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7/31/2019 Sesion I Gestion Por Procesos
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Mdulo I
Expositor: Ing. Luis Espinoza Faras
Gestin por Procesos
Sesin I
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Sesin I
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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos
5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
Indice
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Sesin I
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Sesin I
1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos
5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
Indice
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Sesin I
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Qu es un proceso?
Conjunto de actividades ntimamente relacionadas oque interactan, las cuales transforman elementosde entrada en resultados
Nota 1. Los elementos de entrada de un proceso son por lo generalresultados de otros procesos
Nota 2. Los procesos de una organizacin son generalmenteplanificados y puestos en prctica bajo condiciones controladaspara aportar valor
ISO 9000.2005, numeral 3.4.1
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Area 1 Area 2 Area 3 Area 4
Esfuerzo demejora
Esfuerzo demejora
Esfuerzo demejora
Esfuerzo demejora
Esquema funcional (enfoque tradicional)
Enfoque por procesos
Area 1 Area 2 Area 3 Area 4
Esfuerzo demejora
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Sesin I
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Sesin I
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Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidascomo integrantes de un proceso determinado.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede serconsiderada como un sistema de procesos, ms o menos
relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs serngenerados por proveedores internos, y cuyos resultados irnfrecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Usualmente en las organizaciones los procesos no estnidentificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten.
Los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestosde la organizacin funcional, que no suele percibirlos en sutotalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,interrelacionados.
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Identificar un proceso: Establecer los procesos de una organizacin
Mapa de Procesos: representacin grfica de los procesos de sta yde sus interrelaciones.
Parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares.Parte inferior, las actividades primarias
Cadenade valor
http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Cadena_de_valor.png7/31/2019 Sesion I Gestion Por Procesos
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Usualmente un mapa de procesos identifica 03 tipos de procesos:
Procesos estratgicos
Procesos clave
Procesos de soporte
Procesos estratgicos.
Proporcionan directrices a todos los dems procesos
Son realizados por la direccin o por otras entidades
Se suelen referir a las leyes, normativas, etc. aplicables al servicio yque no son controladas por el mismo.
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Procesos clave
Ataen a diferentes reas para la elaboracin del producto /servicio
Tienen impacto en el cliente creando valor para ste
Son las actividades esenciales del Servicio, su razn de ser
Procesos de soporte
Dan apoyo a los procesos fundamentales de la Organizacin.
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Determinar un proceso (caracterizacin). Segn ISO 9001:2008(numeral 4.1) es:
1. Establecer su secuencia (etapas)
2. Interaccin con otros procesos
3. Seguimiento, medicin (cuando aplique) y anlisis.
4. Disponibilidad de recursos e informacin necesarios.
5. Su mejora continua
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Sesin I
1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos
5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
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Describir un proceso es exponer ordenadamente las fases delmismo, indicando qu sucede en cada fase y cmo sucede.
La descripcin de un proceso debe serclara y ordenada . Sedebe seguir el siguiente orden:
o Indicar de qu proceso se trata y cul es su finalidad.o Detallar los elementos, materiales o instrumentos que
forman parte del proceso (personas, mquinas, materiales,herramientas, etc.).
o Explicar cmo se desarrolla el proceso. Se divide en fases
y se exponen las operaciones que se realizan en cada una.Se deben utilizar palabras que indiquen el orden de lasoperaciones.
o Si es posible, se explica para qu se realiza cada operacin.
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Como se hace un peridico
1.- Documentacin. Los reporteros locales y los corresponsales en otras poblaciones
acuden al lugar de los hechos, obtienen informacin y hacen fotografas y planos del
lugar.
2.- Transmisin. Los periodistas y las agencias internacionales transmiten las noticiasa la redaccin del peridico por una va rpida (telfono, teletipo, fax, correo
electrnico...).
3.- Redaccin. Los redactores seleccionan el material recibido y redactan noticias,
artculos de fondo y editoriales. Tambin escogen el material grfico.
4.- Fotocomposicin. Los textos se escriben en los ordenadores, se corrigen y se
distribuyen en la pgina, confeccionando as una maqueta, que se fotografa.
5.- Obtencin de pelculas y planchas. Se obtienen los negativos de las fotografas de
cada pgina y con ellos se impresiona una plancha plana de aluminio.
