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UNISEMINAR
Prüfungsskript
Principles of Strategic Management
Winterthur, März 2013
Prüfungsskript Strategisches Management uniseminar.ch
- 1 -
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ............................................................................................................................................................................. 2
Prüfung HS 07/08 ............................................................................................................................................................ 4
Aufgaben HS 07/08 ..................................................................................................................................................... 4
Lösungen HS 07/08 ................................................................................................................................................. 13
Prüfung FS 2008............................................................................................................................................................. 28
Aufgaben FS 2008 ..................................................................................................................................................... 28
Lösungen FS 2008 .................................................................................................................................................... 38
Prüfung HS 09/10 (Engl.) .......................................................................................................................................... 53
Aufgaben HS 09/10 (Engl.) .................................................................................................................................. 53
Lösungen HS 09/10 (Engl.) .................................................................................................................................. 63
Prüfung FS 2010............................................................................................................................................................. 77
Aufgaben FS 2010 ..................................................................................................................................................... 77
Lösungen FS 2010 .................................................................................................................................................... 92
Prüfung FS 2010 (Engl.) ........................................................................................................................................... 113
Aufgaben FS 2010 (Engl.).................................................................................................................................... 113
Lösungen FS 2010 (Engl.) ................................................................................................................................... 125
Prüfung HS 10/11 ....................................................................................................................................................... 142
Aufgaben HS 10/11 ................................................................................................................................................ 142
Lösungen HS 10/11 ............................................................................................................................................... 157
Prüfung FS 2011........................................................................................................................................................... 175
Aufgaben FS 2011 ................................................................................................................................................... 175
Lösungen FS 2011 .................................................................................................................................................. 187
Prüfung HS 11/12 ....................................................................................................................................................... 209
Aufgaben HS 11/12 ................................................................................................................................................ 209
Lösungen HS 11/12 ............................................................................................................................................... 223
Prüfung FS 2012........................................................................................................................................................... 246
Aufgaben FS 2012 ................................................................................................................................................... 246
Lösungen FS 2012 .................................................................................................................................................. 261
Prüfung HS 12/13 ....................................................................................................................................................... 280
Aufgaben HS 12/13 ................................................................................................................................................ 280
Lösungen HS 12/13 ............................................................................................................................................... 295
Prüfungsskript Strategisches Management uniseminar.ch
- 2 -
Einleitung Strategisches Management ist ein Fach, das viele Bereiche der Betriebswirtschaftslehre schneidet oder ihnen übergeordnet ist. Strategisches Management ist somit eine Teil-disziplin der BWL, die sehr umfassend ist und damit aufwendig zu lernen sein kann. Informationen über die Prüfung können daher besonders nützlich sein!
Das vorliegende Prüfungsskript enthält zu 10 Klausuren, die von 2007 bis 2013 an der ZHAW im Strategischen Management geschrieben wurden, Aufgaben und ausführliche Musterlösungen. Beim Durcharbeiten der Prüfungen wird Dir auffallen, dass sich The-menkomplexe wiederholen. Diese Gebiete solltest Du entsprechend gut beherrschen, da die Wahrscheinlichkeit gross ist, dass sie wieder abgefragt werden.
Prüfungen im Strategischen Management an der ZHAW bestehen immer zum einen aus reinen Abfragen zu gelernten Inhalten und zum anderen aus anwendungsorientierte-ren, kleinen Fallstudien. Dies bedeutet, dass Erlerntes anhand eines realen oder fiktiven Beispiels wiedergegeben und angewendet werden soll.
Zur Prüfungsvorbereitung sind das vorliegende Skript sowie die Lernkarten von Unise-minar hilfreich.
Lernkarten Die Lernkarten von Uniseminar im Fach Strategisches Management decken auf 271 Kar-ten sämtliche Kapitel der Vorlesungsunterlagen ab und umfassen alle prüfungsrelevan-ten Inhalte der Pflichtliteratur. Anschauliche Grafiken, Definitionen und Vorgehenswei-sen helfen Dir, den relevanten Stoff zu memorieren. Die Lernkarten werden jedes Se-mester komplett überarbeitet und sind somit inhaltlich immer genau auf das aktuelle Semester zugeschnitten.
