View
222
Download
3
Category
Preview:
Citation preview
Doracak për liderët e rinj
2
Autorë:
Bari Zenelaj
Arben Shala
Ky publikim është prodhuar me përkrahjen e projektit Promovimi i Shoqërisë Demokratike (DSP), i
financuar nga Zyra Zvicerane për Bashkëpunim në Kosovë (SCO-K) dhe i menaxhuar nga Fondacioni
Kosovar për Shoqëri Civile (KCSF). Përmbajtja e këtij publikimi është përgjegjësi e organizatës
joqeveritare Akademia për Trajnime dhe Asistencë Teknike (ATTA) dhe në asnjë mënyrë nuk mund
të reflektojë pikëpamjet e SCO-K-së ose KCSF-së.
Erkan Vardari Konsulent:
Lektorimi: Arben Shala
Dizajni: Arben Shala
Viti i publikimit: 2013
Përgatitja për shtyp: Erkan Vardari
Shtëpia botuese: BETTA Prishtinë
3
Përmbajtja Hyrje .................................................................................................................................................... 6
Shoqëria qytetare dhe përfaqësimi ................................................................................................... 8
1.1. Avokimi ...................................................................................................................................... 10
1.2. Përkufizimi ................................................................................................................................. 11
1.3. Çfarë nuk është avokimi? .......................................................................................................... 13
1.4. Pse avokojmë ............................................................................................................................. 15
2.1. Planifikimi strategjik .................................................................................................................. 17
3.1. Analiza SWOT............................................................................................................................. 20
3.2. Çfarë është SWOT ...................................................................................................................... 20
3.3. Pse ta bëjmë SWOT-in? ............................................................................................................. 22
3.4. Si bëhet analiza SWOT? ............................................................................................................. 23
3.4.1.Hapi 1 –Sukseset dhe Dobësitë ................................................................................................ 23
3.4.2. Hapi 2 –Mundësitë dhe Rreziqet ............................................................................................. 25
3.5. Kufizimet e analizës SWOT ........................................................................................................ 27
4. Analiza PEST .................................................................................................................................. 28
4.1. Historia ....................................................................................................................................... 28
4.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT............................................................................... 29
4.3. Konteksti i analizës PEST ........................................................................................................... 29
4.4. Korniza e analizës PEST ............................................................................................................. 31
4
4.5. Faktorët ...................................................................................................................................... 32
4.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST ............................................................................................ 34
4.7. Analiza PEST në organizata ........................................................................................................ 35
5. Diagrami i Gantit ........................................................................................................................... 37
5.1.Zhvillimi historik ......................................................................................................................... 37
5.2. Struktura .................................................................................................................................... 38
5.3. Përparësitë ................................................................................................................................. 39
6.1. Monitorimi ................................................................................................................................. 41
6.2. Çfarë është monitorimi .............................................................................................................. 41
6.3. Disa hapa themelorë .................................................................................................................. 42
6.4. Tipet e monitorimit .................................................................................................................... 43
6.4.1. Monitorimi I aktiviteteve ....................................................................................................... 43
6.4.2. Monitorimi i rezultateve ........................................................................................................ 46
6.4.3. Monitorimi i supozimeve ....................................................................................................... 47
6.4.4. Monitorimi i impaktit/ndikimit .............................................................................................. 48
6.5. Zhvillimi i kornizës për monitorim ............................................................................................ 49
7.1. Metoda e Kornizës Logjike ........................................................................................................ 53
7.2. Çka është projekti? .................................................................................................................... 53
7.3. Pjesëmarrësit dhe perspektivat ................................................................................................ 54
7.4. Përgjegjësia ................................................................................................................................ 56
5
7.5. Përdorimi i MKL ......................................................................................................................... 57
7.6.1. Analiza e problemit ................................................................................................................ 59
7.6.2. Analiza e opsioneve ................................................................................................................ 61
7.6.3. Matrica e kornizës logjike ...................................................................................................... 61
8. Analiza e rrezikut .......................................................................................................................... 65
6
Hyrje
Emancipimi ekonomik, politiko-juridik dhe socio-kulturor, me theks të veçantë të të rinjve është
plotësisht i pamundur pa u ndërtuar, së paku filluar, që të ndërtohet një elitë e udhëheqësish të rinj
tek një komunitet apo një shoqëri.
“Lidershipi është aftësi për ti realizuar ëndrrat”
Ky udhëzues synon që të ofrojë qasje të avancuar të të mësuarit, përmes një trajnimi të strukturuar
për komponentën e lidershipit tek të rinjtë në Kosovë.
Materiali përmban një program trajnimi, si dhe materiale përkrahëse të cilat përdoren gjatë
procesit të trajnimit të tyre në udhëheqësi.
Udhëzuesi për liderët e rinj do të jetë një mjet shumë i çmuar për fuqizimin e të rinjve në Kosovë
dhe më gjerë. Përderisa udhëzuesi i reflekton idetë e rëndësishme për lidershipin nga burimet e
ndryshme, ai të njëjtat i kombinon me mprehtësinë mënyrë të veçantë për qasjen tek të rinjtë.
Nëse shfletohen sqarime dhe definicione të ndryshme mbi shkathtësitë e liderit nga autorë të
ndryshëm, mund të identifikohen elemente të cilat kryesisht janë të domosdoshme për ta kuptuar
sa më mirë materien. Ndryshimi, vartësit, ndikimi dhe caku janë katër elementet kyçe të cilat e
karakterizojnë një lider karizmatik, të qëndrueshëm dhe të aftë për të bërë ndryshime në shoqëri.
Udhëzuesi u dedikohet të gjithë të rinjve, pa dallime etnie, religjioni, përkatësie politike apo shkalle
sociale, të cilët dëshirojnë që të bëhen pjesë e zhvillimeve dhe ndryshimeve pozitive në komunitetet
e tyre dhe më gjerë në shoqëri,
Udhëzuesi tenton që të shërbejë si mjet mësimi dhe bazë e mirë për trajnim në lidership. Ai synon
që të krijojë mundësi për lexuesin ose pjesëmarrësin në punëtori, që ta identifikojë veten dhe që t’i
7
zhvillojë shkathtësitë për të komunikuar, dëgjuar, ndërtuar konsensus, krijojë mendime të
përbashkëta, dhe që të nxisë partneritete në komunitet, shkollë, punë dhe shtëpi.
Qëllimi ynë në publikimin e këtij udhëzuesi është që të krijojmë një mjet të përshtatshëm për të
gjitha komunitetet, në mënyrë që të ngritë pjesëmarrjen e të rinjve dhe lidershipin në sfera të
ndryshme të ndërveprimit social dhe të vendimarrjes. Qëllim tjetër është që të krijojmë mundësi
për trajtim të barabartë dhe të drejtë për të gjithë të rinjtë pa dallim dhe duke e fuqizuar rolin e tyre
në shoqëri si qytetarë aktivë të së sotmes dhe liderë të së nesërmes, duke pasur parasysh që
“Lidershipi i vërtetë shpie tek zgjidhjet e mëdha pozitive për të gjithë”.
Sinqerisht shpresojmë se doracaku do të jetë shumë i dobishëm për përfaqësuesit e ardhshëm të
ndryshimeve.
8
Shoqëria qytetare dhe përfaqësimi
Shoqëria qytetare në përkufizim përfshin një spektër të gjerë shoqatash të qytetarëve dhe
organizatave, të cilat veprojnë në sektorë të ndryshëm shoqëror me përjashtim të qeverisë dhe pa
kontrollin e saj. Gjithashtu komuniteti i biznesit, njëjtë si qeveria, përjashtohet nga kjo. Nga anëtarët
klasik të shoqërisë qytetare këtu bëjnë pjesë shoqatat e qytetarëve (te ne më të njohura si
organizata joqeveritare (OJQ), sindikatat, shoqatat e punëdhënësve, asociacionet e profesioneve të
ndryshme, si dhe grupe të ndryshme joformale të njerëzve të organizuara për ndonjë çështje,
problem ose interes të përbashkët. Specifikimi i kontekstit është ajo se si rezultat i suazës së gjerë
ligjore, të përfshira janë edhe organizatat, të cilat tradicionalisht nuk bëjnë pjesë në sektorin qytetar,
siç janë klubet sportive, shoqata auto-moto, grupe religjioze etj.
Shikuar në tërësi, organizatat qytetare paraqesin identitete, interesa, probleme dhe perspektiva të
shumëllojshme. Pikërisht nga kjo shumëllojshmëri dhe përfaqësi e shfrytëzojnë fuqinë e tyre dhe
besueshmërinë e domosdoshme për rolin e katalizatorit të proceseve shoqërore dhe lojtar kryesor
në procesin e krijimit dhe ndryshimit të politikave dhe praktikave të caktuara, që i prekin ose janë
në interes të qytetarëve. Në këtë proces të pjesëmarrjes, organizatat qytetare si dhe liderët e tyre
dhe anëtarët duhet të jenë të pavarur në veprimin e tyre, bile edhe kur në realizimin e synimeve të
tyre janë të destinuar në bashkëpunim të drejtpërdrejtë me autoritetet në nivele të ndryshme.
Qytetarët bashkohen në organizata për shkak të realizimit të synimeve, aktiviteteve të tyre dhe
mbrojtjen e së drejtës, interesat dhe besim në grupet e tyre të synimit. Organizatat mund lirisht t’i
tregojnë dhe promovojnë qëndrimet dhe mendimet e tyre për çështje në interes të tyre, të
udhëheqin iniciativa dhe të marrin pjesë në krijimin e mendimit publik dhe krijimin e politikave. Me
një fjalë, një pjesë nga puna e të gjitha organizatave është përfaqësimi i të drejtave dhe interesave.
9
Me rëndësi është të theksohet se për realizimin e këtij roli liderët dhe organizatat mund t’i
shfrytëzojnë mekanizmat e përhershme që i kanë në dispozicion, siç janë pjesëmarrja në punën e
komisioneve parlamentare, pjesëmarrja në debate publike ose përmes organizimit të iniciativave
dhe fushatave për përfaqësim, me të cilat do të kërkojnë nga autoritetet të ndërmarrin aktivitet të
caktuar.1
1 Spasenoski D., Bulldioski D., Bilarska- Mirçeski S., Aleksov D., Doracak për përfaqësim, Shkup, Asociacioni Most, 2010
10
1.1. Avokimi
Në pyetjen “Çfarë nënkuptoni me fjalën avokim“ persona të ndryshëm do t’ju japin përgjigje të
ndryshme. Ja disa prej tyre:
“Dhënie të përkrahjes publike të ndonjë ideje, aktivitet ose besim”
Oxford Advanced Learner’s Dictionary
Në trajnimet e shumta për avokim, kur pjesëmarrësit nxiten të tregojnë një sinonim të fjalës avokim,
ose fjalë që i lidh me termin avokim, përgjigjet më të shpeshta janë:
Mbrojtje (shpeshherë juridike, avokat)
Prezantim
Promovim
Bindje
Tërheqje të vëmendjes
Ndikim
Ndryshim
Komunikim
Fjala avokim vjen nga anglishtja advocacy që do të thotë edhe thirrje, ndërmjetësim, kërkim.
Përndryshe fjala advocacy rrjedh nga rrënja angleze (ad – kah, në drejtim, deri; voca—zë, fjalë,
thërret, flet). Në këtë kontekst, avokimi paraqet dhënien e zërit, grupeve, që tradicionalisht nuk
kanë qenë të konsultuara (kanë qenë të pazëshme) në procesin e sjelljes së vendimeve. Kjo e
përkufizon edhe rolin e shoqatave të veçanta të qytetarëve dhe rrjetat e shoqatave të qytetarëve
11
për avokim, si dhe ndërmjetësues ndërmjet grupeve të margjinalizuara dhe bartësve të vendimeve.
Këto organizata me avokimin e tyre u japin zë anëtarëve të tyre dhe grupeve të synimit.
Avokimi në këtë kontekst të organizimit qytetar është relativisht term i ri në Republikën e Kosovës.
Mirëpo, koncepti i avokimit, gjithsesi, nuk është i ri.
1.2. Përkufizimi
Në literaturë mund të gjinden shumë informacione të ndryshme, ndërsa disa prej tyre ju
prezantojmë në tekstin e mëposhtëm:
Avokimi është akt ose proces i përkrahjes së synimit ose çështjes së caktuar. Fushata për avokim
përfshin një sasi aktivitetesh të synuara në drejtim të sigurimit të përkrahjes për synim ose çështje
të caktuar. Avokojmë për synim të caktuar ose çështje, sepse dëshirojmë:
të konceptojmë përkrahje për synimin ose çështjen
të ndikojmë te të tjerët që ta përkrahin, ose
të përpiqemi të ndikojmë ose të ndryshojmë ligj përkatës, që ka të bëjë me çështjen për të
cilën avokojmë.
Federata Ndërkombëtare për planifikim prindëror (IPPF Advocacy Guide 1995)
Avokimi është proces, i cili përfshin seri veprime politike të zbatuara nga grupi i organizuar i
qytetarëve me synim të ndryshohen marrëdhëniet e forcës. Synimi i avokimit është të arrihen
ndryshime konkrete politike në dobi të palëve të prekura të përfshira në proces. Këto ndryshime
mund të ndodhin në sektorin publik ose privat. Avokimi efektiv zbatohet sipas planit strategjik edhe
në suaza të arsyeshme kohore.