6.- Impresin. Finalmente, a partir de la plancha, se imprimen los peridicos en la
prensa. Ya estn listos para su distribucin
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Qu se debe documentar?
Todo aquello que afecte al proceso
Los sistemas de gestin (calidad, seguridad, medio ambiente,inocuidad alimentaria, responsabilidad social, etc.) requieren de
una documentacin mnima (documentada o no documentada)mas aquella documentacin que la organizacin estima necesaria.
Se documentan:
o Manuales
o Procedimientos
o Instructivos
o Registros
o IPERs
o Matrices legales
o
Otros
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Pasos a seguir en la documentacin de los procesos
Seleccin del proceso a documentar
Recoleccin de informacin relacionada al proceso
Anlisis de la informacin
Desarrollo del documento
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Usualmente los documentos siguen una estructura definida
Se asigna una codificacin
Puede usarse medios electrnicos o formatos impresos
La documentacin que se maneje no debe ser frondosa
Se debe documentar lo necesario
La documentacin permite estandarizar los procesos
Permite evidenciar que un proceso esta bajo control
Permite hacer seguimiento al desempeo de un proceso
(indicadores) Permite establecer polticas, deberes y responsabilidades (deben
definirse claramente)
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Los beneficios que resultan de una documentacin deprocesos son: Incrementar la eficacia. Reducir costos. Mejorar la calidad. Acortar los tiempos y reducir, as, los ciclos de
entrega del servicio.
Beneficios de la documentacin de losprocesos
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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos
5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
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Cuando mides aquello de lo que estas
hablando y expresarlo en nmeros, puedesdecir que sabes algo de ello;
pero, cuando no puedes medirlo, cuando nopuedes expresarlo en nmeros, tuconocimiento es muy deficiente y pocosatisfactorio
Lord Kelvin
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Qu es medir?
Es comparar una magnitud con otra tomada como patrn
Para que medimos?Para mejorar nuestro desempeo, alcanzar una meta
La medicin se debe aplicar slo al plano empresarial/profesional?
Dado que las mejoras / metas se pueden tener en cualquier actividaddiaria, la medicin debe aplicarse:
Al plano personal
Al plano profesional
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Qu debera medir una empresa?
Si una empresa desea mejorar continuamente, usualmente lasmediciones estn relacionas a la manera como emplea:
Las persona El dinero
El tiempo
Una regla prctica de lo que debe medir una organizacin se
expresa mediante la frmula: 6M + T, donde:M es la inicial (en ingles) de los distintos tipos de recursos
T el tiempo
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Recursos
6M=
Man
Money
Materials
Machines
Methods
Management
Personal
Dinero
Materiales
Mquinas
Mtodos
Administracin o Direccin
+ Tiempo
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Qu es un indicador?
No existe una definicin oficial por parte de algn organismonacional o internacional
Se cuentan con algunas referencias que los describen como:
Herramientas para clarificar y definir, de forma ms precisa,objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio oresultado (...) diseadas para contar con un estndar contra el cualevaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metasestablecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...)productos y alcanzando objetivos.1
1 Organizacin de las Naciones Unidas (ONU). Integrated and coordinatedimplementation and follow-up of major. United Nations conferences andsummits. Nueva York, Estados Unidos de Amrica, 10 y 11 de mayo de 1999,p. 18. Consultado en internet en la pgina www.un.org/documents/ecosoc/docs/1999/e1999-11. 29 de abril de 2002.
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Una de las definiciones ms utilizadas por diferentes organismos yautores es la que Bauer dio en 1966: Los indicadores sociales (...)son estadsticas, serie estadstica o cualquier forma de indicacinque nos facilita estudiar dnde estamos y hacia dnde nos dirigimos
con respecto a determinados objetivos y metas, as como evaluarprogramas especficos y determinar su impacto.2
Si bien los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos,usualmente se usan los segundos
2 Horn, Robert V. Statistical indicators for the economic and socialsciences. Cambridge, University Press, Hong Kong, 1993, p. 147.
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Indicador de Gestin
Es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, delproceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite atravs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con
el estndar establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica yverificar el cumplimiento de los objetivos (estndares) establecidos.
