View
37
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
ZÁKLADY MANAGEMENTU. Motto: Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality plnění společenského poslání dnešní organizace. Nový manifest managementu. Podnikatelské subjekty mají v moderní společnosti klíčovou roli při tvorbě (nejenom materiálních) hodnot. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
ZÁKLADY MANAGEMENTU
Motto:Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality
plnění společenského poslání dnešní organizace.
2
Nový manifest managementu
1. Podnikatelské subjekty mají v moderní společnosti klíčovou roli při tvorbě (nejenom materiálních) hodnot.
2. Představitelé managementu jsou činitelem, který transformuje „neviditelnou ruku“ trhu na viditelné podnikatelské chování konkrétního subjektu.
3. Manažeři se tak stávají hybnou silou společenského pokroku a musí umět převzít za tuto roli odpovědnost.
4. Tato skutečnost vyžaduje, aby v každém podnikatelském subjektu došlo k radikální změně interních a také externích vztahů.
SWOT
POSLÁNÍV čem spočívá
naše společenská role?
Jak se mění okolní prostředí? PŘÍLEŽITOSTI HROZBYVIZE
Jak dosáhnout úspěchu při jejím plnění?
STRATEGIEJaké cíle musíme
sledovat?
Za jakých podmínek jsou tyto cíle dosažitelné?
obortrhy
konkurentirizika
PROVEDITELNÉ STRATEGICKÉ
SCENÁŘE
Podmínky proveditelnosti
Realizace strategie
• Programy• Politiky
Firemníkultura
Organizační struktura
Implementační opatření
RUTINNÍ KAŽDODENNÍ ČINNOSTI (OPERACE)Jsou dosahované výsledky
příspěvkem k plnění poslání a generují společenský
prospěch?
Prof. ing. Zbyněk PITRA, DrSc
člen výboru a předseda Rady expertůExecutive committee member and chairman of the
Expert council
Zbynek.Pitra@seznam.cz
5
Základní pojmyCo je to moderní management?
Je ve své podstatě procesem ovlivňování společenských činností lidí, kteří se spojují v zájmu hledání vhodných reakcí na globální problémy počátku 21.století.
Pojem management je odvozen od anglického to manage, které v doslovném překladu znamená: obstarat, zařídit.
Podstatou managementu je obstarat vše potřebné a následně zařídit, aby s tím organizace fungovaly tak, jak mají:
účelně a efektivně.
ÚČELNOST: dělat jenom správné věciEFEKTIVNOST: dělat správné věci správným způsobem
6
Teorie a praxe moderního managementu pracuje se třemi základními pojmy:
1. ORGANIZACE označuje prostředí, ve kterém je vliv na lidské činnosti cílevědomě uplatňován.
2. MANAGEMENT označuje proces, kterým je tento vliv prosazován do každodenní praxe.
3. MANAŽEŘI jsou nositelé procesu managementu, jedinci odpovědní za účelnost a efektivnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi organizace.
K těmto třem základním pojmům jsou provázány další složky pojmového aparátu, se kterým pracuje teorie i praxe moderního managementu.
7
ORGANIZACE je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu
dosažení určitého cíle.• Sdružení lidí do určité organizace je vyvoláno sledováním společného cíle!• Dosažení vytýčených cílů je výsledkem účelné a efektivní reakce organizace na
vývoj v jejím okolí. Má-li být tato reakce vhodná, musí chování organizace respektovat její poslání, vizi jejích budoucích aktivit a řídit se správně zvolenou strategií jejího dalšího působení.
• Poslání, vize a strategie jsou další tři pojmy, jejichž výklad navazuje na výklad pojmu organizace. – POSLÁNÍ má společenský charakter a vyjadřuje důvod, proč organizace
vznikla a existuje. – VIZE je představa, akceptovaná většinou pracovníků organizace, o způsobu
jak organizace bude a také dokáže plnit své poslání v nejbližších letech. – STRATEGIE je soubor různorodých opatření, která ve vnitřním prostředí
organizace zajistí dosažitelnost cílů, vytýčených specifikací vize jejích budoucích (úspěšných!) aktivit.
8
Jaké cíle musí organizace sledovat?• Ekonomické
– rentabilita investic (výše zhodnocení investované 1 Kč), – zisk (rozdíl mezi výnosy a náklady), – likvidita (schopnost dostát svým finančním závazkům).
• Spokojenost zákazníků– kvalita (míra naplnění zákazníkova očekávání), – včasnost (rychlost vyřízení zákazníkova požadavku), – cena.
