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Septiembre 2007
Indicadores lave
del
Proceso de obranza
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Agenda
Por qu Medir? Indicadores de Gestin - KPIs
Indicadores y Reportes Comunes en laCobranza Indicadores especficos por Tipo de Gestin
Balanced Score Card Cuadro de MandoIntegrado
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Por qu y para qu medir?
Para CONOCER Al medir un proceso, unaactividad, un hecho o unfenmeno obtenemos unmayor conocimiento de l.
Para ADMINISTRAR Si no lo puedes medir, Nolo puedes administrar.
La MTRICA hace sentido.
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Qu Medir?
4 Todo aquello que nos interese conocer y/oadministrar.
4 Podemos y debemos MEDIR tanto laCausa, como el Efecto
4 Al medir las CAUSAS (impulsores deldesempeo), obtenemos indicadoresanticipados de los EFECTOS o
RESULTADOS que buscamos.
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De la medicin de los EFECTOS oRESULTADOS obtenemos los indicadores
desfasados de la suma de las CAUSAS que losgeneran.
Pero son los RESULTADOS los que a final decuentas nos interesan. stos resumen el
DESEMPEO de todo el sistema, procesos y
actividades como un todo.
Qu Medir?
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Para qu establecer una META?
Si la META es el punto al que queremos llegar,establecemos METAS:
h para COMUNICAR los resultados queesperamos de una persona, de un equipo o de laempresa.h para comparar nuestro desempeo con la META
o con el valor comparado y as poder mejorar.h con el fin de que los resultados
eseados/planeados SUCEDAN.
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Para qu establecer una META?
En una Organizacin, la sucesin de METASorientadas a la VISIN ESTRATGICA dansentido y coordinan las actividades de una
persona, equipo o empresa a la consecucin delOBJETIVO deseado
Objetivo = SUMA ( R1
, R2
, R3
, Rn
)
La MTRICA y su META forman una
Medida de Desempeo
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Por qu utilizar Medidas de
Desempeo?Para que la organizacin se convierta
en el hroe. Tanto gerentes comoempleados deben entender y contarcon los conocimientos y herramientassuficientes que les permitan alcanzarlas metas de la empresa.
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Sistema de Medidas deDesempeo
Alinear las medidas con los objetivosestratgicos.
Proveer informacin relevante enforma oportuna, consistente yconfiable.
Proporcionar un panoramacomprensible del desempeo.
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Sistema de Medidas deDesempeo
Reducir riesgos.
Alentar la comunicacin efectiva.
Propiciar la apropiacin de la visiny estrategia de la empresa
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Indicadores de Gestin
Manera de definir y medir el progreso de unaorganizacin y comparase con sus metas
Mtricas cuantitativas, acordadas poranticipado, que reflejan factores de xito.
Reflejan las Metas de la Organizacin
Si no se puede medir No Existe!Si no se puede medir No Existe!
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El uso de indicadores permite:
Retroalimentacin inmediata Informacin para medidas correctivas y
preventivas
Facilitar mejoras a los procesos
Identificacin de tendencias y alertas
Mejorar la comunicacin entre niveles de laempresa
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Indicadores
Indicadores de Proceso Permiten prever resultados Posibilitan medidas preventivas
Indicadores de Resultado
Fotografas de la situacin Posibilitan medidas correctivas
Indicadores de Tendencia Repeticiones de indicadores puntuales que permiten identificar la
direccin actual Posibilitan medidas preventivas y correctivas de mediano y largo
plazo
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Mejora Continua
P H
EA
P Planear H Hacer E Estudiar A Actuar
Crculo de
Deming
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Mejora Continua
6.Oportuni-dades
5. Anlisis del
desempeo
Estudiar
8. AccionesCorrectivas yPreventivas
Actuar
7. Comparacincon las Mejores
Prcticas
9. Mejora e
InnovacinCiclo de Mejora
Continua
Ciclo de Adecuacin
y Control
3.Implantacindel Sistema /
Proceso
4.Medicin delDesempeo
Hacer
1. Diseo delSistema /Proceso
2.Definicinde
Indicadores
Planear
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Proceso de Cobranza Integral
Inffinix Software, S.A. de C.V.
