Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs-...

Unternehmensführung

Ausführung

Gruppenleitung

Bereichsleitung

Unternehmens-leitung

Top-Management

Lower-Management

Middle-Management

Führungsebenen

Führungs-

ebenen

Qualifikation einer Führungskraft

• Fachkompetenz (fachliche Ausbildung)

• Führungskompetenz (Gesprächsführung, …)

• Emotionale Kompetenz (Selbsteinschätzung, Selbstmanagement)

• Soziale Kompetenz– Fähigkeit zur Kommunikation– Fähigkeit zur Gruppenarbeit– Empathie (Gefühlswelt)

Managementkreis

Kontrollieren

Beurteilen

Planen und

Entscheiden

Ziele vereinbaren

Organisieren

Kommunikation

MotivationPersonenbezogene

Aufgaben

Sachbezogene Aufgaben

Unternehmenskonzepte• Marktorientierte Unternehmensführung

– Absatzmarkt + Beschaffungsmarkt (Material, Kapital, Personal, Information)

• Qualitätsorientierte Unternehmensführung– Qualitätsmanagement, KVP, TQM

• Ökologieorientierte Unternehmensführung

• Wertorientierte Unternehmensführung– Shareholder-Value-Ansatz: Interesse der Kapitalgeber– Balanced-Scorecard-Ansatz: Führen anhand von

Kennzahlen

• Internationale Unternehmensführung

Voraussetzungen für sachbezogene Aufgaben

• Führungsrahmen– Vision– Mission– Leitbild– Unternehmenskultur

• Unternehmensziele

• Unternehmensstrategie

• Organisationsstruktur

• Kontroll- und Beurteilungssystem

Vision, Mission, … Vision

Was wollen wir bisWann erreichen?

MissionWas wollen wir?

Handlungspläne Ressourcen

ZieleStrategie

Umwelt-bedingungenWettbewerber

Rückwirkungenaus der opera-

tiven Ebene

Übergang zur operativen Ebene

Zielsystem

Geschäfts-führung

Bereich A Bereich B Bereich C

Unternehmensziele

Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Stelle 4

Bereichsziele

Stellen-ziele

Wettbewerbsstrategien

Wettbewerbs-strategien

Strategie derKostenführerschaft

Differenzierungs-strategie

Konzentrations-strategie

A

BKO-Niveau

KO-Niveau

Unternehmen AUnternehmen B

Produkte mit einzigartigen Merkmalen

Konzentration auf Produkte

und/oder Kunden

Portfolio-Strategien

Wachstumsstrategie

Stabilisierungsstrategie

Schrumpfungsstrategie

Instrumente zur Entscheidungsfindung

Entscheidungstabelle:• Wenn (unter welchen Bedingungen)• Dann (welche Maßnahme / Handlung setzt man)• Entscheidungsregeln (Zusammenhang zwischen

Bedingungen und Handlungsalternative)

Bewertungsprofil:• Ermittlung der wichtigen Eigenschaften• Erstellung des Anforderungsprofils• Beurteilung der tatsächlichen Eignung• Scoring-Methode: Musskriterien werden definiert

Organisation

• Aufbauorganisation: wie das Unternehmen organisatorisch aufgebaut ist

• Welche Stelle übernimmt welche Aufgabe

• Ablauforganisation: durch welche Arbeits-abläufe sind die Arbeiten zu erledigen

Aufbauorganisation

Organisationsgestaltung - Einliniensystem I

Organisationsgestaltung - Einliniensystem II

• Vorteile des Einliniensystems:– straffe, übersichtliche Organisation,– eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche,– kein Kompetenzgerangel,– gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten.

• Nachteile des Einliniensystems:– starre, zum Teil lange Dienstwege,– Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen,– starke Belastung der Vorgesetzen, weil alle Informationen und Entscheidungen

von ihm bearbeitet werden müssen,– Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation),– Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen.

• Die Nachteile verstärken sich mit zunehmender Betriebsgröße. Deshalb eignet sich das Einliniensystem in der reinen Form nur für kleinere Betriebe.

