STRATEGIJSKI MENADŽMENT prof. dr Branislav Mašić

STRATEGIJSKISTRATEGIJSKIMENADMENADŽMENTŽMENT

prof. dr Branislav Mašićprof. dr Branislav Mašić

NASTAVNI PROGRAMNASTAVNI PROGRAM

1.1. UVOD U STRATEGIJSKI MENADUVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENTŽMENT

1.11.1 P Pojam, definisanjeojam, definisanje i sadržaj strategijskog i sadržaj strategijskog menadžmentamenadžmenta 1.21.2 Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menadžment organizacijemenadžment organizacije1.31.3 Evolucija strategijskog menadžment sistema Evolucija strategijskog menadžment sistema

1.3.11.3.1 Koncept bazičnog finansijskog planiranja Koncept bazičnog finansijskog planiranja1.3.21.3.2 Koncept planiranja zasnovanog na Koncept planiranja zasnovanog na

predviđanjupredviđanju1.3.31.3.3 Koncept eksterno- Koncept eksterno-orijentisanog planiranjaorijentisanog planiranja1.3.41.3.4 S Strategijsko planiranjetrategijsko planiranje1.3.51.3.5 U Upravljanje strategijskim pozicijamapravljanje strategijskim pozicijama1.3.61.3.6 K Kontigentno planiranjeontigentno planiranje1.3.71.3.7 U Upravljanje strategijskim pitanjimapravljanje strategijskim pitanjima1.3.81.3.8 U Upravljanje pomoću slabih signalapravljanje pomoću slabih signala1.3.91.3.9 M Menadžment iznenađenjaenadžment iznenađenja1.3.101.3.10 I Izbor menadžment sistemazbor menadžment sistema

2.2. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTASTRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2.12.1 P Portfolio menadžmentortfolio menadžment2.22.2 PIMS programPIMS program2.32.3 Metod scenarija Metod scenarija2.42.4 analiza jazaanaliza jaza (GEP-a) (GEP-a)2.52.5 KKriva iskustvariva iskustva2.62.6 “Cost-benefit” analiza “Cost-benefit” analiza2.72.7 Finasije za strategijski menadžment Finasije za strategijski menadžment2.82.8 SWOT ili TOWS analiza SWOT ili TOWS analiza 2.92.9 Koncept životnog ciklusa Koncept životnog ciklusa

2.10 Benchmarking2.10 Benchmarking2.112.11 Tehnike za povećanje kreativnosti, Tehnike za povećanje kreativnosti, 2.122.12 Kompjuterski softwari za strategijski menadžment Kompjuterski softwari za strategijski menadžment 2.132.13 Internet i strategijski menadžment Internet i strategijski menadžment

3.3. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

3.13.1 Analiza Analiza ii predvi predviđanje đanje sredine organizacije sredine organizacije

3.23.2 Usmeravanje organizacije: vizije, misija i ciljevi Usmeravanje organizacije: vizije, misija i ciljevi

3.33.3 Formulisanje strategije Formulisanje strategije

3.43.4 Implementacija strategije Implementacija strategije

3.53.5 Strategijska kontrola Strategijska kontrola

4.4. NOVI KONCEPTI I PRISTUPINOVI KONCEPTI I PRISTUPI

STRATEGIJSKOM MENADŽMENTUSTRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

4.14.1 Kako strategijski upravljati u eri “znanja i brzine” Kako strategijski upravljati u eri “znanja i brzine”

4.24.2 Koncept organizacije koja uči Koncept organizacije koja uči

4.34.3 Koncept “suštine kompetentnosti” Koncept “suštine kompetentnosti”

4.4 Knowledge management4.4 Knowledge management

4.54.5 Koncept TQM Koncept TQM

4.64.6 Koncept transformacionih procesa Koncept transformacionih procesa

4.7 4.7 Koncept reinženjeringaKoncept reinženjeringa

4.84.8 koncept strategije kao revolucije koncept strategije kao revolucije

LITERATURALITERATURA

A)A) OBAVEZNAOBAVEZNA

1.1. Mašić, B., “Strategijski menadžment”, Mašić, B., “Strategijski menadžment”, SinergijaSinergija, , BBijeljinaijeljina, 200, 20077..

