomiska
vinsten. Utvärdera varje funktion utifrån det värde den skapar för kunden,
samhället och ekonomin. Det är också viktigt att alla har ett ansvarsfullt
beteende.
Princip 2: Processerna och flödet ska effektiviseras och vara skapade för att
eventuella problem ska synliggöras. För att kunna göra ständiga förbättringar
måste flödet genom organisationsstrukturen vara tydligt.
26
Princip 3: Efterfrågan ska styra produktionen. På så sätt ska överproduktion
undvikas. Här är Just-In-Time (JIT) samt att minimera lagerhållning och
produkter i arbete centrala delar. Kanban kan sägas betyda skylt eller tecken. För
JIT innebär Kanban att en signal skickas som ska säkerställa produktionsflödet
när det gäller tid och mängd av material eller varor.
Princip 4: En viktig del för att kunna bli en Lean verksamhet är att fördela
arbetsbelastningen på en jämn nivå. Det japanska begreppet för detta är
Heijunka.
Princip 5: Genom att stoppa processen direkt då ett fel upptäcks, kan det
säkerställas att kvaliteten på produkten blir hög från början. Detta ska grundas på
Jidoka som innebär en kombination av teknisk automatik och mänsklig
intelligens.
Princip 6: Arbetssätt bör standardiseras efter det i dagsläget bäst kända sättet. För
att sedan kunna förbättra detta ytterligare bör alla individers kreativitet
uppmuntras.
Princip 7: För att bättre synliggöra problem bör styrningen vara visuell. Genom
synliga indikatorer är det lättare att genomföra det standardiserade arbetssättet.
Även rapporter av olika slag bör göras så korta och koncisa som möjligt.
Princip 8: Teknik är inte till för att ersätta människor utan för att stödja dem. Den
teknik som används ska dessutom vara testad och pålitlig. Ny teknik måste passa
med den rådande företagskulturen.
Princip 9: Utveckla helst ledare inom företaget. Det är viktigt att ledaren är väl
insatt i arbetet samt fungerar som förebild för organisationens metoder och
filosofi.
Princip 10: Skapa en stark företagskultur. Sätt samman människor med olika
kompetenser och lär dem arbeta i team utifrån företagsfilosofin.
Princip 11: Externa parter, som leverantörer och partners, ska ses som en del av
den egna verksamheten. Hjälp dem utvecklas och bli bättre.
27
Princip 12: Lös problem genom att själv se och förstå situationen, Genchi
Genbutsu, istället för att bara lyssna på andra.
Princip 13: Beslut bör fattas långsamt men de ska verkställas fort. Överväg och
diskutera alla problem och alternativa lösningar noga.
Princip 14: Genom att ständigt reflektera och förbättra, Kaizen, kan företaget bli
en lärande organisation. Med hjälp av detta kan problem upptäckas och åtgärdas.
Här betonas också vikten av att behålla kompetensen i företaget.
Något som Marksberry (2011) anser har haft extra stor betydelse för effektiviteten i
TPS är Genchi Genbutsu som återfinns i den tolfte principen. Principen grundar sig
på att ingjuta en känsla av självtillräcklighet i gruppen. Detta görs på bästa sätt
genom att respektera andras förbättringsförslag, vilket ökar individens självkänsla
och avspeglar sig i ett långsiktigt förtroende och respekt mot varandra. Detta byggs
på ytterligare genom att ge individen möjlighet till att fatta beslut.
Det är viktigt att betona att dessa principer är specifika för just Toyota och bör
anpassas och utvecklas för att passa olika organisationers arbete för att bli Lean. De
14 principerna är dock en mycket bra utgångspunkt för detta. (Liker, 2009) Poängen
är alltså inte att kopiera Toyotas principer, utan att förstå varför de gör som de gör
(Modig & Åhlström, 2011). Ett problem i många företag som försökt bli Lean är att
de gjort misstaget att fokusera på något av verktygen istället för att se det som en
helhet som måste genomsyra hela organisationskulturen. (Liker, 2009)
3.3 Kaizen
Begreppen Kaizen och Lean är i mångt och mycket kopplade till varandra. Men vad
som är vad är inte helt lätt att beskriva. I Japan är begreppen väldigt tätt
sammankopplade. I västvärlden har uttrycken blivit mer separerade där Lean står för
resurssnåla värdeflöden medan Kaizen mer fått betydelsen av ständig förbättring
inom alla områden. På det sättet kan Kaizen ses som ett Leanverktyg
(www.kaizensupport.se).
28
3.3.1 Vad är Kaizen?
Kaizen är ett allmänt vedertaget begrepp i den japanska affärsvärlden. Det står för
ständiga förbättringar och är myntat av Taiichi Ohno som är fader till Toyotas
produktionssystem, TPS (Toyota Production System). Begreppet innebär att det
strävas efter små kontinuerliga förbättringar och inte stora radikala förändringar av
processer. Målet med Kaizen är att eliminera moment som innebär kostnader utan att
de tillför något värde. Förbättringsåtgärderna begränsas inte enbart till den egna
organisationen utan omfattar även leverantörer samt personalens hälsa och välmående
på fritiden. Förbättringarna är ständigt pågående och är en del av oss. (Liker, 2009)
”Utmana allt! Viktigare än de faktiska förändringar som enskilda personer bidrar med
är att skapa en atmosfär av ständigt lärande och en miljö som inte bara accepterar
utan verkligen välkomnar förändringar. En sådan miljö kan bara skapas där det råder
respekt för människor” (Liker, 2009, s 10). Kaizenarbetet måste genomsyra hela
företaget och göras till en del av det dagliga arbetet. För att kunna genomföra
förbättringsarbetet krävs det information från både externa och interna källor. I det
externa perspektivet, även kallat benchmarking, är utgångspunkten hur andra företag
gör, framförallt de branschledande. Intern information kan exempelvis hämtas från
förslagsverksamhet, intern benchmarking eller Kaizenmöten. (Ax, Johansson &
Kullvén, 2001)
En som har haft stor betydelse för spridningen av Kaizen utanför Japan är Masaaki
Imai. Enligt honom involveras såväl företagsledningen som de anställda, och arbetet
med förbättring berör alla funktioner i företaget. Syftet med att införa Kaizen är att
uppnå en hög grad av kundtillfredsställelse och kvalitet i produkter och processer.
Det krävs motiverade och kreativa arbetare för detta. Därmed introducerades
lagarbete och en satsning på att lagmedlemmarna skulle bli mångkunniga. Ett antal
verktyg finns centralt i Kaizen, vilka används för att systematisera och följa upp
förbättringsarbetet. Efterhand kom förbättringsarbetet att ingå som en del i företagens
29
övergripande utvecklingsstrategi, under benämningen Total Quality Management,
TQM. (Nilsson, 1999)
Två viktiga beståndsdelar i Kaizenarbetet utgör förslagsverksamhet och
kvalitetscirklarna. Förslagsverksamheten började de stora företagen att använda på
1930-talet, medan kvalitetscirklarna kom i början av 1960-talet. Båda dessa delar var
väl etablerade i stora företag vid mitten av 1960-talet. Därefter utvecklades företagen
kraftigt både kvalitativt och kvantitativt fram till slutet av 1980-talet, efter det har
betydelsen av Kaizen avtagit enligt Nilsson (1999). Han tar även upp att Kaizen
framförallt förekommer i de stora företagen, medan det används mindre frekvent i de
mindre företagen. Förslagsverksamheten bygger på att förslag lämnas till
förmannen som lämnar dem vidare till en förslagskommitté som fattar beslut om
vilka förslag som ska genomföras. Förslagskommittén består av produktionschefer
och arbetsledare samt i en del fall också verksamhetschefer. Efter beslut om
genomförande utförs förbättringsarbetet av specialister eller erfarna lagmedlemmar.
Förslagssystemet skiljer sig mellan västvärlden, som betonar de ekonomiska
fördelarna, och Japan som anser att systemet skapar delaktighet och
medbestämmande och därmed även är motivationshöjande. Systemet är ett bra sätt att
ta tillvara medarbetarens erfarenheter, kunskaper, synpunkter och idéer, samtidigt
som medvetenheten om kvaliteten och det positiva engagemanget ökar.
Kvalitetscirklarna grundar sig på frivilligt arbete och sker utanför ordinarie
arbetstid. Någon ekonomisk ersättning för förslag på problemlösningar utgår inte i de
flesta fall. Frivilligheten kan diskuteras, eftersom det finns ett tryck socialt och från
chefer. Delaktighet i cirklarna ger möjlighet till befordran. (Nilsson, 1999)
Orsaker till att Kaizen har avtagit under senare år är att samverkan mellan produktion
och konstruktion har utvecklats vidare. Det har även blivit svårare att motivera unga
arbetare att delta i kvalitetscirkelarbetet, vilket kan grunda sig i att andelen
livstidsanställda minskar i de japanska storföretagen. De japanska företagen satsar nu
30
mer på en liten kärna livstidsanställda, medan majoriteten av de anställda ska ha
status med lös anknytning till företaget med lägre löner och sämre anställningsvillkor
än de livstidsanställda. Företagen i Japan anställer gärna specialister på individuella
kontakter som också har lös knytning till företagen, men med goda lönevillkor.
Därmed minskar viljan att utföra obetalt övertidsarbete. (Nilsson, 1999) Enligt
Nilsson (1999) visade det sig ofta vara mindre lyckat att inför Kaizen i svenska
organisationer. Bland annat handlade det om försöken att införa kvalitetscirklar som
misslyckades.
3.3.2 Ständiga förbättringar – den svenska varianten
Det svenska ständiga förbättringsarbetet skiljer sig från den japanska varianten. En
väsentlig skillnad är att de anställda i den svenska produktionen har en högre grad av
inflytande i förändringsarbetet än den japanska. Anledningen är att utvecklingen av
den svenska arbetsorganisationen har kommit längre än i Japan och karakteriseras av
både horisontell och vertikal integration av arbetsuppgifter i arbetslagen, där gränsen
mellan produktions- och tjänstemannauppgifter suddats ut allt mer. Men i Sverige har
organisationen även skett i kvalitetscirklar som fått namn som produktivitetsgrupper
och utvecklingsgrupper. Arbetare som deltog i dessa grupper var positiva, men
fackliga organisationer var kritiska. Anledningen till kritiken från facken var att deras
medlemmar ideologiskt skulle knytas upp till företagsledningen. (Nilsson, 1999)
Det har alltid förekommit förbättringsarbete mer eller mindre systematiskt och
spontant och syftet med förbättringsarbetet har skiftat. Under industrialismen
genomfördes förbättringarna av yrkesarbetarna. Men i de flesta industrierna var
arbetskraften okvalificerade arbetare och därmed genomfördes förbättringarna av
arbetsledare och tekniker. På sikt, genom att Tayloristiska arbetsorganisatoriska
principer infördes, kom förbättringsarbetet att nästan helt övertas av specialister.
Länge var syftet med förbättringarna att öka arbetsproduktiviteten. Därmed har
31
förbättringsarbetet traditionellt påtvingats arbetarna uppifrån och ner i form av
arbetsrationalisering. (Nilsson, 1999)
3.4 Standardiserade arbetsmetoder
Standardiseringen är ett viktigt begrepp för att lyckas med Lean production. Det är ett
överenskommet gemensamt arbetssätt, oavsett vem som utför jobbet, och en tydlig
bild av ett avsett tillstånd. Ett standardiserat arbetssätt är det säkraste, enklaste och
mest effektiva sättet att arbeta efter, vilket skapar den tjänst eller produkt som
kunderna vill ha. Men standarder ändras hela tiden. När en standard inte längre
fungerar, kan det bero på många olika saker, t.ex. att de inte genomförts som tänkt
eller att det finns förslag som gör att en ny bättre standard kan skapas.
Standardisering kan också sägas utgöra basen för kontinuerliga förbättringar.
Avvikelser synliggörs omedelbart så att åtgärder kan vidtas. (Kessiakoff & Braun,
2011) ”En bra standard är effektiv, meningsfull, enkel, tydlig och visuell.”