Tipos de indicadores
a) Indicadores de resultados
b) Indicadores de procesos
c) Indicadores de estructura
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a) Indicadores de resultados
o Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre lapoblacin.
o Son los ms relacionados con las finalidades y las misiones
de las polticas pblicas.o Otros nombres con que se conocen los indicadores de
resultados son:
Indicadores de Objetivos.
Indicadores de Impacto.
Indicadores de Efectividad.
Indicadores de Satisfaccin.
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Ejemplos de indicadores de resultados
Nmero de asistentes a exposiciones en funcin del nmerode habitantes.
Porcentaje de casos resueltos al mes.
Porcentaje de alumnos vacunados.
Grado de satisfaccin de los resultados de los ciudadanoscon un servicio determinado.
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b) Indicadores de procesos
o Valoran aspectos relacionados con las actividades.
o Estn directamente relacionados con el enfoque denominadoGestin por Procesos.
o Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso.
o Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo,porcentaje de errores o ndice de colas.
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Ejemplos de indicadores de procesos
Porcentaje de productos defectuosos Grado de satisfaccin de los clientes
% de compras efectuadas en menos de 48 horas
% de paradas de maquina por mantenimiento
% ventas al contado / ventas totales # de das de inventario
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b) Indicadores de estructura
o Miden aspectos relacionados con el coste y la utilizacin derecursos
o En general miden la disponibilidad o consumo de recursos
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Ejemplos de indicadores de estructura
Toneladas producidas / trabajador Costo de produccin / unidad de producto
Kg materia prima / unidad de producto
Kw-hr / unidad de producto
% merma
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Pautas para definir indicadores
1. Qu espera mi cliente interno/externo?
2. Bechmarking
3. Buscar muchos indicadores y elegir los que realmente interesan
4. Revisar los indicadores y cambiarlos cuando sea necesario
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Caractersticas de un buen indicador
1. Se debe poder identificar fcilmente (se pueda medir fcilmente)
2. Slo se debe medir aquello que es importante
3. Se deben comprender muy claramente
4. Se deben tener pocos indicadores (BSC)
5. Medir aquello sobre lo que se tiene control
6. Deben estar vinculados con la estrategia de la compaa
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BSC / Tablero de Mando Integral
Herramienta de gestin gerencial creada por David Norton y RoberrtKaplan en 1992 (Harward Business Review, trabajo realizado a unaempresa de semiconductores)
Dimensiones / Perspectivas
1. Financiera: ndice de liquidez ndice de endeudamiento
Retorno sobre capital Ingreso neto
2. Cliente Satisfaccin del cliente Quejas y reclamos Expectativas
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3. Procesos
Operaciones: costos de produccin PNC
Rendimientos, etc. Gestin de clientes:
Retencin Crecimiento de clientes Captacin de clientes
Innovacin: # de productos nuevos
M. Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional, Responsabilidad Social:
% desperdicios, Reciclados ISAT e IFAT, etc.
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4. Desarrollo de la personas y el aprendizaje
Capacitacin y competencia: cumplimiento programa decapacitacin, # hr capacitacion / # hr totales, etc.
Sistemas de informacin Cultura, clima, motivacin: Clima laboral, rotacin del
personal, faltas y tardanzas, etc.
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Objetivo
Enunciado en palabras de algo que se desea
Meta
Cuantificacin del objetivo. En ocasiones puede ser cualitativo
Indicador
Medidas cualitativas/cuantitativas que permiten lograr una metarelacionada a un objetivo
Los indicadores se deben monitorear con una frecuencia definidaa fin de lograr su cumplimiento final
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Objetivo: Mejorar la eficiencia de operaciones
Meta: Bajar costos generales de produccin en un 5%Indicadores:
Gastos de mantenimiento < US$ 40,000 / ao
Costos de produccin < S/ 115/bateria
PNC < 0.2 % de las ventas
Ejemplo
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Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mensual 3,500 3,050 2,890 5,400 7,000 8,000 6,130 1,800 700 550 850 1,000Acumulado 3,500 6,550 9,440 14,840 21,840 29,840 35,970 37,770 38,470 39,020 39,870 40,870
Gastos de mantenimiento < US$ 40,000
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Caso 1
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Trabajo en equipo para la mejora del proceso
El Jefe de Mantenimiento de la empresa Telares El Buen Amigo, hapresentado a la Gerencia el cuadro anterior como resultado de su
gestin. El indicador que deba cumplir era :
Gastos de mantenimiento < US$ 40,000
El Gerente General le pide a usted que lo ayude a realizar un anlisisde la gestin de mantenimiento:
Ha sido adecuada la gestin a lo largo del ao? En que fundamente su anlisis?