2.2. Mašić, B., redaktorMašić, B., redaktor: : ““Knowledge ManagementKnowledge Management””, , Univerzitet Braća Karić, Beograd, 200Univerzitet Braća Karić, Beograd, 20044..

33.. Mašić, B., redaktor: “Novije tendencije u strategijskom Mašić, B., redaktor: “Novije tendencije u strategijskom upravljanju preduzećem”, Univerzitet Braća Karić, upravljanju preduzećem”, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 1998.Beograd, 1998.

44.. Mašić, B., “Noviji koncepti i pristupi u menadžmentu”, Mašić, B., “Noviji koncepti i pristupi u menadžmentu”,

Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2000.Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2000.

5.5. MomMomčilo Milisavljević, “Savremeni strategijski čilo Milisavljević, “Savremeni strategijski menadžment”, Institut ekonomskih nauka, Beograd, menadžment”, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 20022002

LITERATURALITERATURA

6.6. Todorović, D. Đuričin, S. Janošević: “Strategijski Todorović, D. Đuričin, S. Janošević: “Strategijski menadžment”, Institut za tržišna istraživanja,menadžment”, Institut za tržišna istraživanja,

Beograd, 2000.Beograd, 2000.

7.7. Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Thomson, Management: Competitiveness and Globalization, Thomson, 2003.2003.

8.8. Wheeln, T.L, and J. Hunger, D., “Strategic Management Wheeln, T.L, and J. Hunger, D., “Strategic Management

and Business Policy”, Addison-Wesley, 1998.and Business Policy”, Addison-Wesley, 1998.

9.9. Hill and G.R. Jones: Strategic Management Theory, Hill and G.R. Jones: Strategic Management Theory, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998.Houghton Mifflin Company, Boston, 1998.

10. 10. Stoner and E. Freeman and D. Gilbert: “Menadžment”; Stoner and E. Freeman and D. Gilbert: “Menadžment”; prevod, Želnid, Beograd, 1997prevod, Želnid, Beograd, 1997

11.11. Thomson, J., “Strategic Management”, TBP, 1997. Thomson, J., “Strategic Management”, TBP, 1997.

12.12. Ambrosini with Johnson&Sholes, “Exploring Tehniques Ambrosini with Johnson&Sholes, “Exploring Tehniques at Analysis and Evaluation in Strategic Management”, Prentic at Analysis and Evaluation in Strategic Management”, Prentic Hall, 1998.Hall, 1998.

OBAVEZNA LITERATURAOBAVEZNA LITERATURA

A) A) STUDENTI KOJI NISU USTUDENTI KOJI NISU UČILI MENADŽMENT ČILI MENADŽMENT NADODIPLOMSKOJ NASTAVI (UJEDNAČAVANJE NADODIPLOMSKOJ NASTAVI (UJEDNAČAVANJE OSNOVNIH ZNANJA)OSNOVNIH ZNANJA)

Stoner, J., i dr., Stoner, J., i dr., MenadžmentMenadžment, Želnid; Beograd, 1997., Želnid; Beograd, 1997.Erić, D., Erić, D., Uvod u menadžmentUvod u menadžment, Ekonomski fakultet, , Ekonomski fakultet, Čigoja štampa, Beograd 2000.Čigoja štampa, Beograd 2000.Mašić, B., Mašić, B., Strategijski menadžmentStrategijski menadžment, Univerzitet Braća , Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001.Karić, Beograd, 2001.Robins, S. P., Coulter, M., Robins, S. P., Coulter, M., ManagementManagement, Pearson , Pearson Prentice Hall, 2005.Prentice Hall, 2005.Milisavljević, M., Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžmentSavremeni strategijski menadžment, , Savremena administracija, 2002.Savremena administracija, 2002.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT PDSSTRATEGIJSKI MENADŽMENT PDSLITERATURALITERATURA