Organisationsgestaltung - Stabliniensystem I

Das Stabliniensystem ist eine Weiterentwicklung des Einliniensystems. Der Grundaufbau des Einliniensystems wird dabei ergänzt durch sogenannte Stabsstellen. Eine Stabsstelle ist weisungsgebunden an eine Leitungsstelle und hat selbst keine Entscheidungsbefugnis. Sie übernimmt Beratungs- und Unterstützungsfunktionen und bereitet Entscheidungen vor. Gegenüber anderen Stellen hat sie ein Informationsrecht, sie kann die für ihre Arbeit benötigten Auskünfte unmittelbar einholen.

Organisationsgestaltung - Stabliniensystem II

• Vorteile des Stabliniensystems:– der eindeutige Dienstweg und die straffe, übersichtliche Organisation des

Einliniensystems bleiben erhalten,– Entlastung der Geschäftsleitung,– weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der

spezialisierten Mitarbeiter,– Einarbeitung von Nachwuchskräften.

• Nachteile des Stabliniensystems:– Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten,– höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter,– Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird,– Entscheidungen werden zu einseitig aus der Sicht der Spezialisten gefällt.

• In der Praxis findet man Stabsstellen und Stabsabteilungen oft bei mittleren und größeren Betrieben.

Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem I

Mit zunehmender Betriebsgröße nimmt auch die Arbeitsteilung zu. Es bilden sich immer mehr Spezialisten für verschiedene Funktionen innerhalb des Betriebes. Die eigentliche Arbeit bei der Herstellung der Güter ist dann von verschiedenen Funktionsbereichen (Abteilungen) abhängig. Bei einem Mehrliniensystem wird jeder dieser Abteilungen ein direktes fachliches Weisungsrecht gegenüber den untergeordneten Stellen eingeräumt. Ein Stelleninhaber kann also seine Arbeitsaufträge von verschiedenen Funktionsstellen (Vorgesetzten) bekommen. Deshalb wird das Mehrliniensystem auch als Funktionalsystem bezeichnet.

Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem II

• Vorteile des Mehrliniensystems:– Möglichkeit der Spezialisierung in Funktionsbereichen,– kurze Dienstwege,– Motivation der Mitarbeiter,– besseres Betriebsklima.

• Nachteile des Mehrliniensystems:– unübersichtliche Organisation,– schlechte Kontrolle,– keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche,– Verunsicherung der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche

Weisungszuständigkeiten, Koordinationsprobleme zwischen den Funktionsbereichen.

Organisationsgestaltung - Spartenorganisation

Das Unternehmen wird in objektorientierte Bereiche (Sparten od. Divisionen) gegliedert.

Organisationsgestaltung - Matrixorganisation I

Organisationsgestaltung - Matrixorganisation II

• Vorteile der Matrixorganisation:– Förderung der Team-

arbeit, verbesserte Problemlösung weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammen-arbeiten,

– Entlastung der Leitungs- / Führungsebene.

• Nachteile der Matrixorganisation:

– Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen,

– längere Entscheidungs-zeiträume wegen der Einigung im Team,

– Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team,

– hoher Kommunikations-bedarf.

Ablauforganisation

• Aufteilung der Arbeit auf die Stellen und Abteilungen

• Gliederung der Arbeitsabläufe in und zwischen Organisationselementen

• Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen

Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen

• Spartenorganisation

• Heterarchie: Netzwerkmodell (selbst organisierendes System)

• Delegation von Kompetenzen

• Chaosmanagement

• Organismus: alle Teile (Organe) stehen als gleich wichtig in enger Verbindung

• Informelle Organisation

Kontrollen

• Schlecker

• Lidl

• FAQs zu Big Brother am Arbeitsplatz

Auswirkung von Kontrolle

ausgeprägte Misstrauenskultur (z. B. autoritärer Führungsstil) im Unternehmen kann zu »inneren Kündigungen« führen, die Leistung sinkt, weil Mitarbeiter demotiviert sind•Zurückhaltung von Informationen•intransparente Entscheidungsprozesse•keine Mitwirkungsmöglichkeiten

