TRABAJO_CALIDAD

Premio MBQA Malcolm Baldrige National Quality Award

Gestión de Calidad Total

Indice

Contenido

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Introducción.................................................................................................................................3

Breve reseña histórica..................................................................................................................4

Malcolm Baldrige ( 1922-1987)................................................................................................4

Creación del premio Malcolm Baldrige.....................................................................................4

Orientación ( Campo de aplicación )............................................................................................5

El modelo de Malcolm Baldrige...............................................................................................5

Proceso de evaluación..............................................................................................................8

Campos de Aplicación:.............................................................................................................8

Educación.....................................................................................................................8

Salud............................................................................................................................8

Manufactura................................................................................................................9

Sin fines de lucro..........................................................................................................9

Servicios.....................................................................................................................10

Pequeños negocios....................................................................................................10

Descripción del modelo mediante una empresa........................................................................11

Sharp HealthCare...................................................................................................................11

Conlusión...................................................................................................................................15

Referencias.................................................................................................................................16

Introducción.

El término Calidad ha evolucionado, desde el aseguramiento de la calidad del producto y limitado sólo a los entornos de fabricación, hasta convertirse en una nueva forma de gestión empresarial que trata de hacer a las organizaciones más eficaces y eficientes mejorando la

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satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personas, sociedad,…) y optimizando la gestión de sus recursos y procesos internos. El término Excelencia, como sinónimo de buena gestión empresarial, fue acuñado con la aparición de los Grandes Modelos en Occidente. El Malcolm Baldrige, aparecido en Estados Unidos en 1987, el Modelo Europeo publicado en 1991 y el Modelo Iberoamericano en 1999, no solo recogen el nombre de Excelencia en su título, sino que sus criterios y los valores en que están basados constituyen el referente de una gestión y unos resultados “excelentes”.

En el presente informe solo se detallará el modelo Malcolm Baldrige desde su motivación por crearlo hasta los criterios de evaluación de éste y los posteriores resultados a empresas que hayan ganado el premio a la excelencia en calidad.

Breve reseña histórica.

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Malcolm Baldrige ( 1922-1987).Nació en Omaha,Nebraska y es graduado de la Universidad de yale con grado de bachiller en 1944.

Baldrige inició su carrera en 1947,específicamente en una compañía Fundidora de Acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960.( industria de la manufactura)

Fue presidente y oficial ejecutivo en jefe en Scovill Inc. Waterbury,Connecticut, y habiendo ingresado a Scovill en 1963, él fue acreditado como líder de su transformación de la compañía trituradora de metales con grandes problemas financieros, y la convirtió en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria.

En el gobierno de Ronald Reagan, Baldrige fue nombrado Secretario de Comercio el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados Unidos el 22 de Enero de 1981.

Dentro de sus aportes más significativos se encuentran la reducción del presupuesto del gobierno en más del 30% y el personal administrativo en un 25%,logrando una mejora considerable en cuanto a la economía, efictividad y eficiencia del gobierno y también tomó la inciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India.

Malcolm Baldrige murió el 25 de julio de 1987 en un accidente de rodeo en California.

Creación del premio Malcolm Baldrige.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, como respuesta a loa avances de las empresas asiaticas( avances tecnológicos de japón desde 1982), que amenazaban con copar el mercado norteamericano e internacional, desplazando a las empresas locales.

Si bien el modelo de Malcolm Baldrige se implementó en EEUU, se ha expandido con el correr delos años a Latinoámerica,Japón ,España y portugal por nombrar algunos ejemplos.

Es importante destacar que el modelo Malcolm Baldrige se actualiza año a año y el eje principal de este modelo son las personas que generan procesoss,productos y servicios de calidad.

En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana.

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Orientación ( Campo de aplicación ).

El modelo de Malcolm Baldrige.

El modelo de excelencia de Malcolm Baldrige es una herramienta ara la evaluación, plantación y mejora hacia la gestión de excelencia.

La misión de este premio es:

Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.

Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.

La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Estos elementos son considerados como críticos para el desempeño de excelencia de una empresa. Cada uno de estos considera una puntuación, la cual en su suma, evalúan el desempeño de las empresas postulantes al premio.

Criterio 1: Liderazgo (120 puntos)

Se evalúa como se gobierna la organización, cómo los lideres guían y sostienen la organización, además de la gestión de las responsabilidades éticas, legales y con la comunidad.

Criterio 2: Planificación estratégica (85 puntos)

Reexamina como se planean y fijan los objetivos estratégicos de la organización, axial como su control, su medición de progreso y la flexibilidad presentada ante las eventualidades.

Criterio 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

El objetivo es analizar como la empresa conoce los requerimientos, necesidades y expectativas de sus clientes, así cómo manejan los niveles de satisfacción de clientes, cómo la empresa se relaciona con ellos, de manera de conocer los factores claves en los niveles de fidelización y retención del consumidor.

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Criterio 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

En este caso se examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño.

Criterio 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

Se busca analizar cómo los medios de trabajo, el aprendizaje de los empleados y su motivación ayudan a los empleados a alinearse a los objetivos generales estratégicos de la organización. Además de la creación de un clima organizacional que fomente la excelencia en el desempeño.

Criterio 6: Gestión por procesos y Estandarización (85 puntos)

Analiza los aspectos claves del proceso de gestión en la organización, para crear valores a los consumidores ya la organización. Esto incluye a todos los procesos clave, ya sean de producción, de servicios, o de apoyo y a todas las unidades de trabajo.

Criterio 7: Resultados (450 puntos)

Se examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares.

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Esquema # 1 : Esquema de criterios de evaluación

Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización:

Liderazgo visionario Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a empleados y socios Agilidad Enfoque en el futuro Gestión para la innovación Gestión por hechos Responsabilidad social Enfoque en resultados y creación de valor Perspectiva del sistema

El Malcolm Baldrige establece una puntuación sobre una base de 1000 puntos distribuidos en los 7 criterios definidos anteriormente, es necesario decir que ninguna empresa ha logrado conseguir mas de 750 puntos, por lo que puntuaciones alrededor de los 500 puntos so consideradas muy buenas.

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Proceso de evaluación.

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

Campos de Aplicación:

Educación

Son diversas las organizaciones educacionales, entre ellas escuelas de negocios, colegios, universidades, etc. Las que han utilizado los criterios Baldrige para mejorar sus escuelas y por consiguiente la educación de sus alumnos.

Los criterios Baldrige (asociados al sector educación) son un valioso marco para medir el rendimiento y la planificación en un entorno incierto. Estos criterios ayudan a las organizaciones a alcanzar y mantener los más altos niveles nacionales de:

Los resultados del aprendizaje estudiantil La satisfacción del cliente y el compromiso Eficiencia en los procesos Compromiso y satisfacción del personal Responsabilidad Social

Salud

La historia del Programa Baldrige demuestra que las organizaciones de atención de salud de cualquier tamaño, tipo y en cualquier lugar pueden beneficiarse con el uso de los criterios que el programa Baldrige propone para este sector (Health Care Criteria for Performance Excellence).

Es aplicable a organizaciones de servicios ambulatorios, mantenimiento de la salud u otro servicio de cuidado de la salud. Los Criterios Baldrige ayudan a las organizaciones de salud a cumplir con los más altos niveles de:

Seguridad del Paciente Lealtad del Paciente Compromiso médico y satisfacción del personal

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Ingresos y cuota de mercado Servicios comunitarios

Manufactura

Durante más de 20 años, el programa Baldrige ha demostrado que diferentes fabricantes de cualquier tamaño y tipo pueden beneficiarse con el uso de los criterios de excelencia (Criteria for Performance Excellence). Desde una empresa aeroespacial hasta un productor de alimentos, incluyendo los fabricantes de innumerables industrias, todos ellos han utilizado estos criterios para mejorar sus negocios y alcanzar resultados de clase mundial.