12
Fondacioni Arias – Kosta Rika
Avokimi do të thotë të bisedohet, të tërhiqet vëmendja e komunitetit për ndonjë çështje të
rëndësishme dhe të caktohen bartësit e vendimeve për sjelljen e zgjidhjes. Avokimi paraqet
bashkëpunim me njerëz të tjerë dhe organizata me synim të bëhet ndryshim i caktuar.
CEDPA: Cairo, Beijing and Beyond: A Handbook on Advocacy for Women Leaders
Avokimi përbëhet nga strategji të ndryshme, të cilat kanë për synim të ndikojnë në procesin e
miratimit të vendimeve në nivel lokal, rajonal, kombëtar dhe ndërkombëtar, ndërsa më konkretisht:
Kush vendos – zgjedhje, emërime, seleksionim të krijuesve të politikave, gjykatës,
ministra, organe këshilluese, drejtorë ekzekutiv, administratorë etj.
Ç’është vendosur – politika, ligje, prioritete kombëtare, shërbime, programe, institucione,
buxhete.
Si është vendosur - qasje të qytetarëve deri te informacioni dhe procesi, si dhe niveli i
konsultimeve, përgjegjësi dhe shërbim të bartësve të vendimeve ndaj qytetarëve dhe palë
të tjera të prekura.
Politikat dhe vendimet janë zgjidhe për probleme konkrete. Avokimi efektiv kërkon kuptim të saktë
dhe analizë të problemit konkret si dhe propozim (logjik) racional për zgjidhjen e tij.
InterAction: Women’s Advocacy Workshop materials
Nëse i përmbledhim përkufizimet, lirisht mund të themi se avokimi është:
13
Ndërmarrja e aksionit konkret, që ka për synim të shkaktojë ndryshim të caktuar (të
ligjit, politikës, vendimit...).
Proces i promovimit të argumenteve logjike synimi i të cilave është të ndikojnë mbi sjelljen
e bartësve të funksioneve publike gjatë sjelljes dhe implementimit të ligjeve dhe të
politikave publike për vizionin e sotëm të transferohet në realitet të ardhshëm.
Proces politik, edhe pse mbetet politikë mbipartiake dhe polarizimet politike.
Aktivitet, synimi i të cilit është promovimi i së drejtës sociale dhe të drejtat e njeriut në
komunitet.
Vënia e problemit të caktuar në agjendë për zgjidhje, gjetjen e zgjidhjes për të njëjtin, por
edhe kultivim të përkrahjes për zgjidhje, si dhe për aksionet të nevojshme që të zbatohet
zgjidhja.
Nga kjo më parë del se nuk ka përkufizim të vetëm dhe gjithëpërfshirës për avokim. I njëjti varet nga
natyra e çështjes ose problemit për të cilin avokohet si dhe nga konteksti në të cilin ndodh avokimi.
1.3. Çfarë nuk është avokimi?
Kur flasim për avokim duhet të dimë t'i dallojmë format e tjera të veprimit nga avokimi. Avokimi nuk
është:
Informim, edukim dhe komunikim
Avokimi nuk është fushatë për ndryshim të praktikave konkrete, siç është, për shembull, marketingu
social për përdorimin e rritur të prezervativëve. Por, fushata për avokim do të drejtohet kah
ndryshimi i mendimit publik në lidhje me ndonjë çështje ligjore. Për shembull, një fushatë për
14
avokim për problemin me HIV/SIDA, mund të promovojë rritje të financave për programet
HIV/SIDA ose politika më humane qeveritare për njerëzit, që janë të sëmur nga SIDA ose bartës të
virusit HIV.
Promovim individual te krijuesit e politikave
Edhe pse, për të qenë avokues efektiv është e domosdoshme të ndërtoni besueshmëri te krijuesit e
politikave, avokimi nuk duhet të jetë vetëm informim me organizatën tuaj dhe programet tuaja.
Ndërtimi i marrëdhënieve të bazuara në besim është element i rëndësishëm për sukses në avokim,
por, megjithatë, nuk jeni ju të rëndësishëm, por çështja për të cilën avokoni!!!
Promovimi juaj publik
Në procesin e avokimit mediat përdoren për transmetimin e mesazheve politike, që të inkurajohen
njerëzit të ndërmarrin qëndrim të caktuar në lidhje me çështjen për të cilën avokoni, me shpresë se
të njëjtat do t’ua transmetojnë krijuesve të politikave. Edhe pse promovimi i organizatës suaj nuk
është dhe nuk duhet të jetë synim i avokimit tuaj, mesazhet për avokim janë të dobishme për rritjen
e vetëdijes së opinionit për organizatën tuaj dhe aktivitetet e saja. Përsëri, është e rëndësishme
çështja për të cilën avokoni!
Fund-raising (mobilizimi i resurseve)
Avokimi nuk ka për synim ta rritë buxhetin tuaj. Në disa raste, me avokim mund të kërkohen më
shumë mjete buxhetore për lëmi të caktuara nga veprimtaria juaj, ndërsa për një pjesë të saj,
nënkupton edhe më shumë mjete për organizatën tuaj. Megjithatë, synimi kryesor i avokimit mbetet
ndryshimi i disa politikave dhe praktikave.
15
1.4. Pse avokojmë
Që t'i realizojmë synimet e organizatës, e me këtë edhe misionin e organizatës!!!
Secila organizatë e sektorit qytetar, po ashtu edhe sektori publik dhe sektori i biznesit, funksionon
në kontekstin shoqëror që e rrethon. Në mes tjerash, këtë kontekst e përbëjnë: korniza juridike të
cilën e japin ligjet dhe institucionet e sistemit, që krijojnë dhe zbatojnë mekanizma për zbatimin e
tyre nga njëra anë, dhe qytetarët me të drejtat dhe nevojat e tyre dhe nivelet e ndryshme të
përfshirjes së tyre në procesin e sjelljes së vendimeve nga ana tjetër.
Pikërisht në radhitjen e këtillë të raporteve, organizatat qytetare bëjnë komunikim të drejtpërdrejtë
me bartësit e vendimeve dhe përfaqësojnë urë në komunikimin mes tyre dhe qytetarëve. Avokimi
nuk është synim në vete! Ky duhet të jetë pjesë përbërëse e punës së përditshme të organizatave
qytetare drejt realizimit të synimeve të tyre, të cilat duhet të jenë në drejtim të realizimit të të
drejtave të caktuara ose nevoja të identifikuara të anëtarëve ose grupeve të tyre të synimit. Për
organizatat qytetare avokimi, i cili është i planifikuar, organizuar dhe zbatuar në mënyrë kualitative,
është çelës kryesor për zbatimin e suksesshëm me këtë rol të ndërmjetësuesit. E rëndësishme është
të theksojmë se dobinë plotësuese që e fitojnë organizatat me avokimin si aktivitet, është rritja e
pamjes së tyre ndaj grupit të synimit, por kryesisht edhe në komunitetin.
Ky rol përfaqëson sfidë për organizatat qytetare kudo në botë, duke përfshirë dhe sistemet e
zhvilluara demokratike me traditë të gjatë demokratike. Si vend në tranzicion, me demokraci të re
dhe kapacitete përkatëse demokratike të institucioneve, ndryshimet e politikave dhe praktikave
bëhen me dinamikë të madhe dhe detyra e organizatave qytetare është, duke i përfaqësuar
interesat e anëtarësisë së tyre dhe grupeve të synimit, të sigurojnë përfshirjen e tyre në sjelljen e
vendimeve në të gjitha nivelet. Duke arritur këtë, mundësojnë krijim të politikave dhe praktikave
sipas kërkesave të qytetarëve.
16
Shkurtimisht, avokimi është mjet për realizim të misionit të organizatës, e cila jep efekte të
dobishme të shumëfishta për anëtarët dhe grupet të synimit, për organizatën, për institucionet e
sistemit dhe për shoqërinë në tërësi!
17
2.1. Planifikimi strategjik
Planifikimi strategjik nënkupton qasje sistematike të orientuar drejt përcaktimit të objektivave të
një intervenimi dhe identifikimit të rrugëve më të mira për arritjen e atyre objektivave. Planifikim
strategjik d.m.th. të merren të gjitha masat për të siguruar se çdo gjë që bëhet në një organizatë i
kontribuon vizionit (synimit) të saj. Para se të zhvillohen programet dhe projektet duhet të ekzistojë
strategjia e organizatës.2
Strategjia e organizatës përcakton 1) ndryshimin që organizata dëshiron ta sheh te grupi përfitues
ose në fushën e saj te interesit (vizioni ose synimi); 2) obligimin që merr organizata për t'i kontribuar
arritjes së ndryshimit (misioni ose qëllimi); 3) rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt
përmbushjes së misionit (objektivat strategjikë); 4) veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave
strategjikë (masat). Këto elemente janë prezantuar në skemën vijuese:
Vizioni: Ndryshimi që dëshirojmë të arrihet te grupi përfitues
Misioni: Obligimi që marrim për t'i kontribuar arritjes së këtij ndryshimi
Objektivat strategjike: rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt përmbushjes së misionit
Masat: Veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave strategjikë
Një skemë e ngjashme mund të përdoret për ta përkufizuar kuptimin e programit dhe të projektit.
Programi nxirret nga strategjia e organizatës dhe paraqet aktivitet afatgjatë që çon në arritjen e
objektivave specifikë. Gjithashtu, ai mund të jetë edhe një bashkësi e aktiviteteve të ndërlidhura ose
e projekteve që synojnë arritjen e një objektivi strategjik. Programi ka synimin e vet që është misioni
i strategjisë së organizatës, qëllimi i tij është njëri nga objektivat strategjikë, ndërsa rezultatet
2 Pupovci D., Shala A., Mjetet për planifikim në arsim, Prishtinë, EduSWAp, 2011
18
korrespondojnë me masat e strategjisë së organizatës. Nga ana tjetër, programi ka një numër
aktivitetesh që çojnë drejt arritjes së rezultateve programore.
Projekti përkufizohet si arritje e rezultateve të caktuara me burime të kufizuara brenda një periudhe
kohore të kufizuar. Projekti dallon shumë nga punët rutinore të cilën e bën punonjësi çdo ditë me
shumë pak ndryshime. Projekti prodhon rezultate konkrete që mund të shihen ose të verifikohen.
Në kontekstin shkollor, ndërtimi i një godine është projekt që përfshin shumë aktivitete si:
përcaktimi i lokacionit, dizajni, prokurimi i materialeve, ndërtimi i themelit, mureve, kulmit, instalimi
i rrymës, inspektimi, mbikëqyrja, dhe një listë të gjatë të aktiviteteve të tjera. Në fund, do të kemi
rezultatin konkret në formë të një shtëpie ose shkolle, ose ndonjë ndërtese tjetër të cilësisë së mirë.
Përgatitja e materialeve mësimore për një lëndë të caktuar dhe për një klasë të caktuar është, po
ashtu, projekt. Aktivitetet përfshijnë dizajnimin, verifikimin, testimin, etj. Në fund, do të kemi
materiale mësimore cilësore për mësimdhënie dhe të nxënë. Në përgjithësi, projekti paraqet një
manovër taktik brenda strategjisë së organizatës dhe lidhet me programin në mënyrë të ngjashme
me atë si lidhet programi me strategjinë e organizatës,
Raporti hierarkik në mes të strategjisë së organizatës, programit dhe projektit është përmbledhur
në tabelën e mëposhtme:
19
Strategjia e organizatës Programi Projekti
Vizioni/Synimi
Ndryshimi që dëshirojmë të
arrihet te grupi përfitues
Misioni/Qëllimi
Obligimi që marrim për t'i kontribuar
arritjes së këtij ndryshimi
Synimi
(Misioni i strategjisë shndërrohet
në synim të programit)
Ndryshimi që programi dëshiron të
bëj te grupi përfitues
Objektivat strategjikë/Rezultatet
Rezultatet specifike që trasojnë rrugën
drejt përmbushjes së misionit
Qëllimi
(Një objektiv strategjik
shndërrohet në qëllim të
programit)
Obligimi i marrë për t'i
kontribuar arritjes së synimit
Synimi
(Qëllimi i programit shndërrohet në
qëllim të programit)
Ndryshimi që projekti dëshiron të bëjë
te grupi përfitues
Masat/Aktivitetet:
Veprimtaritë që çojnë në arritjen e
objektivave strategjikë
Rezultatet
Rezultatet specifike që duhet të
arrihen nga programi
Qëllimi
(Një rezultat programor
shndërrohet në qëllim të
projektit)
Obligimi i marrë për t'i
kontribuar arritjes së synimit
Aktivitetet
Veprimtaritë që çojnë në arritjen e
rezultateve – çfarë duhet bërë
dhe kur?
Rezultatet
Rezultatet specifike që duhet të
arrihen nga projekti
Aktivitetet
Veprimtaritë që çojnë në arritjen e
rezultateve – çfarë duhet bërë
dhe kur?
20
3.1. Analiza SWOT
Merita për zhvillimin e analizës SWOT i përshkruhet Albert S. Humphrey, i cili drejtoi një projekt
kërkimor në Universitetin e Stanfordit (SHBA) në vitet e gjashtëdhjeta duke shfrytëzuar të dhëna
nga shumë kompani udhëheqëse. Qëllimi ishte të konstatohet se ku dështon planifikimi korporativ.
Kërkimi identifikoi një numër të konsiderueshëm fushash kyçe, ndërsa mjeti i shfrytëzuar për të
analizuar secilën nga këto fusha kritike u quajt analiza SOFT. Ajo që është e mirë tani është S
(Satisfactory- Kënaqshëm), mirë në të ardhmen është O (Opportunity- Mundësi). Ndërkaq, e keqja
tani është F (Fault-Gabim), kurse e keqja në të ardhmen është T (Threat-Rrezik).