B) STUDENTI KOJI SU UČILI MENADŽMENT NA DODIPLOMSKOJ B) STUDENTI KOJI SU UČILI MENADŽMENT NA DODIPLOMSKOJ NASTAVINASTAVI

Drucker, P. , Drucker, P. , Moj pogled na menadžment; Izbor iz dela o menadžmentu Pitera Moj pogled na menadžment; Izbor iz dela o menadžmentu Pitera DrakeraDrakera, Adižes, Novi Sad, 2003., Adižes, Novi Sad, 2003.Mašić, B., Lončarević, R., Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment škole i novi pristupiMenadžment škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, , Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2004.Banja Luka, 2004.Peters, T., Waterman, R., Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Running CompaniesRunning Companies, Harper Collins, 1982. (prevod na srpski: Global, Novi Sad), Harper Collins, 1982. (prevod na srpski: Global, Novi Sad)Peters, T., Peters, T., Uspešan u haosu; Prirušnik za revoluciju menadžmentaUspešan u haosu; Prirušnik za revoluciju menadžmenta, Grmeč – , Grmeč – Privredni pregled, 1996.Privredni pregled, 1996.Peters, T., Peters, T., Liberation managementLiberation management, FawcetColumbine Book, 1992., FawcetColumbine Book, 1992.Peters, T., Austin, N., Peters, T., Austin, N., A Passion for Excellence: The Leadership DifferenceA Passion for Excellence: The Leadership Difference, , Harper Collins, 1987.Harper Collins, 1987.Peters T., Peters T., Seminar Toma Pitersa: Luda vremena zahtevaju lude organizacijeSeminar Toma Pitersa: Luda vremena zahtevaju lude organizacije, , Agora, Beograd, 1999.Agora, Beograd, 1999.Mašić, B., redaktor, Mašić, B., redaktor, Knowledge ManagementKnowledge Management, Fakultet za menadžment Braća , Fakultet za menadžment Braća Karić, 2004.Karić, 2004.Sengi, P., Sengi, P., Peta Disiplina: Umeće i praksa organizacije koja učiPeta Disiplina: Umeće i praksa organizacije koja uči , Adižes 2003., Adižes 2003.Goleman, G., Goleman, G., Emocionalna inteligencijaEmocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd, 1997., Geopoetika, Beograd, 1997.Hammer, M., Champy, J., Hammer, M., Champy, J., Reeingineerring the CorporationReeingineerring the Corporation, 1993., 1993.Kasio, Vejn, Kasio, Vejn, Odgovorno restrukturiranjeOdgovorno restrukturiranje, Prometej, Novi Sad, 2004., Prometej, Novi Sad, 2004.Mintzberg, H. i drugi, Mintzberg, H. i drugi, Strateški safariStrateški safari, Prometej, Novi Sad, 2004., Prometej, Novi Sad, 2004.Johnson, G., Scholes KJohnson, G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy., Exploring Corporate Strategy, , Prentice Hall, 2002. Prentice Hall, 2002.