• Péče o pracovníky (zaměstnance)– vznik podmínek pro další rozvoj pracovníků, – spravedlivé a transparentní odměňování pracovních výsledků, – podporu zaměstnanců v nouzových situacích.
• Rozvojové– zvyšování podílu na cílových trzích, – udržování pozice nositele moderní technologie v oboru působení, – rozvíjení dobrých vztahů s okolím (s představiteli občanské veřejnosti).
9
Systémové pojetí:Co je to podnikatelský systém?
Systém je soubor vzájemně provázaných prvků, který se díky těmto vazbám chová jinak než množina stejných, ale spolu neprovázaných prvků.
Vlastnosti jednotlivých prvků jsou zdrojem chování systému, vazby mezi těmito prvky představují nositele chování systému.
Změna sestavy prvků při zachování struktury jejich vazeb vede ke změně chování systému. Podobně změna průběhu vazeb mezi týmiž prvky vede ke změně chování
systému.Jakákoliv (i jen dílčí) změna v některé části systému se nutně projeví v chování
(působení) všech ostatních částí systému.
10
PODNIKATELSKÉ PROCESY
SYSTÉM
OKOLÍ
Lidskézdroje
Informačnízdroje
Finančnízdroje
Vstupy:
dodávkyzakázky
Výstupy:
produktyslužby
VNITŘNÍ ZDROJE SYSTÉMU
Strategie
Fyzickézdroje
(zařízení)
Interakce
NeshodyZavádějící cíle
Kapacita, fungování, spolehlivost, kvalita
PORUCHY – INTERNÍ RIZIKA
Organizace je otevřený systém
11
Komponentní: jaké procesní a relační vlastnosti musí mít jednotlivé zdroje?
Strukturní: jak musí být navzájem uspořádány s ohledem na dělbu práce, pracovní
specializaci a koordinaci jejich působení?Funkční:
jaké principy působí na výsledné chování (reakci vůči okolí) firmy?Integrační:
jaké manažerské strategie a postupy jsou nutné pro dosažení požadované cílovosti v chování firmy?
Systémové vlastnosti organizace
a) Jak vypadá hlavní systémová transformace?vstup - podnikatelský proces - výstup
b) Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci navržené systémové transformace?personální, materiální, finanční, informační
c) Jakým způsobem je možné tyto zdroje získat a modernizovat?efektivní formy interakce s okolím
12
Jakými nástroji organizace disponuje pro generování účelné a efektivní reakce na vývoj v jejím okolí?
• Aktivy, která představují vklad vlastníků a investorů do podnikání firmy - nad jejich účelným využíváním dohlíží statutární orgány.– SEGMENT KAPITÁLU
• Schopnostmi, dovednostmi a znalostmi zaměstnanců. Jejich účelné a efektivní využití musí zajistit moderní management podnikatelských aktivit firmy.– SEGMENT PRÁCE
• Potenciál k dosažení souladu zájmů mezi vlastníky, zaměstnanci a manažery o nutnosti rozvíjet nové podnikatelské kompetence firmy v reakci na změny probíhající v jejím okolí.– SEGMENT ZBOŽÍ
propagace
TRH
SEGMENT KAPITÁLU
SEGMENT PRÁCE SEGMENT ZBOŽÍ
investice
Potřeby a přání zákazníkaVyhovující produkt či služba
kapitálové zdroje
úvěr
zpětnovazební podněty
Ochota platit za
uspokojení
výnosyprovozní kapitál
Výroba a distribuce
Investiční strategie
vlastníci, investoři
manažeři zákazníci
Podn
ikat
elsk
á st
rate
gie
Stra
tegi
cký
man
agem
ent
Schéma konceptu globální obsluhy trhu podnikatelským
subjektem
14
Co to znamená zajistit synergii strategií organizace, které uplatňuje na jednotlivých segmentech jí obsluhovaného trhu?
SEGMENT KAPITÁLU: Vlastnická strategie Co bude výnosné a do čeho proto investovat prioritně? INVESTICE
SEGMENT PRÁCE: Podnikatelská strategie Co je nutné učinit, aby to bylo skutečně výnosné? INOVACE
SEGMENT ZBOŽÍ: Strategický management Jaká opatření povedou k dosažení očekávaných výnosů? MARKETING
VLAS
TNÍC
IM
ANAŽ
EŘI
ZÁKA
ZNÍC
I
Dom
inan
tní z
ájm
ové
skup
iny:
15
Přesvědčit o nutnosti investic do rozvoje konkurenceschopnosti a podnikatelských způsobilostí firmy
Přesvědčit o vynaložení maximálního pracovního úsilí a kreativity
Soulad zájmů
Jakou úlohu zajišťuje moderní management firmy?Musí zajistit synergii v působení firmy na všech třech
segmentech obsluhy trhu!