AgenciasExternas
CobradoresInternos
CrditosCastigados
Adminis-trativa
JudicialPreventiva
CarteraVigente y VencidaI
ndic
adoresde
Pr
oceso
IndicadoresdeRe
sultado
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Indicadores Comunes
Morosidad Inventarios
Cascada Origen
Castigos
Estadsticas por Cobrador
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Morosidad
Das de Nmero de PorcentajeImpago Cuentas Cartera
Cartera Total 1,000,000 100.00%Al Corriente 800,000 80.00%
1 - 30 100,000 10.00%31 - 60 50,000 5.00%61 - 90 25,000 2.50%
91 - 120 12,500 1.25%121 - 150 6,300 0.63%151 - 180 3,000 0.30%
181 - + 1,500 0.15%
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Morosidad por Monto
Das de Monto PorcentajeImpago Cartera Cartera
Cartera Total 12,117,891,557 100.00%Al Corriente 9,600,000,000 79.22%
1 - 30 1,235,000,000 10.19%31 - 60 635,510,417 5.24%61 - 90 327,023,069 2.70%
91 - 120 168,280,621 1.39%121 - 150 87,287,158 0.72%151 - 180 42,777,635 0.35%
181 - + 22,012,658 0.18%
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Morosidad
Deben ser definidospara cada ProductoFinanciero: Consumo Tarjeta de Crdito, Hipotecario, etc.
No. de Cuentas Monto de la CarteraDas de Monto PorcentajeImpago Cartera Cartera
Cartera Total 12,117,891,557 100.00%Al Corriente 9,600,000,000 79.22%
1 - 30 1,235,000,000 10.19%31 - 60 635,510,417 5.24%61 - 90 327,023,069 2.70%
91 - 120 168,280,621 1.39%121 - 150 87,287,158 0.72%151 - 180 42,777,635 0.35%
181 - + 22,012,658 0.18%
Das de Nmero de PorcentajeImpago Cuentas Cartera
Cartera Total 1,000,000 100.00%Al Corriente 800,000 80.00%
1 - 30 100,000 10.00%31 - 60 50,000 5.00%
61 - 90 25,000 2.50%91 - 120 12,500 1.25%
121 - 150 6,300 0.63%151 - 180 3,000 0.30%
181 - + 1,500 0.15%
Das de SaldoImpago Promedio
Cartera Total 12,117.89Al Corriente 12,000.00
1 - 30 12,350.0031 - 60 12,710.2161 - 90 13,080.92
91 - 120 13,462.45121 - 150 13,855.10151 - 180 14,259.21
181 - + 14,675.11
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Estatus Nmero de PorcentajeCuentas Cartera
Total al inicio del mes 100,000 100.00%Pagadas al corriente 36,000 36.00%
En Proceso 28,000 28.00%Localizacin (cuentas s/telfono) 4,000 4.00%
Seguimiento Agendado 7,000 7.00%Promesa de pago pendiente 9,000 9.00%
Promesa de pago Rota 4,500 4.50%
Quiebra 850 0.85%Fradude 200 0.20%
Fallecidos 150 0.15%Revisin por el Supervosor 2,300 2.30%
Saldos Bajos (< $1,000) 8,000 8.00%
Inventario
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Visin de Cosecha
Cantidad enviada en un mes a recuperacin por eltiempo de permanencia del crdito.
Exemplo: Contratos enviados com 15 dias e cobrados at 45 dias de atraso - Permanncia de 30 dias
Fechamento da performance de Setembro
Setembro Outubro
Ejemplo: Crditos enviados con 15 das y cobrados en el Call Center hasta 45 das Permanencia 30 das
Septiembre Octubre
Cierre de las Mtricas de Septiembre
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Cascada
Spin Down Roll RateMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Al Corriente 100,000 99,593 100,430 99,935 98,992 98,802
1 - 30 4,998 5,000 5,006 5,008 5,020 4,99931 - 60 1,512 1,498 1,500 1,511 1,517 1,50861 - 90 739 745 752 750 756 75491 - 120 501 502 497 501 500 501121 - 150 400 404 403 400 401 400
Nmero / Monto de las cuentas que envejecen a la siguiente etapa de mora cada mes.