Në vitin 1964, “Kënaqshëm” u zëvendësua me “Sukses”, ndërsa F (Gabim) me W (Weakness-
Dobësi). Po ashtu, ndryshoi radhitja logjike e katër fushave kyçe. Meqë sukseset (S) dhe dobësitë
(W) i referohen të tanishmes dhe janë të karakterit të brendshëm, ato janë dy fushat që analizohen
më së pari. Pastaj vijnë mundësitë (O) dhe rreziqet (T) që i takojnë së ardhmes dhe paraqesin faktorë
të jashtë. Kështu, SOFT u bë SWOT.
3.2. Çfarë është SWOT?
SWOT është mjet planifikimi që përdoret për të kuptuar Sukseset, Dobësitë, Mundësitë dhe Rreziqet
e ndërlidhura me një projekt ose një ndërmarrje. Metoda nënkupton përcaktimin e objektivit të
ndërmarrjes ose të projektit dhe identifikimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm që janë
mbështetës ose pengues për arritjen e këtij objektivi. SWOT përdoret shpesh si pjesë e procesit të
planifikimit strategjik.
SWOT është shkurtesë për Sukseset (Strengths), Dobësitë (Weaknesses), Mundësitë
(Opportunities) dhe Rreziqet (Threats):
21
Sukseset
• Vetitë pozitive të prekshme ose jo dhe të brendshme për një organizatë.
• Ato janë brenda kontrollit të organizatës.
Dobësitë
• Faktorët që janë brenda kontrollit të organizatës dhe e pengojnë atë për ta arritur qëllimin e
dëshiruar.
• Në ç' fushë mund të përmirësohet organizata?
Mundësitë
• Faktorë te jashtëm të favorshëm që i japin kuptim ekzistimit dhe zhvillimit të organizatës.
• Çfarë mundësi na ofron mjedisi që nxisin zhvillimin e organizatës? Identifikoni ato në kuptim të
“kornizës kohore”.
Rreziqet
• Faktorë të jashtëm që nuk janë në kontrollin e organizatës, ndërsa mund ta rrezikojnë misionin
ose veprimtarinë e saj.
• Organizata mund të përfitojë nga planet për veprim në situata të paparashikuara që adresojnë
këto rreziqe.
• Klasifikohen sipas “seriozitetit” dhe “probabilitetit të shfaqjes”.
22
POZITIVE/PËRKRAHËSE
për arritjen e qëllimeve
NEGATIVE/TË DËMSHME
për arritjen e qëllimeve
Të brendshme
Fakte/Faktorë të
organizatës
Sukseset
Të mirat e tanishme.
Duhet t'i ruajmë, t'i
mbindërtojmë dhe t'i
shfrytëzojmë për të
përfituar.
Dobësitë
Të këqijat e tanishme.
Duhet t'i korrigjojmë,
t'i ndryshojmë ose t'i
ndalojmë.
Të jashtme
Fakte/Faktorë të mjedisit
në të cilin vepron
organizata
Mundësitë
Rrethanat e mira për të
ardhmen.
I trajtojmë me përparësi,
ndërtojmë mbi to dhe i
bëjmë të jenë optimale.
Rreziqet
Rrethanat e këqija për të
ardhmen. Bëjmë plane për
menaxhuar ose për t'iu
kundërvënë.
3.3. Pse ta bëjmë SWOT-in?
Analiza SWOT është shumë e përshtatshme për ta kuptuar një organizatë ose një situatë, si dhe për
vendimmarrje në çdo situatë të mundshme në biznes, në organizatë dhe në jetën private. Elementet
e analizës SWOT ofrojnë një kornizë të përshtatshme për rishikimin e strategjisë, pozitës ose
23
drejtimit të veprimit të një kompanie, produkti, projekti ose edhe karrierës së dikujt. Mund të jetë
shumë lehtë të bëhet analiza SWOT, por fuqia e saj qëndron në fleksibilitetin e saj dhe në zbatimin
e drejtë në praktikë.
Analiza SWOT është proces për identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta – ku duhet të mbrohemi
dhe të përmirësohemi. Rezultat i këtij procesi është një 'plan veprimi'. Mund të bëhet SWOT analiza
e një produkti, shërbimi, organizate, ose edhe e një individi. Nëse bëhet në mënyrë të drejtë, analiza
SWOT jep një pasqyrë të qartë të faktorëve më të rëndësishëm qe ndikojnë në mbijetesën dhe
përparimin. Analiza mund të shfrytëzohet për sesione punëtorie (workshopi), zgjidhje të
problemeve, planifikim, vlerësim të produktit, vlerësim të konkurrentit, planifikim të zhvillimit
personal, vendimmarrje, etj.
3.4. Si bëhet analiza SWOT?
Nëse analiza SWOT nuk fillon me përkufizimin e gjendjes së dëshiruar ose objektivit, rrezikon të
degjenerojë në qëllim të vetvetes, pra të jetë e padobishme. Analiza SWOT mund të përfshihet në
modelin e planifikimit strategjik. Nëse identifikohet një objektiv i qartë, analiza SWOT mund të
ndihmojë në arritjen e tij.
Në përgjithësi, analiza SWOT mund të organizohet në tri hapa:
3.4.1.Hapi 1 –Sukseset dhe Dobësitë
Analiza e sukseseve dhe e dobësive është një ekzaminim i brendshëm që përqendrohet në
performancën e deritanishme, strategjinë aktuale, burimet dhe aftësitë. Ajo mbështetet në një
analizë të fakteve dhe supozimeve për fushën që analizohet, përfshirë:
Njerëzit (Burimet njerëzore)
24
• Njerëzit dhe shkathtësitë
• Zhvillimi i personelit
Infrastrukturën (Ndërtesat dhe pajisjet)
Proceset (Si cilësia, financat, etj.)
• Burimet financiare
• Qeverisja
• Menaxhmenti/Udhëheqja
• Zhvillimi i personelit
• Komunikimi
Produktet
Mënyra më e mirë për të identifikuar sukseset dhe dobësitë është të organizohet një sesion grupor
i analizës së gjendjes. Fillimisht, grupi merret vesh për fushat që duhet analizuar, disa prej të cilave
janë dhënë më sipër. Mund të jetë praktike t'u vihen numra fushave, që të jetë e qartë ku duhet të
vendosen deklaratat që identifikojnë sukseset dhe dobësitë.
Kur të jetë arritur marrëveshja rreth fushave që duhet analizuar, duhet përcaktuar pyetjet
orientuese për identifikimin e sukseseve dhe të dobësive:
Sukseset
Çfarë bëjmë mirë? A ka diçka që bëjmë më mirë se gjërat tjera? Më mirë se të tjerët?
Dobësitë
Çfarë duhet përmirësuar? Çfarë nuk bëjmë mirë? Çfarë duhet shmangur, bazuar në gabimet e së
kaluarës?
25
Mënyra më e thjeshtë e nxjerrjes së sukseseve dhe dobësive është të kemi një diskutim të moderuar
sipas fushave për të cilat kemi rënë dakord më herët. Për çdo fushë, moderatori do të nxisë debat
për sukseset dhe dobësitë, duke mbajtur shënim për deklaratat (pohimet). Alternativa është që
pjesëmarrësve t'u jepen karta me ngjyrë dhe të kërkohet prej tyre t'i shënojnë vet sukseset dhe
dobësitë në karta me ngjyrë përkatëse, nga një për kartë, duke shënuar, po ashtu, edhe fushën me
të cilën ka të bëj deklarata. Kjo detyrë mund të kryhet individualisht ose në grup dhe, në një fazë të
caktuar, kartat ekspozohen dhe zhvillohet diskutim rreth tyre.
3.4.2. Hapi 2 –Mundësitë dhe Rreziqet
Analiza e mundësive dhe e rreziqeve bëhet duke ekzaminuar faktorët e jashtëm që ndikojnë në
çështjen me interes për ne. Mundësitë janë suksese potenciale në të ardhmen, ndërsa rreziqet
dobësi potenciale në të ardhmen, prandaj duhet të identifikohen me kujdes në mënyrë që të
përfshihen në planifikim. Zakonisht, mundësitë dhe rreziqet kërkohen në këto fusha:
• Të dhënat demografike
• Faktorët ekonomikë
• Faktorët politikë dhe ligjorë
• Faktorët socialë
• Faktorët e mjedisit
• Teknologjia
• Kultura
Metodologjia është shumë e ngjashme me atë të përshkruar në Hapin 1 me këto pyetje orientuese:
Mundësitë
Ku mund të gjejmë ose të krijojmë përparësi konkurruese? Cilët janë faktorët që ndikojnë pozitivisht
në nismat tona?
26
Rreziqet
Cilat janë pengesat për zbatimin e planeve tuaja? A ka ndryshime që mund të ndodhin në të
ardhmen dhe ta rrezikojnë pozitën tuaj?
3.4.3. Hapi 3 – Rishikimi i matricës SWOT dhe hartimi i planit të veprimit
Matrica SWOT duhet të rishikohet me kujdes për t'i mënjanuar deklaratat kundërthënëse ose që
përsëriten. Matrica “e spastruar” ofron bazë për definimin e aktiviteteve. Pasi të jetë prodhuar
matrica përfundimtare SWOT, ajo shërben për të bërë një përshkrim të situatës së tanishme, ose
për të përcaktuar aktivitetet për përmirësimin e gjendjes në fusha të caktuara. Në përmbledhje:
• Sukseset duhet të ruhen, të mbindërtohen ose të përfitohet prej tyre.
• Dobësitë duhet korrigjuar, ndryshuar ose ndaluar.
• Mundësitë duhet trajtuar me përparësi, mbindërtuar dhe bërë të jenë optimale.
• Rreziqeve duhet kundërvënë, ose duhet të minimizohen dhe të menaxhohen.
Pyetjet orientuese mund të formulohen në këtë mënyrë:
1. Si ta shfrytëzojmë secilin Sukses?
2. Si ta ndalojmë secilën Dobësi?
3. Si të përfitojmë nga çdo Mundësi?
4. Si të mbrohemi nga çdo Rrezik?
Ky proces duhet të rezultojë me një bashkësi kuptimplote të aktiviteteve të mundshme që mund të
përkthehen lehtë në një plan me afate kohore dhe me kosto.
27
3.5. Kufizimet e analizës SWOT
Me gjithë se, në dukje të parë, analiza SWOT duket si model i thjeshtë dhe lehtë i aplikueshëm,
mund të themi se bërja e saj në mënyrë efektive dhe kuptimplotë kërkon kohë dhe burime. SWOT
nuk mund të bëhet në mënyrë efektive nga një person, por kërkon punë ekipore. Metodologjia ka
përparësinë se mund të përdoret si mjet “i shpejtë”, por edhe si mjet gjithëpërfshirës menaxherial.
Ky fleksibilitet është një nga faktorët që i kontribuon suksesit të analizës SWOT. Analiza SWOT mund
të jetë shumë subjektive dhe dy njerëz rrallë nxjerrin version të njëjtë final të analizës. Sidoqoftë,
bëhet fjalë për një mjet të shkëlqyeshëm për të analizuar faktorët negativë dhe për t'i kthyer ata në
faktorë pozitivë. Në fakt, SWO duhet të shfrytëzohet si mjet udhëzues, jo si recetë.
Falë natyrës bashkëvepruese të mjetit, grupi i punës duhet të posedojë ca cilësi për të pasur sukses:
Besimi – Pyetjet e SWOT-it, në veçanti ato që kanë të bëjnë me Dobësitë dhe Rreziqet, mund
të mos jenë të këndshme. Anëtarët e grupit duhet të kenë raport të tillë që bën të mundur
diskutim të hapur dhe objektiv për dobësi dhe rreziqe të mundshme.
Aftësia dhe gatishmëria për të vënë në jetë ndryshimin.
Diversiteti – Ekipi që bën analizën SWOT duhet ta përfaqësojë gjithë ekipin planifikues.
Koha – Koha e mjaftueshme për të bërë një analizë SWOT të mirëfilltë do të bëj të mundur
zhvillimin e një plani të zbatueshëm.
28
4. Analiza PEST
PEST është shkurtesë për faktorët Politikë, Ekonomikë, Socialë dhe Teknologjikë, të cilët përdoren
për të vlerësuar një plan strategjik të organizatës.
Analiza PEST është mjet planifikimi ose metodë analitike e cila shërben për të ndihmuar analizën
dhe për të kuptuar mjedisin e jashtëm në të cilin vepron organizata, si ndryshon ai mjedis dhe efektin
potencial të atyre ndryshimeve. Informacioni që merret gjatë analizës PEST mund të jetë nga burime
të shumta. Në seancat e planifikimit duhet të përkujdesemi që të përfaqësohen të gjitha palët e
interesit ashtu që analiza e mjedisit të jashtëm të jetë gjithëpërfshirëse dhe të parashihen të
gjithë faktorët.
Po ashtu, analiza PEST bën pjesë në fushën e planifikimit strategjik, gjegjësisht është ndër hapat e
parë të planifikimit strategjik që ka të bëjë me analizën e gjendjes.