Thompson, A., Strickland, A. J., Thompson, A., Strickland, A. J., Strategic Management; Concepts and Strategic Management; Concepts and CasesCases, McGraw-Hill, Irwin, 2003., McGraw-Hill, Irwin, 2003.Hitt, M., Ireland, R. D., Hoskissonn, R. E., Hitt, M., Ireland, R. D., Hoskissonn, R. E., Strategic Management; Strategic Management; Competitivness and Globalization,Competitivness and Globalization, Thomson, South Western, 2003. Thomson, South Western, 2003.Fahey, L., Randall, R., Fahey, L., Randall, R., The portable MBA in StrategyThe portable MBA in Strategy, John Wiley and , John Wiley and Sons, 2001.Sons, 2001.Gogan, A., Gogan, A., Merdžeri akvizicije i korporativno restrukturiranjeMerdžeri akvizicije i korporativno restrukturiranje, Prometej, , Prometej, Novi Sad, 2004.Novi Sad, 2004.Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004.Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004.Whellen, T., Hunger, D., Whellen, T., Hunger, D., Strategic Management and Business Policy, Strategic Management and Business Policy, 2001.2001.Pearce, Robinson, Pearce, Robinson, Strategic managementStrategic management, McGraw-Hill, 2003., McGraw-Hill, 2003.Donovan, J., Tully, R., Wortynan, B., Donovan, J., Tully, R., Wortynan, B., The Value EnterpriseThe Value Enterprise, Deloitte , Deloitte & & Touche Consulting Group, 1998.Touche Consulting Group, 1998.MaMašić, B., šić, B., Novije tendencije u strategijskom menadžmentu,Novije tendencije u strategijskom menadžmentu, Fakultet za Fakultet za menadžment Braća Karić, Beograd, 1998.menadžment Braća Karić, Beograd, 1998.MaMašić, B., šić, B., Metode radikalnih promena u preduzećima, Metode radikalnih promena u preduzećima, Fakultet za Fakultet za menadžment Braća Karić, Beograd, 2004.menadžment Braća Karić, Beograd, 2004.Kotter, J., Kotter, J., Vođenje promeneVođenje promene, Želnid, Beograd, 1996., Želnid, Beograd, 1996.Kotter, J., Kotter, J., The Heart of ChandeThe Heart of Chande, Harvard Business School Press, 2001., Harvard Business School Press, 2001.Adižes, I., Adižes, I., Životni ciklus preduzeća, Adižesov bukvar za preduzetnikeŽivotni ciklus preduzeća, Adižesov bukvar za preduzetnike, , Adižes, Novi Sad, 2004.Adižes, Novi Sad, 2004.Porter, M., The competitive adventage of Nution, Macmillan Press, Ltd, Porter, M., The competitive adventage of Nution, Macmillan Press, Ltd, 1990.1990.


C) ŠIRA LITERATURAC) ŠIRA LITERATURA

Časopis Časopis Harvard Business ReviewHarvard Business Review

Šira litetratura iz navedenih knjigaŠira litetratura iz navedenih knjiga


SPEEDSPEED

SIMPLICITYSIMPLICITY

SELF - CONFIDENCESELF - CONFIDENCE

Jack WelchJack Welch

TEŠKA ISKUŠENJA MENADŽMENTATEŠKA ISKUŠENJA MENADŽMENTA

Moramo dramatično poboljšati rezultate,Moramo dramatično poboljšati rezultate,

sada, i to uradimo pridobijajući srca i duh naših ljudi.sada, i to uradimo pridobijajući srca i duh naših ljudi.

Ono što stvari čini još težim je da “sada” Ono što stvari čini još težim je da “sada”

nema tradicije, nema presedana, ni isprobane formule.nema tradicije, nema presedana, ni isprobane formule.

Sadašnjost još nije viđena.Sadašnjost još nije viđena.

James Champy (1995)James Champy (1995)

NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNONIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO. Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje se . Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje se menja pred našim očima: rapidno brzo, radikalno, dramatično, zaprepašćujuće.menja pred našim očima: rapidno brzo, radikalno, dramatično, zaprepašćujuće.SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNOSADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma je . Doba inkrementalizma je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati promene – velike promene – i to veoma brzo.promene – velike promene – i to veoma brzo.SVE JE POD ZNAKOM PITANJASVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari način rukovođenja, organizacione . Stari način rukovođenja, organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrole, jednostavno ne funkcionišu.strukture, tradicionalno planiranje i kontrole, jednostavno ne funkcionišu. SVI SE MORAJU MENJATISVI SE MORAJU MENJATI. Ne samo ono što rade menadžeri, već se oni sami . Ne samo ono što rade menadžeri, već se oni sami moraju menjati.moraju menjati.