Anweisungen Zu Beginn solltest Du Dir eine unserer Prüfungen gut anschauen, um den Aufbau zu ver-stehen und zu verinnerlichen. Auch Deine Prüfung wird voraussichtlich nach dem glei-chen Muster aufgebaut sein, das Dir dann nicht mehr fremd, sondern altbekannt sein wird. Löse zuerst die älteren Prüfungen, um später noch genügend aktuellere Klausuren unter realen Prüfungsbedingungen bearbeiten zu können.
Wichtig: Nimm Dir die vorgegebene Zeit, schalte Dein Handy aus, lege die Musterlösun-gen in einen anderen Raum und beginne unter realen Bedingungen eine Prüfung zu lö-sen. Benutze keine Hilfsmittel! Nur unter realen Bedingungen lernst Du Deine Schwä-chen kennen und bekommst ein Gespür für die verfügbare Zeit, was Dir für Dein „Zeit-management“ förderlich sein wird. Auch allfällig auftretende Schwierigkeiten an der Klausur wirst Du nur so erkennen und frühzeitig beheben können.
Prüfungsskript Strategisches Management uniseminar.ch
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Anmerkungen • Berechnungen, Lösungswege sowie weitere Informationen und Details, die zwar
nicht für die Beantwortung einer Frage, aber zum Verständnis des Themas wichtig sind, werden durch einen Pfeil () gekennzeichnet.
• In den vorliegenden Lösungen wird häufiger in Stichworten bzw. mit Bulletpoints geantwortet, da Du Dir die Antworten so leichter merken kannst. Dazu kannst Du Antworten in Stichpunkten in der Prüfung schneller wiedergeben und diese gegebe-nenfalls genauer ausführen. Wir haben bewusst darauf verzichtet, lange Lösungsro-mane zu schreiben.
• Bitte beachte, dass es sich im vorliegenden Prüfungsskript um Lösungsvorschläge von Uniseminar handelt und auch andere Lösungen richtig sein können.
Tipps • Jede Aufgabe ist mit ihrer Punktzahl versehen. Bitte überlege Dir genau, welche Auf-
gaben Du zu Beginn beantworten möchtest, um eine möglichst hohe Punktzahl zu erreichen.
• Du solltest mit ca. einer Minute Bearbeitungszeit je zu vergebendem Punkt kalkulie-ren. Einige Klausuren sind auch mit Angaben der Richtzeiten je Aufgabe versehen.
• Beantworte jede Frage – mit allen wichtigen Informationen, aber möglichst knapp! In der Regel steht während den Klausuren nicht ausreichend Zeit für lange Antwor-ten zur Verfügung. Schreibe deshalb lieber bei jeder Frage eine kurze und knappe Antwort und lasse keine Frage komplett aus.
• Versuche auch im Prüfungsstress strukturiert zu antworten. Die Korrektoren schät-zen strukturierte Antworten und honorieren dies entsprechend. Überlege Dir also lieber ein paar Sekunden, was Du schreiben möchtest und strukturiere Deine Ge-danken, bevor Du mit schreiben loslegst.
• Wir empfehlen Dir, parallel zu diesem Prüfungsskript mit den Karteikarten von Uniseminar zu lernen, da diese auch Themen umfassen, die in den Vorjahren nicht geprüft wurden und in Deiner aktuellen Prüfung abgefragt werden könnten!
