1

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Téma 2: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ

2

PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍúčel, hlavní úkoly

Personální plánování je proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti :

pohybu lidí do firmy, z firmy a uvnitř firmy; spojování zaměstnanců s pracovními úkoly v pravý čas

a na správném místě; formování a využívání pracovních schopností lidí; formování pracovních týmů; personálního a sociálního rozvoje těchto lidí.

Personální plánování = zabezpečení (v současnosti i v budoucnosti) pracovní síly:

v potřebném množství = kvantita; s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi = kvalita; s žádoucími osobnostními charakteristikami; optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; flexibilní a připravené na změny; optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků firmy, podniku; ve správný čas; s přiměřenými náklady.

Personální plánování = nástroj dosahování dynamické rovnováhy:

mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil; mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnanců v podniku.

3

POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU

☼ žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností ☼ tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu

Cíle musí být „S M A R T“

"STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků

"MEASURABLE" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné

"ACCEPTABLE " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné

i ze strany těch, kdo je budou plnit

"REALISTIC" = cíle jsou reálné, dosažitelné

"TIMED" = cíle jsou určené v čase

4

DEFINICE SMART(ER) CÍLŮ

Specific …specifické: Je cíl jednoznačný? Jsou jasné výstupy?

Measurable … měřitelné: Víte za jakých podmínek bude cíl splněný?

Achievable … dosažitelné: Jsou cíle reálně splnitelné z pohledu možností a zdrojů?

Relevant ….relevantní: Jsou cíle odvozené od týmových cílů (firemních cílů)?

Time-bound … časově ohraničené, termínované: Víte, kdy má být cíl splněn?

Exciting … vrušující: Máte chuť se do něho pustit. Když není, smiřte se s tím, jak se věci mají

Recorded … zdokumentovaný: Zápis cílů - připomínka, do které je možné kdykoliv nahlédnout.

5

Strategické cíle

Cíle personálního řízení

Týmové cíle

Individuální cíle

Očekávání firmy

Výkonnost

DEFINICE SMART CÍLŮ

HLAVNÍ VĚC JE UDRŽET HLAVNÍ VĚC HLAVNÍ VĚCÍ!

6

Opakem těchto „chytrých“ SMART cílů jsou cíle „hloupé“

D = defective – nedokonalé

U = unrealistic – nerealistické

M = misdirected – špatně zacílené

B = bureaucratic – byrokratické

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků, Praha : Grada Publishing, 2006, 126 s. ISBN 80-2471-458-2

7

POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU

Příležitost

Určení cílů

Předpoklady,omezení

Alternativní postupy

Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí

globální dlouhodobé i střednědobé cíle cíle provozů, útvarů, oddělení v průřezových

oblastech

prognóza vývoje trhu, změny požadavků klientů, vývoj vlastní výrobní základny, personální otázky, mzdové náklady vývoj technických inovací, legislativní změny

Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika

Výběr postupů Kompromis mezi chtěním a možností

8

OBLASTI PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ

Plánování potřebypracovních sil

prognóza vývoje ekonomiky státu a požadavkům globalizace;

možný dopad tohoto vývoje na činnost a potřeby podniku;

možné směry vývoje poptávky na trhu v tuzemsku i v zahraničí;

vývoj konkurence na příslušném segmentu trhu;

poptávka po zboží nebo službách produkovaných podnikem.

Plánování pokrytípotřeby pracovních sil

znalost budoucího vývoje trhu práce v podniku i v regionu;

znalost zákonitostí populačního vývoje;

znalost zákonitostí formování ekonomických a sociálních struktur obyvatelstva;

znalost migrační a rezidentní aktivitě příslušného území;

možnosti vlivu legislativy do oblasti práce.

Plánování personálního rozvoje

současná struktura zaměstnanců a pracovní podmínky;

zkoumání názorů, postojů a potřeb a jejich případné změny u zaměstnanců.

Zdrojem mohou být:

materiály hodnocení zaměstnanců, tj. záznamy z hodnotících pohovorů;

výsledky anket a jiných šetření mezi zaměstnanci podniku.