(Kessiakoff & Braun, 2011). Arbetet ska alltså utföras på det just nu bäst kända sättet
(Lean Forum, 1999). Erfarenhetsmässigt är det många som inte tål standarder, vilket
är en negativitet som måste bevisas motsatsen till. Inom Lean är det medarbetarna
tillsammans med ledare som utformar standarderna, eftersom det är medarbetarna
som vet hur de kan utföra arbetssysslorna effektivast. (Kessiakoff & Braun, 2011)
Den tekniska utvecklingen, exempelvis automatiseringar, har gjort att andra krav
ställs på arbetskraften. De traditionella fysiska arbetsuppgifterna förändras och kräver
att personalen har andra kunskaper. Personalens prestationer är med andra ord
beroende av tekniska maskiner och hjälpmedel. (Genaidy, Karwowski & Shoaf,
2002)
3.5 5S
Genom 5S ska skötseln av arbetsplatsen förbättras och slöseri som beror på
arbetsmiljön minimeras. Allt ska finnas tillgängligt, varken mer eller mindre, när det
32
behövs. (Lean Forum, 1999) Uttrycket 5S syftar till fem regler som ska skapa en
struktur för ordning och reda på arbetsplatsen. Metoden kan ses som ett sätt att uppnå
det standardiserade arbetssätt som eftersträvas. Det bör dock inte ses som ett tillfälligt
projekt. Namnet 5S står för de fem steg som metoden innehåller och som alla börjar
på just S. (www.leanonline.se) Om 5S används på rätt sätt kan det stärka moralen och
ge ny energi till den berörda personalen (Bryar & Walsh, 2002).
1. Sortera (Seiri) – I det första steget handlar det att gå igenom hela arbetsplatsen
och sortera allt i tre olika kategorier. Det handlar om att kategorisera saker som;
spara, ifrågasätt eller släng.
2. Ställ i ordning (Seiton) – De saker som i steg 1 hamnade i gruppen spara ska nu
organiseras och ställas på lämplig plats. Det som används mest frekvent placeras
närmast arbetsplatsen och så vidare. Det handlar också om att köpa in sådant som
saknas och reparera det som är trasigt.
3. Städa (Seiso) – Här handlar det om en ordentlig rengöring av hela arbetsplatsen
för att det på så sätt sedan ska bli lättare att identifiera vad som orsakar
nedsmutsning.
4. Standardisera och dokumentera (Seiketsu) – Efter att allt har fått en bestämd
plats ska det, genom att arbetet standardiseras, vara lätt att göra rätt. Detta
standardiserade arbetssätt måste också dokumenteras. Det ska efter exempelvis
en arbetsdag vara lätt att städa i ordning sin arbetsplats.
5. Skapa vana (Shitsuke) – När man kommit så här långt är det viktigt att nivån
inte bara accepteras utan att den aktuella standarden också utmanas med jämna
mellanrum. Eventuella avvikelser och förslag till förbättring dokumenteras och
ligger till grund för en utveckling av 5S (www.leanonline.se).
33
Figur 2: 5S-modell. Källa: www.v-lane.se
3.6 Just-in-time
Just-in-time (JIT) fanns i den västerländska industrin redan under slutet av 1970-talet,
men började utvecklas i Japan under slutet av 1930-talet. JIT står för en strävan att
producera och leverera varor i precis den kvantitet och vid den tidpunkt som de
behövs. Detta kräver även att underleverantörerna levererar sina delar felfritt.
(www.ne.se, 2012) Toyotas syfte med JIT är att ledtiden från leverans av material till
slutprodukt ska minimeras (Sugimori et al. 1977). Professor Richard J Schonberger,
en auktoritet inom production management, jämställer Lean med Just-In-Time för att
grunden i båda planeringsfilosofierna handlar om att producera resurssnålt,
koordinerat och med en hög grad av planering, ständiga förbättringar, minimala lager
och korta ledtider (Karlöf, 2009). Han menar att Lean, som myntades 1988 men som
lanserades först 1990 genom boken ”The Machine that Changed the World” av James
P. Womack och Daniel T. Jones, är ett vidgat begrepp av JIT. Många olika
planeringsfilosofier har tagits in i Lean och därmed kan det vara svårt att riktigt förstå
vad just Lean står för. (Karlöf, 2009)
34
3.7 Fem Varför?
För att identifiera ett problem ansåg Taiichi Ohno att frågan ”Varför” bör ställas fem
gånger. På så sätt kan grundorsaken till problemet åtgärdas istället för en orsak som
egentligen beror på något annat, längre bak i kedjan. (Womack & Jones, 2003) Det
viktiga är att roten till problemet identifieras och åtgärdas. Detta gör att det ibland
behövs färre och ibland fler ”Varför” än de fem som antyds i namnet. (Chena, Lib &
Shadyc, 2008)
3.8 Produktionslyftet
Med syfte att ge små och medelstora företag inom tillverkningsindustrin ett större
produktionskunnande startade kompetenssatsningen produktionslyftet 2007.
Huvudmännen för satsningen är Swerea IVF och Chalmers tekniska högskola. Andra
deltagare är KK-stiftelsen, Tillväxtverket och Vinnova . En viktig del i satsningen är
att skapa en arena för företag, institut och lärosäten som har en koppling till
produktionsområdet. Detta för att underlätta kontakter och utvecklingen i branschen.
(www.vinnova.se)
För att uppnå sina mål i skapandet av en nationell arena är produktionslyftet uppdelat
i fyra delområden.
Skapa medvetenhet om förbättringspotential och lösningsmöjligheter samt
påverka företagen att vidareutveckla sina verksamheter.
Initiera ett praktiskt förankrat och långsiktigt arbete för att stärka
verksamheten i företag samt aktivt stötta dem under startsträckan.
Påverka och skapa insikt hos kunder och leverantörer till medelstora företag
om värdet av en effektiv produkt.
Långsiktigt stötta företagen i den fortsatta utvecklingen utifrån de olika behov
som olika företag har och som uppkommer över tiden.
35
Utifrån dessa fyra områden har det utvecklats ett arbetssätt som driver företagen in i
det arbetssätt som eftersträvas.
Insikten syftar till att visa företagen vad Produktionslyftet syftar till och att skapa en
nyfikenhet hos företagen. Man vill skapa en insikt om vad det finns för möjligheter
och hot som Produktionslyftet kan hjälpa till med. För att hela företaget ska få den
insikten riktar man sig till företagsledningen, fackföreningen samt enskilda anställda.
För att lyckas med detta genomförs insiktsseminarier på företaget, där regionala
aktörer som arbetar med Produktionslyftet bjuds in, detta för att skapa en trovärdighet
hos företaget.
Utbildningen baseras på den 7,5 poängs kurs i Lean production som skapats vid
Chalmers tekniska högskola, med stöd från Tillväxtverket. Här behandlas strategier,
processer, produktion, kvalitet och ledningssystem. Utbildningen använder sig av
praktiska fall från det enskilda företaget, men även av traditionell teoriutbildning.
Som avslutning får deltagarna genomföra ett projektarbete där en handlingsplan för
det egna företaget skapas, kopplat till lean och företagets produktionssystem.
Coachning skapar en standardiserad metod för att introducera Produktionslyftet på
företaget, där det systematiskt skapas en nyfikenhet kring förändring av
produktionstänkandet. Det första steget är att involvera ledningen och fackliga
representanter för att få en samsyn på produktionssystemet samt skapa en vilja för det
fortsatta arbetet. Företagets vägledande principer identifieras. Därefter skapas en
försöksgrupp där de nya arbetssätten och förändringarna skapas. När resultatet i
gruppen är lyckat slussas kunskapen vidare till hela företaget. När hela företaget är
involverat drar sig coacherna tillbaka och företaget får själva driva förändringen
vidare. (www.produktionslyftet.se)
36
4 Press & Plåtindustri AB
I detta kapitel presenterar vi den data vi samlat in. Vi börjar med företagets
bakgrund och organisationsstruktur. Därefter följer information om hur företaget
infört Lean och vilka värderingar och principer PPI tagit fram för att arbeta efter.
Vi belyser i ett eget avsnitt vikten av personalen som är en central kärna i Lean och
avslutar kapitlet med framtida tankar om Lean hos PPI.
4.1 Företaget
Press & Plåtindustri AB, även kallat PPI, är ett gammalt och anrikt företag som
grundades av Helge Högklint 1946. Företaget registrerades som aktiebolag 1961 och
har haft dagens bolagsnamn sedan 1964. Huvudverksamheten i PPI är att laserskära,
bocka, pressa och robotsvetsa tjockplåt. Företagets största kund är i dagsläget Volvo
Lastvagnar (40 %). Andra stora aktörer är Ålö som producerar lastarmar till traktorer,
Toyota BT Products, trucktillverkare, och ITT Flygt som gör pumpar och
luftomrörare. PPI hjälper ITT med konstruktion av prototyper till deras tillverkning,
s.k. one-top-stop. Råvaran är tjockplåt, som till största del köps från SSAB.
Plåtleveranser kommer till företaget 2 gånger om dagen. SSAB har dessutom ett lager
i direkt anslutning till PPI:s lokaler och på så sätt kan både beställning och leverans
ske när behovet uppstår.
Press & Plåtindustri AB (PPI) är sedan 2007 ett helägt dotterbolag till Press Kogyo
co ltd, som har sitt huvudsäte i Kanagawa, Japan. PPI har idag ca 150 anställda i
Oskarshamn, antalet har enligt årsredovisningarna fluktuerat mellan ca 110-170
under de senaste fem åren. Omsättningen är idag ca 280 miljoner SEK, men PPI
siktar på att omsätta 350-370 miljoner år 2013.
PPI är en klassisk underleverantör, dvs. att PPI inte tillverkar någon egen slutprodukt.
Därför är de till 100 % beroende av sina kunder och deras efterfrågan. PPI kan därför
37
inte göra en kampanjtillverkning när efterfrågan sjunker för att behålla beläggningen i
fabriken. Därmed är det också svårare för företaget att styra beläggningen. Flexibilitet
är ett nyckelord, både när det gäller verksamheten och personalen, för att få det bästa
resultatet.
Företaget är kvalitets- och miljöcertifierat, dvs. standardiserat genom olika kvalitets-
och miljösystem såsom ISO9001 (1997), ISO14001 (2004) samt TS16949 (2010).
Extra stolt är VD Peter Sandström för TS16949. Det är en standardisering för
bilindustrin vars syfte är att skapa ett ledningssystem som leder till ständiga
förbättringar och som minskar variationerna i tillverkningskedjan. Standardiseringen
gör att det finns skapade rutiner som det har tagits beslut om att arbeta efter, vilket
gör att alla vet hur saker och ting ska gå till. Rutinerna är inte statiska, förbättringar är
alltid välkomna, men inga förändringar görs förrän beslut är taget att förändringen
verkligen ska genomföras. Till viss del ser Peter certifikaten som ett tvång för att få
vara med som aktör hos kunderna. Här framhåller han Toyota BT Truck som inte
bara ställer krav utan också hjälper PPI att leva upp till dessa krav.
PPI leds enligt VD Peter Sandström av en ledningsstruktur där ledningsgruppen är
den högsta förbättringsgruppen (se bilaga 1). Ledningsgruppen sätter agendan och
styr upp organisationen med hjälp av olika möten, både i tidsintervaller och olika
gruppsammansättningar, där de strategiska riktlinjerna dras upp. Ledningsgruppens
yttersta ansvar är att förbättra arbetet och ifrågasätta företagets processer. Det gäller
även att ge energi till medarbetarna och ge dem bekräftelse varje dag. På det sättet
skapas engagemang och ledningen får mycket tillbaka. Det blir viktigt för alla att
vara med i processen att förbättra och arbeta med Kaizen, enligt Peter. Men han
poängterar att organisationen ännu inte är självgående i detta avseende. Det krävs
ständig uppmuntran och feedback till medarbetarna. Han tar upp år 2011 som
exempel, då mycket fokus låg på att expandera genom att införskaffa nya maskiner
och att få in nya stora ordar. Ledningen riktade mycket av sin uppmärksamhet ut från
företaget mot externa kontakter under denna tid. I och med detta upplever han att
38
energinivån inne i organisationen föll kring det som är det viktigaste, att faktiskt
tillfredställa kunderna och förbättra sig lite varje dag. I den meningen blev 2011
egentligen ett förlorat år, menar Peter. Ledningen orkade inte med och fick istället gå
in och släcka små bränder, vilket är ett kortsiktigt tänk. För långsiktighetens skull är
det viktigt att ledningen hittar rätt balans när det gäller att fokusera sina insatser.