MANAGEMENT
STATUTÁRNÍ ORGÁNY
ZAMĚSTNANCI
ZÁKAZNÍCI
Přesvědčit o výhodách nákupu nabízených produktů
ORGÁNY STÁTNÍ SPRÁVYDaně, odvody a sponzoring
16
Zvyšování podnikatelské výkonnostiorganizace
ZISKOVOSTZajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit:
prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci produktů/služeb
LIKVIDITAdostatečná výše volných peněžních
prostředků
INVESTICEVolba záměrů s perspektivou
nejvyšší výnosnosti aktiv
Cizí kapitál
Splácení závazků
Výplatadividend
17
Hlavní zásady finančních úvahA. RENTABILITA
B. ZISKOVOST C. LIKVIDITA
A. Volba investičních rozhodnutí, která zajistí co nejvyšší podnikatelskou výnosnost investic do inovačních záměrů společnosti.
B. Uplatnění vhodné kombinace provozní a finanční páky při maximalizaci výnosů z provádění při současné minimalizaci nákladů na realizaci podnikatelských procesů.
C. Zabezpečení takového vývoje cash-flow, který bude garantovat trvalou solventnost (schopnost dostát závazkům) společnosti.
18
Konkretizace
Poslání organizace
Vize podnikatelského
úspěchu
Soubor podnikatelských cílů:
• komerční• technologické• společenské• ekonomické
Scénáře realizacerůzných alternativ
postupu ke stanoveným cílům
Podmínky
dosažitelnosti
Dílčí strategie:marketingu,
výroby a logistikyfinanční,
personální,informační
Podmínky proveditelnosti: - obchodní a prodejní - provozně-technické - ekonomické - termínové - způsobilostní a motivační
KONKURENČNÍ SRATEGIE
STRATEGICKÝ MANAGEMENT
19
Podmínky dosažitelnosti: jaké kapacitní nároky klade získání příležitosti na podnikatelské způsobilosti organizace?
• KOMERČNĚ: – Objem poptávky (podle sortimentních položek)?– Podmínky dodávky (způsoby distribuce, velikost objednávek, sklady,
přizpůsobivost produktu, rychlost vyřízení objednávky)?– Cenová politika (slevy, bonusy, výhody, stabilita)?
• PROVOZNĚ-TECHNOLOGICKY:– Kvalita produktu (garance, záruky, reference),– Přizpůsobivost produktu a jeho sortimentní šíře,– Objem aktiv (stálá i oběžná) a jejich kapitálové krytí.
• ORGANIZAČNĚ:– Formy komunikace s klientem,– Strategická spojenectví,– Platební režimy.
20
1. Praktická zkušenost
2. Reflexivní zhodnocení
3. Zobecněný koncept
4. Změněná praxe
Při existenci měřítka pro hodnocení vlivu znalostí a dovedností na výkonnost firmy se může ukázat, že „praktici“ honosící se vlastní profesionalitou, jsou v lepším případě
snaživí amatéři, v horším neschopní šarlatáni.
To je akademické!Praxe je úplně jiná;musíme uvažovat
pragmaticky
Reflexivní hodnocení výsledků realizovaných činností vede k tvorbě (teoretických) koncepcí, kterými se tyto činnosti řídí v dalším období.
Sběr dat a zpětná vazba jsou kritickými momenty procesu učení se
21
Strategický management organizace
Pojem strategie je odvozen od starořeckého pojmu „strátegia“, což
znamenalo: umění vést válečné operace.
V podnikání lze tento pojem interpretovat analogicky, jako umění uspět v konkurenční soutěži na globálních trzích.
POJEM „STRATEGICKÝ MANAGEMENT“JE PŘEKLADEM ANGLICKÉHO POJMU
„STRATEGY MANAGEMENT“
Marketingové cíle
Plány marketingových
činností• Marketingový
• výzkum• Budování trhu
Kontrola plnění a návrh
korekčních zásahů
Podnikatelská strategieorganizace
CO?, KOMU?, JAK?PROČ?
Strategie logistiky a výrobních operací
Finanční strategie
Informační strategie
Strategie práce s lidskými zdroji
Marketingová strategie
NÁVRH ÚPRAV VŠECH STRATEGIÍ
Sled
ovan
á po
dnik
atel
ská
příle
žito
st
23
FIRMA BEZ DOBŘE ZVOLENÉ PODNIKATELSKÉ STRATEGIE JE JAKO LOĎ BEZ KORMIDLA!
