View
30
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku. Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 2: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku
Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ
Téma 2: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
2
PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍúčel, hlavní úkoly
Personální plánování je proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti :
pohybu lidí do firmy, z firmy a uvnitř firmy; spojování zaměstnanců s pracovními úkoly v pravý čas
a na správném místě; formování a využívání pracovních schopností lidí; formování pracovních týmů; personálního a sociálního rozvoje těchto lidí.
Personální plánování = zabezpečení (v současnosti i v budoucnosti) pracovní síly:
v potřebném množství = kvantita; s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi = kvalita; s žádoucími osobnostními charakteristikami; optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; flexibilní a připravené na změny; optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků firmy, podniku; ve správný čas; s přiměřenými náklady.
Personální plánování = nástroj dosahování dynamické rovnováhy:
mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil; mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnanců v podniku.
3
POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU
☼ žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností ☼ tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu
Cíle musí být „S M A R T“
"STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků
"MEASURABLE" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné
"ACCEPTABLE " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné
i ze strany těch, kdo je budou plnit
"REALISTIC" = cíle jsou reálné, dosažitelné
"TIMED" = cíle jsou určené v čase
4
DEFINICE SMART(ER) CÍLŮ
Specific …specifické: Je cíl jednoznačný? Jsou jasné výstupy?
Measurable … měřitelné: Víte za jakých podmínek bude cíl splněný?
Achievable … dosažitelné: Jsou cíle reálně splnitelné z pohledu možností a zdrojů?
Relevant ….relevantní: Jsou cíle odvozené od týmových cílů (firemních cílů)?
Time-bound … časově ohraničené, termínované: Víte, kdy má být cíl splněn?
Exciting … vrušující: Máte chuť se do něho pustit. Když není, smiřte se s tím, jak se věci mají
Recorded … zdokumentovaný: Zápis cílů - připomínka, do které je možné kdykoliv nahlédnout.
5
Strategické cíle
Cíle personálního řízení
Týmové cíle
Individuální cíle
Očekávání firmy
Výkonnost
DEFINICE SMART CÍLŮ
HLAVNÍ VĚC JE UDRŽET HLAVNÍ VĚC HLAVNÍ VĚCÍ!
6
Opakem těchto „chytrých“ SMART cílů jsou cíle „hloupé“
D = defective – nedokonalé
U = unrealistic – nerealistické
M = misdirected – špatně zacílené
B = bureaucratic – byrokratické
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků, Praha : Grada Publishing, 2006, 126 s. ISBN 80-2471-458-2
7
POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU
Příležitost
Určení cílů
Předpoklady,omezení
Alternativní postupy
Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí
globální dlouhodobé i střednědobé cíle cíle provozů, útvarů, oddělení v průřezových
oblastech
prognóza vývoje trhu, změny požadavků klientů, vývoj vlastní výrobní základny, personální otázky, mzdové náklady vývoj technických inovací, legislativní změny
Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika
Výběr postupů Kompromis mezi chtěním a možností
8
OBLASTI PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ
Plánování potřebypracovních sil
prognóza vývoje ekonomiky státu a požadavkům globalizace;
možný dopad tohoto vývoje na činnost a potřeby podniku;
možné směry vývoje poptávky na trhu v tuzemsku i v zahraničí;
vývoj konkurence na příslušném segmentu trhu;
poptávka po zboží nebo službách produkovaných podnikem.
Plánování pokrytípotřeby pracovních sil
znalost budoucího vývoje trhu práce v podniku i v regionu;
znalost zákonitostí populačního vývoje;
znalost zákonitostí formování ekonomických a sociálních struktur obyvatelstva;
znalost migrační a rezidentní aktivitě příslušného území;
možnosti vlivu legislativy do oblasti práce.
Plánování personálního rozvoje
současná struktura zaměstnanců a pracovní podmínky;
zkoumání názorů, postojů a potřeb a jejich případné změny u zaměstnanců.
Zdrojem mohou být:
materiály hodnocení zaměstnanců, tj. záznamy z hodnotících pohovorů;
výsledky anket a jiných šetření mezi zaměstnanci podniku.