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Cascada
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Al Corriente 100,000 100,165 99,214 99,898 99,313 98,4341 - 30 4,971 5,000 4,985 4,965 5,011 5,02831 - 60 1,492 1,491 1,500 1,503 1,491 1,48161 - 90 753 750 751 750 751 75691 - 120 503 505 500 502 500 498121 - 150 398 399 403 401 398 400
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Al Corriente1 - 30 5.00% 4.98% 5.00% 5.02% 5.06%31 - 60 29.99% 30.00% 30.15% 30.02% 29.55%61 - 90 50.27% 50.39% 50.00% 49.98% 50.71%91 - 120 66.99% 66.67% 66.87% 66.67% 66.25%121 - 150 79.36% 79.79% 80.12% 79.11% 80.00%
FrmulaAl Corriente
1 - 30 Mes 1 / Mes 2 5,000 / 100,000 = 5.00%
31 - 60 Mes 2 / Mes 3 1,500 / 5,000 = 30.00%
61 - 90 Mes 3 / Mes 4 750/1,500 = 50.00%
91 - 120 Mes 4 / Mes 5 500/750 = 66.67%
121 - 150 Mes 5 / Mes 6 400/500 = 80.00%
Valores
Por Producto Financiero y Regiones Seguimiento Semanal y Mensual Analizar los cambios en cartera Al Corriente y en el primer tramo de
mora para detectar problemas de facturacin, posteo de pagos, errores
de sistemas, problemas de entrega de estados de cuenta, etc.
Objetivo:Analizar los cambios en moratemprana, el envejecimiento de lacartera y la efectividad de lagestin y estrategias de cobranza.
Objetivo:Analizar los cambios en moratemprana, el envejecimiento de lacartera y la efectividad de la
gestin y estrategias de cobranza.
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Parmetros de Comparacin(benchmarking)
BenchmarkAl Corriente a 1 - 30 4 - 5%
1 - 30 a 31 - 60 25 - 30%31 - 60 a 61 - 90 35 - 45%61 - 90 a 91 - 120 55 - 65%
91 - 120 a 121 - 150 75 - 85%121 - 150 + 85 - 90%
Tarjeta de Crdito Bajo Riesgo - USA
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Origen
Mes 1Est Estaba % Cambio
68,375 68%
Al Corriente 100,000 99,855 17,500 18%13,980 14%
3,617 72%
1 - 30 4,975 5,000 846 17%537 11%1,163 77%
31 - 60 1,508 1,508 219 14%127 8%603 81%
61 - 90 743 749 104 14%42 6%
412 83%91 - 120 501 497 65 13%20 4%
345 85%121 - 150 408 405 49 12%
11 3%
Mes 2
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Origen
Mes 1Est Estaba % Cambio
68,375 68%
Al Corriente 100,000 99,855 17,500 18%13,980 14%
3,617 72%
1 - 30 4,975 5,000 846 17%
537 11%1,163 77%
31 - 60 1,508 1,508 219 14%127 8%603 81%
61 - 90 743 749 104 14%42 6%
412 83%91 - 120 501 497 65 13%
20 4%
345 85%121 - 150 408 405 49 12%11 3%
Mes 2
Por Producto Financiero Depende de las reglas contables o
de aplicacin de pagos y calculo
de la morosidad Identifica el tramo de mora origen
de la cartera
Objetivo:Provee indicaciones de la efectividad delos planes de pago, esfuerzos de cobranzay de las estrategias de recuperacin.
Objetivo:Provee indicaciones de la efectividad delos planes de pago, esfuerzos de cobranzay de las estrategias de recuperacin.
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Quebrantos e Incobrables
Quebranto:Es un movimiento contable que impacta el activo y el capital de lainstitucin.
Incobrables:Son cuentas que no se pueden cobrar y es necesario removerlas de lascuentas por cobrar, deben ser quebrantadas.