Zmítá se na vlnách a je hříčkou vln, větru a mořských proudů.
Nikdy se sama, bez cizí pomoci, nedostane do cílového přístavu!
24
Co je to podnikatelská strategie?
Umění dosáhnout podnikatelského úspěchu správným odhadem místa a doby vzniku podnikatelských příležitostí; využitím existujících podnikatelských schopností firmy k uchopení těchto
příležitostí; obranou vlastního postavení na trhu v soutěži s konkurenty; volbou akceptovatelného rizika neúspěchu při snaze o získání vznikající příležitosti.
• Co musí být podnikatelskými aktivitami firmy uspokojeno: potřeby, přání a požadavky zákazníků.
• Kdo je cílem podnikatelských aktivit firmy: které skupiny zákazníků a jaké segmenty trhu oslovit.
• Jak tyto požadavky co nejlépe uspokojit: techniky, metody a technologie provádění podnikatelských aktivit.
25
Přechod subjektu do dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci využití prostoru pro rozvoj podnikání
Komu?: Distribuční cesty
Komoditní produkty & služby
Zboží & služby, založené na využívání znalostí
Inovace modelu podnikání
Automatizace
Co?:
kon
cepc
e pr
oduk
tu
Jak?: Koncepce podnikatelských procesů
Klas
ické
Elek
tron
ické
Od jasně vymezené architektury
k volné modulárnísestavě
Od standardizovanýchpostupů
k pružným reakcím
Od masového prodeje k individuálním
zákaznickým řešenímVÝCHOZÍ ZÁKLADNA
26
Podnikatelský úspěch uvádějí do života dva hybné činitele:
skvělý podnikatelský nápad
Ve vzájemné symbióze - jeden bez druhého nedosáhnou nic!
+ peníze
Co je to podnikatelský úspěch a čím je charakterizován?
• Podnikatelský úspěch je ve své podstatě efektivním využitím vznikající podnikatelské příležitosti.
• Podnikatelský úspěch je charakterizován:– získáním výhod proti konkurentům,– posílením postavení na trhu,– zvýšením příjmů nebo snížením nákladů (vyšší
zisk),– zlepšením pověsti v zákaznické veřejnosti.
27
Co je to podnikatelská výkonnost firmy? Jak se hodnotí? Podnikatelská výkonnost je schopnost firmy zhodnotit do jejího podnikání vložený
kapitál - firma musí generovat zisk. Měřítkem úrovně podnikatelské výkonnosti však není výše dosahovaného zisku,
ale úroveň její konkurenceschopnosti!
***************** Proč je kladen takový důraz na rozvoj podnikatelské výkonnosti firmy? Smyslem podnikání je vydělávat prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků.
V tom je společenské poslání každého podnikatelského subjektu. A tím, že vydělává (a to bez potřebné podnikatelské výkonnosti není možné!), plní své závazky ke všem zájmovým skupinám, které jsou na jeho podnikatelských aktivitách nějakým způsobem zainteresovány.
Pokud manažeři nevěnují dostatečnou pozornost působení externích i interních faktorů působících na podnikatelskou výkonnost organizace, je to
cesta k postupné ztrátě její konkurenceschopnosti
PODNIKATELSKÁ VÝKONNOST ORGANIZACE
Externí faktory, zprostředkující vliv okolí
Interní faktory, zprostředkující vliv strategie
regióninformace
státní správa
zákaznícikonkurence
ekonomikaobor
technologie
produktyslužby
potenciál trhu
strukturakompetence
zdroje
vizekultura
hospodaření
Externí faktory narušují rovnováhu vnitřního prostředí, interní faktory přispívají k nastavení nového rovnovážného stavu
29
Příležitost vzniká v okolí firmy, o jejím úspěšném využití se však rozhoduje uvnitř firmy!
• Vznik podnikatelské příležitosti a podmínky její dosažitelnosti může firma (pokud vůbec) ovlivnit jen v minimálním rozsahu - je na jejích aktivitách v podstatě nezávislý.
• Při rozhodování o tom, na kterou příležitost se zaměřit si musí vedení firmy ujasnit si, jaké výhody získání nabízející se příležitosti firmě nabízí a rozhodnout se, na čem bude firma budovat své konkurenční výhody.
• Proto musí být provedena analýza možností firmy vytvořit podmínky pro splnění požadavků dosažitelnosti zvolené podnikatelské příležitosti.