Los Criterios Baldrige son compatibles con otras iniciativas de mejora del rendimiento, tales como ISO 9000, Lean y Seis Sigma. Utilizando el marco Baldrige es posible organizar e integrar estos enfoques, mejorar la productividad, la eficacia y buscar la excelencia en el rendimiento.

Los Criterios ayudan a las diferentes empresas del sector a alcanzar y sostener los más altos niveles de:

Satisfacción del cliente, compromiso y lealtad. Eficiencia de los procesos Satisfacción del personal y compromiso del mismo. Los ingresos y cuota de mercado Responsabilidad social

Sin fines de lucro

Todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas no lucrativas pueden usar los Criterios Baldrige de Excelencia para mejorar. Dentro de los beneficiados con la utilización de los criterios es posible encontrar, organizaciones benéficas, asociaciones nacionales, o entidades gubernamentales.

No importa en qué sector trabaja la organización sin fines de lucro, los Criterios Baldrige proporcionan un valioso marco para medir el rendimiento y la planificación en un entorno incierto. Los Criterios Baldrige ayudan a las organizaciones a conseguir y mantener los más altos niveles nacionales de:

Satisfacción del cliente y el compromiso del mismo

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Eficiencia de los procesos Voluntarios, Satisfacción laboral y compromiso Recursos financieros y del voluntariado Responsabilidad Social

Servicios

Diferentes organizaciones de servicios de todo tipo han descubierto cómo ser más exitosos a través de los Criterios de Excelencia propuestos por Malcolm Baldrige. El campo de aplicación dentro de este sector es tan diverso, abarcando clientes del hotel de lujo, los asistentes a un restaurante, los clientes financieros, por nombrar algunos.

Los Criterios Baldrige ayudan a las empresas de servicios a lograr y mantener los más altos niveles de:

Satisfacción y compromiso del cliente Eficiencia de los procesos Satisfacción y compromiso del personal Ingresos y cuota de mercado Responsabilidad Social

Pequeños negocios

La historia del Programa Baldrige demuestra que organizaciones de cualquier tamaño y tipo pueden beneficiarse con el uso de los Criterios de Excelencia. Desde Las pequeñas empresas, como los proveedores de servicios en las zonas rurales hasta los fabricantes con menos de 40 empleados.

Los Criterios Baldrige ayudan a las empresas a alcanzar y mantener los más altos niveles de:

Satisfacción y compromiso del cliente Eficiencia de los procesos Satisfacción y compromiso del personal Ingresos y cuota de mercado Responsabilidad Social

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Descripción del modelo mediante una empresa.

Sharp HealthCareEl 21 de noviembre, del 2007, el Presidente George W. Bush y el Secretario de Comercio Carlos Gutiérrez anunciaron que Sharp HealthCare fue seleccionado como una de las cinco compañías galardonadas con el premio Malcolm Baldrige, el honor presidencial más prestigioso otorgado por rendir servicios de calidad y con excelencia.

Además de recibir el premio Baldrige 2007, Sharp HealthCare fue el primer sistema médico en el 2006 en recibir el premio CAPE a nivel oro, otorgado por el comité de excelencia de California (CCE, por sus siglas en inglés), el equivalente del premio Baldrige a nivel estatal.

Clasificado como el sistema médico integrado No. 1 en California, por la revista Modern HealthCare, Sharp HealthCare es el sistema más completo de servicios médicos en San Diego. Sharp es reconocido por su excelencia en cardiología, cáncer y trasplantes de múltiples órganos, así como en ortopedia, rehabilitación, salud mental y salud de la mujer. El sistema médico de Sharp incluye cuatro hospitales de cuidados intensivos, tres hospitales especializados, tres grupos médicos y un seguro médico.