Organisationen i produktionen (se bilaga 2) är uppbyggd som ett teamarbete, med en
produktionschef och två produktionsledare. Varje team har en teamleader som arbetar
tillsammans med personalen i fabriken. Både Peter och Torsten betonar att
teamleadern inte har någon chefsbefattning utan fungerar mer som en lagkapten inom
teamet.
Ledningen strävar efter att ha en personalgrund som motsvarar två skift eller ca 90
personer. För att sedan hantera svängningar i efterfrågan använder sig företaget av
inhyrd personal för att kunna gå upp till tre skift. I dagsläget är ca 20 % av andra
skiftet inhyrd personal, vilket ledningen försöker omvandla till fast anställda.
Företaget kan ur ett ekonomiskt perspektiv inte behålla samtliga inhyrda när
efterfrågan sjunker. VD Peter Sandström skulle gärna vilja utbilda personal vid
lågkonjunktur såsom Scania gjorde för att kunna behålla personalen i företaget tills
efterfrågan ökar igen. Men PPI har inte tillräckligt med ekonomiska resurser.
Vinstmarginalerna är låga, till största del på grund av den hårda konkurrensen från
forna Östeuropa där lönenivåerna och priserna är betydligt lägre än i Sverige. Detta är
en anledning till att PPI investerar mycket i teknik och automatisering, för att kunna
konkurrera med kvalitet istället för låga priser. VD Peter Sandström tror att
löneskillnaderna kommer jämnas ut, men ser framför sig att det tar ca 30 år.
4.2 Införandet av Lean
PPI har arbetat med Lean sedan 2007, med varierande resultat. Peter Sandström
påbörjade införandet av Lean i företaget samtidigt som han fick anställning som VD.
Det fanns inget riktat krav från ägaren i Japan eller någon uttalad uppgift att Lean
39
skulle införas i företaget. Däremot blev Peter headhuntad till tjänsten och den förra
ledningen visste att han arbetade med Lean på Scania och brann för det. Peter anser
inte att det fanns något annat val eller sätt att arbeta med företaget. Detta var han
tydlig med inför dåvarande styrelsen innan den utsåg honom till ny VD. Det var ett
medvetet beslut av Peter att införa Lean production hos PPI.
Implementeringen av Lean i företaget har inte varit lätt. VD Peter Sandström kom till
PPI full av idéer och ville vända företaget på ett halvår och bli bäst i världen. Men
Peter insåg snabbt att det inte fungerade att bara sätta upp produktionssystemet på
tavlan och tala om för medarbetarna hur de ska arbeta. Han fick många emot sig.
Peter lyckades med att få en bättre struktur i ledningsgruppen men förståelsen och
diskussionen med medarbetarna i produktionen var svårare. För Peter handlar Lean
om att träna medarbetarna till att arbeta för att göra sitt bästa och att skapa en stolthet
för företaget. Han menar att det var träningen av medarbetarna och förmedlingen av
budskapet som han inte lyckades med. När det var som tyngst under 2008 träffade
Peter representanter från Produktionslyftet, som rekommenderade honom att skicka
in en ansökan. PPI blev antaget, vilket blev en vändning i Leanprocessen. Där fick
PPI stöd från coacher som besökte företaget och arbetade med dem i olika Leanfrågor
samt hjälpte till med utbildning av alla anställda, både arbetare och tjänstemän.
Ledningsgruppen arbetade tillsammans, det var inte VD Peter Sandström som ensam
sa till medarbetarna vad som skulle göras och det blev på så sätt flera ambassadörer
för Lean.
En viktig kund som har hjälpt PPI med implementeringen av Lean är Toyota BT. Det
är ett mycket större företag än PPI, men företagen har mycket gemensamt. Bland
annat har de gemensamma ägare och en vilja att förändra. Toyota BT arbetar enligt
Toyotas principer och där ingår det att träna, arbeta med samt hjälpa sina leverantörer
att utvecklas för att bli bättre. Det var helt Toyota BT:s initiativ att hjälpa till, men
samtidigt ställer BT enormt höga krav på PPI och dess tillverkning. Personer från
40
Toyota BT har besökt PPI vid flera tillfällen och kontrollerat samt gett tips på
förbättringar. Medarbetarna lyssnar bättre när kunden själv kommer och talar om för
dem vad de kräver, mot att PPI:s ledning gör det. Det är en enklare pedagogik. ”Alla
förstår att det inte är Sandström som betalar våra löner, det är ju BT och Volvo”
säger VD Peter Sandström. Bland annat är det dagliga Quality Management Board-
mötet hämtat från BT:s produktion.
”Stolen with pride”
Peter Sandström om att de kopierat QMB-mötet från Toyota BT.
På tjänstemannasidan arbetas det inte alls med Lean. Det är enormt svårt att förändra
på ett kontor på grund av att kontorsmiljön är mera prestigebunden miljö än
produktionen, menar VD Peter Sandström. Han fortsätter: ”Men på kontoret finns det
minst lika mycket potential att hitta förbättringar.” Lika mycket som att
produktionen gör onödiga transporter och kassationer, kan personalen på kontoret ta
fram papper eller uppgifter två gånger. Ekonomichefen Carina Nordenskjöld, som har
arbetat på PPI i drygt 30 år, bekräftar att Lean inte förkommer på administrationen.
Carina instämmer med Peter att Lean skulle kunna användas även på administrativa
sidan, men ”sista året har det varit intensivt med att bara få undan det viktigaste”.
Exempelvis införandet av nytt affärssystem och förändringar på avdelningar. Bytet av
affärssystem ser Carina inte som någon förbättring med anledning av Leanarbete.
Därför anser hon att hon inte har arbetat med några förbättringar.
4.2.1 Innebörden av Lean
Grunden för Lean är enligt Peter Sandström ”att skapa engagemang och skapa
förbättringsgrupper. Där alla medarbetare, både i fabriken och på kontoret, kommer
till jobbet varje dag, inte bara för att göra sitt jobb, utan för att förbättra sitt jobb lite
grann.”. Peter vill att företaget ska ha en företagskultur där medarbetarna tänker
”förbättra, förändra och påverka sitt arbete”. För Carina Nordenskjöld som är
ekonomichef betyder Lean, "delaktighet och att folk ska göra sitt bästa på
41
arbetsplatsen på ett bra sätt”. När det gäller innebörden av Lean för Personalchef
Michael Gross tänker han på att jobba smartare och effektivare utan att för den skull
bli svettigare. ”Keep it simple and stupid”, säger Michael. Inte krångla till processen,
utan att se ett flöde. Medarbetarna ska fundera på efterföljande steg och kunden. När
vi ställer frågan till produktionschefen Torsten Pettersson får vi samma innebörd i
svaret. Att vara resurseffektiv, att åstadkomma så mycket som möjligt med små
resurser genom att ta upp problem som uppstår på vägen.
4.2.2 Principer, prioriteringar och värderingar
I samband med Produktionslyftet arbetade företaget med att ta fram riktlinjer för
principer, prioriteringar och värderingar. Detta dokument över PPI:s
produktionssystem, även kallat PPI-pressen, sitter snyggt inrammad på flertalet
strategiska platser på PPI för att förmedla budskapet till anställda och besökare.
Deras prioriteringsordning är
säkerhet/miljö, kvalitet,
leveranssäkerhet och kostnad.
Säkerhet är allra viktigast inom
företaget. Olyckor ska inte
förekomma. Målvisionen av olyckor
är noll över hela företaget. Därmed
är det viktigt att tillbud belyses för
att få kännedom om möjliga
olycksbud som skulle kunna
inträffa. Det finns därför med som
ett mål vid varje arbetsstation. Inget
arbete får utföras som kan medföra
skada. Detta gäller även arbete som
kan ha en miljöpåverkan. På andra plats kommer kvalitet och därefter
leveranssäkerhet. Anledningen till att kvalitet värderas högre än leveranssäkerhet,
(Figur 3: PPI:s produktionssystem)
42
förklarar personalchef Michael Gross, beror på att en felaktig produkt som ”åkt ut
genom grinden” till kund kostar företaget betydligt mer än att göra rätt från början
och få ut produkten någon dag försent. Kostnaden kommer sist. Ett företag måste
lägga ned pengar för att kunna skapa sig kvalitet och säkerhet. När detta väl är skapat
genererar det intäkter. På det dagliga QMB-mötet tas kvalitet och säkerhet upp.
PPI:s produktionssystems har fyra principer, som ledningen vill att medarbetarna ska
tänka på och arbeta efter. ”Lite bättre varje dag” betonar ständig förbättring.
Svårigheten med Lean är att förklara för medarbetarna att förbättringarna inte innebär
att de ska arbeta hårdare, utan smartare. Arbetas det smartare stannar uppdragen kvar
hos PPI genom förbättrad ekonomi och nöjda kunder
”Lite bättre varje dag”
Slogan som står på arbetskläderna
”Respekt för individen” har ledningen talat enormt mycket om i ledningsgruppen.
Det var detta som sviktade mest, enligt VD Peter Sandström, när han började i
företaget. De två andra principerna är ”Rätt från mig” och ”Vårt sätt”. Varje princip
finns nedbruten i mindre delar för att mer detaljerat tala om vad ledningen menar (se
bilaga 3).
Företags tre värderingar togs fram för att skapa en gemensam företagskultur hos PPI.
Ledordet ”Kunden i centrum” framhåller Peter, Torsten och Michael ofta under
intervjuerna. VD Peter Sandström säger ”att kunden har alltid rätt” och företaget
inte kan hålla på att ifrågesätta sina kunder. Kundernas inköp är de anställdas löner.
”Vi är till för kunden, och inte tvärtom”.
Slogan i deras reklambroschyr
43
Företaget måste arbeta otroligt nära kunden och leverera det kunden vill ha. PPI
kommer lätt i kläm mellan plåtleverantören och kunden på grund av att leverantören
vill sälja för så högt pris som möjligt samtidigt som kunden vill ha en
kvalitetsprodukt till lågt pris. Enligt Peter Sandström är PPI:s produkter ”bra och
dyra” och det är kvaliteten som gör företaget attraktivt, vid ”billigt och dåligt” tappar
PPI kunder. Det är ingen långsiktighet att tappa kunder. Medarbetarna är den
viktigaste resursen för att behålla den upparbetade kvaliteten som finns i företaget.
Introduktion av ny personal och implementeringen av rutiner tar tid. Därmed behöver
ledningen arbeta långsiktigt även med detta. Långsiktighet är den tredje värderingen
som går hand i hand med de två andra värderingarna.
4.3 Lärande organisation
Med hjälp av dagliga QMB-möten och stationstavlor försöker PPI dokumentera vad
som händer och visa förbättringar visuellt. Vid stationerna visas Kaizenförslag i form
av 1) lämnade förslag, 2) förslag under arbete och 3) genomförda förslag. Dessutom
synliggör PPI den ekonomiska förbättringen med hjälp av värdet kronor i olika
diagram. Även tillbud, olycksfall samt reklamationer och vart produktionsproblem
har uppstått visas tydligt på whiteboardtavlor (Quality Management Board & Safety
Management Board). Här eftersträvas gula lappar framför vita, då det visar på fel som
lokaliserats internt och därmed kan åtgärdas innan det levereras till kund. Det är vid
dessa whiteboardtavlor som det dagliga QMB-mötet hålls med alla teamleaders.
Personalchef Michael Gross poängterar vikten av att hitta felet tidigt i processen. Han
säger: ”Nummer ett är säkerheten. Nummer två är kvalitet, nummer tre är kvalitet och
nummer fyra är också kvalitet”. Hinner produkten gå iväg ut till kund, är det PPI som
får stå för kostnaden att skicka iväg personal som åtgärdar problemet, vilket blir en
stor kostnad. Här finns även en vägg där reklamationer visas upp, sorterade efter
avdelningar, detta så att alla ska kunna se reklamationerna och därmed få en
möjlighet att lära sig. Inget göms undan utan visas upp för samtliga anställda. På
44
QMB-tavlan sitter även en ”Fem varför?” lapp som används för att lokalisera orsaken
till kvalitetsbristen.