Tiempo: 30 minutos
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Total costos /total baterias
Error de frmula. Promedio de lospromediosX X Suma de costosmensualesX
Acumulado
125.0 244.7 369.1 485.8 612.6 737.0 855.3 976.6 1094.3 1214.1 1334.0 1454.2
125.0 120.0 119.5 119.0 117.5 116.0 115.5 115.0 115.3 114.1 113.3 114.1
125.0 122.4 122.1 120.5 121.8 125.6 121.3 119.8 119.5 118.8 119.8 120.1
1,750,440 3,485,880 5,221,520 6,982,992 8,873,051 10,744,209 12,521,810 14,317,186 16,076,655 17,837,884 19,599,993 21,379,72314,000 28,500 42,450 57,550 72,450 87,500 102,525 117,325 132,275 146,975 161,675 176,475125.0 122.3 123.0 121.3 122.5 122.8 122.1 122.0 121.5 121.4 121.2 121.1
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Costo Total (S/) 1750440 1735440 1735640 1761471.6 1890059 1871158.4 1777600.5 1795376.5 1759469 1761228.5 1762109.1 1779730.2# Baterias / mes 14000 14500 13950 15100 14900 15050 15025 14800 14950 14700 14700 14800
Mensual 125.0 119.7 124.4 116.7 126.8 124.3 118.3 121.3 117.7 119.8 119.9 120.3
Costo de Produccin < S/ 115 / batera
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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
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El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas ensalidas.
ENTRADA PROCESO SALIDA
El proceso est constituido por actividades internas que de formacoordinada logran un valor apreciado por el destinatarico delmismo.
Las actividades internas de cualquier proceso las realizanpersonas, grupos o departamentos de la organizacin
El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros,materiales, tiempo de las personas, energa, mquinas yherramientas.
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Sesin I
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Caractersticas de un procesos
a) Variabilidad
b) Repetitividad como clave de mejora
a) Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en
la secuencia de actividades realizadas
Estas generan variabilidad en los resultados del mismoexpresados a travs de mediciones concretas. Ejemplo: el %de chocolates fuera del peso estndar, el % de asistentes que
se quejan porque la temperatura de la sala no es la adecuada. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien
puede quedar ms o menos satisfecho con lo que recibe delproceso.
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a) Repetividad como clave de mejora
Los procesos se crean para producir un resultado y repetir eseresultado. Esta caracterstica de repetitividad permite trabajarsobre el proceso y mejorarlo
A ms repeticiones ms experiencia. Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que
los resultados se van a multiplicar por el N de veces que serepite el proceso.
Al conjunto de actividades que, dentro de una organizacin, pretenden
conseguir que las secuencias de actividades cumplan lo que esperanlos destinatarios de las mismas y adems sean mejoradas se le llamaGESTIN Y MEJORA DE PROCESOS
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Sesin I
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Gestin y mejora de los procesos
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividadesdefinidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de losdestinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a
adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurarel proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar laforma en que queremos que ocurra un proceso.
La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza un sinfn detcnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesosde la organizacin.
Algunas son creativas y basadas en la imaginacin, otras se basanen tcnicas estadsticas o en metodologas concretas.
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Ciclo de mejora continua (PHVA)
Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera enque se van a alcanzar.
Hacer las actividades planificadas para la mejora del proceso.
Verificar la efectividad de las actividades de mejora. Actuar corrigiendo la forma de hacer ocurrir el proceso con las
mejoras que hayan demostrado su efectividad.
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Sesin I
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Tipos de mejoras
a) Mejoras estructurales: redefinir el proceso
Cambio en la secuencia de actividades
Cambio en los objetivos del proceso
Cambios en los limites del proceso
Nuevos actores en el proceso
Redefinicin de los resultados del proceso
b) Mejoras en el funcionamiento: mejorar eficacia y/o eficienciadel proceso
Reducir el porcentaje de productos defectuosos
Reducir las mermas del proceso
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Sesin I
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Sesin I
1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
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Sesin I
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Qu es un mapa de procesos?