• Vznik těchto podmínek je podmíněn generováním požadovaných efektů díky fungování podnikatelského systému firmy.
-------------------------------• Firma musí být připravena rychle a dostatečně pružně reagovat na vznik
podnikatelské příležitosti.• Úspěch přeje připraveným. Reagovat na příležitost až po jejím vzniku bývá málo
účinné; firma musí reagovat dříve než její konkurenti!
30
Oblasti strategické pozornosti vedení (managementu) firmy:Na jaké strategické aspekty musí podnikatelský záměr
upozornit? Reakce na změny podmínek v oboru a
na trzích, kde firma působí:– technický rozvoj,– změna zákaznických postojů.
Zhodnocení vznikajících podnikatelských příležitostí:– komerční,– technologické.
Obrana proti působení konkurentů a vnějších hrozeb.
Posílení dlouhodobé konkurenční pozice firmy:– marketing,– inovační aktivity.
Zvýšení kvality a diversifikace nabídky produktů:– orientace na zákazníka,– podnikatelské kompetence.
Vznik strategických aliancí. Zlepšení ziskovosti:
– výdělečná síla a hodnota firmy.
31
O podnikatelském úspěchu rozhoduje kvalita podnikatelského záměru (Business Plan)!
• Komplexní představu o cestě k podnikatelskému úspěchu je nutno také formálně zachytit v podobě určitého dokumentu, který při působení na změnu podnikatelského chování firmy plní následující úlohu:
• Má úlohu strategického plánu: dokument popisuje konkrétní představu o realizaci vize budoucího podnikání.
• Má také úlohu podkladu pro rozhodnutí vedení firmy o přidělení zdrojů potřebných pro dosažení plánovaných cílů.
• Má také úlohu mentálního modelu, který tvoří sjednocující základnu pro realizaci souboru opatření nezbytných k dosažení podnikatelského úspěchu.
KVALITA ZPRACOVÁNÍ TOHOTO DOKUMENTU DETERMINUJE KVALITU PLNĚNÍ UVÁDĚNÝCH ÚLOH A TÍM TAKÉ PRAVDĚPODOBNOST ZÍSKÁNÍ
PODNIKATELSKÉHO ÚSPĚCHU, KTERÝ JE DOKUMENTEM SLEDOVÁN.
32
Doporučená obsahová struktura standardizovaného dokumentu - podnikatelského záměru
• Část I. Analýza výchozí situaceobsahuje zdůvodnění požadavku na provedení určitého podnikatelského záměru a vymezuje podmínky pro jeho realizaci.
• Část II. Formulace strategieobsahuje návrh strategických cílů, rozbor podmínek jejich dosažitelnosti a návrh scénářů postupu k vymezeným cílům.
• Část III. Soubor opatřenípředstavuje návrh opatření, které musí vedení firmy zajistit v zájmu úspěšné realizace naznačených scénářů postupu.
• Část IV. Plánové dokumentyspecifikace postupu v podobě časového harmonogramu, matice přidělení potřebných zdrojů a rozpočtu.
3. Co budou všichni v organizaci dělat s láskou a potěšením?
Sjednocujícíkoncept
podnikáníOBCHODNĚ-
PODNIKATELSKÉ ZPŮSOBILOSTI,
TECHNOLOGIE
POSTOJE A CHOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ,
HODNOTY
VYUŽITÍ STRATEGICKÝCH
ALIANCÍ,
INSTITUCE
1. V čem může být organizace nejlepší? Co dokáže lépe než ostatní?
2. Podle čeho hodnotí organizace své výnosy?
Co je motorem jejího hospodaření?
34
Podnikatelský záměr musí specifikovat podnikatelský problém, jehož odstranění je jeho uskutečněním sledováno.
Podnikatelský záměr musí představit alternativy možného řešení existujícího problému.
Podnikatelský záměr musí představit nároky, které bude jeho realizace klást na zdroje firmy i na organizaci jejího vnitřního prostředí.
Podnikatelský záměr je podkladem pro rozhodnutí, nesmí proto implikovat jeho výsledek. Výsledné rozhodnutí je plně v pravomoci vedení firmy, které má v podstatě tyto tři základní možnosti:– záměr schválit, rozhodnutí pozastavit anebo záměr odmítnout .
Podnikatelská strategie je uměním vyhovět požadavkům splnitelnosti zvolených cílů!
Podnikatelský záměr je podklad pro rozhodnutí vedení firmy!