9
ODHAD POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ
intuitivní kvantitativní
M E T O D YM E T O D Y
Důkladná znalost vazby mezi:
úkoly podniku, používanou technikou a technologií; stávající pracovní silou
Používané metody – výběr: delfská metoda, kaskádová metoda, metoda manažerských odhadů, analýza vývojových trendů
Použití matematického či statistickéhometodologického aparátu
Používané metody – výběr: analýza vývojových trendů, metoda korelací a regrese, metoda grafické analýzy, metoda modelování a simulace
V praxi:se používá spíše kombinace metod. Kombinují se i metody intuitivní s kvantitativními!
10
METODA D E L P H I
Ve většině případů je vhodné podrobit výsledky tvůrčí diskuse brainstormingunezávislému posouzení externími odborníky
Založení metody = vyhodnocování odpovědí expertů na výše uvedené otázky až po dosažení vzájemné shody na posuzované problémy
Postup: Odpovědi expertů jsou centrálně zpracovány
shodaOdpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího
postupu
neshoda
Jiná skladba analytických otázek
Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu
shoda neshoda
Rozhodovací proceszrušit
Opakovat celý proces přizměně kriterií posuzování
11
ODHAD POKRYTÍ POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ
Odhad vnitřních zdrojů Odhad vnějších zdrojů
Bilanční metoda – současný stav zaměstnanců
1. Kolik a jakých pracovníků je zařazeno v určité pracovní funkci,
pracovní schopnosti, kvalifikace,demografické charakteristiky
2. Odhad možných ztrát zaměstnanců kolik jich odejde do důchodu, zemře, kolik bude propuštěno, kolik bude převedeno na jinou funkci.
3. Odhad zisků zaměstnanců povyšování, přeložení,
4. Závěr konfrontace výsledků z předchozích krokůs odhady budoucí potřeby zaměstnanců
Využívá se:
statistika obyvatelstva a pracovních sil,
školskou statistiku = počet a struktura škol, studijní a učební obory, počty absolventů
populační prognózy státu = počty obyvatel, v produktivním věku, pohlaví, vzdělání.
Údaje zpracovávané: úřady práce, ministerstvem práce a sociálních věcí ČR
12
PRACOVNÍ MÍSTAdefinice, terminologie
Vytváření pracovních
míst
definování konkrétních pracovních úkolů jednotlivce;
seskupení do základních prvků organizační struktury
Uspokojení: potřeb organizace, potřeb pracovníků na daném
pracovním místě
Analýzapracovního
místa
obraz práce na daném pra- covním místě,
představu o pracovníkovi, který zde bude pracovat
analýza info o úkolech, me- todách, odpovědnosti,
vazbě na jiná prac. místa, podm. výkonu práce
možnosti efektivnějšího výkonu práce,
změny techniky, technologie, sortimentu,
změny organizace práce
nově definovat prac. úkoly, povinnosti a odpovědnost,Systematický
proces
22
13
VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH ÚKOLŮ A PRACOVNÍCH MÍST
CO
úkol, který je třeba plnit
=
=
umístění organizace a umístění pracoviště
KDE ?
KDY ?
=
časový interval během dne, čas v prac. procesu, kdy se úkol plní
PROČ ?
=
důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol,
cíle a motivace pracovníka
JAK ?
=
Metody práce, jak se práce provádí
KDO ?
=
Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka
Nutno zajistit, aby:
• pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílů podniku, firmy,
• přinášely uspokojení zaměstnancům a motivovaly je,
• neměly negativní vliv na fyzické a duševní zdraví zaměstnanců,
• byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi zaměstnanců,
• byly v souladu s platnou legislativou.