Sharp HealthCare es el proveedor más grande del condado de San Diego en atención de salud integral, sirviendo más de 27% del condado de (aprox.3 millones personas cada año). Una organización sin fines de lucro como Sharp, tiene un ingreso anual neto de más de US$ 1.9 mil millones; con una plantilla de más de 14.000 miembros del personal y 2.600 médicos afiliados, opera cuatro de agudos hospitales, tres hospitales especializados, tres grupos de médicos afiliados, y 19 clínicas médicas ambulatorias, y gestiona su propio plan de seguro de salud. Esta integración vertical le permite a Sharp ofrecer un espectro completo de servicios en atención de la salud, desde de emergencia, cuidados intensivos, y los servicios de salud mental, trasplantes y el tratamiento hiperbárico.

En septiembre de 2001, la organización lanzó “Sharp Experience”, una iniciativa de mejora del rendimiento objetivo a transformar la experiencia del cuidado de la salud de los pacientes y sus familias una diferencia en su forma de trabajo, generando un enfoque al cliente y al mercado.

Hoy en día, todas las operaciones y actividades se alinean bajo Seis Pilares de Sharp de Excelencia de Calidad, Servicio, Personas, Finanzas, Crecimiento, y la Comunidad, los cuales son base de toda la planificación estratégica de Sharp enfatizándolo en cada aspecto de las áreas médicas, que a su vez se trabaja en colaboración a la labores que cada líder de los distintos sectores médicos deben manifestar en el liderazgo a su personal. En pocas palabras, la experiencia de Sharp es la organización de competencias básicas y sus medios de lograr su visión de convertirse en "el mejor lugar para los empleados hagan su labor, el mejor lugar para que los médicos practiquen la medicina, y el mejor lugar para los pacientes reciban atención. "

Como resultado del negocio y de estos esfuerzos y el pueblo de Sharp, la organización está prosperando. Por ejemplo, considere las siguientes claves:

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• La participación de mercado de Sharp es segmentada, mujeres entre 25 y 54 años de edad, las personas mayores de 65 años o más, y los hispanos aumentó en un 1,5%, 5 %, y 5%, respectivamente, entre 2002 y 2006. Mejorar el rendimiento de Sharp aumenta no sólo financieramente, sino que también la amplitud y la calidad de su salud servicios de cuidado:

• El número de pacientes Plan de Salud Sharp con diabetes que tienen niveles de lipoproteína de baja densidad (“colesterol malo"-por encima de 100) se redujo en 44 por ciento en 2007.

• Infarto agudo de miocardio (ataque al corazón) la mortalidad en los tres hospitales de Sharp con los programas del corazón se ha mantenido o ha sido inferior a la referencia nacional desde 2004.

• La incidencia de cáncer de mama y la detección del cáncer cervical y análisis de sangre de azúcar entre los miembros de los grupos médicos de Sharp ha aumentado constantemente desde 2003 y supera el decil más alto en el estado de California informado de forma pública base de datos.

• Sharp para el primer año genera una mejora funcional en la restauración de articulaciones, el resultado de un programa que rastrea parámetros tales como el dolor, la función, deformidad, y rango de movimiento durante 10 años después de la cirugía.

Satisfacción al Cliente.

Sharp HealthCare se esfuerza por superar las expectativas de sus pacientes, proporcionando una atención de alta calidad en servicios de cuidado, convenientes costos y un contacto accesible.

Indicadores recientes muestran cómo Sharp ha cumplido con éxito su meta. Por ejemplo, en San Diego los consumidores lo han nombrado como el mejor proveedor de atención médica en la región con las clasificaciones más altas de calidad clínica, servicio al cliente, médicos y enfermeras.

Con respecto a la satisfacción del paciente, el personal de enfermería ha mejorado en más de 300% en todo el sistema desde el año 2002. Mientras que la satisfacción con el proceso de aprobación de la gestión ha mejorado un 200% durante el mismo lapso de tiempo.

Con respecto al Plan de quejas de Sharp, las tasas han sido consistentemente bajas, con menos de 0,15 quejas por cada 1000 miembros al mes, desde el año 2002, una medida que pone a Sharp en el cuartil superior a nivel nacional para todo el periodo.