4.1. Historia
Termi PEST ka filluar të përdoret rregullisht në 10 vitet e fundit. Referencat më të hershme lidhur
me këtë mjet vijnë nga viti 1967 e njohur si ETPS (mjedisi Ekonomik, Teknologjik, Politik dhe Social)
më pas është riorganizuar si STEP (Strategic Trend Evaluation Process – Procesi i vlerësimit të trendit
strategjik) si një mënyrë për të organizuar rezultatet gjatë vëzhgimit të mjedisit të organizatës.
Më vonë ky mjet për “makro analizën e mjedisit të jashtëm” është modifikuar sërish dhe është
quajtur analiza STEPE (Sociale, Teknologjike, Ekonomike, Politike dhe Ekologjike).
Viteve të tetëdhjeta shumë autorë kanë përfshirë në veprat e tyre variante të ndryshme të këtij
mjeti, varësisht prej kontekstit ose nevojës për rritjen e performancës së organizatës. Ajo çka dihet
është se termi aktual PEST është më i zakonshmi dhe ka gjetur përdorimin më të shpeshtë në botën
e ndërmarrësisë dhe të studimeve akademike.
29
4.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT
Analiza PEST është e dobishme të aplikohet para analizës SWOT sepse ndihmon që të
identifikohen faktorët e SWOT-it. PEST dhe SWOT janë dy perspektiva të ndryshme mirëpo
përmbajnë faktorët e përbashkët ose të ngjashëm. SWOT është shkurtesë për sukseset, dobësitë,
mundësitë dhe rreziqet (Strenghths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
PEST vlerëson mjedisin e jashtëm, përfshirë ndikimin e organizatave të tjera të fushës së ngjashme
ose të ndryshme në të cilën vepron organizata përderisa SWOT analizon gjendjen e brendshme të
organizatës.
Edhe pse PEST zakonisht përdoret në organizata si pjesë e zhvillimit të një strategjie ose të ndonjë
plani, megjithatë mund të përdoret, po ashtu, si pjesë në identifikimin e mundësive dhe rreziqeve
(SWOT) kur kryhet analiza e gjendjes në planifikimin strategjik përbrenda mjedisit të arsimit ose të
shkollës.
4.3. Konteksti i analizës PEST
Analiza PEST është një mjet i dobishëm për të kuptuar “pasqyrën e përgjithshme” të mjedisit në të
cilin vepron organizata si dhe mundësitë dhe rreziqet që gjenden përbrenda atij mjedisi. Duke e
kuptuar mjedisin në të cilin vepron organizata, mund të nxirren avantazhet dhe mundësitë si dhe të
minimizohen rreziqet.
Në veçanti, analiza PEST është mjet i dobishëm për të kuptuar rreziqet që lidhen me ndryshimin e
mjedisit të organizatës, dhe me të, duke marrë parasysh pozitën që organizata e ka në mjedis, mund
të identifikohen potencialet dhe kahet e organizatës për të përmirësuar atë. Ky mjet është i
dobishëm sidomos për grupet e vendimmarrëseve në organizata e që janë të orientuar, kryesisht,
30
në punët e brendshme të organizatës. Vendimmarrësit e këtillë gjithnjë rrezikojnë të harrojnë fuqinë
dhe efektin e presioneve të jashtme për ndryshime sepse janë të përqendruar në presionet e
brendshme.
Analiza PEST shpesh përdoret si mjet i përgjithshëm “orientues” për të nxjerrë përfundime nëse
organizata vepron në përputhje me atë që është duke ndodhur në mjedisin e jashtëm dhe në cilat
pika ai mjedis mund të ndikojë në zhvillimet brenda organizatës. Mund të themi se analiza PEST
është, thjeshtë, mjet për matjen e rritjes së organizatës përmes vëzhgimit të faktorëve të jashtëm.
Varësisht prej thellësisë së çështjeve që duhen analizuar, zbatimi i analizës PEST mund të jetë proces
i lehtë ose i ndërlikuar. PEST është mjet efektiv për të mbledhur të dhëna nga palët relevante me
interes në seanca të punëtorive. Ndërkaq, zbatimi i analizës PEST në një person të vetëm është
humbje kohe dhe gjithsesi do të mungojnë të gjithë faktorët, sidomos ata kritikë.
Korniza e analizës PEST përfshin pyetjet orientuese (shembujt), përgjigjet e të cilave shënohen në
fushat relevante të tabelës. Pyetjet mund të ndërrohen varësisht prej temës për analizë,
përkatësisht nevojave që ka organizata.
Është shumë e rëndësishme të identifikohet qartë tema që do të trajtohet me analizë, sepse analiza
e këtij lloji është multidisiplinare në përcaktimin e lidhjes në mes të fushëveprimit të organizatës
dhe propozimeve të mundshme – nëse mjegullohet fokusi atëherë do të prodhohet pasqyrë jo e
qartë – për këtë arsye duhet që situatat dhe këndvështrimet të jenë sa më të qarta kur analizohen
përmes PEST. Sa më e përkufizuar mirë është tema për të cilën zbatohet analiza PEST aq më tepër
njerëzit i kontribuojnë analizës.
Sa më të ndërlikuara dhe më gjithëpërfshirëse janë propozimet dhe idetë për rritjen e organizatës
ose përmirësimin e performancës së saj, PEST-i bëhet më i dobishëm dhe më relevant. Madje edhe
31
për njësitë më të vogla organizative (p.sh. këshilli i mësimdhënësve) analiza PEST mund të nxjerr një
ose dy çështje që janë tejet të rëndësishme, e të cilat, përndryshe, nuk do të dilnin në shesh.
Analiza PEST shërben për marrjen e vendimeve më të drejta brendapërbrenda organizatës para
fillimit të ndryshimeve organizative që planifikohen paraprakisht. Analiza PEST inkurajon mendimin
pro aktiv dhe pamundëson mbështetjen në reagimet instinktive. Analiza PEST i përshtatet skanimit
të përgjithshëm të mjedisit sikur që është dhënë në diagramin e mëposhtëm:
4.4. Korniza e analizës PEST
Korniza e analizës PEST shërben për shqyrtimin e një situate, dhe, po ashtu, mund të përdoret për
të shqyrtuar një strategji ose pozitë, kahun në të cilën organizata shkon, propozimet ose idetë e reja.
Korniza më e thjeshtë e analizës PEST ndahet në dy shtylla dhe në dy rreshta, ku në secilën fushë
identifikohen faktorët përkatës. Në tabelën e mëposhtme është dhënë korniza e thjeshtë me
shembull. Të dhënat në qeliza janë shembuj të pikave referuese për të drejtuar diskutimin.
32
Politike
• legjislacioni aktual
• legjislacioni i ardhshëm
• legjislacioni ndërkombëtar
• donacionet, grantet dhe iniciativat
• tregjet ndërkombëtares
• konfliktet dhe luftërat
Ekonomike
• ekonomia shtëpiake
• trendet ekonomike
• tregjet ndërkombëtare
• trendet e rrugëve tregtare
• kurset e këmbimit të valutës
• tregu ndërkombëtar dhe çështjet monetare
Sociale
• trendet e jetesës
• demografia
• qëndrimet dhe opinionet e komunitetit
• këndvështrimet e medias
• ndryshimet ligjore që ndikojnë faktorët socialë
• ngjarjet e mëdha dhe ndikimet
• faktorët religjiozë dhe etnikë
• çështjet e etikës
Teknologjike
• zhvillimi teknologjik
• informimi dhe komunikimi
• çështjet e pronësisë intelektuale
• licencimet dhe patentimet
• komunikimi global
• potenciali inovativ
• qasja në teknologji
• legjislacioni për teknologjinë
4.5. Faktorët
Para se të zhvillohet një politikë, rregullore, strategji e punës ose para çdo veprimi që ndryshon
gjendjen organizative, është me rëndësi që të “skanohet” mjedisi i jashtëm. Kjo mund të bëhet
përmes analizës PEST, d.m.th matja e ndikimit të forcave Politike, Ekonomike, Sociale dhe
Teknologjike në organizatë. Këto forca janë vazhdimisht në një gjendje ndryshimi. Organizata duhet
të ketë një qasje pro aktive ashtu që t'iu paraprijë këto ndryshimeve dhe të shmanget nga gjetja
reaktive e alternativave dhe improvizimeve gjatë gjithë kohës.
• autoritetet rregullatore dhe proceset • taksat e tatimet e përgjithshme
• politikat qeveritare • ciklet e ndërmarrësisë
33
Faktori politik
Faktorët politikë përfshijnë rregulloret dhe çështjet ligjore që definojnë rregullat formale dhe
joformale në bazë të të cilave organizata vepron. Stabiliteti politik ose ndryshimet politike
ndërlidhen me ndryshimet në ndikimin e qeverisë dhe mund të jenë të një rëndësie tejet të madhe
për organizatën. P.sh. ndryshimet në prioritetet qeveritare mund të jenë ose pozitive ose mund të
ngarkojnë administratën e organizatës në atë masë sa nuk mund të prodhojë cilësinë e duhur.
Ndryshimet politike, po ashtu, janë të lidhura ngushtë me ndryshimet legjislative. Ligjet
përditësohen gjatë gjithë kohës në fusha të ndryshme si p.sh. në atë të mbrojtjes, mjedisit,
shëndetësisë, sigurisë ose punësimit. Kështu, faktorët politikë mund të krijojnë përparësi ose
mundësi për organizatën.
Faktori ekonomik
Ndryshimet ekonomike janë të ndërlidhura nga afër me ato sociale. Ekonomia përshkohet nga një
seri luhatjesh të shoqëruara me ngritje dhe rënie të aktiviteteve ekonomike. Ndryshimet tjera
ekonomike mund të ndikojnë në organizatë në forma të ndryshimeve të taksave e tatimeve, lartësitë
e pagave, ndryshimit të shportës së konsumatorit, inflacionit, etj. Të gjitha këto kanë ndikimin e vet
në fuqinë ekonomike të familjeve. Organizatat duhet të jenë të inkurajuara për të rritur veprimin e
tyre atëherë kur kushtet ekonomike janë të favorshme.
Faktori social
Faktorët socialë përfshijnë aspektet demografike dhe kulturore të makro mjedisit të jashtëm.
Faktorët socialë ndërlidhen me modelet e sjelljeve, të shijeve dhe të mënyrës së jetesës. Ndryshimi
në modelet e sjelljeve dhe ndryshimi në mënyrën e të jetuarit përbëjnë komponentin më të
rëndësishëm. Struktura e plakjes së popullatës, gjithashtu, ndryshon me kohë (për momentin kemi
popullatë të re). Forcat sociale ndikojnë në qëndrimet tona, në interesime dhe në opinione.
34
Varësisht prej kësaj palët e interesit ndërveprojnë në mënyra të ndryshme edhe me organizatën.
Një kuptueshmëri e ndryshimeve shoqërore i jep organizatës një pamje më të mirë në pozicionimin
sa më të mirë në shoqëri.
Faktori teknologjik
Ndryshimet teknologjike, gjithashtu, janë bërë tejet të rëndësishme në botë gjatë këtij mijëvjeçari.
Kjo mbështetet nga kushtet e tashme të teknologjisë bashkëkohore të komunikimit. Krijimi i bazës
së të dhënave dhe komunikimi elektronik kanë mundësuar që të shkëmbehen sasi të mëdha të
informacionit dhe ai informacion të shpërndahet pa kosto të madhe me çka përmirësohen
shërbimet. Organizata duhet të jetë në dijeni për teknologjinë e fundit relevante e cila ndikon në
veprimtarinë e vet ashtu që të përmirësojë performancën.
4.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST
Hapi i parë është organizimi i një ose më shumë seancash planifikuese, varësisht prej
ndërlikueshmërisë së çështjes e cila shtjellohet. Fillimisht duhet të sigurohet pjesëmarrja e të gjitha
palëve me interes.
Hapi i dytë është identifikimi i çështjeve dhe sfidave për secilin nga faktorët e PEST-it. Nga
pjesëmarrësit kërkohet të mendojnë për faktorët e jashtëm të cilët mund të ndikojnë në profilin e
organizatës. Idetë i shkruajnë në letër të bardhë, derisa facilituesi i ngjet në mur, ashtu që
pjesëmarrësit të marrin ide të reja nga të tjerët. Hapi i tretë është analiza e secilës çështje të
identifikuar. Gjatë diskutimit, secila çështje duhet të trajtohet sipas shtyllës në kornizë, dhe duhet
të arrihet pajtimi i përgjithshëm ose konsensusi për secilën çështje të shtruar. Përmes diskutimit ose
stuhisë së mendimeve, në grup analizohet ndikimi, implikimet, korniza kohore, tipi i faktorit dhe
rëndësia për secilën çështje të shtruar në kornizën e PEST-it. Në fund, materiali i prodhuar duhet të
35
shtypet dhe t'i dorëzohet secilit pjesëmarrës, ashtu që secili të ketë veprimet që kanë dalë nga
korniza, dhe të cilat duhen të ndërmerren
4.7. Analiza PEST në organizata
I hartuar fillimisht për shqyrtimin e mjedisit të biznesit, analiza PEST është një analizë e jashtme e
makro mjedisit (fotografisë së përgjithshme) në të cilën vepron organizata. Janë këta faktorë që
shpesh gjenden përtej kontrollit ose ndikimit të organizatës, megjithatë janë të rëndësishme të
merren parasysh kur planifikohet të bëhen ndryshime organizative.
PEST është mjet që siguron përkrahje udhëheqësve, menaxhmentit dhe personelit lidhur me
analizën e ndryshimeve në mjedisin e shkollës, e cila mund të ndikojë në financimin e mëtutjeshëm,
në planifikim dhe në vendimet menaxheriale. Ky mjet mundëson që njerëzit të kryejnë analiza më
gjithëpërfshirëse.