PROMENE U KONKURENTSKOM OKRUŽENJU PREDUZEĆAPROMENE U KONKURENTSKOM OKRUŽENJU PREDUZEĆA- PREMA C.K. PRAHALAD - - PREMA C.K. PRAHALAD -

1.1. PRELAZAK IZ POZNATOG I “PRIPRELAZAK IZ POZNATOG I “PRIJJATNOG” U KONKURENTSKO ATNOG” U KONKURENTSKO OKRUŽENJE;OKRUŽENJE;

2.2. PRELAZAK SA LOKALNOG NA GLOBALNI ASPEKT POSLOVANJAPRELAZAK SA LOKALNOG NA GLOBALNI ASPEKT POSLOVANJA3.3. OD PRISTUPA “PREDUZEĆA SLIČNA NAMA” PREMA PRISTUPU OD PRISTUPA “PREDUZEĆA SLIČNA NAMA” PREMA PRISTUPU

“PREDUZEĆA DRUGAĆIJA OD NAS”;“PREDUZEĆA DRUGAĆIJA OD NAS”;4.4. GUBLJENJE JASNIH GRANICA IZMEĐU GRANA (INDUSTRIJA);GUBLJENJE JASNIH GRANICA IZMEĐU GRANA (INDUSTRIJA);5.5. PRELAZAK IZ STABILNOG U PROMENLJIVO POSLOVNO PRELAZAK IZ STABILNOG U PROMENLJIVO POSLOVNO

OKRUŽENJE;OKRUŽENJE;6.6. PREUSMERAVANJE SA POSREDNIKA U RAZMENI KA DIREKTNOM PREUSMERAVANJE SA POSREDNIKA U RAZMENI KA DIREKTNOM

PRISTUPU POTROŠAČU;PRISTUPU POTROŠAČU;7.7. USMERAVANJE OD VERTIKALNE INTEGRACIJE PREMA USMERAVANJE OD VERTIKALNE INTEGRACIJE PREMA

SPECIJALISTIMA U POSLOVANJUSPECIJALISTIMA U POSLOVANJU8.8. PREORIJENTACIJA SA SPECIJALIZOVANOG NA STICANJE ŠIROKOG PREORIJENTACIJA SA SPECIJALIZOVANOG NA STICANJE ŠIROKOG

ZNANJAZNANJA

POSLEDICE UBRZANJA PROMENA SU TROJAKEPOSLEDICE UBRZANJA PROMENA SU TROJAKE

1.1. POVEĆANJE TEŠKOĆA VEZANIH ZA PREDVIĐANJE POVEĆANJE TEŠKOĆA VEZANIH ZA PREDVIĐANJE PROMENA I BLAGOVREMENO REAGOVANJE NA NJIH;PROMENA I BLAGOVREMENO REAGOVANJE NA NJIH;

2.2. POTREBE ZA POVEĆANJEM BRZINE IMPLEMENTACIJE POTREBE ZA POVEĆANJEM BRZINE IMPLEMENTACIJE REAGOVANJA NA PROMENE;REAGOVANJA NA PROMENE;

3.3. POTREBE ZA FLEKSIBILNIM I BLAGOVREMENIM POTREBE ZA FLEKSIBILNIM I BLAGOVREMENIM REAGOVANJEM NA IZNENAĐENJA, KOJA NE MOGU BITI REAGOVANJEM NA IZNENAĐENJA, KOJA NE MOGU BITI UNAPRED PREDVIĐENA.UNAPRED PREDVIĐENA.

