View
2
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
GLAVA 3: PLANIRANJE
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Pojam planiranja
U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta
Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju, razmišljanje o budućnosti Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke)
Takođe, planiranje je posledica sagledavanja kauzaliteta, rezultata ponašanja u sadašnjosti Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati)
Planiranje je proces definisanja ciljeva i donošenja odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke)
Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne
Planiranje
Praćenjerezultata
Preduzimanjeakcije Preduzimanje
akcije Preduzimanjeakcije
Praćenjerezultata Praćenje
rezultata
Planiranje PlaniranjeDonošenje ciljeva i odluka
PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
Manifestacije promena:
Iniciranje promena umesto prilagođavanja
Imaginacija je važnija od rutine, a planiranje od kontrole
Strategijska umesto budžetske perspektive
DNT umesto projektovanja dobitka
Maksimizacija vrednosti umesto maksimazacije dobtika
Dve komponente planiranja:
Probabalistička (procena promena, intuicija)
Ekspertiza i iskustva
Deterministička (formalizacija)
Istorija
Neposredno okruženje
Geopolitika
Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment
Menadžment Konvencionalni Strategijski
Primarna faza Planiranje Planiranje
Okruženje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvesno
Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija
Suštinska faza Kontrola Planiranje
Karakter menadžmenta Taktički Strategijski
Aktivnosti procesa planiranja
1. Dijagnoza stanja Pre nego što postavimo ciljeve, da bi bili realni neophodno je sagledati trenutnu
poziciju preduzeća
Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (kakve su finansijske performanse preduzeća poslednjih godina ) i u odnosu na konkurente (kakvo je tržišno učešće, nivo troškova, dizajn, profitabilnost i sl. u odnosu na konkurente)
Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti
2. Definisanje ciljeva Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART)
Generalno, cilj na nivou celine preduzeća je sinergija, a na nivou biznisa (delova) konkurentska prednost
Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi tako “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja)
3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja (šansi i opasnosti) Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti
Za uspeh je kritično korišćenje šansi
4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) Menadžeri razmatraju različite alternative (scenarije), vrše njihovu evaluaciju i
izbor najbolje alternative – u pitanju je proces odlučivanja
Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception)
5. Merenje efekata Kraj ciklusa planiranja podrazumeva utvrđivanje da li se preduzetim akcijama
dolazi do ciljeva koji su definisani u prvom koraku
Prevencija za rano prepoznavanje problema
Aktivnosti procesa planiranja (nastavak)
Planiranje i kontrola, dve povezane faze
Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole
Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve
Kotrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:
Nema kontrole bez planiranja (ciljevi služe kao standardi kontrole)
Planiranje gubi smisao ako nema kontrole (ogovornost za ostvarebne rezultate)
Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa
Planiranje
Praćenjerezultata
Preduzimanjeakcije Preduzimanje
akcije Preduzimanjeakcije
Praćenjerezultata Praćenje
rezultata
Planiranje Planiranje
Vrste planiranja1. Strategijsko planiranje
strategija i dugoročni planovi za realizaciju dugoročnih ciljeva i vizije preduzeća
2. Taktičko (operativno) planiranje
Planovi i odluke vezane za dnevno vođenje posla (biznis plan i budžet) i investicioni planovi (projekti)
Razlike između stategijskog i taktičkog planiranja (H. Mintzberg)
Vremenski horizont (duži vs. kratak period za spovođenje odluka i pojavu rezultata)
Uticaj (efekti) (značajni i trajni efekti vs. postepena poboljšanja)
Koncentracija napora (manji broj pitanja vs. svi resursi i aspekti poslovanja)
Model donošenja odluka (nekoliko osnovnih odluka vs. veliki broj pratećih odluka)
Obuhvat (širok spektar posledica vs. uzak fokus)
Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi
I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) –proaktivan pristup
II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup
Struktura plansih odluka
Planske odluke
1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi)
2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se stalno ponavljaju, situacija koje se stalno javljaju)
Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan skup aktivnosti za realizaciju specifičnih ciljeva
1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom)
2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak)
3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima)
Kada se cilj realizuje, odluka prestaje da bude aktuelna
Biznis plan je vezan za realizaciju ciljeva u konkretnom vremenskom periodu
Projekat je vezan za ispunjenje konkretnog cilja (izgradnja fabrike, uvođenje nove tehnologije, itd.)
Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti
1. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem –npr. politika dividendi, politika odevanja, politika zapošljavanja itd.).
o Unapređenje organizacije
o Širenje sistema vrednosti
o Sprečavanje konflikata
2. Postupak ili procedura (skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana – npr. procedura izdavanja kredita, kontrola kvaliteta proizvoda itd.)
3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama – npr. reklamacije se ne primaju bez fiskalnog računa)
Razvoj sistema planiranja
U XX veku menjalo se to koje odluke predstavljaju okvir za sprovođenje aktivnosti. Razlikujemo tri pristupa
1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih) Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog
programa (funkcionalna organizacija preduzeća)
Politika se definiše na nivou funkcije (politika proizvodnje, politika nabavke itd.) i na nivou preduzeća. Politika podrazumeva standardizovani način sprovođenja aktivnosti i realizacije ciljeva. Nefleksibilna je.
Odgovara uslovima stabilnog okruženja
2. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom strategije (1960-1985) Odgovara uslovima nestabilnog okruženja
Chandler - inicijalni pristup: “Ne postoji formula (tj. standardizovan način) za ostvarenje ciljeva. Strategija podrazumeva izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije (promenama u okruženju) i odgovarajuću alokaciju resursa (investicioni projekti i operativni planovi).”
Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja).
3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta:
Strategijski obuhvat preduzeća (delatnosti koje obavlja i tržišta koja pokriva)
Humani kapital i distinktivna kompetentnost (u čemu leži osnov konkurentske prednosti)
Konkurentska prednost (superiorna razlika između prodajne cene i nivoa troškova)
Sinergetski efekat (cilj kome se teži na nivou preduzeća – rezltat iz SVIH delatonosti i sa SVIH tržišta)
Osnovne aktivnosti strategijskog menadžmenta: Strategijska analiza ( definisanje ciljeva i predvidjanje okruženja)
Formulisanje strategije
Vrednovanje strategije (ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije)
Implementacija strategije
Strategijski kontroling
Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije
Holistički princip i princip kontigencije
Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju.
Kontigentno planiranje podrazumeva analizu različitih alternativnih scenarija („crni“, najverovatniji i optimistički) i pripremu odgovora preduzeća na njih
Nakon što se odluke donesu, one se kontinuelno preispituju u zavisnosti od promena u okruženju.
Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižeg (izvršnog)nivoa u preduzeću. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata.
Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”.
Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će učestvovati u implementaciji strategije polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.
Strategijska poslovna jedinica (SPJ)
Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ
SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju
(npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzeće – zavisi od konkretnih okolnosti)
Atributi SPJ:
Tehnološka zaokruženost
Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje
Mogućnost alociranja troškova
Mogućnost obračuna finansijskog rezultata
Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću!!! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.
Opasnosti strategijskog planiranja
“Planska birokratija” (A-osmišljava, B-radi i kontroliše)
Odloženi i nepredvidivi efekti (dug rok efektuiranja odluka)
Fokus na komplikovanim procedurama (smanjuje se brzina reagovanja)
CILJEVI: Pojam i vrste
Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojem se teži Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole
Misija je najopštiji cilj preduzeća
Opšti i bezvremenski cilj
Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke
Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa: osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business) Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za
slatko u svakoj porodici” (nekadašnja misija)
Generalno,
Misija odgovara na pitanje: “Šta mi to radimo? Za koga radimo? Zbog čega postojimo? (danas i u budućnosti)
Vizija odgovara na pitanje: “Šta želimo da postignemo”, Gde želimo da budemo? (u budućnosti)
Vrste ciljeva
Prema stepenu merljivosti:
Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)
Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti)
Prema vremenu:
Kratkoročni (do jedne godine, postojeće resursna kombinacija)
Dugoročni (duže od jedne godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)
Ciljna funkcija
Ekstremiranje za data ograničenja
Vrste ciljnih funkcija Rast (ograničenja su potencijal tržišta i izvori finansiranja) Maksimizacija profita (ograničenje su troškovi)
Ne može se primeniti na diversifikovano preduzeće Maksimizacija tržišne vrednosti akcija (vrednosti za vlasnike)
Opšteprihvaćena ciljna funkcija preduzeća Suština je ipak maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i
približavanje tržišne vrednosti imanentnoj Maksimizacija interesa menadžera
Pretpostavka o tome da su menadžeri dobri domaćini koji radeći za sebe rade i za preduzeće u celini
Kompromis interesnih grupa
Poslovni ciljevi
Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)
Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)
Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)
Tržišno učešće Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u ukupnoj prodaji
grane Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog
najvećeg konkurenta
Merila performansi (ili uspeha) (PI)
Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mere efekte ranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem!
Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz finansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl.)
Ključni indikatori performansi (KPIs)
Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspešnost investicionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mere strateški važne performanse. Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (max 10) su kritični i oni se pre svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspeha. To su:
Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr.
Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA
Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost
Za svaki KPI se određuje ciljana veličina - marker. Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI moze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina je 80%, npr.
Kritični faktori uspeha (CSF)
Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspeh strategije Postoji veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko
presudno utiču na uspeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu.
To su “pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću
Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr.) Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera) Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine) Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku) Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za
finansijskog menadžera)
Definišu se ODOZGO – NADOLE u preduzeću
Npr. Kritični faktor uspeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod?”
KPI – broj novih kupaca (i definiše se granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od novih kupaca (npr. 20%)
KSF- kvalitet promocije
Kritični faktori uspeha - Primeri
Industrija urana: izvor sirovina
Industrija sode: tehnologija proizvodnje
Industrija liftova: servisiranje
Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji
Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem periodu (kontrola zaliha)
PC industrija: inženjeri
Auto industrija: sistem distribucije, kontrola troškova, dostizanje energetskih standarda
Veza između strategije, kritičnih faktora uspeha, KPIs
GLAVA 3: PLANIRANJE – DRUGI DEO
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
STRATEGIJA: Pojam vojne strategije
Vojna doktrina:
Grč. Strategos = vojskovođa
Odnosi se na veštinu ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija
nije precizan skup komandi
je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)
(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)
Pojam poslovne strategije
A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata
M. Porter: Suština strategije je ostvarivanje konkurentske prednosti
Strategija je ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu
Ali, konkurentska borba nije igra sa nultom sumom (zero sum game)
Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem (određivanjem područja poslovanja, alokacijom resursa i korišćenjem distinktivne kompetentnosti ) Prof. M. Milisavljević
Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti
U potrazi za konkurentskom prednošću
M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za analizu izvora konkurentskeprednosti i za analizu konkurentske pozicije preduzeća
Suština je: da li se konkurentska prednost može postići i da li se može održati
1. Pet konkurentskih sila (five competitive forces):
rivalitet u grani,
snaga dobavljača,
snaga kupaca,
pritisak supstituta i
barijere ulaska u granu
2. Lanac vrednosti (value chain):
primarne aktivnosti i
aktivnosti podrške
u kojima se kriju pokretači vrednosti i pokretači troškova (kritični faktori uspehadatog preduzeća)
Vrste strategija: Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)
Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)
Efekti: Sinergija (tvrda, meka, finansijska)
Konkurentska prednost
Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena
Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje i 3) fokusiranje
Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata:
Strategijski fokus (obuhvat) – koji su to biznisi u kojima će se poslovati (investirati) i koja su ciljana tržišta (ko su kupci/klijenti)
Konkurentska prednost – na bazi čega će se graditi
Sinergija – kako će se ona ostvariti
Vrste strategija
USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA
Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review
Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive
U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore
Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije (operativni sistem strategijskog menadžmenta!)
Perspektive u UL
Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati
Postoji čitav spektar različitih ciljeva
Ciljevi se definišu iz 4 ugla:
marketing ugla
internog ugla
razvojnog ugla
finansijskog ugla
Ciljevi, merila, zadaci i inicijative
Investicija u novu opremu
Automatizacija proizvodnje
2015: 75%2016: 85%
Šta se želi sa strategijom?
Kako se prati uspeh/neuspeh
u ostvarenju ciljeva
Željene performanse ili stopa poboljšanja
Ključni potezi da bi se dostigli zadaci
% automatizovanih procesa
Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa (plan akcije)
1) MARKETING PERSPEKTIVA:
Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci ?
Ciljevi: Merila ciljeva: (kod novih proizvoda) Novi proizvodi % prodaje po osnovu novih proizvoda Vrhunski kvalitet Brza isporuka
2) INTERNA PERSPEKTIVA
Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese (i aktivnosti) u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike?
Ciljevi: Merila ciljeva: Efikasan proces proizvodnje vreme proizvodnje
(smanjenje troskova) cena koštanja (troškovi)
Perpektive Usklađene liste
3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?
Inovativnost je posledica učenja i razvoja.
Ciljevi: Merila ciljeva:
Tehnološko liderstvo
Kratko vodeće vreme razvoja Odnos između vremena
razvoja u preduzeću u odnosu
na vreme razvoja konkurenata
4) FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike?