Sharp HealthCare dedica mucho tiempo y energía en la construcción de relaciones con los pacientes y sus comunidades, a través de eventos comunitarios, de programas de salud, de colaboración, servicios multiculturales, centros de servicio al cliente. Sharp desarrolla

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encuestas de satisfacción del paciente, actualización de los datos del cliente en tiempo real en una base diaria para todos los funcionarios. Los gerentes realizan una revisión de los datos mensual, sobre una base a nivel organización. Sharp utiliza una toma de conciencia de acuerdo a la percepción y la utilización de estudio cuantitativo, así como focus groups para identificar las áreas con posibles mejoras en el rendimiento. Además los líderes visitan con regularidad a los pacientes y sus familias como parte de sus rondas de rutina.

En lo anteriormente descrito se encuentra especificado lo realizado para cumplir con el criterio número 3, el cual corresponde a Orientación a pacientes, usuarios y mercados. Que para ganar el premio Malcolm Baldrige, debe ser efectuado a cabalidad y con calidad. También se demuestra el cumplimento del criterio número 4, el cual indica la Recopilación de Información y su posterior Análisis, para efectuar una excelente atención y posibles mejoras a su propio sistema.

Otro punto que nos demuestra el ítem de satisfacción al cliente es el criterio número 7, correspondiente a los Resultados.

Un Buen lugar para trabajar y practicar la medicina.

Sharp dedica una gran inversión en su personal, en tiempo, esfuerzo, y apoyo financiero, lo cual ha dado sus frutos en una mano de obra muy satisfecha y productiva. Los Índices de satisfacción de los empleados son los mejores en su clase, por las normas nacionales y de la organización. La tasa de rotación anual supera consistentemente el estado de referencia, un logro significativo considerando la gran competencia del mercado por personal calificado. Las encuestas de satisfacción del médico muestran que la mayoría de los de 2.600 médicos afiliados creen que Sharp es el mejor lugar para practicar la medicina. Sharp supera las puntuaciones, en este tipo de calificaciones, a casi todos los hospitales en el sistema. Para todo el personal, Sharp fomenta una cultura de transparencia que fomenta el intercambio eficaz de información y de doble vía comunicación entre el personal y los dirigentes. Los puntos de vista de la Fuerza Laboral y las actitudes son recogidas y evaluadas a través de encuestas, informes con volúmenes del negocio, procedimientos para recibir quejas y sugerencia.Sharp fomenta la participación de los trabajadores en el proceso de cambio y mejora Del desempeño organizacional.La comunicación efectiva también ayuda al personal a entender mejor las expectativas de liderazgo y les da voz para preparar, establecer y utilizar indicadores de rendimiento. Por ejemplo, más de 1.000 empleados voluntariamente participaron en los equipos de acción cuando la experiencia de Sharp se puso en marcha en 2001. Uno de estos equipos desarrollaron un conjunto 12 estándares de comportamiento, que abarcan áreas tales como el trabajo en equipo, la seguridad, la confidencialidad del paciente, los niveles de competencia, la apariencia de los empleados, y los modales en los e-mails. Además los equipos de acción son responsables de comprometerse a ser “Arquitectos del Cambio” Los gastos de formación por empleado en Sharp son superiores a los de su clase, evaluados por la Sociedad Americana para Capacitación y Desarrollo (ASTD). "La Universidad Sharp" ofrece un programa destinado a educar y fomentar el desarrollo de futuros líderes del presente y Sharp para conducir el proceso de mejora y avance de la organización.

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Además, Sharp patrocina un liderazgo en la Academia de enfermería. Apoya programas de educación continua para médicos, y proporciona a cada empleado un fondo de $ 1.000 anualmente para beneficiarse de la educación externa.

En este ítem mencionado, se puede inferir que Sharp HealthCare cumple con el criterio número 5, que se basa en la Orientación a Trabajadores. Se puede además, visualizar en parte el Perfil Organizacional, que a pesar de no ser un criterio de evaluación, sí se incluye en el Modelo de Malcolm Baldrige, y se debe cumplir para una información de calidad.