9

ODHAD POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ

intuitivní kvantitativní

M E T O D YM E T O D Y

Důkladná znalost vazby mezi:

úkoly podniku, používanou technikou a technologií; stávající pracovní silou

Používané metody – výběr: delfská metoda, kaskádová metoda, metoda manažerských odhadů, analýza vývojových trendů

Použití matematického či statistickéhometodologického aparátu

Používané metody – výběr: analýza vývojových trendů, metoda korelací a regrese, metoda grafické analýzy, metoda modelování a simulace

V praxi:se používá spíše kombinace metod. Kombinují se i metody intuitivní s kvantitativními!

10

METODA D E L P H I

Ve většině případů je vhodné podrobit výsledky tvůrčí diskuse brainstormingunezávislému posouzení externími odborníky

Založení metody = vyhodnocování odpovědí expertů na výše uvedené otázky až po dosažení vzájemné shody na posuzované problémy

Postup: Odpovědi expertů jsou centrálně zpracovány

shodaOdpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího

postupu

neshoda

Jiná skladba analytických otázek

Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu

shoda neshoda

Rozhodovací proceszrušit

Opakovat celý proces přizměně kriterií posuzování

11

ODHAD POKRYTÍ POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ

Odhad vnitřních zdrojů Odhad vnějších zdrojů

Bilanční metoda – současný stav zaměstnanců

1. Kolik a jakých pracovníků je zařazeno v určité pracovní funkci,

pracovní schopnosti, kvalifikace,demografické charakteristiky

2. Odhad možných ztrát zaměstnanců kolik jich odejde do důchodu, zemře, kolik bude propuštěno, kolik bude převedeno na jinou funkci.

3. Odhad zisků zaměstnanců povyšování, přeložení,

4. Závěr konfrontace výsledků z předchozích krokůs odhady budoucí potřeby zaměstnanců

Využívá se:

statistika obyvatelstva a pracovních sil,

školskou statistiku = počet a struktura škol, studijní a učební obory, počty absolventů

populační prognózy státu = počty obyvatel, v produktivním věku, pohlaví, vzdělání.

Údaje zpracovávané: úřady práce, ministerstvem práce a sociálních věcí ČR

12

PRACOVNÍ MÍSTAdefinice, terminologie

Vytváření pracovních

míst

definování konkrétních pracovních úkolů jednotlivce;

seskupení do základních prvků organizační struktury

Uspokojení: potřeb organizace, potřeb pracovníků na daném

pracovním místě

Analýzapracovního

místa

obraz práce na daném pra- covním místě,

představu o pracovníkovi, který zde bude pracovat

analýza info o úkolech, me- todách, odpovědnosti,

vazbě na jiná prac. místa, podm. výkonu práce

možnosti efektivnějšího výkonu práce,

změny techniky, technologie, sortimentu,

změny organizace práce

nově definovat prac. úkoly, povinnosti a odpovědnost,Systematický

proces

22

13

VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH ÚKOLŮ A PRACOVNÍCH MÍST

CO

úkol, který je třeba plnit

=

=

umístění organizace a umístění pracoviště

KDE ?

KDY ?

=

časový interval během dne, čas v prac. procesu, kdy se úkol plní

PROČ ?

=

důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol,

cíle a motivace pracovníka

JAK ?

=

Metody práce, jak se práce provádí

KDO ?

=

Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka

Nutno zajistit, aby:

• pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílů podniku, firmy,

• přinášely uspokojení zaměstnancům a motivovaly je,

• neměly negativní vliv na fyzické a duševní zdraví zaměstnanců,

• byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi zaměstnanců,

• byly v souladu s platnou legislativou.

