View
2
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Vysoká škola ekonomie a managementu
Základy managementu 1Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA
Cíle :
1. Úvod do managementu
2. Historický vývoj managementu
3. Manažerské funkce
Management
Významově chápeme jako:
1. Označení profese
2. Označení skupiny pracovníků
3. Oblast studia
Základy managementu
Management ( - angl. - to manage – řídit, původem z franc. ménagement, které má zase svůj kořen v slovu manus – ruka.
to manage vs. T o control
Management jako disciplína neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoliv organizaci.
Manažeři zvládají a uplatňuji základní manažerské praktiky, dovednosti a metody.
Základy managementu
Management jako věda a jako umění
Praktická činnost - definice� Systematický proces efektivního využívání organizačních zdrojů, včetně
lidských, směrem k vytyčenému cíli. � Proces koordinování skupiny osob, realizovaný jednotlivcem nebo více
lidmi, který zaměřen na dosažení výsledků organizace.� Proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a
kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace.
Umění - je možné zahrnout pod „praktickou činnost“
� Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba.
� Umění rozdělit práci jiným.
• Společné prvky definic :– zmínka o lidech– zmínka o činnostech– zmínka o funkcích– zmínka o cílech
• Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace.
• Schopnosti manažera:– koordinovat zdroje a to především lidské– schopnost rozdělit a delegovat práci– schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace– dělat správné věci a dělat je správně
Základy managementu
Účinnost a účelnost ( P. Drucker)Účinnost
= dělání věcí správně
Manažer volí správn ě cíle, ale nevyužívá vhodn ě zdroje k jejich dosažení
Manažer volí správn ě cíle i prost ředky k jejich dosažení
Manažer nevolí správné cíle a ješt ě k jejich dosažení používá nevhodné zdroje
Manažer nevolí správné cíle, ale dob ře využívá dostupných zdroj ů
Účelnost= dělání
správných věcí
VYSOKÁ
nízká VYSOKÁ
nízká
Koncepce řídící práce v rámci organizace
Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé organizace.
Jde p ředevším o:
� integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů� volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly
v organizaci� koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin� problém flexibility a adaptace
Základy managementu
Koncepce řídící práce v rámci organizace
rovina subjektivní
� skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv, vychází z určitého individuálního modelu řízení, ktetrý vychází z jeho osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd.
rovina objektivní
� jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu uplatňovaných v konkrétní organizaci
Základy managementu
vedoucí a vůdce
� Vedoucí (manager) – dosahuje organizačních cílů prostřednictvím účelného a účinného využívání zdrojů
klíčová slova: cíle a zdroje
� Vůdce (leader) – ovlivňuje vztahy mezi lidmi, inspiruje své následníky a vytváří prostředí sdílených cílů
klíčová slova: vliv a vztahy
Základy managementu
VEDOUCÍ VŮDCEJe profesionálem Je sám sebou
Zachovává status quo Rozvíjí
Spravuje a administruje Inovuje a vymýšlí
Přejímá myšlenky Generuje myšlenky
Soust ředí se na systém, funkci a strukturu
Soust ředí se na lidi
Kontroluje a řeší problémy Motivuje lidi
Plánuje a rozpo čtuje Stanovuje vize a cíle
Hledá p řijatelná řešení Hledá nejlepší řešení
Orientuje se krátkodob ě Orientuje se dlouhodob ě
Dělá věci správn ě (účinnost) D ělá správné v ěci (ú čelnost)
Ptá se jak a kdy Ptá se co a pro č
Základy managementu
Manažerské role
� sada specifických činností, které manažer vykonává v závislosti na zastávané pozici
� činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci
Základy managementu
Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg)
• interpersonální role – interpersonal roles
• informační role – informational roles
• rozhodovací role – decision roles
Základy managementu
Interpersonální role
• Představitel organizace - figuredead role
• Vůdce organizace – leader role
• Spojovací článek – liason role
Základy managementu
Informační role
• Monitorující příjemce informací – monitor role
• Šiřitel informací – disseminator role
• Mluvčí organizace – spokenperson role
Základy managementu
Rozhodovací role• Podnikatel – interprenerurial role
• Řešitel problémů – disturbance-handler role
• Alokator zdrojů – resource-allocator role
• Vyjednavač – negotiator role
Základy managementu
Administrativní role (K.H. Chung)
• Administrátor – processor of paperwork role
• Kontrolor úkolů – monitor of policies role
• Správce rozpočtů – administrator of budgetsrole
Základy managementu
Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF
• Faktory vztahující se k prosperitě
• Model 7S
• Model komponentů organizace
Základy managementu
Model 7S
• Strategie – strategy
• Struktura – structure
• Spolupracovníci – staff
• Systémy řízení – systems
• Sdílené hodnoty – shared values
• Styl managerské práce – style
• Schopnosti - skills
Základy managementu
Model komponentů organizace
Komponenty
Strategie KulturaTechnologie
ICT
StrukturyProcesy
Lidé
Základy managementu
Postavení manažera v organizaci
top management
střední management
management první linie
Plánování Organizování KontrolaVedení
Základy managementu
Manažerská pyramida
Top mgmt
.