Rozhodnutí odmítnout předložený záměr není jen zbavením se nevýhod a nároků spojených s jeho provedením, ale je zároveň rozhodnutím
o akceptování nákladů ztracené příležitosti.
35
Formulace podnikatelské strategie organizace
Co vše je nutné udělat, aby organizace byla dobře připravena na získání nabízející se příležitosti?
Podnikatelská strategie vymezuje způsoby podnikání a společenského působení, které dávají existenci organizace smysl: Každá strategie je proto zahalena rouškou
tajemství, ale s tímto tajemstvím musí být seznámeni všichni pracovníci, jinak organizace nedokáže uvést (sebelépe koncipovanou) strategii do života!
Strategie je ve své podstatě dlouhodobým plánem vztahů organizace se svým okolím: To však není postačující! Strategie musí také vymezit koncept dlouhodobého
rozvoje organizace, definovat její identitu a dát smysl její další existenci.
36
Položme si několik otázek, týkajících se perspektivy dalšího rozvoje stávajícího podnikání organizace:
• Jak si vedou naši hlavní konkurenti ve stávajícím oboru podnikání?– ziskovost, podíl na trhu, loajalita zákazníků, retence pracovníků, struktura
nákladů• V čem se lišíme od našich konkurentů?
– charakteristiky a míra diferenciace, výše vlastních nákladů, modely podnikání konkurentů, stupeň diferenciace v oboru
• Kde jsou hlavní zdroje zisku v distribučním řetězci?– výše zisku, dělba zisku, stabilita podílu, vývojové trendy, cenová politika,
náklady přechodu• V čem spočívají naše klíčové podnikatelské způsobilosti?
– kritické faktory úspěchu, relativní význam našich způsobilostí, zaostávání za konkurenty či za budoucími kompetenčními nároky
• Jaké silné stránky a slabiny vykazuje vnitřní prostředí organizace?– kapacitní možnosti zdrojů, organizační struktura, flexibilita fungování, úroveň
managementu, loajalita pracovníků, úzká místa v procesech
37
Základní strategické cíle organizace:• obchodně-finanční (zisk, podíl na trhu)• další rozvoj organizace• orientace na zákazníky• péče o vlastní pracovníky• dobré jméno a vztahy s veřejností
• Naplnění stanovených cílů v oblasti hospodaření nebo v oblasti vztahů se zákazníky může organizace zajistit komplementárními strategickými iniciativami z různých oblastí podnikatelských aktivit (nákup, zásobování, výroba, informační systém, vývoj, práce s lidskými zdroji, ….. ).
• Skupina komplementárních strategických iniciativ představuje ucelené strategické téma, za jeho provádění a dosažení jemu odpovídajících podnikatelských (inovačních) cílů musí mít zodpovědnost některý z členů vrcholového managementu.
38
Chce-li firma dovést určitý podnikatelský nápad úspěšně do konce, musí ve svém podnikatelském chování reagovat na požadavky vznikající podnikatelské příležitosti - musí vytvářet předpoklady k dosažení vytýčených strategických cílů.– Spoléhat na tradici, loajalitu zákazníků a na trvalost dosavadních
podnikatelských úspěchů je cestou do pekel. Firma musí intenzivně investovat do permanentních inovací.
– Spoléhat se pouze na technologickou převahu je nedostačující. Inovaci je nutno nejenom vyrobit, ale také úspěšně prodat!
– Bez neustálých organizačních změn nelze úspěšně inovovat, bez inovací nelze úspěšně podnikat!
– Opakovat přístupy, které vedly včera k úspěchu je dnes cestou do záhuby. Podnikatelská strategie je vždy nositelem obratu v podnikatelském chování firmy.
– Ale pokoušet se o vstup na nové trhy s novými produkty je příliš riskantní!
Požadavky na účelnou volbu podnikatelské strategie:
Jaké analytické činnosti musí předcházet formulaci strategie?
39
zdroje struktura fungování management
PEST analýzaSpecifikace cílů
VNITŘNÍ PROSTŘEDÍS - silné stránky
W - slabiny
O - příležitosti
T - hrozby
VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ
VOLBA STRATEGICKÉ ORIENTACE
Analýza konkurence
Analýzasituace na trhu
Analýzavývoje oboru
Analýzarizik
FORMULACE STRATEGIE
SWOT
40
Koncept SWOT analýzy(pro každou příležitost/hrozbu je nutné zpracovat nezávisle)
Do jaké míry je firma díky vlastnostem svého vnitřního prostředí
schopna vyhovět nárokům na získání příležitosti či
obrany proti vnější hrozbě?