Korniza në vijim rekomandohet të përdoret në organizata duke u mbështetur në hapat e dhëna më
lartë për zbatimin e analizës PEST.
36
Faktorët e
analizës PEST Shënime Ndikimi Implikimet dhe rëndësia Veprimet
Lista e
mëposhtme
përmban çështje
nga konteksti i
organizatës.
Shkurtimisht
rreth
organizatës.
Si do të mund
të ndikonin
faktorët e
dhënë në
organizatën
tuaj?
L – i lartë
M – i
mesëm
U – I ulët
Korniza
kohore
– 6 muaj
6 – 12
muaj
12 – 24
muaj
24 +
muaj
Tipi i
faktorit
Pozitiv +
Negativ
-
Ndikimi
Në rritje >
Pandryshuar
= Në rënie <
Panjohur
Rëndësia
Kritike
e Rëndësishme
e Parëndësishme
e Panjohur
Veprimet që
duhen
ndërmarrë
(nga kush
dhe kur)
Politike
Ekonomike
Sociale
Teknologjike
37
5. Diagrami i Gantit
Diagrami i Gantit është një paraqitje grafike mjaft e thjeshtë e orarit të projektit e cila ndihmon për
të planifikuar, koordinuar dhe monitoruar detyrat specifike në projekt.
Edhe pse tashmë konsiderohet si teknikë e thjeshtë e grafikëve, në kohën kur është paraqitur.
diagrami i Gantit është konsideruar si revolucionar. Për nder të kontributit të Henry Gantit, Medalja
Henry Laurence Gantt sot jepet për arritje të dalluar në menaxhment. Ky diagram, po ashtu,
përdoret edhe në Teknologjinë e Informacionit për të paraqitur të dhënat e mbledhura.
Diagrami i Gantit mund të jetë një version i thjeshtë ose një version më i ndërlikuar varësisht prej
vëllimit të punës ose të madhësisë së projektit.
5.1.Zhvillimi historik
Diagrami i Gantit është i pranishëm në gati çdo projekt dhe dokument strategjik.
Mjeti i parë i këtij lloji është raportuar se është zhvilluar më 1896 nga Karol Adamiecki, i cili e pat
quajtur, asokohe, harmonogram. Adamiecki nuk e publikoi grafikun e tij deri më 1931, dhe atë e bëri
vetëm në gjuhën polake.
Ky diagram është zhvilluar nga Henry Laurence Gantt në fillim të shekullit të njëzet. Ganti ishte një
inxhinier mekanik dhe konsulent për menaxhment. Në punën që kryente ai zhvilloi një sistem të
quajtur “detyrat dhe përfitimi” që lidhej me pagesën e rrogave të punëtorëve, duke vlerësuar edhe
efikasitetin dhe produktivitetin e tyre. Përderisa ai zhvilloi diagramin e shiritit ai po ashtu zhvilloi
dhe disa lloje të tjera të diagrameve. Synimi i tij ishte që udhëheqësit e punishteve dhe mbikëqyrësit
të jenë në gjendje që lehtazi të shohin përparimin e punës së tyre dhe të vlerësojnë a janë duke
punuar në përputhje me orarin e përcaktuar apo kanë ngelur prapa.
38
Viteve të 80-ta kompjuterët personalë mundësonin krijimin e diagrameve të ndërlikuara dhe të
elaboruar të Gantit. Aplikacionet e para softuerike u dedikoheshin, kryesisht, menaxherëve të
projekteve dhe hartuesve të orareve të projekteve.
Me arritjen e internetit dhe me rritjen e bashkëpunimit përmes rrjetit, kah fundi i viteve 90-ta,
diagrami i Gantit është bërë pjesë e zakonshme e aplikacioneve të bazuara në ueb.
5.2. Struktura
Diagrami Gant është i ndërtuar me një bosht horizontal që paraqet kohëzgjatjen e projektit. Ky bosht
është i zbërthyer në fusha plotësuese (p.sh. ditë, javë ose muaj), përderisa boshti vertikal paraqet
detyrat ose aktivitetet të cilat e përbëjnë projektin (p.sh. nëse projekti ka për qëllim ngritjen e
cilësisë atëherë detyrat ose aktivitetet mund të jenë: trajnimi i mësimdhënësve, furnizimi me mjete
didaktike, furnizimi me literaturë profesionale etj). Shiritat horizontalë të gjatësive të ndryshme
paraqesin sekuencat, kornizën kohore ose gjatësinë kohore për secilën detyrë.
Shiritat mund të përkojnë ose të shtrihen njëra mbi tjetrën, ku p.sh. furnizimi me mjete didaktike
dhe trajnimi i mësimdhënësve mund të ndodh të njëjtën kohë ose në kohën e përafërt. Ashtu si
përparon projekti, mund të shtohen edhe shirita sekondarë p.sh. me ngjyrë të dalluar ashtu që të
tregohet puna e kryer ose pjesët e punës që kanë përfunduar. Vija vertikale përdoret për të
paraqitur kohën ose datën e vlerësimit.
39
Aktivitetet Janar Shkurt Mars Prill Maj
Aktiviteti 1
Aktiviteti 2
Aktiviteti 3
Aktiviteti 4
Aktiviteti 5
Aktiviteti 6
Aktiviteti 7
Aktiviteti 8
Diagrami i Gantit jep një ilustrim të qartë të statusit të projektit, por ekziston rreziku që këtu nuk
tregohen varësitë e detyrave ose aktiviteteve – është vështirë të tregohet se si një aktivitet i vonuar
ndikon në aktivitetet tjera, për këtë arsye edhe grupet planifikuese duhet të kenë kujdes për këtë
çështje.
5.3. Përparësitë
Diagrami i Gantit është bërë një teknikë e zakonshme për të paraqitur fazat dhe aktivitetet e
zbërthyera të projektit ashtu që të mund të kuptohen nga audienca e gjerë në mbarë botën.
40
Diagrami i Gantit është mjet i dobishëm për të analizuar dhe planifikuar projekte më të ndërlikuara.
Diagrami:
• Ndihmon që të planifikohen aktivitetet që duhen kryer
• Jep bazë për të hartuar oraret se kur duhen kryer aktivitetet
• Lejon që të planifikohet alokimi i burimeve të nevojshme për të përfunduar projektin
dhe
• Ndihmon të kapërcehet shtegu kritik për një projekt që duhet kryer në datë të caktuar
Një dobi tjetër e diagramit të Gantit është se mund të shtohen informacione të tjera të cilat e bëjnë
projektin më të suksesshëm, si p.sh. përgjegjësit për secilin aktivitet, shënime rreth procedurave etj.
Po ashtu, ky diagram ka dobinë e vet sepse mund të përplotësohet lehtë me kërkesa plotësuese që
mund t'i nevojiten menaxherëve ose vet bartësve të aktiviteteve.
Kur projekti është në zbatim e sipër, diagrami i Gantit ndihmon që të monitorohen se a janë duke u
kryer aktivitetet e projektit sipas kohës së planifikuar. Nëse jo, atëherë ofrohet mundësia që të
lokalizohet veprimi korrektues, ashtu që aktiviteti t'i kthehet sërish orarit të planifikuar.
Edhe pse diagrami i Gantit është me vlerë dhe i dobishëm për projekte të vogla, ky mund të bëhet i
vështirë për t'u përdorur për projektet që kanë numër tejet të madh të aktiviteteve. Diagramet e
mëdha të Gantit mund të mos jenë të përshtatshme për shumicën e monitorëve të kompjuterëve.
Kështu projektet e mëdha shpesh konsiderohen më të ndërlikuara se sa që mund të komunikohen
në mënyrë efektive me diagramin e Gantit. Për këtë arsye edhe rekomandohet që në rast të zbatimit
të projekteve të mëdha diagrami i Gantit të ndahet në grupe ose në disa syresh që do të përdoren
për aktivitete që çojnë në një rezultat të projektit.
41
6.1. Monitorimi
Monitorimi është vlerësimi sistematik dhe i vazhdueshëm i progresit të një pjese të punës me
kalimin e kohës. Ai është bazë dhe mjet universal i menaxhimit për identifikimin e sukseseve dhe
dobësive në një projekt. Qëllimi i tij është t'i ndihmojë të gjithë njerëzit e përfshirë që të marrin
vendime të duhura dhe me kohë, të cilat e përmirësojnë cilësinë e punës. Monitorimi përfshin një
vistër të gjerë të teknikave dhe metodave dhe i ka të bëj me menaxhinimin e burimeve, si dhe me
progresin e aktiviteteve të projektit dhe me mënyrën se si kryhen ato aktivitete. Ky kapitull
përqendrohet në monitorimin e projektit.
6.2. Çfarë është monitorimi
Monitorimi i projektit është pjesë përbërëse e menaxhimit ditor. Ai ofron informacion, në bazë të
të cilit menaxhmenti mund të identifikojë dhe të zgjidhë problemet dhe të analizojë progresin.
Matrica e kornizës logjike dhe plani i zbatimit të projektit (Diagrami i Gantit) ofrojnë bazën. Këto
janë çështjet që duhet monitoruar me rregull:
Cilat aktivitete janë duke u zhvilluar dhe ç' progres është arritur (p.sh. në intervale javore)?
Në ç'masë janë përdorur kontributet dhe shpenzimet në raport me progresin në zbatim
(p.sh. në intervale mujore)?
A janë duke u arritur rezultatet e dëshiruara (p.sh. përditësimi tremujor)? (eficienca)
Në ç'masë i kontribuojnë rezultatet e projektit arritjes së qëllimit të projektit (p.sh. analiza
gjysmë-vjetore)? (efektshmëria)
Cilat janë ndryshimet në rrethinën e projektit? A qëndrojnë ende supozimet? Menaxhmenti
i projektit vërteton arritjen e objektivave dhe analizon ndryshimet eventuale në rrethinën e
projektit, përfshirë edhe grupet me interes, strategjitë dhe politikat. Nëse progresi është i
42
pamjaftueshëm, atëherë ndërmerren masa korrektuese. Hollësitë për çdo aktivitet duhet të
përfshihen në raportin vijues të progresit.
6.3. Disa hapa themelorë
Monitorimi krijon bazën e informatave të nevojshme për drejtim dhe vendimmarrje gjatë zbatimit.
Meqë monitorimi nuk bëhet vetëm brenda projektit, por edhe në nivele të tjera, duhet marrë
vendim për natyrën e informacionit që kontrollon procesin e implementimit të projektit, dhe si të
mblidhet, analizohet dhe shpërndahet. Monitorimi kryesisht përbëhet prej këtyre hapave:
Hapi Përmbajtja
1. Mbledhja e të
dhënave (faktet,
observim et dhe
matjet) dhe
dokumentimi i tyre
Treguesit e objektivave në të gjitha nivelet e kornizës logjike
Cilësia e implementim it të aktiviteteve dhe shfrytëzimi i drejtë i
resurseve (performanca)
Rrethina e projektit (treguesit për supozime)
Ndikimi i projektit
Bashkëpunimi me grupet e synuara dhe partnerë
2. Analiza dhe
nxjerrja e
përfundim eve
(interpretimi)
Krahasimi i të arriturave të planifikuara me ato aktuale (planifikuara
dhe të paparashikuara) dhe identifikimi i devijimeve (rishikimi) dhe
përfundimet
Ndryshimet në rrethinën e projektit dhe pasojat për projektin;
nxjerrja e përfundimeve
Krahasimi i mekanizmave të planifikuar dhe aktualë të organizatës
së projektit dhe bashkëpunimi me grupet e synuara; identifikimi i
devijimeve dhe përfundimet
43
3. Rekomandimet
(gjykimi) dhe
ndërmarrja e
aktiviteteve
korrektuese
Korrigjimi i orarit të aktiviteteve dhe resurseve
Korrigjimi i objektivave
Korrigjimi i procedurave dhe mekanizmave për bashkëpunim
Dokumentet interne të monitorimit i prezantojnë rezultatet e këtij procesi. Përgjegjësia kryesore
për këtë rëndom i mbetet menaxhmenti të projektit.
6.4. Tipet e monitorimit
6.4.1. Monitorimi I aktiviteteve
Monitorimi i aktiviteteve krahason kohën e planifikuar me kohën e shpenzuar për realizimin e një
aktiviteti. Prandaj, në bazë të këtij monitorimi mund të gjykojmë se a do të mund t'i përmbahemi
planit operativ. Vegla kryesore është plani operativ, i cili duhet të jetë i dhënë në hollësi për të lejuar
një gjykim të tillë. Në këtë kornizë afatet e fundit janë të definuara si pika deri tek e cila Aktiviteti
specifik duhet të kryhet; përderisa “pikat referuese” janë ngjarjet kyçe në ndërmarrjen e aktiviteteve
të cilat ofrojnë matjen e progresit dhe një objektiv që synohet nga ekipi i projektit. Pika më e thjeshtë
referuese është afati i fundit. Edhe pikat referuese edhe afatet e fundit ofrojnë bazën mbi të cilën
zbatimi i projektit monitorohet dhe menaxhohet. Sa herë që aktivitetet individuale devijojnë nga
orari i tyre, duhet të merren parasysh pasojat në aktivitetet dhe resurse të tjera. Shkaqet e
devijimeve të tilla duhen analizuar dhe aspektin kohor duhet të korrigjohet.