Střední(middle)
management
První linie(lower management)
Nejvyšší představitelé firmy:typicky ředitel, generální ředitel,
představenstvo, jednatelZodpovídají za podnik jako celek
Manažeři závodů, vedoucí útvarů, středisek, podřízení top
managementuZodpovídají za přidělené úseky
Předáci, mistři, vedoucí týmů, dílovedoucí, podřízení středního
managementuZodpovídají za týmy
Základy managementu
Autorita manažera – typy dle Maxe Webera:
1. Racionální autoritazávisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování apod. – podřízení si uvědomují, že je racionální očekávat uplatňování moci manažerem
2. Tradiční autoritavyplývá z tradiční pozice, z historického pojetí a ze sociálního postavení –nevztahuje se přímo k výkonu práce
3. Charismatická autoritaopírá se o charisma manažera, vyjadřuje tedy míru, do jaké jsou osobní kvality manažera dobře přijímány podřízenými
Základy managementu
Douglas McGregor –
Manažer dle pohledu na lidskou stránku pracovníků – teorie X a teorie Y
Teorie X:
� Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají
� Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace
� Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty
� Lidé se změnám brání, zájem je jen o osobní prospěch
Teorie Y:
� Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení
� Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem
� Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní
� Potenciál průměrného člověka je organizací využíván optimálně
Základy managementu
• Důsledek dělby práce– První zmínky v pracích řeckých filozofů – Aristoteles, Plato, Xenofon
• Adam Smith (1723-1790, VB)• O podstatě a původu bohatství národů (1776)
• příklad se špendlíky
• pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem obchodovaných na burze
• Eli Whitney (1765-1825, USA)• 1793 – vynálezce stroje na vyzrňování bavlny
• 1798 – vládní objednávka na 5.000 mušket, předtím jeden puškař 6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová výroba
Vývoj managementu
Marc Isambard Brunel (1769-1849, VB, USA)
– 1808 – první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na lodní kladky
– 1818 – vynálezce stroje na ražení tunelů (tunel pod Temží)
Vývoj managementu
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)– považován za zakladatele
vědeckého managementu– autor několik desítek patentů a vynálezů– The Principles of Scientific Management (1911)
– nástroj: stopky
Myšlenky :– Normování (úkolová mzda)– Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky –
úloha předáků ve výrobě– Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování
Vývoj managementu
Henry Laurence Gantt (1861-1919)
• 1887 – 1893 – pracoval po boku F.W. Taylorav Betlehem Steel
• zaměření na produktivitu, přínosy managementu:
– Ganttůvdiagram
– princip úkol-prémie
Vývoj managementu
Henry Ford (1863-1947)
• 1903 - zakládá Ford Motor Company
• 1913 – Ford Model T - pásová výroba– pásová výroba navržena dělníky
– důraz na efektivnost
– zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin)
– podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem života (Sociological Department – až 150 inspektorů)
– potlačování odborového hnutí
Vývoj managementu
Administrativní management
• Henri Fayol (1841-1925, Francie)– Administration industrielle et générale (1917)
– 6 skupin podnikových činností• technické, obchodní, finanční, správní,
účetní a ochranné
– 14 principů managementu• specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení,
podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority (hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit de corps (duch organizace, harmonie, soulad)
– 5 funkcí managementu:• plánování, organizování, přikazování,
koordinování a kontrola
Vývoj managementu
Byrokratický management
• Max Weber (1864-1920, Německo)– otec sociologie
– Wirtschaft und Gesellschaft (1925)
– 7 principů byrokratické organizace:1. Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a
rozsahu autority
2. Systém nadřízenosti a podřízenosti
3. Jednota příkazů
4. Nutnost používání psaných dokumentů
5. Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce
6. Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál)
7. Přidělování práce a najímání personálu na základě kompetence a zkušenosti
Vývoj managementu
Škola lidských vztahů• Představitelé
– Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1)
– Marry Parker Follet– Elton Mayo– Chester Barnard
– Abraham H. Maslow– Frederick Herzberg– Douglas McGregor
• Opírá se o psychologii, sociologii a antropologii, o studium lidského chování a jednání
zaměření spíše na lidské vztahy
zaměření spíše na chování lidí v práci
Vývoj managementu
• Frank Bunker Gilbreth(1868-1924)
– Motion Study (1911)
– fotoaparát
– odhalování zbytečných pohybů, rozložení všech pohybů na 17 základních prvků
• Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)
– Psychology of Management (1914)
– za vším nutno vidět člověka
– psychologické atributy pri výběru, rozmisťování, zaškolování a tvorbě sociálního klimatu
Vývoj managementu
Marry Parker Follet (1868-1933, USA)
• Creative Experience (1924)
• Klíčové myšlenky:
– sdílení a rozdělení moci• power over vs. power with
– princip samořízení
– naplnění jednotlivce pomocí rozvoje skupiny
– managementu nejde jen o efektivnost, ale o sociální spravedlnost
Vývoj managementu
Elton Mayo (1880-1949, Aus, USA)
• The human problems of an industrial civilization (1933)
• Hawthornské studie – Western Electric, Chicago (1924-1933)