Ciljevi: Merila ciljeva:
Preživeti (likvidnost) novčani tok
Prosperirati (stvarati vrednost) rast tržišnog učešća
rast prinosa na kapital
Kako nas
moraju
videti kupci?
Marketing perspektiva
Koja znanja su
potrebna da bi
se ost- varila
vizija?
Razvojna perspektiva
Vizija i strategija
Kako se
odnosimo
prema
vlasnicima?
Finansijska perspektiva
U čemu,
i kako se
spezijalizo-
vati?
Interna perspektiva
RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA ULC
Menadžment
Okruženje
Ključna faza
menadžmenta
Karakter menadž
Ključna odluka
Donošenje odluka
Instrument planiranja i
kontrole
Merila
(indikatori) uspeha
Konvencionalni Strategijski
Stabilno i predvidivo Nemirno i nepredvidivo
Kontrola Planiranje
Taktički menadžment Strategijski menadžm.
Budžet Strategija
Na bazi uvida u finansijske po-
kazatelje iz prethodnog perioda
projektuju se performanse u budžetu
za narednu godinu
Na bazi sagledavanja promena u
okruženju donose se odluke u svim
delovima preduzeća kako bi se
realizovala strategija
Budžet Usklađena lista ciljeva
Merila performansi:
Finansijska merila, Neto dobit, EPS,
ROI (dopunska, marketing i
operativna)
“indikatori sa kašnjenjem”
Engl. lagging indicators
Merila vrednosti (pored merila
performansi):
Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI
“vodeći indikatori”
Engl. leading indicators
ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta
Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća)
Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima
Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana
Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege)
Ključni nedostataci budžeta kao instrumenta taktičkog menadžmenta:
Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (kroz plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT)
Budžet sadrži isključivo finansijska merila performansi koja su indikatori sa kašnjenjem u procesu kontrole. U skladu sa tim, on pokazuje da li smo ostvarili ciljeve finansijske prirode.
Budžet daje uvid jedino u to kako se ostvaruju ciljevi u kratkom roku. To nisu strateški ciljevi i vizija
U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.)
Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije (drugim rečima, strategija bazira na korišćenju ovih resursa, pored materijalnih koji su nužni)
U preduzeću postoji čitava lepeza ciljeva koji se ne mogu predstaviti samo kao kvantitativni, finansijski ciljevi
Zaključak:
potreban je instrument/alat koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili dugoročni rezultati, tj. realizovala strategija i vizija (budžet je neadekvatan)
Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem, nisu dovoljna)
ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta
Implementacija strategije
Procesi:
Prevođenje vizije u jasne i precizne ciljeve, merila i zadatke na svim nivoima
Komuniciranje vizije i strategije kroz organizacionu strukturu uz eliminaciju funkcionalnih silosa
BsC kao osnova alokacije resursa, određivanje investicionih prioriteta i izradu biznis plana preduzeća i delova
Sagledavanje efekata strategije u kratkom roku uz mogućnost modifikacije i eliminisanje negativnih odstupanja
Strategijska mapa
Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće pokušava da ostvari svoje ciljeve
Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju)
UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju)
Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije
Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA
Strateška Mapa je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza između ciljeva i merila iz četiri perspektive Usklađene liste
Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski
ciljevi)
nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)
i završava se pokretačima vrednosti i ciljevima po perspektivama(u uzročno-posledičnom lancu).
Strategijska mapa
Strategijska mapa – primer aviokompanije
Projekat TE “Kostolac B3” (Projekat “Drmno”)
Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS)
Vrednost investicije : 715 mill. $
Izvori finansiranja: Kredit NR Kine
Trajanje projekta : 2018.-2023.
Studija izvodljivosti: završena, investicija je opravdana sa finansijskog aspekta
Eksploatacija TE: 27 godina
Prihodi: 8 mlrd $
NNT: 800 mill $
PROJEKAT : Pojam i definicije
DEFINICIJE PROJEKTA:
Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi
Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).
Složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati
Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije
Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita)
Nadležnost nad projektom ima direktor projekta
Životni ciklus projekta
Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije.