4.4 Förbättringsarbete
PPI arbetar med Kaizenförslag eller förbättringsförslag, vilket vem som helst inom
företaget kan lämna in. Det lämnas in skriftligen på en framtagen blankett (se bilaga
4). På blanketten fyller medarbetaren dels i problemet, men även förslag på åtgärd.
”Men för att göra det lite enklare och inte så dramatisk har vi sagt att det räcker med
att skriva i problemet, man behöver inte ha en lösning.” berättar produktionschef
Torsten Pettersson. Det är viktigare att problemet kommer upp till ytan än att
personen hemlighåller det för att han inte har en lösning. Medarbetaren fyller även i
datum och vem som har skrivit förslaget. Anledningen till att namnet behövs är att
det inte finns tillräckligt med utrymme på blanketten och att Torsten i många fall
behöver diskutera problematiken med den anställde. Förslaget tas sedan upp på
gruppmöten och behandlas. Gruppmötena i produktionen delas upp efter
avdelningarna. Företaget har som målsättning att gruppen själva ska ta hand om två
av tre förslag för åtgärd. För resterande rapporter tar gruppen hjälp av teknik,
underhåll eller annan avdelning som är rätt för att lösa problemet eller idén som har
lyfts fram. Gruppmötena hålls en gång i månaden och varje förslag följs upp och ges
feedback på hur långt den är kommen i processen. Även förslagen som det inte blir
någon förändring av tas upp. Detta för att fortsätta uppmuntra inlämning av förslag
och att ge en förståelse för varför ingenting hände med förslaget. Ett problem som
framkom när vi pratade med teamleaders är språket. PPI har personal med många
olika nationaliteter och modersmål, på grund av detta kan eller vågar vissa inte fylla i
ett Kaizenformulär. De andra i teamet försöker hjälpa till men det händer att förslag
inte lämnas in på grund av detta. Det framkom också att enklare förbättringar görs i
produktionen utan att Kaizenformuläret fylls i.
45
Det är antalet förbättringsrapporter som mäts och följs upp, inte förtjänsten bakom
förbättringarna. På varje möte noteras hur många förslag som har lämnats in och hur
många förslag som gruppen är klara med. Antal förslag registreras per grupp eller
team, inte på individuell nivå. En del brinner för förbättringar och att få ge idéer
medan andra är mer restriktiva. Det förekommer ingen individuell belöning vid
förslag. Det råder delade meningar om de anställda ska få en personlig ersättning vid
bra lämnade förslag, VD Peter Sandström är emot personlig ersättning och
personalchefen Michael Gross skulle kunna tänka sig att det skulle öka inlämningen.
”Cash is King”
Michael Gross uttryck om förbättringsrapporter ska premieras.
Alla hänvisar dock till att lönerevisionen påverkas, men att den är godtycklig. Det
finns inte någon statistik att gå efter, utan mer en känsla. Michael Gross ser det mer
som att den anställde visar ett allmänt engagemang och har en drivande kraft. Det kan
helt enkelt vara andra egenskaper som gör att företaget ser företagsnyttan i personen
än att han lämnar flest förbättringsförslag, helt enkelt vad den anställde genererar
tillbaka till företaget.
Produktchef Torsten Pettersson känner att det återigen har lossnat med att lämna in
förslag mot förra året, då mycket fokus låg på nyinstallation av maskiner och
personalförändringar. Men det kan alltid bli bättre, vilket även personalchef Michael
Gross instämmer i.
4.4.1 Att stanna produktionen
Upptäckts det fel i processen ska tillverkningen stannas direkt. Dock upplever
ledningen att människan är skapad att vilja göra rätt och att det är svårt att få de
anställda att stanna processen omgående. Det är inte fel att stanna processen för att
kontrollera tillverkningen. Produktchef Torsten Pettersson säger att ledningen bejakar
det positiva beteendet för att få fram budskapet att det är okej att stanna processen.
46
”Ingen som vill ha skrot, det kostar pengar”
Säger Michael Gross, vilket samtliga respondenter är eniga om. Även den japanska ägaren kontrollerar detta vid besök.
4.4.2 Automatisering
PPI arbetar med att förbättra produktionen genom automatisering. Automatiseringen
kan ses som att ledningen minskar personalstyrkan med anledning av att en person
kan sköta tre maskiner i stället för att en maskin sköts av tre anställda. Dock ökar
kvaliteten och säkerheten för de anställda genom automatiseringen, vilket är ett stöd
för de anställda. Automatiseringarna sker i produktionsdelar som upplevs som trånga
sektioner enligt Michael Gross. Just nu är det laseravdelningen som fått en ny
maskin. Laseravdelningen ligger i början av produktionsprocessen och gör att
produktionsvolymen kan ökas genom automatiseringen på produktionens senare
stationerna i processledet. Ledningen kan se att förbättringsrapporterna minskade
snabbt vid automation av en station. De har nu kommit till en nivå på antal
kvalitetsfel som är svår att minska ytterligare. Tidigare avsåg många av
förbättringsrapporterna samma fel, vilket nu inte är fallet.
4.4.3 Daglig styrning
I början av året påbörjade ledningen en daglig styrning för att ytterligare förbättra
processen. Det innebär att produktionschef Torsten Pettersson och VD Peter
Sandström träffar teamleaders dagligen. Målet är att bättre överlämning ska ske
mellan skiften. Det har lett till att en eskaleringsplan gällande kvalitets-, underhålls-
och maskinproblem har plockats fram. Eskaleringsplanen innehåller vem
medarbetaren ska ringa när något händer och när medarbetaren ska ringa dvs. hur
länge medarbetaren bör vänta. Ledningen har även infört revision på
produktionssystemet. VD Peter Sandström, logistikchef Nicklas Olsson,
kvalitetsansvarig Anna Wallenberg och produktionschef Torsten Pettersson går en
rond på en utvald avdelning varje fredag. Gruppen noterar positiva och negativa
anmärkningar gällande avdelningens produktionssystem. Ronden avslutas med att
47
gruppen ger en kort feedback till hela avdelningen på anmärkningarna för att få en
tvåvägskommunikation. Efteråt pratar gruppen djupare med produktionsledaren för
avdelningen. Anmärkningar anslås även på tavlan för avdelningen, för att
medarbetarna ska kunna gå tillbaka och läsa.
4.4.4 Tid för Lean
Det är svårt att arbeta med Lean jämt fördelat under året enligt Peter och Torsten. Det
finns ingen speciellt avsatt tid, mer än gruppmötena. Medarbetarna får utnyttja tiden
vid produktionsstopp för Leanarbete. Under perioden kvartal fyra och ett, finns större
möjlighet till fördjupning då beläggningen är lägre och trycket på produktionen inte
är lika hård. Investeringar och införskaffningar av nya maskiner förläggs till denna
del av året för att hinna med att kontrollköra maskiner och att utbilda personal inför
högsäsongen. Enligt Peter finns inga förbättringsgrupper som arbetar utanför
arbetstiden. Han har erfarenhet från sin tid på Scania där det arbetades med
förbättringsgrupper på helgerna med betalning. Men det är inget som är aktuellt på
PPI. Peter jämför här även med Japan som han anser har andra förutsättningar, den
kulturen finns inte i Sverige. Vi svenskar är bättre på lagarbete och är hyggligt
jämställda i förhållande till japanerna och därmed har vi olika förutsättningar. Vi
skulle aldrig kunna driva förbättringsgruppsarbetet på det sättet i Sverige som företag
i Japan gör. Peter ser Japan som ett ”sjukt” land gällande denna syn.
4.4.5 Arbete med 5S
Vad det gäller strukturen vid arbetsplatserna följer PPI 5S-rutinerna. VD Peter
Sandström berättar att ”Varje grupp har sin karta över hur det ska se ut. Varje grupp
har sina egna ansvarsområden. Varje fredag går ledningen en runda och kikar hur
det ser ut och ger feedback till gruppen. Detta är något vi avsätter tid till. Vi avsätter
också tid för städning varje dag.” På anslagstavlorna vid varje grupp framgår
ansvarspunkterna som utförs dagligen och vid varje skift, samt vem som ansvarar för
vad och när under skiftet. En gång i veckan gör varje grupp en grundligare
48
genomgång av arbetsplatsen. Förut gjorde alla team i produktionen detta samma dag,
på fredagar, men för att göra det mer effektivt fick varje team sin speciella dag.
5S rutinerna kräver styrning och det svåra är att få gruppen att gå på djupet vid den
grundligare genomgången, så att underhållet inte blir samma som alla andra dagar.
Rutinerna finns och arbetas med, därmed finns förutsättningar för att det ska bli bra
anser både produktionschef Torsten Pettersson och VD Peter Sandström. De ser att
ytterligare förbättringar kan utföras, båda betonar särskilt när produktionen har
mindre tillverkning igång. En förbättring som ledningen arbetar med är att styra om
underhållet på maskinerna. Istället för att operatören ska kontakta
underhållsavdelningen som ska komma och rätta till felet som operatören ser håller
på att uppstå, får operatören själv ansvaret att åtgärda felet. Detta skapar kortare
beslutsvägar och därmed ett bättre produktionsflöde.
4.5 Personal
4.5.1 Behålla kompetens och personal
Målet är att behålla kompetent personal och att förmedla en anställningstrygghet i
företaget. Under 2009 sade PPI upp en stor del av personalen, med anledning av den
kraftiga lågkonjunkturen samt att organisationsstrukturen var alldeles för stor, särskilt
på tjänstemannasidan. Nuvarande personalchef Michael Gross anställdes för
ändamålet att säga upp personal. Ledningen hade hoppats på att kunna minska
personalstyrkan med hjälp av naturliga avgångar, men finanskrisen kom innan detta
skedde. Idag har företaget återanställt många av dem i produktionen som fick sluta
2009. Ledningen har efter den övertalighet företaget hade 2009, varit rädda för att
tillsvidareanställa personal. Därför har många i produktionen gått på timmar, men
företaget kommer under våren att erbjuda många av dessa medarbetare
tillsvidareanställningar.
49
Samtliga respondenter instämmer i att svängningarna i personalstyrkan påverkar
arbetet med Lean. Företaget vill förmedla en trygg arbetsplats och allas lika värde.
”gör ingen skillnad här nere på om man är inhyrd eller fast anställd. Man har
samma kläder, samma lönenivå, men man är inhyrd”.
Personalchef Michael Gross om skillnaden mellan fast och inhyrd personal
Vid sjunkande orderingång går PPI ned på två skift, vilket gör att ledningen måste
låta inhyrd personal gå hem. De anställda som får gå hem har ingen garanti att få
komma tillbaka. Företaget har säsongsvariationer, men PPI tar inget för givet i sina
svängningar i efterfrågan. PPI försöker vid nyanställningar få tillbaka personal som
tidigare gjort ett bra arbete, men naturligtvis händer det att de tidigare medarbetarna
har fått arbete någon annanstans. Vilket gör att ledningen fått rikta in sig på en
kärngrupp av fast anställda, enligt både Peter och Michael, som de satsar lite mer på.
Kärngruppen består av personal som behövs för att organisationen ska kunna fortsätta
drivas på ett effektivt sätt, oavsett om efterfrågan är hög eller låg.
”Svets strategiskt viktigt”
VD Peter Sandström om rangordningen av kompetenser
Därför har PPI fått rangordna kompetensen på de anställda i företaget. Högst upp
ligger kompetens som är svår att lära sig och som det råder personalbrist på
arbetsmarknaden, hit räknas svetsare. Vad det gäller bristen på svetsare beror det på
att Oskarshamn är en stad där många arbetsgivare arbetar med plåt och
svetsbearbetning, vilket gör att konkurrensen om arbetskraften hårdnar vid
högkonjunktur. Längre ned i rangordningen finns presshallen, där utbildningstiden
ligger på en till två månader. Därmed förekommer omplacering av den högre
rangordningen av personal i företaget, vilket gör att denna personal får en breddare
kompetens. En svetsare kan vid lägre orderingång få arbeta i presshallen istället.