NÁR
OKY
VN
ĚJŠÍ
PŘÍ
LEŽI
TOST
I/H
ROZB
Y
SILN
É ST
RÁN
KY A
SLA
BIN
Y FI
RMYPEST okolí
Vývoj trhu
Konkurence
Zdroje
Struktura
Procesy
Management
Jaká rizika působí?
NEOVLIVNITELNÁ ZVLÁDNUTELNÁ
Nejlepší strategická orientace
OKOLÍ VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ
41
Strategická orientace: volba
TTyypp ssttrraatteeggiiee SSttrraatteeggiicckkáá oorriieennttaaccee
SS--OO OOffeennzzíívvnníí iinnoovvaaččnníí rroozzvvoojj vveerrttiikkáállnníí iinntteeggrraaccee
SS--TT NNeeuuttrráállnníí -- ddeeffeennzzíívvnněě vvyyččkkáávváánníí aa ppoossiilloovváánníí ssllaabbiinn
hhoorriizzoonnttáállnníí iinntteeggrraaccee WW--OO NNeeuuttrráállnníí -- ooffeennzzíívvnněě řříízzeennýý oobbrraatt
WW--TT DDeeffeennzzíívvnníí ooppuuššttěěnníí zzaabbllookkoovvaannééhhoo pprrooggrraammuu
řříízzeennáá lliikkvviiddaaccee
42
RIVALOVÉ
Působí ve stejném oboru a uplatňují klasické konkurenční tahy: kvalita, dodací podmínky, cena.
ORGANIZACEDODAVATELÉ:
Usilují o co největší podíl na ceně produktů organizace
ODBĚRATELÉ:Usilují o co největší podíl
na ceně produktů organizace
Rozšiřují počet stávajících rivalů;obvykle vstupují na nechráněné
segmenty trhu.
Nabízejí odlišné produkty, schopné uspokojit také
klientů organizace
Jak orientují svou konkurenční strategii ?
Na čem budují své konkurenční výhody, v čem se liší a v čem jsou
nenapodobitelní?
NOVÍ PRODUCENTI:
SUBSTITUENTI:
43
Kritické faktory úspěchu:
• PRODUKTY– neosloví zákazníka - nejsou řešením jeho problémů (potřeb): kvalita– nebudou k dispozici v době, kdy zákazník potřebuje řešit své problémy:
dodací lhůta– zákazník nebude ochoten za vyřešení svého problému zaplatit
požadovanou cenu • PROCESY
– neumožňují rychle a pružně reagovat na vývoj v okolí firmy– jsou příliš nákladné s několika úzkými místy
• LIDÉ– nemají potřebné odborné kompetence (zejména manažeři)– nejsou dostatečně motivováni ke kvalitnímu plnění požadovaných
podnikatelských aktivit
44
Soubor opatření
• Marketingová opatření– jaké produkty na jaké trhy?– jakými distribučními kanály?– s jakou propagační kampaní?– za jaké ceny?
Co vše musí být provedeno v zájmu naplnění podnikatelského záměru - v zájmu dosažení stanovených strategických cílů?
• Organizační opatření– dělba práce uvnitř firmy– způsoby koordinace
podnikatelských aktivit– organizace podnikatelských
procesů– kvalita a produktivita
• Výrobně-technologická opatření– modernizace výrobních technologií– aplikace informační technologie– systémy řízení kvality– technická příprava výroby
• Finanční opatření– struktura kapitálu (vlastní - cizí)– zdroje navýšení kapitálu– prognóza cash-flow
• Personální opatření– přidělení pravomocí a zodpovědnosti– rozvoj managementu– zvyšování kvalifikace pracovníků– systém motivace a odměňování
NOVÝ STATUS QUOTéměř zaručený úspěch,
výsledek inovačního projektu se stane módním hitem
EFEKT VLASTNICTVÍDlouhý životní cyklus
akceptování nového řešení(inovace)
LOAJALITA K PRODUKTUBěžný zájem zákazníků
nahradit již opotřebovaný produkt novým, podobným
AVERZE VŮČI ZMĚNĚVysoká pravděpodobnost neúspěchu nového řešení
MALÁ
MALÁ
VELKÁ
VELKÁ
Velikost změny v rozsahu výhod nabízených inovačním řešenímÚ
rove
ň po
žada
vků
na z
měn
u ch
ován
í zák
azní
ka
46
Podnikatelské subjekty jsou dnes postaveny před vyhledání správných odpovědí na otázky:
Zajistit vysokou úroveň ziskovosti nebo zvyšovat výnosy z prodeje nabízených produktů či služeb?