• Pokusy s pracovním osvětlením– ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách
– tzv. Hawthornský nebo placebo efekt – když se jev začne sledovat, zlepší se
• Pokusy s dalšími faktory– mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby
výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách
Vývoj managementu
Chester Irving Barnard (1887-1961, USA)
• prezident New Jersey Bell Telephone Company• The Functions of the Executive (1938)
• organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem plnit cíle organizace
• role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí než v uplatňování autority
Princip y efektivní komunikace:1. Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují2. Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům3. Komunikační dráhy by měly být co nejkratší a co nejpřímější
Vývoj managementu
Abraham Harold Maslow (1908-1970, USA)
• A Theory of Human Motivation (1943), Psychological Review, 50, pp. 370-396
• Maslowova hierarchie potřeb– Člověk je entitou
uspokojující své potřeby
– Potřeby jsou uspořádány od základny směrem k vrcholuFyziologické
pot řeby
Bezpečí
Společenské
Uznání
Seberealizace
Smě
r us
poko
jová
ní p
otře
b
Motiva ční teorie
Vývoj managementu
Douglas McGregor (1906-1964, USA)
• The Human Side of Enterprise (1957), The Management Review 46 (11), pp. 22-28
Teorie X:
Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají
Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace
Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty
Teorie Y:
Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení
Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem
Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní
Potenciál průměrného člověka je organizací využit jen částečně
Vývoj managementu
• Systémový přístup
– Ludwig von Bertalanffy(1901-1972, Rakousko, USA)
• General System Theory (1968)
• elementy, procesy, systémová hierarchie (systém-subsystém)
• uzavřený vs. otevřený systém
– Russell Lincoln Ackoff (1919, USA)• Towards a System of Systems Concepts (1971). Management
science 17(11), pp. 661-671
• popularizátor systémového myšlení v managementu
• organizace fungují v širším kontextu
Ostatní (pragmatické, současné) přístupy
Vývoj managementu
Systémový přístup organizaci
VSTUPY ORGANIZACE VÝSTUPY
ZPĚTNÁ VAZBA
Proces transformace
Vývoj managementu
Ostatní (pragmatické, současné) přístupy
• POSDCoRB– Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK)
• zakladatelé Administrative Science Quarterly
– každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí):• (P)lánování
• (O)rganizování
• (S)taffing
• (D)irecting
• (Co)ordinating
• (R)eporting
• (B)udgeting
Vývoj managementu
Tzv. japonský management– Kaizen
• nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých návrhů
– Kanban• znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes)
• dodávky právě včas
– Tři svaté poklady japonského managementu• princip seniority
• celoživotní zaměstnání
• jednota firmy a odborů
Vývoj managementu
Shrnutí historických proudů managementu
• Vědecký management
– manažer má působit na efektivnost organizace
• Administrativní management
– manažer má spravovat organizaci
• Byrokratický management
– manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy
• Škola lidských vztahů
– manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí
Vývoj managementu
Základní manažerské funkce:
� Plánování� Organizování� Vedení� Kontrolování
Tyto funkce lze vnímat jako sekvenční myšlenkový proces, v rámci něhož manažer vykonává veškeré činnosti.
Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
1. úroveň (základní) – Podnikatelské myšlení
� strategické myšlení� systémový přístup� řízení financí
Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
2. úroveň (pokročilý) – Manažerské dovednosti
� lidské zdroje� informační systémy� finance� marketing a prodej� logistika
Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
3. úroveň (zkušený) – Management změny
� inovační aktivity� reengineering procesů� management znalostí
Manažerské funkce
Rozvoj odborných manažerských způsobilostí
Uvedení tv ůrčího nápadu do života:Transformace inovačních projektů do rutinních podnikatelských operací.
Zdrojem způsobilostí nutných k provádění změn v podniku je intelektuální kapitál organizace.
Manažerské funkce
Manažerské dovednostiManažerské kompetence (způsobilost manažera) – schopnosti manažera dané
jak jeho odborností, tak jeho jednáním a chováním.
Základní členění:technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního
managementu; usnadňují, zefektivňují a zpříjemňují práci managera; vymoženosti techniky
humanitní (mezilidské, komunika ční) - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání; vedení obchodního jednání; management jako umění
koncep ční - schopnost odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí; vidět podnik v kontextu s globálním okolím; schopnost sladit individuální a kolektivní
Manažerské funkce
Jak si historii utříditIntenzifikace d ělby práce
------------Eli Whitney
Marc I. Brunel
Vědecký management------------
Frederick W. TaylorHenry L. Gantt
Henry FordFrank B. GilbrethLillian M. Gilbreth
Tomáš Ba ťaStanislav Špa ček
Administrativní p řístup------------
Henry Fayol
Byrokratický p řístup------------
Max Weber
Škola lidských vztah ů
------------Elton Mayo
Abraham H. MaslowDouglas McGregorFrederick Herzberg
Ostatní (pragmatické)přístupy------------
Alfred P. SloanPeter F. Drucker
Michael E. Porter ad.