50
PPI har en önskan om att behålla fler anställda vid lägre efterfrågan och arbetar med
att försöka hitta ett jämnare personalflöde, bl.a. genom förhandlingar med facket om
olika anpassningar av produktionen. Enligt Michael är ett förslag att använda sig av
tidsbanker. PPI:s högsäsong ligger på sommarhalvåret, det skulle underlätta om
personalen fick möjlighet att ha mer arbetstid under denna period. Tiden som finns
inarbetad ska de anställda sedan kunna ta ut under hösten och vintern, då företaget
har mindre att göra. PPI arbetar även med att se över om samhället kan hjälpa till
genom utbildningsinsatser då efterfrågan dippar.
4.5.2 Introduktion av ny personal
Enligt VD Peter Sandström och personalchef Michael Gross arbetar PPI med att
introducera företagskulturen vid introduktion av ny personal, oavsett om
medarbetaren är inhyrd eller fast anställd. Det är Michael Gross som håller i
introduktionerna som är till för att få personalen att ha samma syn på företaget.
Ledningen försöker få medarbetarna att förstå kopplingen mellan kvalitet, leveranser
och företagets värderingar. I introduktionsutbildningen ingår även lite
företagsekonomi för att belysa ekonomiska situationer som kan påverka företaget.
PPI påverkas av den internationella marknaden, vilket många nyanställda inte tänker
på eller har förståelsen för innan introduktionen. Introduktionen av den anställda
fortsätter sedan ute i teamet, där teamleadern och gruppens medlemmar tar över och
tränar personen vidare. Peter ser att introduktionen kan förbättras, särskilt när många
nya kommer in samtidigt i verksamheten. Det förekommer problem med att behålla
företagskulturen i en grupp med fem personer om fler än två nyanställda kommer
med i gruppen. De nyanställda kan bli starka ihop och bryta upp företagskulturen som
ledningen vill behålla i gruppen, om de nyanställda inte blivit introducerade eller
tränade i vad som gäller. Denna problematik, och därmed kvalitetssänkning, har PPI
erfarenhet från 2010 när 45 personer anställdes i snabb takt. För snabb introduktion
och att träningen av arbetet i teamet togs för självklart gjorde att kulturen inte fördes
vidare på ett bra sätt. Det är fortfarande för mycket ”ut och köra” och en obalans av
engagemang i olika team som ställer till problem.
51
4.5.3 Kompetensutveckling
Personalchef Michael Gross ser tre faktorer som är betydelsefulla för att en
medarbetare ska lyckas. Det är ”vilja, intresse och engagemang”. Har personen dessa
egenskaper behöver han inte vara högutbildad civilingenjör. Istället kan företaget
bidra med intern utbildning i det den anställde behöver lära sig.
När det gäller kompetensutveckling och utbildning av Lean, ser gärna personalchef
Michael Gross, att satsningen ligger på kärngruppen, medan gummibandet av
personal som skiftar vid säsong enbart får baskunskaperna. Det är viktigt att kunskap
sedan sprids internt vidare ut i organisationen. Kompetensutvecklingen inom t.ex.
automatisering och Lean höjer kvaliteten och de ekonomiska möjligheterna. En robot
vill aldrig ha löneökningar och tar inte kafferaster säger Michael. Fördelningen av
kompetensen och att pusha ut Lean är ledningens uppgift och ett måste.
4.5.4 Sjukskrivningar
PPI arbetar aktivt med att förhindra sjukskrivningar genom att visa engagemang och
att företaget bryr sig om personalen. Enligt personalchefen Michael Gross har
sjukskrivningarna på PPI minskat från 8-9 % under 2005 till idag 3 %, vilket han ser
som hyfsat inom industrin. Den stora skillnaden Michael kan se är att de anställda
inte längre sjukskriver sig en extra dag, måndagar eller fredagar vid helger, vilket han
kallar för ”helgsjuka”. Detta kan bero på att PPI har ändrat sjukanmälningssystemet.
Idag ringer den anställde in och sjukanmäler sig, en sköterska från
företagshälsovården ringer tillbaka och frågar hur det är. Är det så att personal är
sjukskriven längre period så ringer även personalchefen Michael Gross upp och
kollar hur det står till med den anställde. Detta för att visa att PPI bryr sig samt att ta
till sig förbättringar som kan förhindra liknande sjukskrivningar i framtiden.
Ytterligare en faktor till att sjukskrivningar kan har gått ned är att företaget erbjuder
de anställda en hälsoundersökning, där blodprov, kondition, kolesterol, prostatan (för
52
män), och sköldkörteln (för kvinnor), kontrolleras. Företaget får en helhetsrapport,
men aldrig några individuella resultat. Däremot kan företagshälsovården uppmana de
anställda till förbättrad hälsa genom olika råd. Företaget satsar gärna på olika
tävlingar för att uppmuntra personalen att röra på sig. Personalchef Michael Gross
berättar att de anställda fick var sin stegräknare i julklapp.
4.6 Omvärld
4.6.1 Konjunkturer
Det ledningen belyser i företaget är att det förekommer konjunktursvängningar i hela
Sveriges ekonomi, eller till och med världens, men företaget arbetar årligen med
säsongsbaserade variationer i efterfrågan. En av PPI:s största kunder tillverkar
lantbruksmaskiner vilket det inte är någon större efterfrågan på under vinterhalvåret,
kvartal 4 och 1.
Konjunkturer är svåra att läsa av, det är så många faktorer som spelar in.
Personalchef Michael Gross nämner mediernas påverkan i sammanhanget
konjunktur. Skriver Dagens Industri (DI) att en lågkonjunktur är på väg tar många
tidningen på orden och blir vaksamma. Företag vågar inte satsa lika mycket och blir
en bidragande orsak till att det blir lågkonjunktur och efterfrågan minskar. Även
kunders resultat inverkar på deras beställningar. Sedan är världen liten idag, den
internationella marknaden styr även svenska marknaden. Personalchef Michael Gross
försöker få de anställda att förstå att det som händer på den europeiska marknaden i
Grekland, Spanien, Italien och i Nordamerika påverkar PPI. Scania har gått sämre än
Volvo eftersom den europiska marknaden, där Scania verkar, har gått sämre än
Nordamerika där Volvo har större marknadsandel. Eftersom Volvo är PPI:s största
kund går det även bra för PPI, trots den rådande osäkerheten på den europeiska
finansmarknaden.
53
Säsongsvariationen är något som blir allt mer tydligt enligt VD Peter Sandström.
Framförhållningen har förändrats, från att ha kunnat se ett halvår framåt är de nere
och räknar veckor på PPI. Förr ritades efterfrågan som runda toppar, men nu är det
sakta uppför och brant nedför som gäller.
”Det är tre T för att lyckas. Det är inte bara talang, det är tur och tajming också.”
Uttalande av Michael Gross gällande framförhållning
4.6.1 Konkurrens
Kostnaden för att tillverka produkten är det som konkurrerar. Kunden vill köpa in till
det lägsta priset, dock med kvalitet. Här konkurrerar svenska företag på en annan nivå
på grund av lönekostnaderna, som enligt Michael Gross är 1/10-del mot den svenska,
i Indien och Kina. Därför måste svenska företag arbeta smart och automatiserat för att
ha en chans. Michael menar att PPI hela tiden behöver ligga steget före Kina och
Indien. Han tror dock att det är en tidsfråga innan de asiatiska länderna kan komma
att passera Sverige när det gäller kvalitet. I Indien utbildas massor av civilingenjörer
och ambitiösa människor. Nackdelen i Asien är idag, enligt Michael, att det tar för
lång tid att göra saker. ”PPI:s nackdel är att det är en lång process innan vi kan göra
investeringar”, enligt Michael Gross.
4.7 Framtid
Som tidigare nämnts i uppsatsen handlar Lean om att träna medarbetare och skapa en
stolthet i företaget. Innan införandet av Lean 2007, fanns det enligt VD Peter
Sandström en negativ känsla på företaget gällande resultat- och kvalitetsrapporter.
Medarbetarna upplevde företagets produkter som dyra och dåliga, idag är majoriteten
av personalen medveten om kvaliteten på produkterna och känner sig stolta över det
som tillverkas.
54
För Peter handlar framtidsutveckling hos PPI om att fortsätta hitta onödiga
flaskhalsar såsom stillestånd, kassationer, onödiga trucktransporter och så vidare. Att
få personalen att tro ytterligare på sättet att arbeta, få det att sitta i väggarna.
Ledningen ser att repetitioner och påminnelse krävs för att hålla Lean aktivt.
Processystemet är inte självgående, utan ledningen måste vara en förebild och hela
tiden gå i bräschen och lyfta frågan. Målsättningen är att få med samtliga anställa i
Leankulturen, även om produktionschef Torsten Pettersson och VD Peter Sandström
känner att det inte är fullt möjligt. Automatiseringen är ett led i den framtida
utvecklingen, enligt personalchef Michael Gross, liksom smartare tänk där Lean
spelar en viktig roll. Det som är viktigt är att företaget genererar ett bra resultat, allt
måste utmynna i detta. ”Det är livsviktigt!” säger Michael Gross.
55
5 Analys
I detta kapitel analyseras det empiriska materialet som framkommit i vår
undersökning, i relation till den teoretiska referensramen. Huvudsakligen för att
urskilja vilka paralleller som kan dras till Toyota Production Systems 14 principer.
Men även för att se hur PPI hanterar upp- och nedgångar i efterfrågan.
5.1 Företaget
Press & Plåtindustri AB styr sin produktion utifrån kundernas efterfrågan. De
försöker minimera såväl material- som färdigvarulagret och producerar därför bara på
beställning. Här ser vi en tydlig koppling till Just-In-Time (JIT) och även Toyota
Production Systems (TPS) tredje princip där även JIT finns med. Vi ser även en
koppling till Muda, att de håller lagren minimala för att det kostar pengar och inte
skapar mer värde för slutkunden, som Lean Forum nämner i teoridelen. Skulle
efterfrågan sjunka regleras detta först genom att helgskiftet försvinner och därefter tas
även det tredje skiftet bort genom en nedskärning av den inhyrda personalen. På så
sätt jämnas arbetsbelastningen ut mellan de olika skiften. I och med detta anser vi att
det finns tydliga kopplingar till fjärde principen i TPS.
Det framkommer vid intervjuerna att mycket handlar om flexibilitet, PPI är ett
företag som är säsongsbetonat och som tidigare nämnts styrs verksamheten av
kundernas efterfrågan. Detta gör att verksamheten behöver kunna anpassas till
produktion av olika produkter samt att personalstyrkan måste kunna justeras vid
behov. Det är företag som har en flexibel planeringsfilosofi som Lean, som lyckas i
svåra ekonomiska förhållanden enligt Chen (2010).
Företaget är, och har krav på sig att vara, certifierade. Detta gör att de automatiskt har
standardiserade arbetsrutiner, vilket är den sjätte principen i TPS. Standardiserade
arbetsrutiner betyder att den anställde vet hur saker och ting ska gå till. Men rutinen
56
är inte statisk, utan det i dagsläget bästa kända sättet, som det står i sjätte principen.
Principen efterfrågar förbättringar som bör uppmuntras. Detta ser vi under
intervjuerna att lednigen har förstått vikten av. Liker (2009) poängterar vikten av att
alla medarbetare är involverade och engagerade för att verksamheten ska kunna bli
Lean. Vi känner att Press & Plåtindustri AB inte riktigt är där ännu. De personer som
vi har intervjuat sitter alla i ledningsgruppen och trots det ser vi en skillnad i
medvetenhet och engagemang för Lean. Detta beror enligt oss på att PPI
implementerat Lean i produktionen men inte i övriga delar av företaget. Det rör sig
dock sakta men säkert framåt. Bland annat genom att fler personer får utbildning,
senast logistikchefen. Enligt oss är det engagemang som framförallt Peter, men också
Torsten, visar upp en viktig del för att PPI ska kunna bli en mer resurseffektiv
verksamhet. Att få det att ”sitta i väggarna” som Peter uttrycker det, tar tid. Att
inhyrd personal kommer och går till följd av säsongsvariationer tror vi kan sakta ner
denna process ytterligare. PPI anser dock att anställningsformen inte påverkar
Leanengagemanget särskilt mycket utan ser istället att detta skiljer sig från person till
person.