Un mapa de procesos es la representacin grfica de uno o msprocesos que contribuyen de forma significativa al logro de unresultado
El resultado puede ser un servicio o un producto El servicio o producto puede ser para uso interno de otra unidad
dentro de la organizacin, o externo, para uso del cliente final.
Mtodos para representar un proceso
Existen varios mtodos para representar un proceso
Entre los tipos de mapas de procesos mas difundidos tenemos: El flujograma
Mapa de procesos cruzados (crossfunctional process map).
Cadena de valor
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Sesin I
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Flujograma
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Sesin I
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Diagrama de flujo cruzado
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Sesin I
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Direccin
estrategiaSIG
Mantenimiento Sistemas C.Calidad
Compras Produccin
Almacenesy
DespachoVentas
Estratgicos
Valor
Apoyo
Cadena de valor
Valor
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Sesin I
1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
Indice
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Sesin I
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Qu es diagrama de flujo?
Es una forma de representar grficamente un proceso (mapa deproceso)
Es una representacin grfica de los pasos que seguimos para
realizar un proceso Partiendo de una entrada, sigue una serie de pasos o acciones,
dando como resultado una salida
Indican:
o Donde comienza el proceso
o Todas las actividades que se realizano Todas las tomas de decisin que se hacen
o Tiempo de espera
o Cuales son los resultados
o Donde termina el proceso
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Smbolos del diagrama de flujo
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Sesin I
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Sesin I
1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
Indice
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Determinar un proceso (caracterizacin). Segn ISO 9001:2008(numeral 4.1) es:
1. Establecer su secuencia (etapas)
2. Interaccin con otros procesos
3. Seguimiento, medicin (cuando aplique) y anlisis.4. Disponibilidad de recursos e informacin necesarios.
5. Su mejora continua
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Ventas
Recepcin de pedido
Elaboracin de cotizacin
Generacin de pedido
stock?
Solicitud de despacho
Cobranza al cliente
FIN
INICIO
Cliente
Almacn
Pedido de fabricacinProduccin
Distribucin
ClientePedido Cotizacin
Consulta destock
Solicitud defabricacin
Gua deremisin
Satisfaccin del cliente
Stock reales
Ausencia de fallas en solicitudes defabricacin
Pedidos sin equivocaciones
2. Interacciones conotros procesos
3. Seguimiento,medicion y anlisis
1. La secuencia (etapas)
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Pedidos sin equivocaciones:
< 0.1 % del total de pedidos : # equivocaciones x 100# total de pedidos
Satisfaccin del cliente:> 90 %: encuestas
Stock reales:
< 0.25 % del total de items: # items con diferencias x 100
# total de items
Ausencia de fallas en solicitudes de fabricacin:
< 100 % de conformidad: # de solicitudes con errores x 100# total de solicitudes
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Recursos
Equipos de comunicacin (telfono fijo y celular)
Equipos de oficina (fax, fotocopiadora)
Movilidad
Software y hardware
4. Recursos e informacin
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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos
6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
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Los procesos deben ser:
1. Eficaces (logran los objetivos)
2. Eficientes (optimizan los recursos)
3. Flexibles (se adaptan a los cambios)
4. Reproducibles (todos lo harn igual)
5. Medibles (se controlan y mejoran)
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Indicadores de procesos
o Valoran aspectos relacionados con lasactividades.
o Estn directamente relacionados con el enfoque
denominado Gestin por Procesos.o Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia
del proceso.
o Habitualmente relacionan medidas sobre tiemposde ciclo, porcentaje de errores o ndice de colas
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Caso 2
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Gestin de Proyecto de Mejora
El Gerente de Telares Buen Abrigo, en vista que no esta contento conel desempeo de Mantenimiento, desea tener nuevos indicadores para
este proceso.Se le pide a Ud. En calidad de Jefe del SGC:
Proponga uno o mas indicadores para mantenimiento Sustente la utilidad (objetivo) de/los indicador/es propuesto/s
Tiempo: 30 minutos
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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos
6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos
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Un buen anlisis de causas raz (RCA) permitir eliminarun problema detectado y evitar su repeticin en el futuro.
No se debe buscar culpables, se debe buscar las
causas.
Un buen anlisis de causas raz es propio de lasorganizaciones eficientes que buscan mejorar da a da(competitividad).
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Tcnicas para el RCA:
Anlisis de barreras. Inferencia Bayesiana. Anlisis rbol factor causal.