Zaměřit se na zvyšování produktivity stávajícího podnikání nebo vytvářet podmínky pro dlouhodobou prosperitu?
SYMPTOMY UVÍZNUTÍ V PASTI NĚKTERÉHO Z DILEMAT:
1. Ziskovost nebo růst výnosů:Snižování podílu na trhu anebo snižování cen ve srovnání s nabídkou konkurenceNarůstající složitost sortimentu nabízených produktů a snižování objemu výroby (prodeje) jednotlivých sortimentních položek.Nárůst vlastních nákladů ve srovnání s konkurenty.
2. Aktuální výnosnost nebo dlouhodobá prosperita:Problémy dosáhnout plánované hospodářské výsledky bez omezení investic do dalšího rozvoje podnikání.Investování do rozvoje ve stejných termínech a do stejných záměrů jako konkurenti.Časté spory o zodpovědnost a pravomoci mezi jednotlivými organizačními útvary.
47
V případě, kdy se možnosti dalšího rozvoje stávající podnikatelské orientace organizace již vyčerpaly anebo zablokovaly vývojem v jejím okolí. Což je obvykle vyvoláno jednou ze tří hlavních příčin:
1. Přesunem ziskové marže mezi jednotlivými články hodnotového řetězce (např. od výrobců počítačů k výrobcům procesorů a operačního systému).
2. Vstupem nového rivala na cílový trh, jehož technologické či kapitálové převaze je obtížné konkurovat.
3. Cílový trh je již nasycen a konkurenti jsou již schopni replikovat dříve pro ně nedosažitelné konkurenční výhody organizace.
Vedení organizace se musí rozhodnout jak bude na identifikovanou příčinu reagovat, musí se však vyvarovat pokušení radikální změny stávající podnikatelské orientace.Organizace musí vyhledat možnosti dalšího rozvoje tam, kde bude umět využít stávající kapacity a podnikatelské způsobilosti.
Kdy je vhodné přistoupit k modifikaci či úpravám stávající podnikatelské strategie?
48
Kde spočívají možnosti dalšího rozvoje organizace?
V oslovení dosud
opomíjených skupin
zákazníků
Ve vstupu na nové
„neexistující“ trhy
Ve využití podceňovaných podnikatelských
způsobilostí
Vyhledání trhů s méně náročnými zákazníky
Vyhledání dosud opomíjených segmentů
Vyhledání skrytých způsobilostí
Existence vhodných distribučních kanálů
na tyto nové trhy
Existence segmentů trhu, které jsou přístupné a
akceptují dobrou pověst
Existence kapacit mimo hlavní oblasti podnikání, které nejsou využívány
Jednodušší a méně nákladné produkty
Podceňované údaje a ignorované informace
Nevyužité kapacity pro stávající podnikání
NEKONKUROVAT VSTUP NA NOVÝ TRH JINÝ OBOR PODNIKÁNÍ
49
Učinit konkurenci irelevantní
RUDÝOCEÁN
MODRÝOCEÁN
MODRÝOCEÁN
Nabídnout v dané cenové hladině zákazníkovi nejvyšší hodnotu
Nabídnout „dost dobrou“ kvalitu za nejnižší možnou cenu
Snižování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z nízké ceny
Zvyšování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z vysoké kvality
Stav firemníkultury
Správní lidé,správně motivovanípro správnou práci
STRATEGIE
SYSTÉMY(útvarové
role)
STRUKTURASTYL
VEDENÍ
SCHOP-NOSTI
SPOLU-PRÁCE
Systémový přístup(implementace
strategie)
Interní toky(finance, informace,
…)Rozhodovací
procesy(pravomoci)
Podnikatelské způsobilosti
Týmová práce
Vztahy k zaměstnancům
POSLÁNÍVIZECÍLE
SPECIALIZACEPROCESYZÁKAZNÍCI
DĚLBA PRÁCEKOORDINACEODPOVĚDNOST
HIERARCHIEDISCIPLÍNADELEGACE
ZNALOSTIKREATIVITAKVALITA
SPOKOJENOSTMOTIVACEPARTICIPACE
51
Hierarchie je taková forma uspořádání organizace, ve které pracovníci stojí čelem ke generálnímu řediteli a obracejí se proto zády k zákazníkům, jedinému zdroji příjmů organizace.
Výrok k zamyšlení:
Co pracovníci ukazují zákazníkům, když se musí svému generálnímu řediteli klanět?
NORDSTRÖM, K.A. - RIDDERSTRÅLE, J.: Funky Business, Grada, Praha 2005
Recommended