# Cuentas Quebrantadas / # Total de Cuentas por Cobrar
$ Cuentas Quebrantadas / $ Total de Cuentas por Cobrar
# Cuentas Incobrables / # Total de Cuentas por Cobrar$ Cuentas Incobrables / $ Total de Cuentas por Cobrar
Los das de mora para quebrantar o declarar incobrables las cuentas dependen del
producto financiero, de la legislacin y de las prcticas contables.
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Quebrantos e IncobrablesComparados vs. Su Origen
Antigedad para quebrantar: 150 dasEn este ejemplo 400 cuentas se quebrantaran.
Tasa de Quebranto: 400 / 127,628 = 0.31%
Tasa de Quebranto (al origen): 400/ 100,000 = 0.4%
El crecimiento de la cartera (nuevos productos, campaas de marketing, etc.)pueden enmascarar problemas ya que los indicadores tradicionales comparan
contra los niveles actuales totales de la cartera.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Al Corriente 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551 127,6281 - 30 4,976 5,000 4,957 4,969 4,986 4,94131 - 60 1,505 1,497 1,500 1,503 1,510 1,50761 - 90 763 757 757 750 744 75091 - 120 495 492 496 498 500 496121 - 150 395 398 396 400 402 400
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Obtencin y Frecuencia de Indicadores
MensualProductoQuebrantos eIncobrables
MensualMora y producto, grupo de cobradores y reginOrigen
Diario ymensual
Mora y producto, grupo de cobradores y reginCascada
Diario y
mensual
Mora, producto, cobrador, grupo de
cobradores, regin, pre-legal, legal ,
Inventario
Diario ymensual
Mora, ProductoMorosidad
FrecuenciaDimensionesIndicador
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Proceso de Cobranza Integral
Inffinix Software, S.A. de C.V.
AgenciasExternas
CobradoresInternos
CrditosCastigados
Adminis-trativa
JudicialPreventiva
CarteraVigente y VencidaI
ndicadoresdeProceso
Indica
doresdeResultado
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Priorizacin
de colas
de trabajo
Gestin
Telefnica
Asignacin
a
Agencias
Externas
Negociacin
Especial Gestin
Jurdica
Adminis-
tracin de
Bienes
Adjudicados
Castigos
Deteccin
de
cuentas
Morosas
En funcin
a estrategiasde Cobranza
en Cyber
Cargas a
Call Center
Registro
degestiones
Definicin
de objetivos
a gestores
Calificacin
Precontencioso
Conforme a
polticas de
asignacin y
reasignacin
de cartera
Calificacin
Contencioso
Centralizacin
de demandas
Integracin de
expedientes y
turno a legal
Inicio de
Demanda
Definicin
de ruta
critica
Reuniones
conabogados
En funcin a
polticas de cadaBanco.
Centro de Cobranza y Recuperacin
Proc
edimiento
Cobranza Administrativa L e g a l
Acciones
Recepcin
de posicionesirregulares
1 a 90 91 a 150 181 = > 181 > 270Das
R e c u p e r a c i n P a r t i c u l a r e s
Agencias Write Off
Gestin de Riesgo Consolidado por Cliente
151 A 180
Regresa a
Centro deRecobros
para gestin
personalizada
Negociacin
de Quitas o
reestruturas
Admin.