CO ZA TO = Náklady, cena jednotlivých aktivit, platové ohodnocení,

14

PROCES VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST

F Á Z E

Specifikace jednotlivých úkolů =jaké různé úkoly je třeba plnit

Specifikace způsobu plnění úkolů =jak se bude úkol provádět

Kombinace jednotlivých úkolů,jejich přiřazování pracovním místům =seskupení různých pracovních úkolů k vytvoření pracovního místa

Stanovení vzájemného vztahu jednotlivých pracovních míst

(prací vykonávaných na prac. místě)

obsah

povinnosti

jak

odpovědnost

15

PŘÍSTUPY K VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST A ÚKOLŮ

Mechanický (Taylor)

Předpoklad: existuje jen jeden nejlepší způsob provádění práce, výkon určité, jasně specifikované práce;Důraz: na mechanický výkon práce, optimální využití času, energie, surovin, strojů, apod.Využití: opakující se práce, nutnost dodržovat určité pracovní postupy, minimum investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

MotivačníUspokojení z práce = nejlepší motivace.Faktory spokojenosti – motivátory (úspěch, uznání, odpovědnost, pravomoci, povýšení, osobní růst)Hygienické faktory – etika a kultura firmy, dozor, mezilidské vztahy, plat, prac. podmínky, jistota, osobní život

Biologický(ergonomický)

Lidé nejsou stroje!Omezení rizika úrazů či onemocnění, souvisejících s prací,Vztah mezi fyziologií člověka a jeho prací (muž, žena, zdravotní postižení)

Percepční

Duševní schopnosti lidí, jejich hranice, schopnost vnímání (percepce)Potřeba (rozsah) zpracování informací = zjednodušení práce,Riziko: snižování duševních požadavků = snížení spokojenosti s prací pocit nevyužít svých schopností

16

ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST - ZDROJE INFORMACÍ

Samotný držitel pracovního místa

Bezprostřední nadřízený

Spolupracovníci, či podřízení

Techničtí experti

Písemné dokumenty - popisy

má podrobné znalosti o vykonávané práci problém subjektivního zkreslení

může nejlépe determinovat požadavky na vykonávanou práci,

problém: nebezpečí povšechných znalostí práce,

obava z nárůstu vlastních úkolů

pohled na pracovní místo „z jiného úhlu“ mohou přispět ke komplexnímu pohledu

využití – pouze jako doplněk

širší pohled na úkoly prac. místa v rámci organizace firmy, znalost pracovních postupů, technologie

původní popisy práce a specifikace pracovního místa, pracovní deníky, plány pracoviště, info o výkonu, kontrole kvality, spotřebě materiálu, apod.

17

PROCES ANALÝZY PRACOVNÍCH MÍST

Určit účel a cíle analýzy vzhledem k potřebámdalších personálních činností

Vhodný postup

Získat podporu vedoucích jednotlivých útvarů

Předložit rámcový plán akce vedení firmy

Konzultovat plán s liniovými manažery,v případě potřeby jej upravit

Spolupráce s odbory, přirozenými zástupcizaměstnanců

Vybrat a proškolit osoby, které budou analýzuprovádět

Informovat zaměstnance, jejichž pracovní místabudou analyzována

Realizovat pilotní projekt, posoudit výsledky

Realizovat plánovanou akci v plánovanémrozsahu

Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem

Kontrola a vyhodnocení výsledků

Zpracování popisů a specifikací pracovních míst

18

REDESIGN PRACOVNÍCH MÍST

Regesign pracovních míst = potřeba soustavných změn obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech

Důvody pro:

výrobní důvody = zvýšení produkce, růst produktivity práce, snížení nákladů, zlepšení kvality výrobků či služeb, snížení prostojů, úspora inventáře, lepší využití kvalifikace, zvýšení flexibility apod.

změny systému = zavedení nové technologie, vznik nového provozu, změny organizační struktury atd.

personální problémy = snaha snížit fluktuaci, absenci, zvýšit atraktivitu práce, zlepšit personální vztahy,

pracovníci = zlepšení pracovní morálky, pracovních podmínek, omezení monotonie, rizika poškození zdraví, eliminace sociálních problémů

změny způsobu řízení = změna stylu vedení, změny řídících struktur, vytváření autonomních pracovních skupin, účast pracovníků na řízení,

vnější, mimopodnikové důvody = situace na trhu, situace na trhu práce, změny zákonů v oblasti práce

Výsledek Změny struktury pracovních míst

V rámci organizace

V rámci jejich organizačníchcelků

19

C O N T R O L L I N G

Součást ekonomického řízení podniku – vychází z komplexního podchycení všech ekonomických,zejména nákladových událostí prostřednictvím účetních okruhů.Směřuje k objektivnímu a jednoznačnému vyhodnocení získaných informací.