Faze u životnom ciklusu projekta:
1. Oportunitet (prihvatanje ili odbacivanje projektne ideje)
2. Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta))
3. Izvršenje
4. Testiranje performansi
Životni ciklus projekta – troškovi i rizik
FAZAIZVODLJIVOSTI
FAZA OPORTUNITETA
FAZAIZVRŠENJA
PROBNAPROIZVODNJA
VREME
%Z
AV
EŠ
ET
KA
UGOVARANJE
PRIHVATANJE/ODBACIVANJE
DOKAZIVANJEPERFORMANSI
REDOVNAPROIZVODNJA
Metodi upravljanja projektom
1) Gantogram Tvorac H.Gantt
Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu (vreme trajanja i vreme završetka svake akt.)
Gantogram daje informaciju da li je potrebno dopunsko angažovanje resursa da bi se projekat završio na vreme
2) Dijagram ključnih događaja Nastaje preuređenjem gantograma na način da se dodaju neki bitni događaji
Ključni događaji su događaji u toku realizacije projekta koji su od suštinskog značaja za nastavljanje projekta i ostvarenje krajnjeg cilja
Npr, dobijanje građevinske dozvole, dobijanje dozvole od nadležne institucije za kontrolu kvaliteta da je proizvod ispravan i da može u redovnu proizvodnju i sl.
Gantogram i dijagram ključnih događaja
jul avgust septem oktobar novem decem
Proizvod A
Proizvod B
Proizvod C
Plan Ključni događaji Izvršenje
Priprema
Priprema
Priprema proizvodnje
Proizvodnja
Proizvodnja
Danas
Otprema
Otprema
Mrežni dijagram
A
B
C
P
E
F
G
H
I
J1
2
2
2
2
2
3
3
3
34
4
5
5
6
6
7 8
3) Mrežni modeli
Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu)
Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata
Drugi putevi su dokritični putevi i oni sadrže vremensku rezervu.
PERT (u nerepetitivnim situacijama)
CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo)
Suština: kontrola vremena završetka projekta!
Razvoj optimalnog programa – klackalica vreme i troškovi Usiljene aktivnosti mogu izazvati veće troškove od koristi koje nastaju usled smanjenja
vremena
Uvođenje promene zahteva veliki broj projekata
1. Projekti strateškog značaja (znčaj za stvaranje konkurentske prednosti novog i postojećeg biznisa; utiču na buduću straetgiju)
2. Projekti visokog operativnog značaja (održavanje konkuretske prednosti u postojećim poslovima u kojima preduzeće ima ključnu kompetentnost)
3. Projekti visokog potencijala (rizična ulaganja, uticaj na buduću konkurentsku prednost)
4. Projekti podrške (inkrementalna poboljšanja, unapređenje efikasnosti kroz smanjenje troškova)
Upravljanje portfoliom projekata
BIZNIS PLAN
Ostvaruje se veza između strategije i projekata
Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja (manifestacija strategije i projekata)
Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom (odnosi se na precizno utvrđen period)
Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana
Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku)
Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, sistemu kompenzacije i dr.)
Uloga i korisnici
Osnovna uloga precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku
Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana
Za interne korisnike plana: Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana
Standard kontrole
Merenje uspeha menadžerskog tima
Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije
Za eksterne korisnike plana: Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima
Osnova pozajmljivanja sredstava
Osnova za akcije regulatornih tela
Namena biznis plana
Različite forme biznis plana
FORMA:
Sažeta forma (Summary Business Plan), 10-15 strana
Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20-40 strana
Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana
Proces izrade biznis plana
1. Organizacija planiranja Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana (centralizovana,
decentralizovana i kombinovana)
2. Dijagnoza stanja Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ)
3. Definisanje ciljeva Usklađena lista ciljeva je okvir za kratkoročne ciljeve
4. Izrada nefinansijskih planova Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR,
organizacije i upravljanja
5. Izrada finansijskog plana (budžeta) Projektovani bilans uspeha, izveštaj o trajnim obrtnim sredstvima
(NOK), izveštaj o novčanim tokovima, bilans stanja
6. Izrada finalnog dokumenta Zavisi od korisnika
Biznis plan: Praktična perspektiva
Korporativni biznis plan je vodič za vođenje regularnih aktivnosti u narednih godinu dana
Korporativni biznis plan nije sinonim za budžet
Promene uslova poslovanja uslovljavaju izradu kotrljajućeg biznis plana
Projektni biznis plan je dokument kojim se analiziraju operativni, tržišni i finansijski detaljni novog poduhvata.
Dva motiva izrade:
Procena otplatnog kapaciteta, za banku
Realno i objektivno sagledavanje tehničke, ekonomske i finansijske perspektive ideje investitora
Biznis plan: sadržaj prema metodologijama
Algoritam pripreme biznis plana
Recommended