Vysoká škola ekonomie a managementu
Základy managementu 2Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA
Cíle :
1. Rozhodování
2. Plánování
Manažerské rozhodováníRozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému
s alespoň dvěma variantami řešení
Volba - posouzení a výběr varianty
Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) askutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí
Problém
– reálný
– potenciální
• ohrožení
• příležitost
Manažerské rozhodováníSekven ční manažerské funkce ( plánování, organizování, vedení, kontrola)
Průběžné manažerské funkce ( analýza činností, rozhodování, komunikace)
Rozhodování :
• kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje budoucnost
• meritorní ( věcná, obsahová) a formálně-logická (procedurální) stránka
Normativní teorie - návody, normy řešení, modely
Deskriptivní teorie – již proběhlé procesy – popis jak rozhodování probíhá
Manažerské rozhodování
• neznalost podstaty problému
• neznalost cílů a kritérii
• nedostatek potřebných informací
• nedostatek času
• opomíjení systematických metod
Důvody intuitivního rozhodování
Manažerské rozhodováníRozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému
s alespoň dvěma variantami řešení
Volba - posouzení a výběr varianty
Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) askutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí
Problém
– reálný
– potenciální
• ohrožení
• příležitost
Struktura rozhodovacího procesu1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)
2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)
3. Stanovení kriterií hodnocení variant
4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování)
5. Stanovení d ůsledk ů variant
6. Hodnocení d ůsledk ů a výb ěr varianty
• optimální varianta
• preferenční uspořádání ( zdroje)
7. Realizace zvolené varianty
8. Kontrola výsledk ů
Prvky rozhodovacího procesuCíl rozhodování ( určitý stav )
– komplementární cíle ( kvalita + zkrácené lhůty = prodeje)
– konfliktní cíle (kvalita - úspora nákladů)
– číselně vyjádřené
– vyjádřené slovník popisem
– aspirační úrovně = hodnoty cílů, kterých se má dosáhnout
Prvky rozhodovacího procesuKritéria hodnocení - hlediska zvolená rozhodovatelem. která slouží k
posouzení výhodnosti variant rozhodování
Cíle Kriteriamaximalizaceminimalizacedosažení určených hodnot
Kriteria– kvantitativní (zisk, rentabilita, NPV …)
• jasná náplň, jednoznačný smysl, měřtelnost• výnosového typu• nákladového typu
– kvalitativní ( slovně)
Stavy světa Subjekt rozhodování - kdo rozhoduje
– individuální subjekt
– kolektivní subjekt
– statutární rozhodovatel
– skutečný rozhodovatel
Objekt rozhodování
Varianta řešení problému ( varianta rozhodování)
Důsledky ( dopady variant)
Stavy sv ěta ( budoucí situace , které mohou nastat, vylučují se)
Procesy závislé (v ěcně, časově) a nezávislé
Faktory rizika ( ovlivňují důsledky variant)
Stavy světa jako kombinace dvou rizikových faktorů
nízká poptávkaP1
Rizikový faktor
středná poptávkaP2
vysoká poptávkaP3
Rizikový faktor
pokles cenyC1
nárůst cenyC2
Stavy světa
P1 C1 P1 C2
P2 C1 P2 C2
P3 C1 P3 C2
Klasifikace rozhodovacích problémů
Dobře strukturované Špatn ě strukturované
(jednoduché, algoritmizovatelné, rutinní)
Rozhodování
• za jistoty ( známé budoucí stavy tj. důsledky variant – s jistotou)
• rizika ( známé budoucí stavy a jejich pravděbodobnosti)
• nejistoty
Složité, nestrukturované problémyza rizika a nejistoty
Strukturované i nestrukturované problémy
Strukturované problémy
Modely rozhodování Racionáln ě-ekonomický model -- normativní -- doporu čuje
ekonomicky racionální člověk
• zná všechny varianty a jejich důsledky• umí stanovit užitek každé varianty• volí variantu s největším ziskem• uplatňuje princip optimalizace
Administrativní model -- reálné rozhodování
reálný rozhodovatel
• omezený rozsah informací• zjednodušený obraz reality• není schopen stanovit a nestanovuje všechny varianty• volí první dostatečně dobrou variantu• princip satisfakce – omezený výběr a volba
Kvalita rozhodovacího procesu
• stanovené cíle řešení rozhodovacího problému a soulad scelkovými cíli
• množství a kvalita informací
• uplatn ění nástroj ů a poznatk ů teorie rozhodování
• kvalita projektu rozhodovacího problému
• počet variant a jejich odlišnosti
• kvalita řízení rozhodovacího procesu
Informace pro rozhodování Efektivnost získávání informací
– získat relevantní informace– získat správné a přesné údaje– získat jednoznačné a nekonfliktní informace
Stanovení rozsahu informací
rozsah informací
užitek / náklady
Metody rozhodování za jistoty Kauzální analýza
• Popis problému
– Identifikace objektu - co?
– Lokalizace objektu - kde ?
– Časové ur čení – Kdy ?
– Stanovení rozsahu – Kolik ?