44
Nëse afatet e fundit për aktivitetet gjenden në “shtegun kritik” ose ndikojnë në orarin e aktiviteteve
të tjera të cilat nuk mund të respektohen, kërkohet gjithashtu që edhe menaxhmenti i projektit të
reagojë duke i korrektuar planet, zhvendos burimet, etj
Burimet duhet të jenë në dispozicion në kohën e duhur, edhe atë me cilësi dhe sasi të duhur. Koha
e nevojshme për t'i siguruar burimet shpesh nënvlerësohet. Kjo ka të bëj me burimet njerëzore dhe
ato fizike. Për të siguruar likuiditetin e projektit, duhet monitoruar vazhdimisht sasinë e fondeve që
janë në dispozicion, përfshirë situatën në buxhetin publik, kurset e këmbimit valutor, etj. Nëse
grupet e synuara i kontribuojnë financimit të aktiviteteve të projektit, duhet të sigurohemi se mund
t'i plotësojnë kushtet financiare. Blerja e pajisjeve, kontraktimi i punëve dhe shërbimeve duhet të
bëhen në pajtim me rregullat në fuqi. Menaxhimi i projektit duhet të sigurojë se planifikimi i
aktiviteteve reflekton kohën e nevojshme për mobilizimin e burimeve.
Mbajtja e shënimeve të aktiviteteve të projektit është pjesë thelbësore e sistemit të Monitorimit
dhe Vlerësimit Përdorimi i gantogramit e lehtëson kontrollimin e shpejtë të përmbajtjes ditore,
javore, apo mujore të raporteve të projektit. Të dhënat përmblidhen për secilin aktivitet dhe
vendosen në Diagramin e Gantit. Me të bëhet fare lehtë të krahasohen rezultatet e arritura me ato
të planifikuarat, rresht pas rreshti, aktivitet pas aktiviteti, për secilën njësi përkatëse, përfshirë
fillimin dhe fundin e aktiviteteve, burimet njerëzore të përdorura, materialet dhe pajisjet e
përdorura.
Duke përmbledhur planin fillestar të realizimit dhe të arriturat aktuale në një tabelë mund të duket
kështu:
45
Aktivitetet Periudha kohore (Muaj, Javë, Ditë) Burimet
njerëzore Burimet
materiale Shpen-
zimet Organizata
përgjegjëse Personi
përgjegjës Komente
Aktiviteti 1 3 muaj pune 1 automjet 5000 Aktiviteti A1 3 muaj pune 2 automjet 5000 Aktiviteti 2 3 muaj pune Shtypi 400 Aktiviteti A2 4 muaj pune Shtypi 500 Aktiviteti 3 15 muaj pune 8000 Aktiviteti A3 10 muaj pune 2000 Aktiviteti 4 10 muaj pune 10000 Aktiviteti A4 16 muaj pune 17600 Aktiviteti 5 3 muaj pune 1000 EvaLtd Aktiviteti A5 3 muaj pune 5000 PoliTd
Nga kjo tabelë është lehtë të shihen rezultatet vijuese:
Për kryerjen e aktivitetit të parë duheshin katër në vend të tre muajve dhe u punësuan dy
njerëz në vend të njërit. Prandaj u nevojitën dy automjete në vend të njërit, dhe shpenzimet
e paraqesin një segment të këtyre burimeve të shtuara.
Aktiviteti i dytë (me siguri për shkak se varej nga përfundimi i të parit) filloi një muaj më
vonë se sa ishte planifikuar, por i shfrytëzoi mjetet e planifikuara, ndërkaq në ndërkohë
shpenzimet u shtuan për një të tretën.
46
Aktiviteti i tretë u shty për një muaj dhe për të u punësuan dy në vend të tre punëtorëve
(mund të paramendojmë se reduktimi i pagave e ka kompensuar shpenzimin e shtuar të
aktiviteteve të tjera).
Aktiviteti i katërt filloi një muaj më herët se sa ishte planifikuar dhe mbaroi po ashtu një
muaj më herët, sigurisht për shkak të dyfishimit të personelit. Këto ndryshime e shkaktuan
ndryshimin e shpenzimeve, dhe (për qëllim të këtij shembulli fiktiv) rritjen e rrogave për 10
për qind.
Aktiviteti i pestë në të vërtetë është vlerësimi përfundimtar, i cili iu besua një kompanie
tjetër nga ajo e planifikuara (me siguri, “PoliTd” është firmë më e shtrenjtë se “EvaLtd”).
I tërë buxheti për projektin u rrit nga 19,400 njësi të valutës fiktive në 31,200, që tregon
qartë se ky është shembull plotësisht jo real. E vetmja gjë që projektet në jetën reale nuk
mund ta ndryshojnë është buxheti, sepse ai normalisht varet nga një organizatë donatore
dhe është definuar sipas marrëveshjes fillestare para fillimit të projektit.
6.4.2. Monitorimi i rezultateve
Monitorimi i rezultateve bazohet në treguesit e rezultateve. Treguesit paraqesin situatën e
dëshiruar në kohë të caktuar ose në fund të periudhës së planifikimit. Sidoqoftë, kjo mund të mos
mjaftojë të menaxhohet projekti, pasi, në shumë raste, vendimet duhet të merren më shpejtë, për
ta kontrolluar implementimin e projektit. Për këtë arsye, rezultatet ndonjëherë duhet të zbërthehen
në rezultatet të ndërmjetme dhe të përshkruhen me tregues të rinj, të cilët e mbulojnë periudhën
e caktuar të planifikimit (p.sh. treguesit duhet të definohen për plane vjetore të punës).
Progresi analizohet duke bërë krahasim në mes të situatës fillestare dhe të situatës aktuale. Me
vendosjen e situatës fillestare (e cila është dashur të bëhet gjatë përgatitjes së projektit, dhe e
47
përditësuar gjatë raportit fillestar), duhet pasur parasysh se ekzistojnë metodat e shumta për
mbledhjen e të dhënave. Rëndom, këtu duhet bërë një studim bazik, i cili ofron të dhëna relevante
për vendimmarrje nga ana e menaxhmentit të projektit, por edhe duhet bërë kujdes për optimizimin
e kohës dhe burimeve të nevojshme për mbledhjen e të dhënave rreth situatës fillestare.
Tabela vijuese tregon një model se si monitorimi i rezultateve mund të përmblidhet në një format
të tabelës (me një shembull), përfshirë treguesit e zbërthyer për një periudhë – tremujorë dhe
monitorimi kumulativ. Tabela ofron menjëherë një pamje vizuale të progresit drejt rezultateve, dhe
vërejtjet e rëndësishme dhe sugjerimet për veprimet korrektuese.
6.4.3. Monitorimi i supozimeve
Derisa aktivitetet dhe rezultatet relativisht shpesh monitorohen me rregull, monitorimi adekuat i
supozimeve dhe i rreziqeve bëhet shumë më rallë. Sikurse edhe rezultatet, ashtu edhe supozimet
mund të analizohen me ndihmën e treguesve dhe burimeve të verifikimit. Tabela e mëposhtme
ofron një kornizë për monitorimin e supozimeve. Ajo formon një bazë për monitorimin tremujorësh
të supozimeve, e cila organizohet në mënyrë krahasuese sikurse tabela për monitorimin e
rezultateve, p.sh ofron rishikim të arritjes (ose progresit) drejt supozimeve, vërejtjeve relevante dhe
sugjerimit për veprim korrektues. Nga menaxhmenti i projektit pritet të reagojë menjëherë kur
është e mundshme nëse supozimet nuk qëndrojnë më dhe mund ta rrezikojnë suksesin e projektit,
p.sh përmes rregullimit të planit, thirrjes së mbledhjeve me palët e brengosura dhe partnerët.
Tabelat mund të formojnë pjesë të raportit të progresit i cili prodhohet nga projekti. Supozime
shtesë duhen të shtohen nëse paraqitet nevoja, p.sh nëse faktorët janë rishikuar ose nëse rreziqet
e reja të mundshme janë shfaqur në mjedisin e projektit.
48
6.4.4. Monitorimi i impaktit/ndikimit
Monitorimi i impaktit ka të bëjë me:
efektshmërinë e projektit (“a jemi duke i bërë gjërat drejt”) dhe më tej, si ndikimet pozitive
dhe të dëshiruara;
efektet anësore që nuk janë të përfshira në kornizën logjike;
efektet negative.
Këto efekte dhe impakte mund të vërehen gjatë jetës së projektit, por edhe më vonë. Monitorimi i
impaktit duhet të caktohet gjatë realizimit të një projekti. Veçmas nga niveli i projektit, analiza bëhet
gjëja më e rëndësishme për vlerësim, drejtim të strategjisë dhe formulimit të politikës për
ndërmarrësitë e reja. Monitorimi i efekteve dhe impakteve dallohet nga format tjera të monitorimit
për këto arsye:
periudha e gjatë të observimit, mund të kalojë një kohë e konsiderueshme ndërmjet arritjes
së rezultateve dhe shfaqjes së përfitimeve ose impaktit. Në raste të këtilla mund të jetë e
dobishme të punohet me tregues të orientuar në proces, d.m.th tregues të cilët me gjasë
do të tregojnë shenjat e para të impaktit të dëshiruar. Këta të paktën duhen të japin një të
dhënë të mirë se a është projekti në binarë të drejtë. Zakonisht vlerësimi përfshin
informatën e drejtpërdrejtë kthyese nga vlerësimet e grupeve të synuara;
lidhshmëria e ngushtë në mes të ndryshimeve që janë rezultat i drejtpërdrejtë i veprimit të
projektit ose programit, dhe të rrethinës dhe kontekstit, d.m.th se shpesh është vështirë të
dallohet ndërmjet ndryshimeve që shfaqen nga shkaku i projektit dhe ndryshimeve që mund
të kenë ndodhur pa projektin (“përfitimet e shtuara”). Procedura dhe instrumentet për
monitorimin e impaktit janë të njëjta si për monitorimin e rezultateve: mbledhja e
informacionit në formën e tabelave dhe sekuencave kohore, etj.
49
6.5. Zhvillimi i kornizës për monitorim
Korniza e monitorimit duhet të dizajnohet për të përmbushur nevojat specifike dhe këto ndryshojnë
sipas natyrës dhe qëllimit të punës, kulturës së organizatës dhe shumë faktorëve të tjerë. Hapi i parë
është të vendoset kush ka nevojë për kornizë të monitorimit dhe përse. Informacioni i mbledhur
përmes monitorimit mund t'i shërbejë qëllimeve të ndryshme:
Informacioni i nevojshëm për të marrë vendime të përditshme rreth punës. - Menaxherët,
stafi dhe partnerët përdorin informacionin për të përcjellë progresin dhe cilësinë e punës
dhe faktorët e jashtëm që ndikojnë në të, për të planifikuar dhe menaxhuar punën me
efektivitet. Informacioni mund të jetë i nevojshëm që të:
o Ofrohet pasqyra e vazhdueshme e progresit,
o Mirëmbahen standardet e larta,
o Sigurohet se burimet janë duke u përdorur në mënyrë të efektshme,
o Planifikuar punën,
o Identifikuar problemet dhe për të gjetur zgjidhjet në fazë të hershme,
o Identifikuar mundësitë,
o Mbajtur shënime për ngjarjet,
o Siguruar informacionin bazë për vlerësuesit në të ardhmen,
o Ndihmuar stafit të ndjehet se puna e tyre ka qëllim definitiv.
Informacioni duhet të jetë i saktë. – Agjenci të ndryshme donatore mund të kenë kërkesa të
ndryshme, por nëse puna është duke u monitoruar mjaft mirë aq sa të sigurojë menaxhim
të mirë, shumica e informacioneve që nevojiten për agjenci donatore duhet të jenë në
dispozicion. Agjencitë donatore kanë nevojë për informacion për të:
o Demonstruar menaxhimin e mirë të burimeve,
o Treguar çfarë ndikimi ka pasur puna në grupet tjera,
50
o Treguar se si janë adresuar problemet,
o Përcaktuar qëndrueshmërinë e punës, për shembull në kuptimin e fuqizimit
institucional,
o Treguar mësimet që kanë nxjerrë.
Informacioni duhet të jetë llogaridhënës për njerëzit e ndikuar nga projekti. – Projekti
gjithashtu duhet të jetë llogaridhënës ndaj njerëzve që do të ndikohen nga ai, edhe nëse ata
nuk janë të përfshirë në mënyrë aktive në punë. Njerëzit e ndikuar nga puna kanë nevojë
për:
o Mundësinë për të thënë nëse mendojnë se projekti është duke bërë atë që duhet,
o Informacion për të treguar se si adresohen problemet e tyre,
o Të ditur se çfarë ndryshimi do të shkaktojë projekti në jetën e tyre,
o Informacion për të treguar se projekti është duke punuar në mënyrën më efektive të
mundshme,
o Informacion për të treguar se burimet së cilave u kontribuojnë janë duke u shpenzuar
mirë.