CO ZA TO = Náklady, cena jednotlivých aktivit, platové ohodnocení,
14
PROCES VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST
F Á Z E
Specifikace jednotlivých úkolů =jaké různé úkoly je třeba plnit
Specifikace způsobu plnění úkolů =jak se bude úkol provádět
Kombinace jednotlivých úkolů,jejich přiřazování pracovním místům =seskupení různých pracovních úkolů k vytvoření pracovního místa
Stanovení vzájemného vztahu jednotlivých pracovních míst
(prací vykonávaných na prac. místě)
obsah
povinnosti
jak
odpovědnost
15
PŘÍSTUPY K VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST A ÚKOLŮ
Mechanický (Taylor)
Předpoklad: existuje jen jeden nejlepší způsob provádění práce, výkon určité, jasně specifikované práce;Důraz: na mechanický výkon práce, optimální využití času, energie, surovin, strojů, apod.Využití: opakující se práce, nutnost dodržovat určité pracovní postupy, minimum investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
MotivačníUspokojení z práce = nejlepší motivace.Faktory spokojenosti – motivátory (úspěch, uznání, odpovědnost, pravomoci, povýšení, osobní růst)Hygienické faktory – etika a kultura firmy, dozor, mezilidské vztahy, plat, prac. podmínky, jistota, osobní život
Biologický(ergonomický)
Lidé nejsou stroje!Omezení rizika úrazů či onemocnění, souvisejících s prací,Vztah mezi fyziologií člověka a jeho prací (muž, žena, zdravotní postižení)
Percepční
Duševní schopnosti lidí, jejich hranice, schopnost vnímání (percepce)Potřeba (rozsah) zpracování informací = zjednodušení práce,Riziko: snižování duševních požadavků = snížení spokojenosti s prací pocit nevyužít svých schopností
16
ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST - ZDROJE INFORMACÍ
Samotný držitel pracovního místa
Bezprostřední nadřízený
Spolupracovníci, či podřízení
Techničtí experti
Písemné dokumenty - popisy
má podrobné znalosti o vykonávané práci problém subjektivního zkreslení
může nejlépe determinovat požadavky na vykonávanou práci,
problém: nebezpečí povšechných znalostí práce,
obava z nárůstu vlastních úkolů
pohled na pracovní místo „z jiného úhlu“ mohou přispět ke komplexnímu pohledu
využití – pouze jako doplněk
širší pohled na úkoly prac. místa v rámci organizace firmy, znalost pracovních postupů, technologie
původní popisy práce a specifikace pracovního místa, pracovní deníky, plány pracoviště, info o výkonu, kontrole kvality, spotřebě materiálu, apod.
17
PROCES ANALÝZY PRACOVNÍCH MÍST
Určit účel a cíle analýzy vzhledem k potřebámdalších personálních činností
Vhodný postup
Získat podporu vedoucích jednotlivých útvarů
Předložit rámcový plán akce vedení firmy
Konzultovat plán s liniovými manažery,v případě potřeby jej upravit
Spolupráce s odbory, přirozenými zástupcizaměstnanců
Vybrat a proškolit osoby, které budou analýzuprovádět
Informovat zaměstnance, jejichž pracovní místabudou analyzována
Realizovat pilotní projekt, posoudit výsledky
Realizovat plánovanou akci v plánovanémrozsahu
Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem
Kontrola a vyhodnocení výsledků
Zpracování popisů a specifikací pracovních míst
18
REDESIGN PRACOVNÍCH MÍST
Regesign pracovních míst = potřeba soustavných změn obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech
Důvody pro:
výrobní důvody = zvýšení produkce, růst produktivity práce, snížení nákladů, zlepšení kvality výrobků či služeb, snížení prostojů, úspora inventáře, lepší využití kvalifikace, zvýšení flexibility apod.
změny systému = zavedení nové technologie, vznik nového provozu, změny organizační struktury atd.
personální problémy = snaha snížit fluktuaci, absenci, zvýšit atraktivitu práce, zlepšit personální vztahy,
pracovníci = zlepšení pracovní morálky, pracovních podmínek, omezení monotonie, rizika poškození zdraví, eliminace sociálních problémů
změny způsobu řízení = změna stylu vedení, změny řídících struktur, vytváření autonomních pracovních skupin, účast pracovníků na řízení,
vnější, mimopodnikové důvody = situace na trhu, situace na trhu práce, změny zákonů v oblasti práce
Výsledek Změny struktury pracovních míst
V rámci organizace
V rámci jejich organizačníchcelků
19
C O N T R O L L I N G
Součást ekonomického řízení podniku – vychází z komplexního podchycení všech ekonomických,zejména nákladových událostí prostřednictvím účetních okruhů.Směřuje k objektivnímu a jednoznačnému vyhodnocení získaných informací.