Anlisis de cambios. rbol de la realidad actual (teora de las restricciones). Anlisis de los modos de falla y efectos (FMECA). Anlisis del rbol de fallas. Los 5 porqu. Diagrama de Ishikawa.
Anlisis de Pareto. Diagnstico de problemas RPR (RapidProblemResolution, en IT)
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Los 5 porque
Ejemplo: Una bomba que suministra solucin al 25% desoda custica para el proceso de saponificacin en lafabricacin de jabones en la fbrica Limpio SAC dejo de
funcionar a las 15:30 hrs del da sabado. El supervisor deproduccin llam inmediatamente a Mantenimiento para quesolucione el problema. El Jefe de Mantenimiento les pide aUds. ayuda para la identificacin de la causa raz.
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Falla de bomba
Falla de rodamientoPorqu?
Porqu? Erosin Corrosin Fatiga Sobrecarga
X X XAlta vibracinDesbalanceo Desalineado Resonancia
X X
Porqu?
Porqu?
Porqu? No hayprocedimientos
Entrenamientoinadecuado
Herramientasinadecuadas
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Porqu son necesarios los indicadores?
Para controlar un proceso y poder mejorarlo continuamente
Los indicadores deben ser permanentes en el tiempo?
Sin un indicador histricamente se encuentra bajo control, sepuede dejar de controlar y fijar nuestra atencin en otro puntocritico (nuevo indicador)
Cmo se mejora continuamente un indicador?
Poniendo metas cada vez mas elevadas (eleccin de la meta) Haciendo un buen RCA que expliquen su comportamiento Estableciendo acciones adecuadas a seguir Haciendo seguimiento peridico al indicador
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a) Eleccin de una meta adecuada para el indicador Histrico Anlisis del sector / rea Benchmarking
Metas mas exigentes periodo tras periodob) Anlisis de causa raz (RCA)
Analizar tendencias en el comportamiento del indicador Aplicar metodologa que mas dominemos para el RCA
c) Establecimiento de acciones a seguir
Identificar las causas de un buen comportamiento del indicador Analizar y proponer acciones para mejorar un indicador
d) Seguimiento de indicadores Mensual Acumulado
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Anlisis de tendencias
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mensual 3,500 3,050 2,890 5,400 7,000 8,000 6,130 1,800 700 550 850 1,000Acumulado 3,500 6,550 9,440 14,840 21,840 29,840 35,970 37,770 38,470 39,020 39,870 40,870
Indicador: Gastos de mantenimiento < US$ 40,000
La tendencia indica que el indicador est bajo control?Se puede afirmar que se sigue un trabajo planificado?El fin justifica los medios?
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Planificacin de acciones a seguir
Al elegir un indicador, se deben planificar las acciones aejecutar para lograr su cumplimiento
Se debe considerar si se cuenta con los recursosrequeridos, caso contrario planificar su disponibilidad
Se debe establecer plazos (cronograma) y asignacin deresponsables
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Ejemplo
Actividades Responsable Recursos 1 trim 2 Trim 3 Trim 4 trim
Anlisis de gustos y tendencias del mercado Jefe de Marketing US$ 2,500
Actualizacin de presupuesto de ventas enbase a estudio de mercado Jefe de Ventas
Seguimiento al cumplimiento delpresupuesto de ventas
Jefe de Ventas
Identificar oportunidades de mejora en nivelde servicio
Jefe de Ventas
Identificar aquellos productos que puedenmejorarse
Jefe de Marketing
Mejorar caracteristicas de productosidentificados
Jefe de ProduccinUS$ 65000
(por confirmar)Campaa publicitaria Jefe de Marketing US$ 40000
Participacion en ferias Jefe de Marketing US$ 37000Capacitaciones a clientes Jefe de Ventas US$ 5500
Analizar y mejorar cana de distribucin Jefe de Ventas
Reforzar area de ventas Jefe de VentasContratar 03
nuevos vendedoresAdquirir equipos para seguimiento a equipo
de ventasJefe IT US$ 3000
Identificar clientes claves y mejorar nivel deservicio
Jefe de Ventas US$ 1500
Objetivo: Mejorar las ventas
Meta: 10%> al ao anterior
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Ing. Luis Espinoza Faras
GRACIAS!
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