5.2 Lean
De respondenter som vi intervjuat för denna uppsats har en bild av vad Lean är som
stämmer väl överens med den definition som vi presenterar i teorikapitlet. Det
handlar enligt dem att vara resurseffektiv, delaktig, försöka förbättra och att sätta
kunden i fokus.
Vid införandet av Lean fanns det motgångar i att få med sig de anställda. För att
underlätta införande tog VD Peter Sandström hjälp genom Produktionslyftet. På så
sätt blev det fler ambassadörer som spred budskapet och en början till att förändra
företagskulturen tog vid.
57
Enligt princip 11 i TPS ska externa parter ses som en del i den egna verksamheten
och de ska hjälpas åt för att bli bättre. PPI har inte själva hjälpt sina leverantörer och
kunder men har däremot ett nära samarbete med och har fått mycket hjälp från
Toyota BT. Kunderna har annars en viktig roll och prioriteras mycket högt. Det är
kunderna som betalar lönerna och därför måste PPI:s produkter hålla högsta möjliga
kvalitet. Just kundnöjdhet och kvalitet är något som enligt teorin spelar en central roll
i Lean och Kaizen, vilket bland annat Nilsson (1999) poängterar. Eftersom PPI inte
kan tävla med Östeuropas eller Asiens låga priser är det kvaliteten som är deras
konkurrensfördel.
Under vår intervju med ekonomichef Carina Nordenskjöld framkommer det tydligt
att administrationen inte arbetar med Lean, därmed har inte Lean spridit sig till
tjänstesektorn hos PPI som Angelöw (2010) nämner. Det gör att PPI står lite utanför
en av grunderna i Lean, som Kessiakoff & Braun (2011) beskriver, att göra
förändringarna tillsammans i verksamheten samt att alla måste vara engagerade och
insatta.
5.2.1 Värderingar
Då företaget 2009 fick hjälp av Produktionslyftet för att introducera Lean production
i verksamheten utvecklades även det som skulle komma att bli de grundläggande
benen i företaget: Prioriteringar, Principer och Värderingar. Ett fel som många
företag gör i implementeringen av Lean är, enligt Liker (2009), att de fokuserar på
små delar istället för att skapa en helhet som finns i hela företaget. Detta menar
Sandström är något som PPI arbetar mycket med i företaget, att medarbetarna ska
tänka på att förbättra, förändra och påverka sitt arbete. Vidare menar Liker att
visualisering av både företagsfilosofi och organisationsstruktur är viktiga led i
skapandet av en Lean miljö.
58
5.2.2 Prioriteringar och principer
Det främsta ledordet inom PPI är säkerhet och miljö. Kessiakoff & Braun menar att
detta skapas genom standardisering av arbetssätten, vilket är svårt då standards
utvecklas och förändras likt en levande organism under utveckling. Även inom 5S
förespråkas standardisering som en viktig del i utvecklingen av en säker och effektiv
arbetsplats, med var sak på sin plats. Vi har själva sett under vår rundvandring i
fabriken att det är rent och strukturerat på arbetsstationerna och att det finns tydliga
riktlinjer för det dagliga 5S-arbetet, dessutom lyfts säkerheten upp på det dagliga
QMB-mötet. Kvalitet är det andra ledordet inom företaget och det är något som vi
under intervjuerna märkt är en oerhört viktig del i företagets överlevnad. ”Dyrt och
bra är bättre än billigt och dåligt” är ett mantra som vi hört Peter Sandström, Michael
Gross och Torsten Pettersson återkomma till gång på gång. Genom att stoppa
processen direkt då ett fel upptäcks, kan det säkerställas att kvaliteten på produkten
blir hög från början, säger princip 5 i TPS enligt Liker. Detta är något som Torsten
och Peter betonar att personalen vid maskinerna ska tillämpa, att våga avbryta och
belysa problematiken innan produkten har lämnat fabriken. Detta skapar även en
större delaktighet i det som produceras. Fokuseringen på kvaliteten, vid bland annat
QMB-mötet, är något som gett resultat för PPI. Tidigare var antalet felaktiga
produkter ungefär 35 per månad. Detta har nu reducerats ned till runt 8 stycken,
vilket är en gräns PPI står och stampar vid och har svårt att ta sig under. För att ta
reda på orsaken till att en produkt blivit felaktig används ”Fem Varför?” i QMB-
mötet. Något som vi märker under intervjuerna är att kvalitet betonas mer än
säkerhet, här ser vi två möjliga anledningar. Den första är att säkerhet valts som
första punkt då det är ett krav som samhället ställer för personalen. Det andra och
mest troliga är att företaget har som tanke att implementeringen av Lean leder till ett
ökat säkerhetstänkande hos personalen, att standardiseringen av alla moment ska
förutse och belysa möjliga säkerhetsrisker i processerna.
59
PPI:s två sista principerna är leverens och kostnad som innebär att företaget ska
leverera korrekta produkter vid rätt tillfälle och arbeta så kostnadseffektivt som
möjligt, med minimalt antal kostnadsställen utan direkt värde. Detta är helt i linje
med hur Taiichi Ohno, mannen bakom Toyota Production System, beskriver Kaizen
och kan också kopplas till den kundnöjdhet och resurseffektivitet som Lean står för.
Grundtanken med de framtagna principerna är att arbetsplatsen ska vara säker och
producera högkvalitativa produkter. Vilket leder till att företaget är attraktivt för
kvalitetsmedvetna kunder. PPI:s VD Peter Sandström kommenterar företagets syn på
kvalitet och kostnader som att ”det är ingen långsiktighet att tappa kunder”.
För att tydliggöra målen och syftet med företagets prioriteringar utvecklades
principer för deras produktionssystem. Det skapades fyra principer som poängterar
individens ansvar för arbetet, viljan att bli bättre och standardisera och respekten för
individen och företaget.
5.3 PPI som lärande organisation
Att Lean är en process som fortgår hela tiden märks tydligt på PPI, både vid
intervjuerna men främst av det vi har sett inne i fabriken. Varje arbetsdag möts
produktionschef, kvalitetsansvarig och teamleaders för ett möte vid QMB- och SMB-
tavlorna, vissa dagar är även VD och övrig ledningsgrupp med på mötet för att
medverka i styrningen. Här arbetar PPI nästan ordagrant utifrån det Nilsson (1999)
skriver om Lean, att de som är direkt inblandade i produktionen också ska vara
delaktiga i förbättringsarbetet. Detta leder i sin tur till att organisationen utvecklar ett
lärande. Här kommer även ett av företagets ledord in i bilden, kostnaden. Michael
Gross poängterar hur viktigt det är att i ett tidigt skede hitta felet, för om produkten
kommer till kund blir både kostnaden och problemet PPI:s. VD Peter Sandberg säger
att det är viktigt att PPI lär sig att jobba smartare, inte nödvändigtvis hårdare. Att vara
lärande är något som PPI verkligen lever upp till i våra ögon, i alla fall i processledet.
60
5.4 Arbeta med förbättringar
Det är viktigt, enligt Chen et al. (2010), att medarbetarna respekterar och deltar i
beslutsprocessen för att känna sig delaktiga. Men respekt bygger på ömsesidighet.
För att skapa en miljö där medarbetare har möjlighet att vara med och förändra har
PPI utvecklat ett system med Kaizenförslag. Liker skriver att det är bättre att utmana
allt, detta är viktigare än de faktiska förändringarna, att en atmosfär skapas som
verkligen välkomnar förändringar. Det här kräver i sin tur en stor respekt för
människorna i företaget. Därför vill PPI uppmuntra till förslagsverksamheten just
genom att personalen bara behöva lämna ett förslag och inte en lösning. De anställda
måste ges möjlighet att delta och få ta ansvar för förbättringar enligt Angelis &
Fernandes (2012). Genom gruppmötena som hålls varje månad får de anställda känna
sig delaktiga och ta ansvar för att två till tre rapporter blir verkställda. På en direkt
fråga hur det är tänkt att de olika grupperna ska kunna hantera förslagen får vi inget
rakt svar, Torsten drar lite på svaret och menar att det ska gruppen lösa när det är
maskinstopp, övertalig personal eller vid 5S-rutinen. Här ser vi att det finns ett
problem inom PPI, det är önskvärt att grupperna ska lösa Kaizenförslag själva men
att det inte finns tid avsatt för gruppen. Den individuella reflektionen kan dock, precis
som Nilsson (1999) påpekar, ske under produktionen. Tidsbristen tror vi påverkar
effektiviteten i själva problemlösandet och i sin tur hämmar utvecklingen av nya
standardiseringar. Peter Sandström är personligen helt emot att ge belöningar för att
locka fram en vilja till att öka mängden Kaizenförslag medan Michael Gross menar
att ”cash is king" i de flesta fall för människor.
Nästa steg i företagets utveckling är en större automatisering, något som Peter
Sandström är en stor förespråkare av, men vilket vi under intervjuerna även upptäcker
är något som både Torsten och Michael förespråkar. Att automatiseringar minskar
behovet av personal övervägs av att kvaliteten ökar, vilket företaget prioriterar. PPI
blir mer konkurrenskraftigt på marknaden som Chena, Lib & Shadyc (2008) tar upp,
vid minskade processtider och ökad kvalitet. Det ökar även anställningstryggheten
61
om kvaliteten ökas enligt Michael. I Likers 14 principer för TPS beskriver han i
princip åtta, att teknik inte ska ersätta människor. Han menar även att ny teknik måste
passa i rådande företagskultur. Här finns en viss kluvenhet hos oss författare.
Automatiseringen leder till högre kvaliteter i företagets produkter, vilket är ett av
företagets ledord, men sidosätter dock personal. Vår förhoppning är att det är den
inhyrda personalen som i så fall får lämna företaget och att det skapas en tryggare
tillvaro för de som är fast anställda. Om den överblivna personalen inte kan
omplaceras till andra arbetsuppgifter förstås. Kanske genom intern utbildning för att
tillfredställa de nya kompetenskraven som följer av den tekniska utvecklingen.
5.4.1 Arbete med Lean
TPS ligger till grund för uttrycket Lean och grundar sig på 14 principer. Princip ett i
TPS handlar om att tänka långsiktigt. Företaget sätter inte av mer tid än gruppmötet
för att förbättringsrapporter ska kunna belysas och diskuteras. Vi kan se att antalet
förbättringar därmed avtar vid ökad omsättning ute i produktionen, vilket vi kan
känna inte går hand i hand med att tänka långsiktigt. PPI har i ett helhetsperspektiv
svårt, på grund av sina säsongsbaserade kunder, att fördela arbetsbelastningen på en
jämn nivå under året. Enligt Likers princip fyra, är det en viktig del för att kunna bli
en Lean verksamhet. Vi kan se ett samband mellan princip ett och fyra här, att det
krävs att personalen ges tid att arbeta med processtyrning. I Japan används enligt
Nilsson så kallade kvalitetscirklar, vilket grundar sig på att arbeta frivilligt och
utanför ordinarie arbetstid. Sådana här grupper skulle vara en omöjlighet på PPI som
har sin verksamhet i den svenska kulturen. I Japan kan frivilligheten diskuteras, enligt
Nilsson. De anställda kan uppleva det som ett krav för att kunna avancera inom
företaget. Den svenska kulturen har andra förutsättningar såsom bättre lagarbete och
mer jämställda arbetsförhållanden, vilket inte skapar dessa krav som den japanska
kulturen kan få fram.
62
5.4.2 Arbete med 5S
Grupperna i PPI:s produktion arbetar efter 5S och de punkter som tas upp i teorin.
Syftet med dessa punkter är att skapa en struktur för ordning och reda på
arbetsplatsen. PPI har standardiserat och dokumenterat rutinerna för strukturen,
vilket samtliga grupper och skift följer. Detta underlättar överlämningar mellan skift
och trivseln blir bättre. Rutinerna genomförs dagligen på avsatt tid. Det finns en
problematik i att den mer noggranna städningen som ska göras en gång i veckan lätt
blir lika ytlig som vid de andra tillfällena. Ledningen går rundvandringar varje fredag
för att kontrollera att rutinerna följs samt för att fånga upp eventuella avvikelser och
förslag som kan leda till förbättringar, därmed utmanar de den aktuella standarden
med jämna mellanrum. Denna runvandring gör också att ledningen själva får se och
förstå problemen på plats i produktionen, vilket Liker belyser vikten av i TPS princip
nummer 12.