Elementet thelbësore për plan të monitorimit janë:
Fushat e monitorimit
Informacioni që duhet mbledhur
Burimet e informacionit
Përdorimi i informacionit
Afati kohor
Personi përgjegjës
Katër elementet e para janë të përmbledhura në tabelën poshtë:
51
Fusha e
monitorimit
Informacioni që duhet
mbledhur Burimet e informacionit
Përdorimi i
informacionit
Aktivitetet e
projektit
Çfarë është punuar
Çfarë nuk është punuar por
planifikuar
Cilat probleme kanë dalë
Si janë adresuar problemet
Si ka ndryshuar situata e
jashtme
Çfarëdo informacioni tjetër
relevant për punën në projekt
Shënimet e rregullta për
aktivitetet
Raportet nga mbikëqyrësit
Takimet periodike
Takimet
Rishikimet e stafit
Media
Diskutimi joformal
Vëzhgimi
Analizat
Planifikimi i punës në të
ardhmen
Identifikimi i sukseseve të
projektit
Identifikimi i mundësive
për t’u fuqizuar
Identifikimi i problemeve
dhe dobësive
Rishikimi i prioriteteve
Identifikimi i nevojave për
trajnim
Kontributet e
projektit
Çfarë nevojitet dhe ku mund të
gjendet
Kur nevojitet dhe kur duhet të
jetë në dispozicion
Shpenzimi
Nga furnizuesit, qeveria,
burimet tjera...
Planifikimi dhe hartimi i
orarit të aktiviteteve
Monitorimi i
përputhshmërisë së
shpenzimeve me buxhetin
Progresi i projektit
drejt objektivave
Progresi drejt arritjes së
objektivave
A janë objektivat ende
relevante?
Informacioni rreth
treguesve kyç
Vëzhgimi
Modifikimi i planit zbatues
dhe/ ose objektivave nëse
është e domosdoshme
Informacioni kthyes
Identifikimi i nevojave për
rishikim dhe vlerësim
Mënyra se si është
menaxhuar
projekti, stili
Si janë marrë vendimet?
A janë përfshirë vërtetë njerëzit
të cilët është menduar të
përfshihen?
Treguesit që flasin për
shkallën e pjesëmarrjes
Takimet, diskutimet
Vëzhgimi
Identifikimi i nevojës për
informacion të mëtejmë
për përmirësimin në
sistemin e monitorimit
52
A kanë partnerët/njerëzit e
ndikuar ndjenjë të pronësisë
mbi projektin?
Demonstrimi i nevojës për
të ndryshuar stilin e
menaxhimit
Identifikimi i nevojës për
ndryshimin e metodave të
inkurajimit për më tepër
pjesëmarrje
Identifikimi i problemeve
në relacionin mes
partnerëve/njerëzve të
ndikuar nga puna e
projektit
Faktorët e jashtëm
dhe popullata e
synuar
A ka pasur zhvillime të
rëndësishme politike,
ekonomike ose mjedisore që ka
ndikuar në popullatën e synuar?
A ka pasur çfarëdo zhvillimi që
ka ndikuar në projekt?
Si është duke ndryshuar
popullata në kuptimin e
karakteristikave në të cilat
projekti shpreson të ndikojë?
Analizat
Burimet e informacionit
rreth politikës, ekonomisë
Takimet me palët tjera të
interesit
Vëzhgimi
Mbledhja e vazhdueshme
e të dhënave bazë të cilat
mund të përdoren për ta
vlerësuar progresin
Reagimi ndaj situatës në
ndryshim
Përqendrimi i vëmendjes
në veprimet relevante të
agjencive të tjera
53
7.1. Metoda e Kornizës Logjike
Metoda e Kornizës Logjike (MKL) është zhvilluar në vitin 1969 nga një kompani e quajtur Practical
Concepts Inc. për Agjencinë për Zhvillim Ndërkombëtar të Shteteve të Bashkuara (USAID). MKL
është një mjet menaxhimi që përdoret kryesisht për dizajnim, monitorim dhe vlerësim të projekteve
zhvillimore ndërkombëtare. Gjithashtu njihet si i Planifikimi i Projektit i Orientuar në Qëllim (GOPP)
ose Planifikimi i Projektit i Orientuar në Objektiva (OOPP). Është mjet i preferuar që përdoret nga
agjencitë zhvillimore dhe komuniteti ndërkombëtar i donatorëve. Organizatat e mëdha për ofrimin
e ndihmës në tërë botën e përdorin MKL për planifikim, aprovim, vlerësim dhe monitorim të
projekteve të veta. Pra, është teknikë e fuqishme dhe e dobishme, dhe meriton zbatim shumë më
të gjerë sesa në zhvillimin ndërkombëtar.
Metoda e Kornizës Logjike në mënyrë elegante ndërlidh së bashku qasjet “nga lart-poshtë” dhe “nga
poshtë-lartë” të menaxhimit të projektit. Ajo bën bashkë qasjen kaliske “ujëvarë” ose “nga lart-
poshtë, për të identifikuar aktivitetet e një projekti, dhe një proces rigoroz të verifikimit nga poshtë-
lart për t'u siguruar se ato lista aktivitetesh janë gjithëpërfshirëse. Më pas e përforcon këtë me një
analizë rigoroze të rreziqeve dhe supozimeve, të cilat sërish mund të verifikohen me kujdes. Kjo
përfundon duke i identifikuar mekanizmat e nevojshëm për të monitoruar dhe menaxhuar projektin
deri në përfundim të suksesshëm.
7.2. Çka është projekti?
Çdo organizatë ka nevojë për mision dhe një sërë objektivash në mënyrë që të jetë efektive dhe
të përqendrohet në fushat prioritare të punës. Sa i përket objektivave, është një nevojë për ato afat-
gjate (që mbulon periudhën e 3-5 vjetëve) të cilat zakonisht i quajmë objektiva strategjikë, si dhe
për ato afat-shkurtra, vjetore ose më të shkurtra. Të gjitha programet, projektet dhe aktivitetet të
54
cilat organizata i fillon duhen të kontribuojnë në arritjen e atyre objektivave. Shumë organizata
punojnë gjithnjë e më shumë me projekte. Kjo për shkak të faktit se projektet shpesh konsiderohen
më efikase dhe më të efektshme se sa format tjera të organizimit dhe përgjithësisht është më lehtë
të sigurohen fondet e jashtme për projekte. Megjithatë, është e një rëndësie të madhe se çdo
projekt që nis nga organizata është dizajnuar t'i kontribuojë objektivave të përgjithshme dhe
misionit. Kjo nënkupton se organizata duhet të hedh poshtë një ofertë për financimin e projektit pos
nëse konsiderohet se i kontribuon objektivave të përgjithshme të punës.
Pra çka është projekti dhe si dallon prej organizatave të tjera të punës? Të hedhim një shikim në
definicionin e një projekti:
”Projekti është një sërë aktivitetesh të cilat janë të kufizuara në kuptimin e kohës dhe burimeve, dhe
i dizajnuar të prodhojë një rezultat të paracaktuar”.
Kjo nënkupton se njëri organizon punë të caktuara dhe aktivitete në një proces i cili është i kufizuar
në kohë (duhet të ketë një fillim dhe fund të projektit), buxhet të definuar qartë (me burime
njerëzore të kufizuara dhe burime të tjera) dhe puna duhet të prodhojë rezultate specifike të cilat
kanë qenë të paracaktuara para se të fillohet projekti.
7.3. Pjesëmarrësit dhe perspektivat
Çdo projekt mund të shihet dhe konsiderohet nga këndvështrimet e pjesëmarrësve të ndryshëm:
nga këndvështrimi i vetë projektit, i organizatës që zbaton projektin (p.sh. shkolla), i grupit që
përfiton nga projekti (p.sh. nxënësit dhe mësimdhënësit), si dhe nga perspektiva e të gjitha
organizatave të tjera që në mënyra të ndryshme ndikohen nga projekti apo kanë ndikim në të. Këto
katër perspektiva mund të paraqiten me një piramidë trekëndore. Paraqitja e këtillë vizuale tregon
55
se “tërësia” (ku përfshihet projekti, organizata, grupi përfitues, dhe palët tjera) ka pamje të
ndryshme nga secili prej katër "këndeve" të veta.
Vet projekti është i vendosur brenda organizatës që e sheh “botën” nga këndvështrimi i shfrytëzimit
të burimeve të caktuara për arritjen e një qëllimi të përcaktuar saktësisht. Burimet e shfrytëzuara
nuk gjenden vetëm brenda organizatës, por edhe prej pjesëve të botës së jashtme, nga organizatat
tjera, si dhe nga vet grupi përfitues. Të gjitha këto burime shfrytëzohen gjatë aktiviteteve të projektit
që të arrihen rezultate të matshme në një segment të caktuar të realitetit. Aspekti më i rëndësishëm
i këtij segmenti quhet grupi përfitues. Për aq sa projekti ofron një shërbim të caktuar, grupi
përfitues i përfshin të gjithë ata që përfitojnë drejtpërsëdrejti nga ky shërbim. Këta janë përdoruesit
56
e projektit. Është me rëndësi të jetë i qartë ky dallim: interesi i atij që i jep të hollat mund të jetë
fare i ndryshëm nga interesi i atij që përfiton drejtpërsëdrejti nga shërbimet. Projekti duhet t'i
kënaqë të dy palët, pa i ngatërruar me njëri- tjetrin.
Deri në një masë, projekti duhet, po ashtu, t'i marrë parasysh interesat e pjesëmarrësve dhe
organizatave të tjera me të cilat duhet bashkëpunuar për përmbushjen e interesave të grupit
përfitues, duke përfshirë këtu edhe organizatat që ofrojnë mjete apo shërbime kontraktuese, grupet
shoqërore që ndërveprojnë me grupin përfitues dhe që ndikohen nga cilido ndryshim i tij, si dhe
organizatat dhe institucionet që veprojnë në sektorin e njëjtë ose që hyjnë në konkurrencë me
projektin për burimet e njëjta financiare apo burime të tjera. Këtu del rëndësia e analizës së palëve
të tjera dhe të mënyrës së kundrimit të projektit, të shkollës, dhe grupeve përfituese prej
perspektivave të këtyre palëve. Këto palë i përbëjnë organizata të ndryshme, institucione dhe grupe
shoqërore, secila me perspektivën e vet të këndvështrimit.
7.4. Përgjegjësia
Të gjitha projektet duhen planifikuar. Plani i projektit duhet të jetë i menduar mirë para se të fillohet
me punë. Ka nevojë për shumë informacion, si p.sh pajtueshmëria nga grupi përfitues dhe të atyre
që sigurojnë mjetet financiare. Plani duhet të skicohet bashkërisht nga persona të përgjegjshëm.
“Planifikimi i përbashkët”, apo “planifikimi me pjesëmarrje” mundëson që secili që përfshihet në
proces e ka të qartë punën dhe së bashku pajtohen mbi atë se çka do të punohet. Kështu, pikëpamjet
e ndryshme (shpesh të kundërta) mund të përfshihen në një plan që paraqet ndërlidhje më të madhe
logjike; me qartësimin e mospajtimeve eventuale, ato bëhen burim për një marrëveshje të
negociuar që i përfshin të gjithë. Rrjedhimisht, zvogëlohen fërkimet mes grupeve të ndryshme që
në fillim të realizimit të projektit. Bashkë me ndërlidhjen më të madhe logjike, kjo po ashtu detyron
57
në përdorim më racional të burimeve të disponueshme, duke çuar kështu në produktivitet më të
madh të përgjithshëm.
Mënyra e vjetër është që një person e hartonte projektin, ndërsa një grup tjetër ose departament e
realizonin atë. Kjo merr shumë kohë, krijon mospajtime, shkakton raporte jo fort të mira, dhe
rëndom sjell probleme gjatë zbatimit. Marrëveshja e grupit planifikues për çështje të ndryshme
mund të mos jetë gjë e lehtë. Por, kur ka marrëveshje, projekti është i cilësisë më të lartë, ashtu si
dhe plani i realizimit të tij.
7.5. Përdorimi i MKL
TMKL është “një tërësi e koncepteve të ndërlidhura që duhet të përdoren së bashku me një stil
dinamik ashtu që të hartohet një projekt cilësor i cili mund të përshkruhet dhe vlerësohet
objektivisht”. MKL e ofron strukturën që u mundëson planifikuesve dhe vlerësuesve të projektit t'i
përcaktojnë përbërësit e aktiviteteve të veçanta dhe t'i identifikojnë lidhjet logjike ndërmjet tërësisë
së mjeteve dhe tërësisë së strukturës të përshkruara për qëllim analitik.
Një grup i planifikuesve mund ta përdorë MKL për planifikimin e projektit. Kjo rëndom bëhet gjatë
një punëtorie 2 ditore, ku merr pjesë një ekip individësh të cilët përfaqësojnë fusha të ndryshme të
ndërlidhura me projektin, përfshirë vendimmarrësit, ata që do ta realizojnë projektin si dhe grupi
përfitues i projektit.
Takimi i punës MKL është një aktivitet planifikues dhe jo një aktivitet që zgjidh probleme. Ai
mundëson planifikimin e përbashkët që mbështetet në interesat e përbashkëta për të cilat pajtohen
të gjithë. Takimi nuk ka për qëllim zgjidhjen e konflikteve, edhe pse kjo lehtë mund të bëhet pjesë e
punëtorisë me MKL. Në një punëtori të tillë, udhëheqja e mirë dhe objektive e takimit ka një peshë
të veçantë. Siç kanë thënë njerëzit me përvojë, “Udhëheqja është art dhe njëkohësisht shkathtësi.”
58
Kjo do të thotë se ekzistojnë disa rregulla që mund të formulohen saktë dhe qartë, por përdorimi i
tyre nënkupton një shkathtësi të vëzhgimit dhe të komunikimit që mund të përfitohet vetëm nga
përvoja e gjatë dhe shkëmbimi i mendimeve me udhëheqës të tjerë.