Estrategia de Recuperacin
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Indicadores para Call Center
Call CenterTotal de Clientes en Call CenterTotal de Cuentas en Call CenterMonto Total en Call CenterNo. Llamadas DiariasDuracin promedio de la Llamada
Promesas de Pago #Promesas de Pago $Promesas de Pago Cumplidas #Promesas de Pago Cumplidas $Promesas de Pago Rotas #Promesas de Pago Rotas $Monto Recuperado Total
Monto Recuperado x Promesas CumplidasNo. Clientes CobradosNo. Cuentas CobradasNo. Cobradores EquivalentesMinutos por Cobrador por daCartas Enviadas
No. Gestiones por Cuenta por mes
Anlisis por: Producto (Tarjeta,
CDC, Hipotecario, ) Regin (Geogrfica)
Etapa de Mora (1-30,31-60, 61-90, )
Periodicidad: Diaria Varias veces al da
(algunos indicadores)
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Champion / Challenger
NPNP PROD 11 FX_FIM 30 - junho/2005
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CARTA NO FAZER NADA
POLITICA NPNP POLITICA NPNPSAFRA 05/2005 SAFRA 06/2005
Perf Perf ASSESSORIA Total Global ASSESSORIA Total Global0001 53,65% 0001 49,40%CARTA 54,96% 0440 55,40%Total Global 54,90% Total Global 55,09%
PODUTO 11 - FX_FIM 30
Tiempo de Cobranza
Degradacin de la Cartera
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Agencias Externas Anlisis por:
Producto
Regin
Agencia
Etapa de Mora
Periodicidad: Semanal y
Mensual
Agencias Externas de GestinCuentas Asignadas #Cuentas Asignadas $Clientes Asignados #Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #Monto PagoPagos Totales #Pagos Totales $Pagos Parciales #Pagos Parciales $
Pagos recibidos de otra Agencia #Pagos recibidos de otra Agencia $Pagos Espontneos #Pagos Espontneos $Cuentas Gestionadas #Cuentas Gestionadas $
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Reglas Claras y Bien Divulgadas
Desempeo por tramo de mora, regin, riesgo, etc.; Retirada/Aumento de cartera con repeticin de resultados
malos/buenos
Divulgacin peridica de Indicadores
1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 420 425 288 288 425 420
Dic-05 425 425 425 421 420 288Ene-06 288 440 420 421 425 425Feb-06 425 425 421 420 207 207Mar-06 425 429 288 425 207 425Abr-06 420 425 288 207 425 425May-06 425 207 425 207 193 420Jun-06 207 420 425 420 193 207Jul-06 420 440 420 207 193 420
Peores Resultados 1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 193 193 421 193 421 288
Dic-05 420 420 420 420 193 193Ene-06 421 425 425 425 420 421Feb-06 288 193 420 421 440 193Mar-06 193 193 420 288 440 421Abr-06 207 420 425 420 440 193May-06 193 420 420 420 425 425Jun-06 421 425 421 207 420 420Jul-06 288 425 425 425 421 288
Mejores
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Productividad Diaria Control del nmero de actividades diarias por
agencia Seguimiento de los SLAs (reintentos y tiempo
para la 1er accin)
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Actividades por Da Control diario del nmero de gestores cobrando la
cartera Seguimiento de las campaas especiales (Ej.
Fines de Semana)
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Control de las AgenciasCalidad de la Gestin
localizado27,93%
no localizado
27,60%
Lig sem sucesso32,42%
pagamento0,12%
acordo2,19%
falecido0,10%
ind fraude0,23%
promessa acordo0,48%
promessa pagto7,46%
alega pagto1,48%
localizado67,12%
susp. Fraude0,93%
no localizado4,61%
falecido0,07%
promessa22,25%
alega pagto5,02%
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Cobradores de Terreno
Anlisis por: Producto Regin
Supervisor y Cobrador Etapa de Mora
Periodicidad: Diario, Semanal y Mensual
Cobradores TerrenoCuentas Asignadas #Cuentas Asignadas $Clientes Asignados #Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #Monto PagoPagos Totales #Pagos Totales $Pagos Parciales #
Pagos Parciales $Visitas Realizadas #Visitas Exitosas #Llamadas Realizadas #Promesas de Pago #Promesas de Pago $
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Cobranza Jurdica
Anlisis por: Tipo de Juicio
Regin
Supervisor y Abogado Periodicidad:
Semanal y
Mensual
Cobranza JurdicaNo. JuiciosMonto Promedio del JuicioValor Total Cartera ContenciosaNo. Sentencias FavorablesNo. Desistimientos FavorablesNo. Bienes AdjudicadosMonto Recuperado x Sentencia FavorableMonto Bienes AdjudicadosMonto Recuperado x DesistimientosCosto Promedio del JuicioDuracin Promedio del Juicio
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Balanced ScorecardCuadro de Mando Integrado
Herramienta de Administracin Facilita la obtencin,
agrupacin y difusin de losindicadores
El balanced scorecard es un sistema de adm inistracin(no solo de medicin)que permite a las empresas clarificar su visin y estrategia y trasladarlos a laaccin. Provee retroalimentacin tanto de los procesos internos del negocio comode resultados fuera del mismo para mejorar continuamente el desempeo
estratgico y los resultados. Cuando se emplea en toda su capacidad, elbalanced scorecard transforma la planeacin estratgica de un ejercicioacadmico al centro neural de una empresa.