Závěry: konstatování požadovaného stavu = Jaké výsledky měly být
zachycení skutečného stavu = Jaké výsledky reálně jsou
vyhodnocení odchylek včetně určení míst a příčin jejich vzniku
přiřazení odpovědnosti za odchylky = Proč jsou výsledky takové
návrhy a opatření pro příslušné úrovně managementu podniku
Využití výpočetní techniky umožňuje provádět controlling:
v kratších časových periodách, v reálném čase,
zavést odchylkové analýzy a vyhodnocovat: cenové vlivy vstupů a výstupů, vlivy změn technických a hospodářských norem, vliv změn odpisů, mezd apod.
20
PERSONÁLNÍ CONTROLLING
Slouží ke stanovování konkrétních cílů a standardů personálního řízení, jejich hodnocení.
OPERATIVNÍkrátkodobý, kvantitativní souhrn ukazatelů personálních aktivit= report základních ukazatelů PR
TAKTICKÝ systém ukazatelů efektivity PR = podklady k vyhodnocení efek- tivity jednotlivých procesů, prácepers. odd.,
STRATEGICKÝ systém strategického řízení, info o podílu PR na plnění strategických cílů podniku.
Hlavní přínosy personálního controllingu: podřízení systému PR a jeho výstupů strategii, podnikatelskému plánu podniku; posílení zákaznického přístupu personálního útvarů k ostatním útvarům podniku; vyšší produktivita a efektivita práce personálního útvaru, systém měření jeho výkonnosti; sledování nákladů souvisejících s PR;
Model personálního controllingu: evidenční stav zaměstnanců (členění: muži, ženy, THP, dělnické profese, mistři); klasifikační struktura zaměstnanců, náklady na školení, druhy školení; stav žen na mateřské dovolené; zdravotní prohlídky, rekondiční pobyty, přehled čerpání benefitů; pracovní neschopnost, úrazy, fluktuace; průměrná mzda, osobní náklady, přesčasové hodiny; přerušení, ukončení pracovního poměru;
21
NÁSTROJE PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGU
NÁSTROJE
Audit příslušných aktivit personálního řízení. Personální ukazatele.
počet řídících zam. k celkovému počtu zaměstnanců;
míra fluktuace; počet nových zam. odcházejících
z firmy během prvního roku práce;
Personální standardy. počet dnů školení ke zvýšení
řídících schopností manažerů; analýza demotivačních faktorů,
jejich odstranění; diferencovaná znalost podnikových
cílů; četnost a efekt porad týmu, oddělení.
Personální náklady a statistiky. mzdy za práci, náhrada za neod-
pracované dny; sociální požitky; zákonné příspěvky na sociální zab.; ostatní personální náklady a výdaje
Dotazování. anketa, dotazník, průzkum mínění; audit
Přípravu a vyhodnocení svěřit specialistům.
stra
tegi
cké
oper
ativ
ní
22
SYSTÉM PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGUmožný postup
Výběr ukazatelů
Stanovení výpočtů
Sběr informací
Analýza ukazatelů
Opravné akce
Předpoklad: existence strategie firmy a z ní odvozené personální strategie
Nutnost: reálné údaje z denního provozu podniku, frekvence jejich pořizování, způsob výpočtu.
Nákladná operace.Nedostatečné proškolení, a angažovanost poskytovatelů informací může mít i záporné efekty.Význam podnikové kultury a komunikace v podniku
Jejich systematické porovnávání v časových řadách, předpokládaných trendech a vzájemných souvislostech.
Nutnost: reagovat na varovné signály soustavy ukazatelů. Nutnost: mít zpracován alternativní rozhodnutí pro případné revize obsahu předchozích kroků a získaných informací.
Recommended