5.5 Personal
PPI arbetar ständigt med att försöka hitta den jämna nivån på arbetsbelastningen i
företaget, främst i produktionen, för att kunna uppfylla princip fyra i TPS. Men som
Modig & Åhlström tar upp i teorin, är inte poängen att kopiera Toyotas principer,
utan att förstå varför de gör som de gör. Genom att skapa en jämnare arbetsbelastning
på PPI ser ledningen att de kan förmedla en bättre trygghet i anställningarna trots att
de har säsongsbetonad verksamhet. PPI har beslutat att satsa på en kärngrupp
bestående av, för företaget viktiga kompetenser. PPI vill genom sin satsning på
kärngruppen få de anställda att vilja vara kvar i företaget och utvecklas tillsammans
med dem, medan de japanska företagen, som Nilsson (1999) tar upp i teorin, erbjuder
sin lilla kärngrupp livstidsanställning. För att PPI ska kunna göra kärngruppen större
arbetar ledningen bland annat med att undersöka möjligheter med statliga
myndigheter samt med förhandlingar med facket för att kunna behålla fler
timanställningar. Kulturerna i de olika länderna är olika och går inte att jämföra.
63
Det är svårt att hitta en fast personalplattform som är lagom stor, men ledningen har
under dessa år ändå kommit en bra bit på väg i sitt arbete med Lean och är fast
beslutna att arbeta för en styrka i företaget som förmedlar trygghet.
5.5.1 Introduktion av ny personal
PPI har förstått vikten av att få in en stark företagskultur i företaget, vilket behöver
påbörjas vid första stund som den anställde kommer till PPI. Personalchefen Michael
Gross håller introduktionsutbildning till alla typer av anställningar för att
företagskulturen ska spridas. Men mycket av ansvaret läggs också på den arbetsgrupp
den nyanställda placeras i. Vi ser en koppling till Likers TPS princip tio, att skapa en
stark företagskultur genom att arbeta i team utifrån företagsfilosofin. Men vi anser att
företagskulturen kan blir starkare. PPI har sedan år 2007 genomgått stora
förändringar, bland annat när det gäller den kultur som eftersträvas. Av erfarenhet vet
PPI att det max går att sätta in två nya personer i en grupp med fem medlemmar utan
att riskera att nya oönskade subkulturer bildas. Istället försöker ledningen sprida ut de
nyanställda på flera grupper och skift. Detta för att inte förstöra och göra
företagskulturen svagare.
5.5.2 Sjukskrivningar
Förbättringsåtgärderna enligt Kaizen begränsas inte bara till att gälla den egna
organisationen utan även personalens hälsa och välmående på fritiden enligt Liker.
Hos PPI ser vi att de tänkt på och förstått vikten av detta. PPI har satsat på friskvård
och har även anslutit företaget till företagshälsovården. Personalen erbjuds genom
företagshälsovården att utföra hälsokontroller. Detta har gjort att deras
sjukskrivningar har gått ned till en nivå som personalchefen Michael Gross ser som
naturlig för deras verksamhet. En sak som väcker funderingar är det faktum att PPI
ringer hem till en person som är sjuk ”för att visa omtanke”. Här tror vi att det kan
finnas en risk att vissa personer upplever det som kontroll istället för omtanke och på
så sätt känner sig tvingade att återkomma till arbetet tidigare än vad som egentligen
är hälsosamt.
64
5.6 Omvärld
Osäkerheten i omvärlden gör PPI:s kunder osäkra, vilket också sprider sig till PPI.
Till följd av detta har framförhållningen från kunderna blivit betydligt kortare. Att
beläggningen är lägre under vinterhalvåret är en säsongsvariation som PPI är
medvetna om och därför borde kunna planera för. PPI strävar efter att ha fast
personalstyrka som motsvarar ungefär två skift. Det tredje skiftet möjliggörs sedan
med hjälp av tillfällig inhyrd personal vid ”högsäsong”. Michael berättar stolt att PPI
faktiskt införde denna metod innan Scania. Att arbetet med Lean och Kaizen inte
hinns med när det är mycket att göra ser både vi och våra respondenter som ett
problem. Men vi anser också att det ger möjlighet till större planerade insatser då
produktionstakten är lägre. Detta är dock inget som PPI använder sig av medvetet i
dagsläget.
5.7 Framtid
PPI:s framtida Leanarbete handlar mycket om att fortsätta på den inslagna vägen, ”att
få det att sitta i väggarna”. Vi ser också spridningen till andra delar av verksamheten
än produktionen som en central framgångsfaktor på lång sikt. Torsten tror att det går
att göra mycket på logistiksidan. Han tycker också att det vore intressant att ha ett
tydligare flödestänk i produktionen som idag är väldigt funktionsuppbyggd (se bilaga
2). Vi tror att detta skulle kunna göra flödet effektivare och tydligare, vilket kan
stimulera förbättringsarbetet ytterligare. Detta är också något som är centralt inom
Lean och förespråkas av TPS princip nummer 2.
65
6 Slutsats
I detta kapitel redovisar vi våra slutsatser utifrån uppsatsens tidigare ställda syfte
och problemformulering. Vi kommer även lämna förslag till fortsatta studier samt till
hur vi anser att Press & Plåtindustri AB:s arbete mot att bli en Lean organisation
kan utvecklas.
6.1 Toyotas 14 principer
Efter att ha genomfört denna studie drar vi slutsatsen att många av Toyota 14
principer kan identifieras hos Press & Plåtindustri AB och deras produktionssystem.
Det är dock viktigt att i bedömningen ta hänsyn till företagets unika situation och
förutsättningar. Till viss del kan likheterna med TPS-principerna bero på att Toyota
är en av PPI:s viktigaste kunder och att de varit till stor hjälp i
Leanimplementeringen.
Vad som framgår tydligt i vår undersökning och som respondenterna upprepar gång
på gång är att företaget prioriterar kvalitet väldigt högt. Kvaliteten är PPI:s
konkurrensfördel och en förutsättning för företagets överlevnad. De tydligaste och
mest konkreta metoderna PPI arbetar med för att förbättra kvaliteten ytterligare är
automatiseringar, Kaizenförslag och QMB-möten. Andra verktyg som ska leda till
ökad effektivitet är 5S, standardiserade arbetsmetoder samt just-in-time. När det
gäller den ökade automatiseringen ser vi en viss konfliktsituation gentemot de 14
principerna, då teknik inte ska ersätta människor utan stödja dem. Vi anser dock att
företaget ändå håller sig inom ramen för principens värde då det handlar om
företagets långsiktiga överlevnad samt att det ligger i företagskulturen att
automatisera. Mer automatisering kommer troligen att ställa krav på andra
kompetenser inom företaget. Här kan intern utbildning till viss del ge möjlighet till
omplacering av personal inom företaget istället för uppsägningar.
66
PPI har till stor del anammat ett Lean tänkande och agerande – åtminstone i
produktionen. Vi ser här vissa brister då det ännu inte gjorts några större försök att
implementera Lean i företagets övriga avdelningar. Vi anser att det bästa hade varit
om satsningen hade gjorts på hela företaget samtidigt. På så sätt hade det blivit en
gemensam resa för alla anställda vilket eventuellt hade stärkt gemenskapen och ”vi
känslan” i organisationen.
Att utveckla ledare internt (princip 9) är något vi enbart fått vissa indikationer på och
anser därmed inte att vi kan dra några säkra slutsatser om. Detta gäller till viss del
även princip 13, att fatta beslut långsamt men verkställa dem fort. Vi ser dessa
tendenser vid större investeringar som måste godkännas av de japanska ägarna men
har svårare att uttala oss om mindre beslut. Vi tror dock att den svenska kulturen
skiljer sig från den japanska i detta fall.
6.2 Efterfrågehantering
Den enda klara slutsats vi kunnat dra angående hur PPI hanterar fluktuationer i
kundernas efterfrågan är genom att balansera personalstyrkan med hjälp av inhyrd
personal. Detta är samma agerande som Toyota och Scania använde sig av under
finanskrisen 2008/2009. På så sätt kan PPI ändå värna om den fast anställda
personalen som ses som företagets kärngrupp. Däremot utnyttjas inte möjligheten att
lägga mer tid på olika Leanaktiviteter, exempelvis utbildningar, vid tillfälliga
nedgångar i efterfrågan eller lågsäsong.
6.3 Övriga reflektioner
Vår största reflektion efter våra besök på PPI är den kompetens som finns för Lean
inom ledningsgruppen. Det är något som sitter djupt rotat i ledningen, eventuellt med
undantaget av administrationen. Problemet, som vi ser det, är att ledningsgruppen
arbetar mycket med externa processer och därför inte alltid har tid att hantera de
interna Leanprocesserna på ett effektivt sätt. Här ser vi en stor potential för företaget
67
om en renodlad Leanansvarig anställs. Den här personen skulle då enbart arbeta med
utvecklingen av Lean inom hela PPI och fungera som en länk mellan ledningen och
personalen. En Leanansvarig skulle kunna fånga upp det som händer och sker ute i
fabriken och förmedla detta till ledningsgruppen. Men även kunna motivera, utbilda
och fungera som handledare för personalen.
Vi ser även möjligheter till att genomföra större och planerade Leanaktiviteter under
den så kallade lågsäsongen. Förutom utbildningar skulle det kunna handla om att göra
om 5S rutinerna från grunden eller omplaceringar i fabriken för att få ett bättre och
tydligare flöde. Förutom detta anser vi att kortare Kaizenmöten bör hållas oftare än
dagens månatliga gruppmöten. På så sätt skulle delaktigheten öka och diskussionerna
skulle bli mer aktuella. Om mötena sker oftare skulle de inte heller behöva vara
särskilt långa.
6.4 Förslag till fortsatta studier
Då denna studie görs ur ett ledningsperspektiv ser vi ett intresse att undersöka Lean
ur personalens perspektiv. Hur uppfattar de arbetet med Lean och ständiga
förbättringar? Stämmer det verkligen att Lean innebär att arbeta smartare, inte
hårdare?
Det skulle också vara intressant att om några år studera hur Press & Plåtindustri AB
har utvecklats från dagens position. Har de lyckats sprida Lean till resterande delar av
verksamheten och få metoden att ”sitta i väggarna”?
68
Källförteckning
Publicerat:
Andersen, I. (1998). Den uppenbara verkligheten, val av samhällsvetenskaplig
metod. Lund: Studentlitteratur.
Angelis, J. & Fernandes, B. (2012). Innovative lean: work practices and product and
process improvements. International Journal of Lean Six Sigma, vol. 3, iss: 1,
pp. 74 – 84
Angelöw, B (2010). Framgångsrikt förändringsarbete – om individ och organisation
i förändring. Stockholm: Natur & Kultur.
Ax, C., Johansson, C., & Kullvén, H. (2001). Den nya Ekonomistyrningen. Malmö:
Liber.
Braun, P., Kessiakoff, R. (2011), Introduktion till Lean – Grundläggande tanke- och
arbetssätt, Liber AB, Malmö.
Bryar P. & Walsh M. (2002). Facilitating change - implementing 5-S an Australian
case study. Managerial Auditing Journal, 17/6 2002, pp 329-332
Chen, H., Lindeke, R. R. & Wyrick, D. A. (2010). Lean automated
manufacturing: avoiding the pitfalls to embrace the opportunities. Assembly
Automation, vol. 30, I
iss: 2, pp 117-123
Chena, J.C., Lib, Y. & Shadyc, B.D. (2008). From value stream mapping toward a
lean/sigma continuous improvement process: an industrial case study. International
Journal of Production Research, vol. 48, no. 4, 15 February 2010, 1069–1086
Genaidy, A. & Karwowski, W. (2003). Human Performance in Lean Production
Environment: Critical Assessment and Research Framework. Human Factors and
Ergonomics in Manufacturing, vol 13, no 4, pp 317-330
Genaidy, A., Karwowski W. & Shoaf, C. (2002): The fundamentals of work system
compatibility theory: An integrated approach to optimization of human performance
at work, Theoretical Issues in Ergonomics Science, 3:4, pp 346-368
Hatch, M. J. (1997). Organisationsteori – moderna, symboliska och postmoderna
perspektiv. Lund: Studenlitteratur
69
Imai, M. (1986). KAIZEN – Att med kontinuerliga, stegvisa förbättringar höja
produktiviteten och öka konkurrenskraften, The KAIZEN Institute of Europe.