• Vydělení specifických rys ů
• Specifikace zm ěn
• Testování a verifikace p říčin
Metody rozhodování za jistoty1. Stanovení porovnatelných hodnot jednotlivých kriterií pro každou hodnocenou variantu – stanovení dílčí
utility• Srovnáním výhod a nevýhod• Bodové hodnocení (různé škály stupnice s různou rozlišovací schopností)• Relativní hodnoty (metoda bazické varianty)• Metoda lineární dílčí funkce utility, metoda Pattern
2. Stanovení vah jednotlivých kriterií• Bodová stupnice• Alokace 100 bodů• Párové srovnávání (metoda trojúhelníku párů)• Saatyho metoda
3. Určení váženého skóre (kombinace informace o hodnotě kritéria a jeho váhy)4. Celková užitnost varianty (utilita) a výpočet relativní užitnosti5. Zjištění nepříznivých důsledků jednotlivých variant (ohrožení, negativa)6. Výpočet výsledného efektu (rozhodnutí)
Metody rozhodování za jistoty Ishikav ův diagram
Pravidla rozhodování za nejistoty
• Pravidlo minimaxu
• Pravidlo maximaxu
• Laplaceovo pravidlo,
• Hurwitzovo pravidlo,
• Savageovo pravidlo
Rozhodovací stromy
• Podpora víceetapových
• rozhodovacích problémů
Nástroje podpory rozhodování
• Informační systémy:
• MIS, DSS…
• Matematické modely
• Rozhodovací tabulky
• Rozhodovací stromy
• Ekonometrické modely
• Expertní systémy
• Prognózování
• Trendy
Struktura rozhodovacího procesu
1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)
2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)
3. Stanovení kriterií hodnocení variant
4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování)
5. Stanovení d ůsledk ů variant
6. Hodnocení d ůsledk ů a výb ěr varianty
• optimální varianta
• preferenční uspořádání ( zdroje)
7. Realizace zvolené varianty
8. Kontrola výsledk ů
R/3 – základní modulyR/3 – základní moduly
R /3R /3BC
báze systém uklien t / server
A B A P/4
FIFinan čn í
ú četn ic tv íCO
Vnit řníú četn ictví
AMInvesti čníú četn ic tv í
PSŘ ízen í
p ro jekt ůW FTok podn ik .dokum ent ů
ISO dv ě tvovářešení
M MN ákup ask lady
HRPersona lis tika
SDProdej a
d is tribuce
PPPlánování ařízen í výroby
Q MŘ ízen íkvality PM
Ú držba aopravy
PP-P IProcesní
výroba
ECPodn ikovýcontro lling
(M IS)
Finanční Moduly• FI: Finanční Účetnictví
Hlavní kniha, odběratelé, dodavatelé, elektronické bankovnictví, konsolidace, finanční plánování
• CO-PA: Controlling
Nákladové účetnictví, analýza hospodářského výsledku, nástroje pro vnitropodnikové řízení, analýza ziskovosti
• AM: Investiční Majetek
Správa a řízení HIM a NIM, investiční controlling
• PS: Řízení ProjektůPlánování, realizace a řízení projektů (od výstavby budov, organizace výstavy, apod.)
WFWorkflow
ISOdvětvovářešení
FIFinan čníúčetnictví
COControlling
AMInvesti čníúčetnictví
PSSystémprojekt ů
Logistické Moduly• SD: Odbyt a ProdejProdej, distribuce, expedice, fakturace, cenotvorba
• MM: Materiálové HospodářstvíNákup, skladové hospodářství, oceňování, kmenová data, plánování dle spotřeby
• PP: Plánování a Řízení VýrobyPro všechny druhy výrob, optimalizace kapacit, kusovníky, disponibilita
• QM: Řízení a Kontrola JakostiSledování, analýza a zajištění jakosti v rámci celého logistického řetězce
• PM: Údržba a OpravyAdministrace provádění údržby a oprav technických systémů, odvětvové řešení
MMMateriál.hospod.
SDOdbyt &
distribuce
PPPlán.a řízení
výroby
HRPersona-
listika
QMŘízeníjakosti PM
Údržba &opravy
Ostatní Moduly• HR: PersonalistikaŘízení lidských zdrojů (cestovní výdaje, nábor pracovníků časový management, mzdy a platy), plánování lidských zdrojů (školení, plánování personálních nákladů, rozvoj zaměstnanců)
• WF: WorkflowNástroj pro organizaci podnikových procesů, průřezová funkcionalita
• IS: Odvětvová ŘešeníPřipravená procesní řešení pro různá odvětví (viz předchozí obrázek)
PSŘízení
projekt ůWFTok podnik.dokument ů
ISOdvětvovářešení
HRPersonalistika
QMŘízeníkvality PM
Údržba aopravy
Přídavné Systémy
Měřící systémy, systémy technické kontroly
Archiva ční systémy, optická archivace, document management
CAD, CAP, CIM
Geografické informa ční systémy
PDM systém
Sběr dílenských dat
Systémy řízení sklad ů
Laboratorní informa ční systémy
Dílenské dispe čerské systémy
Mobilní sb ěr dat
EDI konvertory
Optimalizace dopravy
Technologické řízení proces ů
Manažerské funkce - plánování
Plánování :
� předchází všem ostatním manažerským funkcím
� úzce souvisí s kontrolováním a tvoří standardy pro kontrolování
� úvaha o následných krocích, které je třeba učinit pro dosažení stanovených cílů
Manažerské funkce - plánování
Plánování :
� strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik –
obecný směr
� taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter –
plán výroby, finanční plán
� operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou
charakter dílčí – plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu
Plánovací cyklus
Plánování zahrnuje tyto fáze:
1. Analýza zdrojů podniku a jeho okolí2. Stanovení cílů podniku3. Stanovení postupů k dosažení cílů4. Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupu
Proces plánování
1) východiska (p říležitosti, pot řeby)
zákazníci a jejich potřeby, výzvy konkurence, naše S&W
2) stanovení cíl ů
stanovit parametry, hierarchie cílů
3) plánovací p ředpoklady
prostředí realizace plánů, prognózy vývoje, největší vliv
Proces plánování
4) produkce alternativních postup ů
formulovat více různých scénářů jednoho plánu
5) hodnocení alternativ
z hlediska plánovacích předpokladů a stanovených cílů; přednosti a nedostatky
6) výběr postupu
musí být přijato rozhodnutí, i když nevíme, která varianta je nejoptimálnější
Proces plánování
7) formulování návazných plán ů
nákup, ŘLZ, vývoj nových výrobků, apod.