Mejor salud para la toda la comunidad. Sharp HealthCare se esfuerza por hacer algo más que transformar la experiencia del cuidado de la salud. Igualmente importante para la organización es su papel como excelente ciudadano de la comunidad excelente. Por ejemplo:

• El valor económico de los servicios de Sharp en la comunidad de San Diego, incluyendo atención médica de beneficencia, sin compensación y con compensación de asistencia en virtud de horas voluntarias de personal, oferta de vacunas contra la gripe y conferencias, aumentó de $ 100 millones en 2001 a más de $ 180 millones en 2006.

Durante el mismo período, la organización financiera aumentó su apoyo a los sectores más vulnerables de la población de San Diego, los esfuerzos de investigación en salud, y la comunidad en general aumentó de $ 4 millones a aproximadamente US $ 6,5 millones.

• Entre 2003 y 2006, el número de horas que donadas por la dirección de Sharp a los programas comunitarios crecieron de 10.000 a casi 60.000.

• Las metas de salud en Sharp para la comunidad, a través de su Proceso de Planeamiento Estratégico. Se replantean de acuerdo a la identificación de nuevas amenazas.

En este punto se logra observar el cumplimiento del criterio número 7, ya que se encuentran expresados monetariamente Resultados obtenidos por el centro de salud Sharp. Además de demostrar nuevamente que se preocupan por su medioambiente y las relaciones con este, lo cual desarrolla el Perfil Organizacional

Dentro de los ítems descritos, se puede visualizar claramente, que la empresa Sharp HealthCare cumple netamente con el criterio número 1, donde demuestra su Liderazgo tanto en procesos, como en el mercado. Y que la Gestión en sus Procesos, que pertenece al criterio número 6, se observa gracias a la explicación de cómo llevan a cabo la excelente atención al cliente, una muy buena relación con su personal y resultados que saltan a la vista logrando el alto posicionamiento en el que se encuentra esta empresa con respecto los Hospitales de su clase.

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Conlusión

En primer lugar se debe decir que el Premio Malcolm Baldrige es un premio a la excelencia en la calidad de una empresa, sólo entregado a nivel nacional dentro de Estados Unidos, pero el modelo es aplicable a cualquier empresa que desee mejorar tanto sus productos y servicios como sus procesos, independiente del país al que pertenezca la entidad.

Una excelencia en la calidad se logra siendo eficiente en cada proceso que se desarrolle dentro de la organización y no sólo obteniendo un buen producto o servicio. Así como realizando una atención que cumpla con los más altos estandares tanto a clientes internos como externos.

Si bien se sabe que la calidad es un valor subjetivo dependiente a cada sujeto, el premio Malcolm Baldrige es un buen parámetro de medición de la excelencia de la calidad de una empresa, ya que se realiza una evaluación objetiva del comportamiento de la institución, basándose en los criterios de evaluación del Modelo de Baldrige.

Este premio, como muchos otros que han surgido, define claramente los valores aplicables al comportamiento organizacional de la empresa, en los que define su evalución, lo cual crea una linea clara por la cual debe circular la empresa que desee ser acreedor del premio, o desee comenzar un proceso con miras a una calidad de excelencia.

Esto nos permite decir que no solo las mejoras de procesos, la eficiencia, y los mejores resultados son suficientes para lograr la excelencia en calidad, si no que la organización como un todo, tiene la responsabilidad de crear un clima de calidad con valores claros y establecidos.

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Referencias

http://www.fundameca.org.mx/Biografias/mbaldrige.php

http://www.programaempresa.com/

CECT,Malcolm Baldrige , 23 enero 2010.

Valenzuela,Rosas, Los criterios Baldrige aplicados a la gestión por calidad total y a la excelencia en el desempeño de la educación universitaria.

http://www.nist.gov/baldrige/

http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/Sharp_HealthCare_Profile.pdf

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