Detyra e udhëheqësit është t'i ndihmojë një grupi njerëzish të punojnë bashkë për të arritur një
rezultat të përbashkët, rezultat që del nga përvoja, njohuria, arsyeshmëria, dhe krijimtaria e të gjithë
pjesëmarrësve. Rrjedhimisht, ky është një rezultat unik që ka dalë nga procesi i bashkëpunimit të
një grupi, dhe që nuk ka mundur të arrihet me asnjë rrugë tjetër. Si rezultati, ashtu edhe procesi
janë me rëndësi: nëse marrëdhëniet në grup nuk krijojnë një atmosferë të hapur mirëbesimi,
rezultati ka gjasa të jetë një projekt i cilësisë së ulët. Nëse rezultati i përpjekjeve të këtij grupi
bashkëpunues është i cilësisë së ulët në sytë e pjesëmarrësve, vlera e procesit sado të kënaqshëm
dhe të gjallërishëm të diskutimit dhe të shkëmbimit të perspektivave do të zvogëlohet. Udhëheqësi
duhet ta ketë parasysh se shpesh vetë procesi sjell një rezultat plotësues dhe të rëndësishëm: ai i
ndryshon raportet mes pjesëmarrësve, që bëhen më afatgjata dhe më të dukshme se sa një plan
apo raport i mirë. Këto ndryshime në raporte kanë të bëjnë me ndryshime të pikëpamjeve ashtu si
dhe me krijimin reciprok të mirëbesimit, dy gjëra që vështirë arrihen në mënyra të tjera.
Të përmbledhim rekomandimet:
• planifikimi i projektit duhet bërë në hapësirën e projektit,
• planifikimi i projektit duhet t'i përfshijë përfaqësuesit e të gjitha palëve të
interesuara,
• planifikimi i projektit duhet të udhëhiqet në mënyrë neutrale.
7.6. Punëtoria për planifikimin e projektit me MKL
59
Kjo pjesë e materialit ka për qëllim të shërbejë si udhëzim për hapat individualë të punëtorisë së
planifikimit me MKL që u mundëson grupeve planifikuese ta përmbushin me sukses detyrën.
Takimi i punës me MKL fillon me përshkrimin e situatës së analizuar. Raporti i analizës së situatës, i
bazuar në të dhënat e shkollës dhe informatat e tjera të rëndësishme, duhet t'u jepet të gjithë
pjesëmarrësve.
Zakonisht, punëtoria planifikuese me MKL përbëhet prej hapave vijuese:
• Analiza e problemit
• Analiza e opsioneve
• Plotësimi i Matricës së Kornizës Logjike
7.6.1. Analiza e problemit
Në mënyrë që të arsyetohet një projekt ose program, duhet të jetë një “problem” i cili konsiderohet
mjaft i rëndësishëm të arsyetojë alokimin e kohës, parasë dhe burimeve të tjera të cilat do të zgjidhin
ose kufizojnë problemin. Me fjalë të tjera, duhet të jetë një kosto-përfitim në projekt. Kosto-
përfitimi i tillë mund të jenë rritja e të ardhurave, kostoja e ulur, standardi më i mirë i jetesës për
grupin e synuar etj.
Organizatat, grupet e interesit dhe individët kanë motive dhe interesa të ndryshëm. Është e një
rëndësie thelbësore të analizohen interesat dhe pritshmëritë e pjesëmarrësve të ndryshëm, si në
fillim të procesit të planifikimit ashtu edhe më vonë gjatë zbatimit të projektit ose të programit. Një
kërkesë e rëndësishme për të gjitha projektet është se problemi i identifikuar – dhe objektivat për
t'i adresuar problemet – reflektojnë nevojat e shoqërisë dhe grupin e synuar, dhe jo thjesht nevojat
e brendshme të institucioneve.
60
Me gjasë mund të identifikoni një numër të rëndësishëm të problemeve në organizatën tuaj ose në
mesin e njerëzve nga të cilët pritet të përfitojnë nga puna e organizatës suaj. Megjithatë, për një
projekt ju keni nevojë të përcaktoni prioritete dhe zgjidhni një problem për të cilin ndiheni se është
i rëndësishëm dhe urgjent për t'u adresuar. Në këtë proces, do t'ju ndihmojnë dhe udhëheqin
deklarata e misionit të organizatës suaj dhe objektivat strategjikë të saj.
Problem i cili adresohet në projekt duhet të jetë i menaxhueshëm dhe në mënyrë të arsyeshme i
kufizuar. Me fjalë të tjera, ndonjëherë duhet të përqendrohemi në një pjesë të një problemi më të
madh në mënyrë që të jemi në gjendje ta zgjidhim ose kufizojmë, pasi që projekti gjithmonë i ka
kufizimet e veta në kuptim të kohës dhe të burimeve të tjera.
Krahasoni dy “problemet” në vijim:
A) Njerëzit me aftësi të kufizuara nuk luajnë rol aktiv në Arsimin e Kosovës.
B) Njerëzit me aftësi të kufizuara zakonisht kanë mungesë të shkathtësive dhe njohurive për të
marrë rol drejtues në Sektorin e Arsimit.
Problemi ”A” është shumë i gjerë dhe mund të interpretohet në shumë mënyra, derisa problemi “B”
është më i përqendruar. Problemi “A”, me siguri është vështirë ose edhe i pamundur, të zgjidhet
sepse mund të jetë i shkaktuar nga (i) shkaqe kulturore, (ii) mungesë financash, (iii) mungesë e
njohurisë/shkathtësive, (iv) kufizimeve kohore, (v) mungesa e të drejtave kushtetuese, (vi) arsye të
tjera. Në problemin “B” kemi përfundimin se problemi kryesor është mungesa e shkathtësive, andaj
mund ta adresojmë këtë problem duke e trajnuar grupin e synuar. Kjo mund të jetë ideja e projektit.
61
7.6.2. Analiza e opsioneve
Përderisa analiza e problemit paraqet aspektet negative të një situate ekzistuese, analiza e
objektivave paraqet aspektet pozitive të një situate të ardhme të dëshiruar. Kjo përfshin
riformulimin e problemeve në objektiva. Andaj trungu i objektivave mund të merret si imazh pozitiv
pasqyre i trungut të problemit, dhe relacioni shkak-pasojë bëhet relacion mënyra- qëllimi.
Transformimi i relacionit shkak-pasojë i trungut problemor në relacionin mënyra–qëllimi nuk do të
duhej të shndërrohet në një ushtrim mekanik.
Trungu ekzistues i problemeve ndihmon të kuptohen parakushtet për arritjen e synimit të projektit
dhe të rezultateve. Pasi që të jenë zgjidhur “problemet rrënjë” me sukses në realitet, atëherë edhe
problemet e shkaktuara nga to (ato që gjenden në vendin e degëve në trungun e problemeve), po
ashtu do të duhet të jenë zgjidhur.
Kjo nënkupton të menduarit se si mund të zgjidhen këto probleme. Me fjalë të tjera, grupi duhet t'i
caktojë llojet e aktiviteteve që duhet të ndërmerren gjatë projektit në mënyrë që të zgjidhen
drejtpërsëdrejti problemet, apo që të arrihen objektivat e shënuara në mënyrë të tërthortë. Në fazat
e mëtejme të projektit, gjatë zbatimit të tij, projekti kontakton me botën e jashtme nëpërmjet këtyre
aktiviteteve.
7.6.3. Matrica e kornizës logjike
Pasi që faza e diagnostikimit të jetë kryer me sukses dhe të jenë përcaktuar qëllimet dhe synimet,
metoda e kornizës logjike shpie në hartimin e një plani të plotë dhe transparent që gjithashtu i
përmban treguesit e monitorimit dhe vlerësimit, si dhe i merr parasysh faktorët e mjedisit të jashtëm
të projektit. Vetë matrica mund të shihet si një vizualizim shumë i përshtatshëm i strukturës së
brendshme të projektit. Matrica e kornizës logjike përbëhet nga katër rreshta dhe katër shtylla.
62
Shtyllat tregojnë: logjikën e intervenimit, treguesit objektivisht të verifikueshëm, burimet e
verifikimit, dhe supozimet për logjikën e intervenimit në të katër nivelet e hierarkisë së objektivave,
si janë përcaktuar në boshtin vertikal.
Logjika e intervenimit Treguesit objektivisht
të verifikueshëm
Burimet e
verifikimit Supozimet
Syn
imi i
pë
rgjit
hsh
ëm
Që
llim
i i
pro
jekt
it
Re
zult
ate
t
Akt
ivit
ete
t Kontributi Buxheti
63
Tabela vijuese shpjegon domethënien e termave që përdoren në matricën e kornizës logjike dhe
në planifikimin me pjesëmarrje në përgjithësi:
Termi
Kuptimi Shembull
Logjika e intervenimit Synimi i përgjithshëm, qëllimi,
rezultatet dhe aktivitetet e
projektit të formuluara në
mënyrë të përmbledhur
Shih më poshtë
Synimi i përgjithshëm Rezultati kryesor të cilit i
kontribuon projekti (ose
ndikimi i dëshiruar i projektit
te përfituesit)
Ngritja e cilësisë së jetës në
fshatin X
Qëllimi i projektit Ndryshimi që ndodhë kur të
arrihen rezultatet e projektit
(ose përkushtimi që e marrim
për të arritur ndikimin e
dëshiruar te përfituesit)
Krijimi i kushteve optimale për
ushtrimin e aktiviteteve
sportive në fshatin X
Rezultatet Produktet e dëshiruara të
projektit që dalin nga
aktivitetet (ose rruga që
Është siguruar toka
ndërtimore për fushën e
sportit dhe palestrën sportive,
64
duhet ndjekur për të
përmbushur përkushtimin
tonë)
Është arritur marrëveshja në
mes të shkollës dhe
komunitetit për shfrytëzimin e
përbashkët të objekteve të
ndërtuara, etj.
Aktivitetet Veprimet që ndërmerren për
arritjen e rezultateve
Lidhet marrëveshja për
shfrytëzimin e tokës ndërti
more,
Zhvillohen biseda me
komunitetin për shfrytëzimin
e përbashkët të objekteve
sportive, etj.
65
8. Analiza e rrezikut
Analiza e rrezikut bëhet për të kuptuar sa është real projekti, pra sa ka gjasë që të realizohet ashtu
si është planifikuar. Analiza e rrezikut zbatohet në raport me supozimet nga matrica e kornizës
logjike.
66
Për çdo supozim, pjesëmarrësit duhet t'i vlerësojnë dy parametra:
• Në ç'masë do të dëmtohet projekti nëse supozimet nuk provohen të vërteta (në
kuptim të "ndikimit të lartë" në ilustrim)?
• Sa është gjasa që supozimi të mos jetë i vërtetë (në kuptim të "probabilitetit të lartë"
në ilustrim)?
Për këtë qëllim, supozimi “shndërrohet” në rrezik potencial. Pra, shembull, në vend të supozimit
“Nxënësit dhe familjet e tyre e shfrytëzojnë mundësinë e transportit” shqyrtojmë rrezikun potencial
“Nxënësit dhe familjet e tyre nuk e shfrytëzojnë mundësinë e transportit”. Duke analizuar këtë
pohim në raport me strukturën e mësipërme vijmë në përfundim se ka gjasë të vogël që kjo të
ndodhë, sepse askush nuk do ta refuzonte transportin që i ofrohet falas. Por, nëse ndodhë një gjë e
tillë, atëherë ndikimi negativ për projektin do të jetë i madh, sepse nxënësit nuk do të vijnë me
rregull në shkollë dhe nuk do të mund të arrihet rezultati përkatës. Ky supozim paraqet rrezik të
kategorisë II (pak e besueshme se mund të ndodhë, por me ndikim të madh nëse ndodhë) dhe, si i
tillë, është i pranueshëm për projektin. Megjithatë, sugjerohet që të përcillet me shumë kujdes sa
po shfrytëzohet transporti dhe nëse vërehen ngecje të merren masa përkatëse siç janë bisedat me
prindër ose ristacionimi i autobusit.
Analiza e rrezikut ofron një vlerësim të rëndësisë së supozimeve të radhitura në shtyllën e katërt të
matricës së kornizës logjike. Sa më i madh që është probabiliteti se një supozim mund të dështojë
dhe sa më i madh që është ndikimi i supozuar i këtij dështimi në suksesin e projektit, aq më me
rëndësi bëhet të mendohet për alternativa të mundshme.
Supozimet që i takojnë kategorisë "ndikimi i madh" dhe "probabiliteti i madh" meritojnë pak më
shumë kohë për të menduar alternativat. Nëse një supozim i tillë paraqitet në nivelin e qëllimit të
67
projektit ose të synimit të përgjithshëm, mund të paraqitet nevoja për të menduar për një projekt
alternativ. Në terminologjinë ndërkombëtare këto supozime quhen "supozime vrastare", sepse ato
mund ta shkatërrojnë plotësisht projektin. Të mendosh për një projekt alternativ nuk d.m.th.
medoemos se projekti ekzistues braktiset. Supozimi është vetëm supozim dhe, përkundër ndikimit
të madh dhe probabilitetit të madh, çdo gjë mund të zhvillohet në rregull. Megjithatë, në raste të
tilla është e udhës të kemi një "Plan B" (ose edhe "Plan C") në syze nëse ndodhë skenari më i keq.
Është e tepërt të thuhet se këto plane alternative duhet të jenë të të njëjtës cilësi (të paktën në
kuptim të matricës së kornizës logjike, nëse jo edhe në kuptim të planit operativ) si dhe plani
origjinal, dhe kjo duhet të merret parasysh kur të kalkulohet koha e nevojshme për punëtorinë.
Recommended