8) realizace a sledování
průběžně vyhodnocovat i přehodnocovat
9) přijímání nápravných opat ření
důsledek nepředpokládaných odchylek od plán. postupů,
zpětné dosažení cíle
10) vyhodnocení – dosažených výsledků
Druhy plánů
Podle délky plánovacího období:
1) Dlouhodobé / strategické
podnikatelské záměry – několik let
2) Střednědobé / opera ční
výrobní a obchodní činnosti – do 1 roku (měsíc, Q.)
3) Krátkodobé / operativní
první linie řízení – většinou 1 týden
Druhy plánů
Dle originality:
� Jedine čné
minimální zkušenosti s realizací; odborníci pro určení zdrojů; počítat s rezervami
� Rutinní
taktické a operativní plány
Význam cílů pro organizaci
1) pomáhají definovat místo organizacev jejím prostředí (zdůvodnit v očích veřejnosti, vlády a zákazníků)
2) pomáhají koordinovat rozhodnutí –obracejí pozornost zaměstnanců k žádoucím standardům chování a jednání; chápou lépe dílčí rozhodnutí
Význam cílů pro organizaci
3) stanovují standardy / kritéria hodnocení výkonu organizace– základna hodnocení úspěšnosti
4) jsou hmatateln ější / konkrétn ější než vizeSledování obecné vize může být obtížné, málo motivující.
SMART– vlastnosti dobře stanoveného cíle
SMART cíle - charakteristické znaky:
– Konkrétní (Specific) specifikovaný (množství, kvalita, čas)– Měřitelné (Measurable) (má jednotku)– Dosažitelné (Attainable) akceptovaný podřízenými– Realistické (Realistic) reálný (náročný, ale dosažitelný)– Časově ohraničené (Timed) sledovatelný – jeho postupné
naplňování
+ Integrovaný (Integrated) celistvý
Cíle
Strategické
� jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace
� jsou abstraktní a těžko měřitelné� mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti� objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách,
reklamních brožurkách apod.� jsou z hlediska času dlouhodobé
Cíle
Operativní
� Jsou odvozeny ze strategických cílů. � Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace.� Jsou více konkrétní než strategické cíle.� Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a
přizpůsobovány novým změněným podmínkám.
Cíle
� Peter Drucker ----- osm typů operativních cílů :
� marketing - čeho chce organizace dosáhnout na trhu � inovace - rozvoj nových výrobků, služeb, postupů � zisk - návratnost investic � fyzické zdroje - zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost � finanční zdroje - pohledávky, platby za dodávky a materiál � lidské zdroje - nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků� produktivita - výkonnost pracovníků a organizačních jednotek � sociální odpovědnost - vztahy organizace ke společnosti, státu,
regionu
Cíle
Operační
� jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů.
� odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci� jsou konkrétní a měřitelné � jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok
Cíle podniku
� Obecné (společné většině firem)• typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy• alternativní - maximalizace manažerského příjmu,
zaměstnanost, přežití
� Specifické (rozdílné pro každou firmu)zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik
• Vize
• Komplexní strategie rozvoje podniku
• Funkční strategie
• Realizační plány
Význam plánování
• Plánování je zam ěřeno na budoucnost– Předchází všem ostatním činnostem– Formuluje cíle a určuje cesty, jak k cílům dospět– Plánování a jeho výsledky jsou základním nástrojem řízení podniku
• Plánování je proces– Systematický, trvale probíhající– Sběru a vyhodnocování informací, předvídání budoucího vývoje, formulace cílů
• Plánování je činnost– Vede k formulaci plánů(plány = psané dokumenty, které stanovují kdo, kdy a co máudělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů)
Plánování – hlavní aktivity
� Prognózování – shromažďování informací pro predikci budoucího vývoje, se započítáním rizika, příležitostí, možných problémů a podmínek úspěšnosti a uplatnění v daném časovém horizontu
� Stanovení cílů – stanovení požadovaných výsledků z důvodu nastavení a řízení aktivit k jejich dosažení
� Programování – stanovení postupu a priorit v aktivitách nutných k dosažení cíle