PET Ps ZA STRATEGIJUPET Ps ZA STRATEGIJU Henry MintzbergHenry Mintzberg

STRATEGIJA PREDSTAVLJA STRATEGIJA PREDSTAVLJA JEDAN PLANJEDAN PLAN (PLAN) (PLAN), , ILI NEŠTO ILI NEŠTO POPUT TOGA – PRAVAC, POKAZIVAČ SMERA, BUDUĆE POPUT TOGA – PRAVAC, POKAZIVAČ SMERA, BUDUĆE AKTIVNOSTI, STAZU KOJOM ĆETE STIĆI SA JEDNE POZICIJE NA AKTIVNOSTI, STAZU KOJOM ĆETE STIĆI SA JEDNE POZICIJE NA DRUGU.DRUGU.STRATEGIJA JE STRATEGIJA JE OBRAZACAOBRAZACA (PATTERN) (PATTERN), TO JESTE DOSLEDNOST , TO JESTE DOSLEDNOST U PONAŠANJU U ODREĐENOM VREMENSKOM PERIODU.U PONAŠANJU U ODREĐENOM VREMENSKOM PERIODU.STRATEGIJA JE STRATEGIJA JE JEDNA POZICIJAJEDNA POZICIJA (POSITION) (POSITION), , ODNOSNO ODNOSNO LOCIRANJE ODREĐENIH PROIZVODA NA ODREĐENOM TRŽIŠTU.LOCIRANJE ODREĐENIH PROIZVODA NA ODREĐENOM TRŽIŠTU.

(MICHAEL PORTER – “STRATEGIJA JE STVARANJE JEDINSTVENE I (MICHAEL PORTER – “STRATEGIJA JE STVARANJE JEDINSTVENE I DRAGOCENE POZICIJE, KOJA UKLJUČIJE RAZLIČITE DRAGOCENE POZICIJE, KOJA UKLJUČIJE RAZLIČITE AKTIVNOSTI”.)AKTIVNOSTI”.)STRATEGIJA JE STRATEGIJA JE PERSPEKTIVAPERSPEKTIVA (PERSPECTIVE) (PERSPECTIVE), ODNOSNO , ODNOSNO OSNOVNI NAČIN NA KOJI JEDNA ORGANIZACIJA RADI.OSNOVNI NAČIN NA KOJI JEDNA ORGANIZACIJA RADI.

(PETER DRAKER – “STRATEGIJA JE TEORIJA BIZNISA JEDNE (PETER DRAKER – “STRATEGIJA JE TEORIJA BIZNISA JEDNE ORGANIZACIJE”.)ORGANIZACIJE”.)STRATEGIJA JE STRATEGIJA JE TRIKTRIK (PLOY) (PLOY), TJ. SPECIFIČAN “MANEVAR” SA , TJ. SPECIFIČAN “MANEVAR” SA NAMEROM DA SE NADMUDRI PROTIVNIK ILI KONKURENCIJA.NAMEROM DA SE NADMUDRI PROTIVNIK ILI KONKURENCIJA.

DefinicijaDefinicija: Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i : Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentske prednosti.neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentske prednosti.(Dess, Lumpkin, Eisner)(Dess, Lumpkin, Eisner) Strategijski menadžment je kontinuiran, iterativan proces, čiji je cilj Strategijski menadžment je kontinuiran, iterativan proces, čiji je cilj održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori izazovima svoga održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori izazovima svoga okruženja. (Certo, Peter)okruženja. (Certo, Peter) Strategijski menadžment je sistematski pristup, glavne i povećane Strategijski menadžment je sistematski pristup, glavne i povećane odgovornosti CEO: poziciji povezanosti organizacije sa okruženjem na način odgovornosti CEO: poziciji povezanosti organizacije sa okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuiran uspeh i obezbeđenje od iznenađenja.(Igor koji će obezbediti njen kontinuiran uspeh i obezbeđenje od iznenađenja.(Igor Ansoff)Ansoff) Strategijski menadžment je menadžment promena. (Bill and Roy Strategijski menadžment je menadžment promena. (Bill and Roy Richardson)Richardson)

Ključni atributi strategijskog menadžmenta:Ključni atributi strategijskog menadžmenta:

Usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija, misija, Usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija, misija, strategijski ciljevi).strategijski ciljevi).U procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere.U procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere.Uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive. Uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive. Prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti.Prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti.

ŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTAŠKOLE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTAizvor: Henri Mincberg i grupa autoraizvor: Henri Mincberg i grupa autora

škola projektovanjaškola projektovanja formiranje strategije kao proces formiranje strategije kao proces koncepcijekoncepcije

škola planiranjaškola planiranja formiranje strategije kao formiranje strategije kao formalniformalni proces proces

škola pozicioniranjaškola pozicioniranja formiranje strategije kao formiranje strategije kao analitičkianalitički proces proces

škola preduzetništvaškola preduzetništva formiranje strategije kao formiranje strategije kao vizionarskivizionarski proces proces

saznajna školasaznajna škola formiranje strategije kao formiranje strategije kao mentalnimentalni proces proces

škola učenjaškola učenja formiranje strategije kao proces formiranje strategije kao proces koji nastajekoji nastaje

škola moćiškola moći formiranje strategije kao proces formiranje strategije kao proces pregovaranjapregovaranja

škola kultureškola kulture formiranje strategije kao formiranje strategije kao kolektivnikolektivni proces proces

škola okruženjaškola okruženja formiranje strategije kao formiranje strategije kao reaktivnireaktivni proces proces

konfiguraciona školakonfiguraciona škola formiranje strategije kao proces formiranje strategije kao proces transformacijetransformacije

NEW STRATEGIC MANAGEMENT CHALLENGES

HOW TO BUILD COMPETITIVE ADVANTAGE?

NEW CONCEPTS AND PARADIGMS IN STRATEGIC MANAGAMENT


ACCELERATION OF CHANGESACCELERATION OF CHANGES

GLOBALIZATION AND GLOBAL PHENOMENAGLOBALIZATION AND GLOBAL PHENOMENA''SS

EMERGING MARKETSEMERGING MARKETS

INCREASING INFLUENCES OF DIFFERENT INCREASING INFLUENCES OF DIFFERENT STAKEHOLDERS GROUPSSTAKEHOLDERS GROUPS


Managers have to be:Managers have to be:

PROACTIVEPROACTIVEFLEXIBLEFLEXIBLE

INNOVATIVEINNOVATIVEFAST FAST

FOCUS ON BUYERS AND QUALITYFOCUS ON BUYERS AND QUALITY


1.1. Learning organizations (Senge, 1990)Learning organizations (Senge, 1990)

2.2. Core Competence of Corporation Core Competence of Corporation (Prahalad, Hamel, 1990)(Prahalad, Hamel, 1990)

3.3. Total Quality Management (reaffirmation)Total Quality Management (reaffirmation)

4.4. Knowledge management Knowledge management

(basic in LO, CC, TQM)(basic in LO, CC, TQM)

5. 5. Reengineering – BRP (Hammer, 1990)Reengineering – BRP (Hammer, 1990)


6. 6. Transforming organizationTransforming organization

7. 7. Strategy as revolution (Hamel, 1996.)Strategy as revolution (Hamel, 1996.)

8. 8. Balanced Scorecard (Norton, Kaplan)Balanced Scorecard (Norton, Kaplan)

9. 9. Patching (Brown and Eisenheard)Patching (Brown and Eisenheard)

10. 10. E-BusinessE-Business

KORAK 1Analiza sredine-interna

-eksterna

KORAK 1Analiza sredine-interna

-eksterna

KORAK 3Formulisanje

strategije

KORAK 3Formulisanje

strategije

KORAK 2Usmeravanje organizacije

-vizija-misija-ciljevi

KORAK 2Usmeravanje organizacije

-vizija-misija-ciljevi

KORAK 5Strategijska

kontrola

KORAK 5Strategijska

kontrola

KORAK 4Implementacija

strategije

KORAK 4Implementacija

strategije

GLAVNI KORACI U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Strategijska analiza

Strategijska izbor

Strategijska implementacija

Okruženje

Očekivanja, ciljevi i snaga

Resursu

Planiranje resursa

Organizaciona struktura

Ljudi i sistemi

Generisanje opcija

Ocena opcija

Selekcija strategije

MODEL ELEMENATA

PROCESA STRATEGIJSKOGMENADŽMENTA

Godišnji PlanoviGodišnji Planovi

Funkcionalni Funkcionalni FokusFokus

Višegodišnji Planovi, Višegodišnji Planovi, Analiza RazmakaAnaliza Razmaka

StatiStatickacka Alokacija Alokacija IzvoraIzvora

Detaljna Analiza Detaljna Analiza Situacije I Procena Situacije I Procena Konkurencije I Konkurencije I Dinamike GranaDinamike Grana