– tendenziell extrinsische Mitarbeitermotivation

Taylorismus: Das Kontrollparadoxon

Kritik• Kontrolle wirkt sich auf die Motivation aus• Personaler müssen ihren Kontrollauftrag erfüllen, aber

darauf achten, dass die Mitarbeiter nicht demotiviert werden

• Kontrollmaßnahmen müssen transparent sein und frühzeitig kommuniziert werden

• liegt der Unternehmenskultur eine intrinsische Mitarbeitermotivation zugrunde, kann der Kontrollaufwand reduziert werden

Verhaltensbeeinflussung durch Kontrolle

Umkehrung des Kontrollparadoxons im Human Ressource Ansatz (Motivationstheorien):

Grundsätze der Kontrolle

• Kontrolle ist nicht gleich Mißtrauen

• Vorgesetzte muss von Zeit zu Zeit prüfen – dies fordert auch der Mitarbeiter

• Erst durch Kontrolle wird die Leistung des Mitarbeiters erkannt

• Kontrolle muss systematisch vorge-nommen werden

Führungsverhalten - Führungsstile

• Anderen Leuten Vertrauen entgegen bringen

• Zielstrebig sein

• Loben und Anerkennung zollen

• Begeisterungsfähigkeit und Über-zeugungskraft

• Einfühlungsvermögen

Autoritärer und kooperativer Führungsstil

Autoritärer Führungsstil

• ist in der Regel sehr stark leistungsorientiert• lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in eine von ihm

gewünschte Richtung• ist klar und eindeutig in den Aussagen und

Instruktionen• ist sehr engagiert und trifft alle wesentlichen

Entscheidungen allein• besitzt häufig ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl

Laissez-faire-Führungsstil

• überlässt die Mitarbeiter oft sich selbst• hat geringe Anteilnahme an den Erwartungen,

Bedürfnissen und Problemen• unternimmt nur geringe Anstrengungen um zum

elingen des Projektes beizutragen• tritt den Mitarbeitern gegenüber unpersönlich auf• bringt kaum eigene Ideen in Abteilung/Projekt

mit ein

Kooperativer oder partizipativer Führungsstil

• trifft als Führungskraft Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern

• erhöht dadurch deren Motivation und Selbständigkeit

• fördert die Leistungsbereitschaft

• lässt Kreativität und neue Ideen zu

• befürwortet eine offene Kommunikation

Führung durch die Gruppe – selbst steuernde Gruppen

• Es gibt keinen Vorgesetzten

• Führung je nach den aktuellen Bedürfnissen

• Kollegiales Verhältnis der Zusammenarbeit

• Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Rationalisierungseffekte und Flexibilität zählen zu den Vorteilen

Situativer Führungsstil

• Es gibt keinen idealen Führungsstil

• Führungskraft muss sich an der Situation richten

• Führungskraft muss flexibel sein und unterschiedliche Stile anwenden können

Reifebezogene Führungskonzeption

Führungsmodelle

Management by Delegation

Management by Exception

Management by Objectives

Mitarbeitermotivation

Bedürfnispyramide von Maslow

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Bedürfnis nach Wertschätzung

Selbstverwirklichung

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

MOTIVATOREN HYGIENE-FAKTORENstehen im Zusammenhang mit

dem Arbeitsumfeld stehen im Zusammenhang mit

der betrieblichen Tätigkeit

Beispiele:• Leistungserfolg• Anerkennung• Arbeitsinhalt• Verantwortung• Aufstieg• Entfaltung

Beispiele: Bezahlung Arbeitsplatzbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Status und Ansehen Führungsstil der Vorgesetzten Unternehmenspolitik

McGregors Theorien X + Y

THEORIE X THEORIE Y

2 Managementbilder:

Mitarbeiter ist arbeitsscheu, trägt keine Verantwortung

und will geführt werden

Führung daher durch:

Autorität, Lenkung, Kontrolle

Negativ für das Unternehmen

Mitarbeiter ist arbeitswillig, trägt Verantwortung, Selbst-disziplin und Selbstkontrolle

Führung daher durch:

Integration und Selbstverantwortung

Positiv für das Unternehmen