� Časový harmonogram – rozhodování o časové posloupnosti jednotlivých aktivit programu k dosažení cíle
� Rozpočtování – alokace zdrojů, výpočet nákladů a výnosů projektu, snaha minimalizovat výdaje
� Sestavení procedur – tvorba a aplikace vytvořených standardizovaných metod k dosažení cíle (konkrétní pracovní postupy)
� Tvorba norem a standardů – sestavení norem postupu pro interpretaci a jasné rozhodování v případě problémů, nedorozumění
Plánovací proces
1. CO má být dosaženo
• Cíl = konečný bod (budoucí stav)• Bez jasných cílů se řízení stává nahodilým procesem• Při určování cílů plánů je nutné určovat cíle, které mají rozhodující
význam
Požadavky na stanovené cíle:• přiměřenost a splnitelnost,• konzistentnost• kontrolovatelnost,• specifičnost,• srozumitelnost,• stabilita
Proces stanovení cílů
Plánovací proces
2. JAK toho dosáhneme• Akce = postup, kterým dosáhneme stanovený cíl
• Jedná se o strategii
• Strategie:
• Dlouhodobá cesta a prostředky ukazující, jak dosáhnout cílů
• Stanovují se strategické plány– Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích
Plánovací proces
3. Prostřednictvím ČEHO toho dosáhneme
• taktika = nástroj, kterým dosáhneme stanoveného cíleRozdíl mezi strategiemi a taktikami spočívá v rozsahu,důležitosti a časovém
horizontuTaktika:• Střednědobé určení cest a prostředků umožňujících dosažení stanovených cílů
Rozpracovaná strategie (taktické – prováděcí plány)• Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích zkvalitněním nabídkyvýrobků dané
řady
Plánovací proces4. Náklady
• Zvážení omezení, která musí manažer při plánování respektovat• Prověření disponibilních zdrojů:
– Finančních:• Výše nákladů, nutné investice atd. (nejčastěji se řeší finanční zdroje – sleduje
se rozpočet)
– Personálních, technických a dalších:• Otázka disponibility, ale i kvalifikační odbornosti v případě lidských zdrojů• Otázka odpovídajících kapacit a struktury výrobních zařízení,příp.
technologických omezení
Plánovací proces
• 5. Výnosnost
• Jedná se o posouzení očekávaných cílů prostřednictvím transparentních ukazatelů
• Převáženě prostřednictvím ukazatelů finanční analýzy:
– ROA
– ROE
Časové rozdělení plánů
Postup plánování
Postup plánování
Typy plánů a vazby
56
Formulace podnikové strategie
• Analýza prostředí
• Orientace a ambice Top managementu
• Identifikace příležitostí a ohrožení
• Stanovení cílů
• Návrh variant a hodnocení a výběr podnikové strategie
• Realizace zvolené strategie
57
Proces strategického plánováníProces strategického plánování
Orientace vrcholového
managementu
Profil podniku
Účel a hlavnícíle podniku
Současnévnější
prostředí
Prognóza budoucího prostředí
Revize zdrojů
Vnější hrozby a příležitosti
Určeníalternativních
strategií
Vnitřní silné a slabé stránky
Vstupy
Lidé
Kapitál
Manažerskédovednosti
Technickédovednosti
58
Proces strategického plánováníProces strategického plánování – 2.
Vnější hrozby a příležitosti
Určeníalternativních
strategií
Vnitřní silné a slabé stránky
Hodnocení a výběr strategie
Testování konzistence
Důsledky náhodných vlivů
Střednědobéplánování
Krátkodobéplánování
Realizace Kontrola
Zpětná vazba
Analýzy vnějšího prostředí
• STEP
• 5F
• Scénáře
• Zájmové skupiny
• Strategické mapy
• Analýza konkurentů
STEP
� STEP/PEST analýza zohledňuje Politické, Economické, Sociální, a Technologické aspekty okolního prostředí podniku◦ P – jak a do jaké míry politické faktory (vláda, zákony…) ovlivňují chod
firmy◦ E – zahrnuje ekonomické faktory jako je ekonomický růst, inflace, kurzy
měn, nabídka, poptávka apod. ◦ S – zahrnuje socio-kulturní faktory, jako zdraví populace, demografie,
dožití, vzdělání, růst populace, věková struktura apod. ◦ T - zahrnuje technologické aspekty jako rozvoj, výzkum, podpora nových
technologií, rychlost změn apod. Další možné rozbory:◦ Environmentální - zahrnuje ecologické a environmentální aspekty jako podnebí,
počasí, změny klimatu, omezení vypouštění skleníkových plynů apod.◦ Legální - zahrnuje antidiskriminační zákon, zákon na ochranu spotřebitele,
pracovní právo, ochranu při práci, dodržování bezpečnostních předpisů apod.