Karlöf, S. (2009). Lean – ett begrepp med många dimensioner. [Elektronisk] Inköp +
logisik, Sveriges ledande affärsmagasin inom supply chain management. Tillgänglig:
www.silf.se. [2012-04-02]
Kippenberger, T. (1997). Apply lean thinking to a value stream to create a lean
enterprise. The Antidote, vol. 2, iss: 5, pp. 11-14
Lean Forum (1999). Verktyg för Lean Produktion – The Lean Toolbox. Surrey: Quest
Worldwide Education Ltd.
Liker, Jeffrey K. (2009). The Toyota Way – vägen till världsklass. Malmö: Liber.
Lundahl, U. & Skärvad, P-H. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och
ekonomer. Lund: Studentlitteratur.
Marksberry, P. (2011)."The Toyota Way - a quantitative approach". International
Journal of Lean Six Sigma, vol. 2, iss: 2 pp. 132 - 150
Modig, N. & Åhlström, P. (2001). Vad är Lean?. Stockholm: Stockholm School of
Economics Institute for Research.
Nilsson, T. (1999). Ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet. Solna:
Arbetslivsinstitutet.
Patel, R. & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder – Att planera,
genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur
Rosengren, K. E. & Arvidsson P. (2010). Sociologisk Metodik. Malmö: Liber.
Sandkull, B. & Johansson, J. (2000). Från Taylor till Toyota, Lund: Studentlitteratur.
Singh, B., Garg S.K. & Sharma S.K. (2009). Lean can be a survival strategy during
recessionary times. International Journal of Productivity and Performance
Management, vol 58, No 8, pp 803-808
Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. & Uchikawa, S. (1977). Toyota production
system and Kanban system – Materialization of just-in-time and respect-for-human
system. International Journal of Production Research 1977, vol. 15, no 6,
pp 553-564
70
Womack, J. & Jones, D. (2003). Lean Thinking. London: Simon & Schuster UK Ltd.
Yin, R. K. (2009). Case study research – Design and Methods, 4th ed. California:
Sage Inc.
Internet:
Kaizen Support. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.kaizensupport.se/sida1.html.
[2012-02-16]
Lean IT. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.v-lane.se/?page_id=80. [2012-03-27].
Lean Online. [Elektronisk] Tillgänglig: http://leanonline.se/lean/5s/. [2012-04-02].
Monden, Y. (1998). Toyota Production system. Nationalencyklopedin. [Elektronisk]
Tillgänglig: http://www.ne.se/lang/just-in-time, [2012-04-04].
Produktionslyftet. [Elektronisk] Tillgänglig: www.produktionslyftet.se. [2012-03-30]
Scania AB. [Elektronisk] Tillgänglig: www.scania.com. [2012-02-16].
Vinnova. [Elektronisk] Tillgänglig: www.vinnova.se. [2012-03-30].
Intervjuer: Gross, Michael, personalchef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012. Enskild
intervju 2012-04-17
Nordenskjöld, Carina, ekonomichef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012.
Enskild intervju 2012-04-17
Pettersson, Torsten; produktionschef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012.
Rundvandring och företagsinformation tillsammans med Peter Sandström 2012-03-15
Pettersson, Torsten; produktionschef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012.
Enskild intervju 2012-04-17
Sandström, Peter; VD på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012. Rundvandring
och företagsinformation tillsammans med Torsten Pettersson 2012-03-15
Sandström, Peter; VD på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012. Enskild
intervju 2012-04-16.
Teamleader: enskilt samtal vid rundvandring i produktionen på Press & Plåtindustri, i
Oskarshamn. 2012-04-17
71
Bilagor
Bilaga 1 – Organisationsschema Press & Plåtindustri AB
72
Bilaga 2 – Funktioner inom PPI:s produktion
73
Bilaga 3 – Värderingar och principer
2
Produktionsssytem PPI-Värderingar
» Våra kunder gör att vi har ett arbete och en lön
» Vi håller vad vi lovar
» Bättre än konkurrenterna
» Ärliga och raka, informera varför vi gör saker
» Kunskapsföretag, satsa på medarbetarnas kompetens
» Skapa engagemang genom delaktighet
» Medarbetarskap, tar ansvar, följer regler/metoder
» Trygg anställning
» Möjliggör utveckling av medarbetare och företag
» Ständigt bli bättre, ifrågasätta och förbättra våra metoder
» Fokus på vad jag kan göra bättre, inte vad andra borde göra
Kunden i centrum
Medarbetaren
Viktigaste resursen
Långsiktig
Lönsamhet
3
PPI Produktionsystem Principer
• Rätt från mig
– Följa standard/metod
– Säga stopp om man är osäker, inte har förutsättningar
– Aldrig skicka vidare avvikelser
– Jag bryr mig om det jag gör
– Respekt för sin kund, även internt
– Feed-back till leverantören, även internt
– Hitta grundorsak till avvikelser
• Lite bättre varje dag
– Utmana gällande standard/metod
– Lite bättre än Konkurrenter
– Vi älskar problem, ett löst problem är en förbättring
– Ta bort slöseri
74
4
PPI Produktionsytem Principer
• Vårt sätt
– Bästa kända metod
– Alla följer standard/metod
– Alla försöker förbättra standarden
– Ett sätt att göra saker, ger “förutsägbart” resultat
• Respekt för individen
– Prata med varandra inte om varandra
– Respektera ursprung/kön/Läggning/religion
– Möjlighet till utveckling inom företaget
– Skilj på sak och person
– Feed-back positiv och negativ
– Har kunskap/verktyg att utföra arbetsuppgifter
– Tid för diskussion
– Ansvar/befogenhet stämmer överens
– Förtroende
75
Bilaga 4 – Kaizenförslag
PRESS & PLÅTINDUSTRI AB Datum:__________________ Kaizenförslag Skiss på baksidan:
Ja Nej
Namn: __________________ Avdelning: __________________ Teamleader:
__________________
Problem/Behov Mitt/Gruppens förslag Målsättning med förslaget
Kan jag/vi genomföra detta själv Ja Nej Om nej, behöver hjälp av:
Skall förslaget genomföras: Ja Nej Ansvarig för genomförandet:
Datum Uppföljning av Kaizenförslaget Status Sign
.
1.
2.
3.
4.
Kaizenförslaget klart
5.
Status: 1. Analys av orsaker 2. Bedömning åtgärder 3. Åtgärder vidtas 4. Utvärdering resultat
Dokumentnamn : Kaizenförslag Reg.nr : 4-302 Godkänt av : Jimmy Reinholdsson Datum : 12.01.20
Arkivplats : Prod.chef Arkivtid : 1 år Gallras av : Prod.chef Sida : 1(1)
76
Bilaga 5 – Intervjumall Peter Sandström, VD
Be om en presentation av den som ska intervjuas.
Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?
Skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?
Hur kommer det sig att PPI valde att arbeta med Lean production?
- Hade du någon roll i det?
- Kanske Press Kyogo?
Skulle du kunna berätta lite om implementeringsprocessen?
- På vilket sätt hjälpte Toyota BT till?
- Produktionslyftet?
- Vilka problem tycker du varit störst i ert arbete mot att bli en Lean
organisation?
- Du sa i vår första kontakt att ert Leanarbetet ibland går bättre och ibland
sämre. Kan du utveckla vad du menar med det?
- Hur anser du att ert Leansystem kan och bör utvecklas från dagens
position?
På vilket sätt försöker ni i ledningen sprida kunskapen om Lean i
organisationen?
- Hur introduceras ny personal i Lean-arbete/kultur?
- Upplever du att alla nivåer i organisationen är engagerade i Lean?
- Hur arbetar ledningen för att behålla kompetensen i företaget?
- Hur får Ni de anställda att hålla sig engagerade och aktiva i Lean-
arbetetet?
77
- Ser du att Leanarbetet på något sätt förändras vid olika
konjunktursituationer?
- Säsongsvariationen eller större samhällsekonomiska svängningar.
- Påverkan av inhyrd personal?
- Tecken på svängningar
- I det japanska Lean pratar man om det frivilliga arbetet i kvalitetsgrupper. Har
PPI några likande grupper? Hur är grupperna i så fall uppbyggda/utsedda?
- Hur effektiviseras processer och flöden i företaget?
- Finns det några förutbestämda 5S-rutiner? Det vill säga om när/hur ofta testas
den fastställda standarden på nytt?
Torsten Pettersson, Produktionschef (Leancoach)
Be om en presentation av den som ska intervjuas.
Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?
Hur skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?
Kan du berätta om den utbildningen som du fick genom Produktionslyftet?
- Vad fokuserade den på?
- Var det fler anställda som gick samma utbildning?
- Följs den upp på något sätt?
Hur ser du på att produktionen automatiseras mer och mer?
- Hur effektiviseras processer och flöden inom PPI?
Berätta hur processen ser ut från det att ett kaizenförslag lämnas?
- Hur snabbt tas det beslut om förbättringsprocesser som lämnas in?
78
Vid vårt senaste möte nämnde du att produktionen ska stoppas och extra
mätningar göras om personalen är osäker, men att människan har svårt att
våga ta beslutet att stoppa produktionen. Hur arbetar PPI med att förbättra
detta?
- Får det som arbetar i produktionen lösa uppstådda problem själva eller hur
fungerar processen?
- Finns det några förutbestämda 5S-rutiner? Det vill säga om när/hur ofta
testas den fastställda standarden på nytt?
På vilket sätt försöker ni i ledningen sprida kunskapen om Lean i
organisationen?
- Hur får Ni de anställda att hålla sig engagerade och aktiva i Lean-
arbetetet?
- Ser du att Leanarbetet på något sätt förändras vid olika
konjunktursituationer?
- Finns det någon skillnad i arbetsbelastning mellan Q2 & 3 mot 4
& 1?
- Säsongsvariationen eller större samhällsekonomiska svängningar.
- Påverkan av inhyrd personal?
- Tecken på svängningar
På vilket sätt tycker du att PPI:s Leansystem kan och bör utvecklas i
framtiden?
Michael Gross, Personalchef
Be om en presentation av den som ska intervjuas.
Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?
Hur skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?
79
Kan du berätta hur introduktionen för ny personal går till?
- Hur får PPI de anställda att vara engagerade och aktiva i Lean-arbete?
- Hur upplever produktionspersonalen det att arbeta med Lean?
- Finns det underliggande prestationskrav på att komma med Kaizenförslag
som kan upplevas negativt? Finns det något belöningssystem?
- Hur fördelar ni arbetsbelastningen vid skiftande konjunktursituationer?
Vilka krav ställer PPI på bemanningsföretag?
-Vi har förstått att er produktion är säsongsbetonad, hur påverkar detta er
variation av timanställda och inhyrda under ett år?
- Hur upplevs problematiken med inhyrd personal?
- Vid inhyrd personal, får ni då tillbaka ”gammal” personal som redan varit
hos er, eller blir det oftast ny personal som kräver en ny introduktion?
- Har sjukskrivningarna förändrats efter att PPI började jobba enligt Lean?
På vilket sätt tycker du att PPI:s Leansystem kan och bör utvecklas i
framtiden?
Carina Nordenskjöld, Ekonomichef
Be om en presentation av den som ska intervjuas.
Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?
Skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?
- På vilket sätt har Lean påverkat PPIs ekonomiska resultat?
80
- Vilka nyckeltal eller mätvärden använder ni? Har Lean påverkat valet av
dessa?
- Vilka problem ser du i mätningen av förbättringarna som sker i företaget?
- Jämför ni mätvärden med tiden innan Lean?
- Mäter ni på årsbasis eller kvartalsbasis?
- Vilka tal använder PPI för att känna av konjunkturen?
- Ser du några ekonomiska effekter av att ni automatiserar mer och mer?
Hur anser du att PPI:s Leansystem kan och bör utvecklas i framtiden?
81
Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade
Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och
utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det
omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och
konkurrenskraftig kompetens.
Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande
och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.
Linnéuniversitetet
391 82 Kalmar/351 95 Växjö
Telefon 0772-28 80 00
Recommended