Závěry: konstatování požadovaného stavu = Jaké výsledky měly být

zachycení skutečného stavu = Jaké výsledky reálně jsou

vyhodnocení odchylek včetně určení míst a příčin jejich vzniku

přiřazení odpovědnosti za odchylky = Proč jsou výsledky takové

návrhy a opatření pro příslušné úrovně managementu podniku

Využití výpočetní techniky umožňuje provádět controlling:

v kratších časových periodách, v reálném čase,

zavést odchylkové analýzy a vyhodnocovat: cenové vlivy vstupů a výstupů, vlivy změn technických a hospodářských norem, vliv změn odpisů, mezd apod.

20

PERSONÁLNÍ CONTROLLING

Slouží ke stanovování konkrétních cílů a standardů personálního řízení, jejich hodnocení.

OPERATIVNÍkrátkodobý, kvantitativní souhrn ukazatelů personálních aktivit= report základních ukazatelů PR

TAKTICKÝ systém ukazatelů efektivity PR = podklady k vyhodnocení efek- tivity jednotlivých procesů, prácepers. odd.,

STRATEGICKÝ systém strategického řízení, info o podílu PR na plnění strategických cílů podniku.

Hlavní přínosy personálního controllingu: podřízení systému PR a jeho výstupů strategii, podnikatelskému plánu podniku; posílení zákaznického přístupu personálního útvarů k ostatním útvarům podniku; vyšší produktivita a efektivita práce personálního útvaru, systém měření jeho výkonnosti; sledování nákladů souvisejících s PR;

Model personálního controllingu: evidenční stav zaměstnanců (členění: muži, ženy, THP, dělnické profese, mistři); klasifikační struktura zaměstnanců, náklady na školení, druhy školení; stav žen na mateřské dovolené; zdravotní prohlídky, rekondiční pobyty, přehled čerpání benefitů; pracovní neschopnost, úrazy, fluktuace; průměrná mzda, osobní náklady, přesčasové hodiny; přerušení, ukončení pracovního poměru;

21

NÁSTROJE PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGU

NÁSTROJE

Audit příslušných aktivit personálního řízení. Personální ukazatele.

počet řídících zam. k celkovému počtu zaměstnanců;

míra fluktuace; počet nových zam. odcházejících

z firmy během prvního roku práce;

Personální standardy. počet dnů školení ke zvýšení

řídících schopností manažerů; analýza demotivačních faktorů,

jejich odstranění; diferencovaná znalost podnikových

cílů; četnost a efekt porad týmu, oddělení.

Personální náklady a statistiky. mzdy za práci, náhrada za neod-

pracované dny; sociální požitky; zákonné příspěvky na sociální zab.; ostatní personální náklady a výdaje

Dotazování. anketa, dotazník, průzkum mínění; audit

Přípravu a vyhodnocení svěřit specialistům.

stra

tegi

cké

oper

ativ

ní

22

SYSTÉM PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGUmožný postup

Výběr ukazatelů

Stanovení výpočtů

Sběr informací

Analýza ukazatelů

Opravné akce

Předpoklad: existence strategie firmy a z ní odvozené personální strategie

Nutnost: reálné údaje z denního provozu podniku, frekvence jejich pořizování, způsob výpočtu.

Nákladná operace.Nedostatečné proškolení, a angažovanost poskytovatelů informací může mít i záporné efekty.Význam podnikové kultury a komunikace v podniku

Jejich systematické porovnávání v časových řadách, předpokládaných trendech a vzájemných souvislostech.

Nutnost: reagovat na varovné signály soustavy ukazatelů. Nutnost: mít zpracován alternativní rozhodnutí pro případné revize obsahu předchozích kroků a získaných informací.

23

Konec první části