5F
� 5 faktorový model - analyzuje 5 sil které působí v každém odvětví:◦ Konkurence v odvětví
◦ Potenciální nové vstupy do odvětví
◦ Dodavatelé
◦ Odběratelé
◦ Substituty
� Pomáhá stanovit příležitosti a ohrožení v odvětví
5F Model
Scénáře
• Popis pravděpodobného budoucího vývoje• Na základě znalosti:
– současné situace– vývoje v minulosti– podmínek vnějšího prostředí– podmínek vnitřního prostředí– připravovaných změn– cílů
• Pomáhají přemýšlet nad budoucností a tím ji pomáhají vytvářet
Typy scénářů
• V praxi se nejčastěji využívají:• 3 verze:
– scénář nejpravděpodobnějšího vývoje– optimistický scénář – pesimistický scénář
• Metody:– Prepozice– Systémového diagramu– Kritického bodu– Novinových titulků– Logických možností
Analýza zájmových skupin
• Výběr zájmových skupin, které musejí být brány v potaz z hlediska aktivit organizace
• Vliv na organizaci
• Strategie chování ke skupinám
• Jak se projeví vzájemná interakce
Strategické mapy
• Mapování konkurence v odvětví pomocí dvoudimenzionálních map
• Libovolné osy
• Zobrazení velikosti a pozice konkurenta
Analýza konkurentů
• Cílem zjistit postavení organizace v porovnání s konkurencí
• Benchmarking• Převzetí nejlepších praktik v oboru• Vyvarování se chyb• Stanovení, plánování a upevnění pozice• Monitorování změn• Priority a strategie konkurentů• Odhad budoucích „tahů“ konkurence
Analýzy vnitřního prostředí
• Finanční a ekonomické analýzy
• Analýza zdrojů a kompetencí
• Analýza hodnotového řetězce
• Analýza klíčových procesů
Finanční a ekonomické analýzy
• ROI• ROE• ROA• EBIT• Likvidita • Zisk • Dluhy• Aktiva/pasiva• Riziko bankrotu• Spider analýza• …
Analýza zdrojů a kompetencí
• Význam pro další existenci a rozvoj
• Zdroje (hmotné i nehmotné) a kompetence musejí být:
– Hodnotné
– Vzácné
– Těžko napodobitelné
– Nenahraditelné
Analýza hodnotového řetězce
• Dělení činností organizace vzhledem k jejich důležitosti, výnosnosti a vztahu k produktům a zákazníkům
• Primární činnosti– spojené přímo s vývojem, výrobou, prodejem a distribucí
hodnot podniku• Řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních
operací, marketing a odbyt, servisní služby
• Podpůrné činnosti– Zajištění realizace primárních činností
• Infrastruktura podniku, HRM, technologický rozvoj, režie
Analýza hodnotového řetězce
Analýza klíčových procesů
• Sdružuje jednotlivé činnosti do procesů významných pro zákazníka
• Primární procesy– Vývoj a výroba produktu– Řízení poptávky– Vyřizování objednávek
• Podpůrné systémy– Získávání a alokace kapitálu– Získávání, zpracování a distribuce informací– Získávání, alokace a rozvoj lidských zdrojů
• Kontrolní systémy
Analýza klíčových procesů
SWOT
� Závěrečná metoda - shrnuje
�Vychází z výstupů analýz vnějšího i vnitřního prostředí
�Metoda používaná pro evaluaci:� Silných, slabých stránek podniku, jeho příležitostí
a ohrožení
�V angličtině: � Strengths, Weaknesses/Limitations,
Opportunities, and Threats
SWOT
77
Strategická portfolio analýza (BCG)
„Otazníky“„Psi“nízký
„Hvězdy“„Dojné krávy“vysokýRelativní
podíl
jednotky na
trhu
vysokýnízký
Index růstu podílu na trhu
78
Analýza životního cyklu
A B C D
79
Základní scénář komplexní strategie
• Základní scénář podnikatelské strategie je kombinací zvolených strategií.
• Např. pro dosažení vedoucího postavení na trhu zvolí podnik ofenzivní strategii založenou na diferenciaci v segmentu formou vyhýbání se střetu s konkurencí. Soustředí se na další budování konkurenční výhody v podobě výzkumných a vývojových schopností.
80
Funkční strategie
• Podporují komplexní strategii
• Technický rozvoj
• Výroba
• Marketing
• Prodej
• Finance
• Personál
81
Roční plán
• navazuje na komplexní strategii podniku a dlouhodobé plány.
• zabývá se všemi oblastmi podniku:
• Marketingový a plán prodeje – primární plán
• Kontrola plnění plánu – analýza podmínek, za kterých plnění plánu probíhalo, kontrola platnosti předpokladů, kontrola dosažených výsledků
82
Roční plán
Plán prodeje
Plán výroby
Plán nákupu
Plán technického rozvoje
Plán lidských zdrojů
Plán výzkumu a vývoje
Finanční plán
Environmentální plán
83
Operativní plán
• Nástroj realizace podnikových úkolů a základ operativního řízení.
• Postup tvorby operativního plánu
Vstupní informace Cíl Druh plánu
ObjednávkyPředpovědi prodeje
CO, KOLIK, KDY, KAMDodat
Plán distribuce
+
Stav zásobCO, KDY, KDEVyrobit
Plán výroby
+
Normy spotřebyPracovní postupy
CO, KOLIK, KDYNakoupit
Plán zásobování
+
Plán opravKapacitní normy
Bilance kapacit Plán kapacit
R/3 – základní modulyR/3 – základní moduly
R /3R /3BC
báze systém uklien t / server
A B A P/4
FIFinan čn í
ú četn ic tv íCO
Vnit řníú četn ictví
AMInvesti čníú četn ic tv í
PSŘ ízen í
p ro jekt ůW FTok podn ik .dokum ent ů
ISO dv ě tvovářešení
M MN ákup ask lady
HRPersona lis tika
SDProdej a
d is tribuce
PPPlánování ařízen í výroby
Q MŘ ízen íkvality PM
Ú držba aopravy
PP-P IProcesní
výroba
ECPodn ikovýcontro lling
(M IS)
Recommended