Drs. Robert Kaplan(Universidad de Negocios de
Harvard)David Norton
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Construccin de unBalanced Score Card
1. Identificar los indicadores apropiados parapredecir el desempeo
2. Asignar una meta a cada indicador
3. Ponderar cada indicador por la relevancia de sucontribucin a las metas de la cobranza
4. Obtener el los Indicadores para cada Actor:Calificar
5. Publicar los Resultados
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Identificar los indicadores apropiadospara predecir el desempeo
Indicadores de Productividad Indicadores de Eficacia Indicadores de CalidadNo. de Llamadas por Gestor por Hora Promesas de Pago Cumplidas por Hora Distribucin entre el tiempo de llamada y el de
registro de gestinNo. de Promesas de pago por Gestor por Hora Monto Cobrado por Da Puntualidad y Asistencia
No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora Apego a Procesos
No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Da
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Asignar una meta a cadaindicador
Indicador Meta Indicador Meta Indicador MetaNo. de Llamadas por Gestor por Hora 25 Promesas de Pago Cumplidas por
Hora67% Distribucin entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestin 87%No. de Promesas de pago por Gestorpor Hora
3 Monto Cobrado por Da 370,000.00 Puntualidad y Asistencia98%
No. de Cuentas trabajadas porGestor por Hora
17 Apego a Procesos90%
No. De Cuentas Visitadas por Gestorpor Da 37
Indicadores de Productividad Indicadores de Eficacia Indicadores de Calidad
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Ponderar cada indicador por la relevancia de sucontribucin a las metas de la cobranza
Indicador Meta Peso Indicador Meta Peso Indicador Meta PesoNo. de Llamadas por Gestor por Hora 25 20% Promesas de Pago Cumplidas por
Hora67% 50% Distribucin entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestin87% 25%
No. de Promesas de pago por Gestorpor Hora
3 35% Monto Cobrado por Da 370,000.00 50% Puntualidad y Asistencia 98% 30%
No. de Cuentas trabajadas porGestor por Hora
17 20% Apego a Procesos 90% 20%
No. De Cuentas Visitadas por Gestorpor Da 37 15%
Indicadores de CalidadIndicadores de EficaciaIndicadores de Productividad
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Calificar y Publicar losResultados
1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 420 425 288 288 425 420Dic-05 425 425 425 421 420 288
Ene-06 288 440 420 421 425 425Feb-06 425 425 421 420 207 207
Mar-06 425 429 288 425 207 425Abr-06 420 425 288 207 425 425May-06 425 207 425 207 193 420Jun-06 207 420 425 420 193 207Jul-06 420 440 420 207 193 420
Peores Resultados
Mostrar los actores (cobradores, agencias, ) con mejores y peoresresultados, en el periodo en curso y en los inmediatos anteriores; con carteras
y morosidades comparables
1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 193 193 421 193 421 288Dic-05 420 420 420 420 193 193
Ene-06 421 425 425 425 420 421Feb-06 288 193 420 421 440 193
Mar-06 193 193 420 288 440 421Abr-06 207 420 425 420 440 193May-06 193 420 420 420 425 425Jun-06 421 425 421 207 420 420Jul-06 288 425 425 425 421 288
Mejores
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Calificar y Publicar losResultados
Los responsables de los indicadores deben saber que se espera de ellos, como
sern medidos y que lugar ocupan para poder alcanzar las metas y destacar
Vista de Indicadores concapacidad de drill down
Libro de IndicadoresPersonalizado condescripciones, explicacionesy planes de accin
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Y recuerden:
Si no se puede medir... NO EXISTE!
MUCHAS GRACIAS
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Carlos Rodrguez, Director General
Inffinix Software
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