Stvaranje Stvaranje strategijskih strategijskih alternativaalternativa

““Dinamička” Dinamička” alokacija izvora alokacija izvora zasnovana na zasnovana na potencijalu za potencijalu za kreiranje kreiranje ekonomske ekonomske vrednostivrednosti

Jasna vizija i Jasna vizija i liderstvo top liderstvo top menadžmentamenadžmenta

Podržavajuće Podržavajuće strukture sistemi strukture sistemi kadrovi stručnosti kadrovi stručnosti zajedničke zajedničke vrednostivrednosti

FAZA IFAZA I

Budžetsko Budžetsko planiranjeplaniranje

FAZA IIFAZA II

Na predviđanju Na predviđanju zasnovano zasnovano planiranjeplaniranje

FAZA IIIFAZA III

StrategijskoStrategijsko

planiranjeplaniranje

FAZA IVFAZA IV

Strategijski Strategijski

menadžmentmenadžment

SISTEM VREDNOSTISISTEM VREDNOSTI

EVOLUCIJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Ostvariti budžet i Ostvariti budžet i zadatkezadatke

Predvideti Predvideti budućnostbudućnost

Strategijsko Strategijsko razmišljanerazmišljane

Stvaranje Stvaranje budućnostibudućnosti

ChangeabilityChangeability

Unpredict-Unpredict-

ability of the future ability of the future

1900 1930 1950 1970 1990 1900 1930 1950 1970 1990

Familiarity of eventsFamiliarity of events ←←FamiliarFamiliar→→ ←←ExtrapolableExtrapolable→→ ←←Familiar discontinuityFamiliar discontinuity→→ ←← Novel discontinuity Novel discontinuity→→

RecurringRecurring

● ● Systems and procedures manualsSystems and procedures manuals

Management by controlManagement by control

● ● Financial controlFinancial control

Forecast able byForecast able by

ExtrapolationExtrapolation

● ● Operations budgetingOperations budgeting

● ● Capital budgeting Capital budgeting ManagementManagement

● ● Management by objectives Management by objectives by extrapolationby extrapolation

● ● Long range planningLong range planning

Predictable threats Predictable threats and opportunitiesand opportunities

ManagementManagement ● Periodic strategic planning ● Periodic strategic planning

by anticipation of changeby anticipation of change ● Strategic posture management ● Strategic posture management

Partially predictable Partially predictable opportunitiesopportunities

UnpredictableUnpredictable

surprisessurprises

● ● Contingency planningContingency planning

Management by ● strategic issue managementManagement by ● strategic issue management

Flexible / rapid response ● Weak signal issue managementFlexible / rapid response ● Weak signal issue management

● ● Surprise managementSurprise management

Turbulence Turbulence

levellevel 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Stable Reactive Anticipating Exploring CreativeStable Reactive Anticipating Exploring Creative

EVOLUTION OF MANAGEMENT SYSTEMS

NE MENJATI NE MENJATI

SREDINUSREDINU

MENJATI MENJATI SREDINUSREDINU

NE MENJATI NE MENJATI PREDUZEPREDUZEĆEĆE

IZBEĆIIZBEĆI

ignorisatiignorisati

sakriti sesakriti se

UTICATIUTICATI

promovisatipromovisati

lobiratilobirati

udružiti seudružiti se

MENJATI MENJATI PREDUZEĆEPREDUZEĆE

REAGOVATOREAGOVATO

slediti lideraslediti lidera

reorganizovati sereorganizovati se

ANTICIPIRATIANTICIPIRATI

strateški strateški menagmentmenagment

SREDINA

PREDUZEĆE

Bazične orijentacije za suočavanje sa neizvesnošću sredine

Documents

STRATEGIJSKI MENADŽMENT prof. dr Branislav Mašić