LösungenHS07/08 uniseminar.ch
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2.2. Führen Sie für dieUmweltproblematik derRedBull Produktion in China eineStakeholderAnalysemitHilfedesStakeholderMappingsdurch.TragenSiedievonIhnenausdemTextidentifiziertenStakeholderein.UnterscheidenSiedabeizwischenderSituationindenkritischenJahren 2003‐2006 undderSituationvor2003 fürRedBullvorteilhaftereSituation . 25Punkte
2.2.1. StakeholderMapping 7Punkte
SituationvorderKrise SituationindenkritischenJahren
vorteilhaftereSituation 2003–2006
‐ Interesse ‐ Interesse
Levelofinterest Levelofinterest
EinflussPower
‐
Gesellschaft/NGOs,Staat
Aktionäre/Manager
Staat Aktionäre/Manager,Gesellschaft/NGOs, Mitar‐beiter
EinflussPower
‐
Lieferanten,Konsumenten
Mitarbeiter,Konkurrenz
Lieferanten
Konkurrenz,Konsumenten
LösungenHS07/08 uniseminar.ch
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2.2.2. ErläuternSiediePositionierungundVerschiebungallervonihnenidenti‐fiziertenStakeholder. 14Punkte
Aktionäre Investoren /Manager
Aktionäre und Manager sind in beiden vorgegebenen Zeitabschnitten als „Typ D‐Stakeholder“einzuordnen,diesewerdenauchKey‐Playergenannt.AufgrundihrerEnt‐scheidungsmachtsowiepersönlichenoderfinanziellenInteressenandemUnternehmensindbeideDimensionen EinflussundInteresse alsgrosseinzustufen.DieseFormderStakeholdersollteinEntscheidungeneingebundenundeinregelmässigerAustauschmitihnenbetriebenwerden.
Mitarbeiter
MitarbeitersindinLändernwieChinanichtmitvergleichbarenRechtenwieinMittel‐europa ausgestattet. Allerdings hat sich ihre Situation in den vergangen Jahren starkverändertunddieArbeitnehmernutzendasgewonneneSelbstvertrauen,umihreFor‐derungen,u.a.mittelsStreiks,durchzusetzen.DasInteresseanihremArbeitgeberistbeidenMitarbeiternalshocheinzustufen,daherwarendieMitarbeitervor2003als„TypB‐Stakeholder“ grossesInteresse,wenigMacht einzustufen.DurchdiegenanntenVer‐änderungensindsieseitderVeränderungzu„TypD‐Stakeholdern“geworden.
Gesellschaft/NGOs
DieGesellschaftundNGOshaben,wieauchdieMitarbeiter,eineVeränderungihrerPo‐sitionerfahren.AllerdingswardieMachtderGesellschaftauchschonvor2003alshocheinzustufen,allerdingswardasInteresseanRedBullnichtbesondersgross.Vor2003wardieGesellschaftmitNGOsentsprechendals„TypC‐Stakeholder“einzuordnen.EinezentraleStrategiefürdenUmgangmitdieserGruppeistdieeinfacheBefriedigungderAnsprüche.DasichdieAnsprüchederGesellschaftgewandelthaben mehrInteresseanUmweltschutz und Red Bull nicht entsprechend reagiert hat, ist das Unternehmenvermehrt indenFokusderGesellschaftundderNGOsgerückt.DieseStakeholdersindseit2003alsoauchals„TypD‐Stakeholder“zubetrachten.
LösungenHS07/08 uniseminar.ch
‐ 25 ‐
Konsumenten
DieEinflussmachtderKonsumenten istaufgrundmangelnderMachtbefugnissedauer‐haftalsgeringeinzustufen.Das InteressederKonsumentenhatsichaber,ähnlichwiedasderGesellschaft,durchdaserweiterteUmweltbewusstseinunddiemitRedBullinVerbindunggebrachtenUmweltbelastungenverstärkt.Konsumentenhabensichdahervon„TypA“ wenigMacht,wenigInteresse zu„TypB‐Konsumenten“entwickelt.
Die Konsumenten haben durch ihre Entscheidungen über Konsum oderNicht‐KonsumeinegrosseWirkungsmachtaufdasUnternehmen,dieaber,wennnichtexplizitgewünscht,nichtimZentrumeinerStakeholder‐Mapsteht.
Staat
DieMachtdesStaatesistbesondersinChinagross.DasRegimekannschnellundweit‐reichend inprivateEntscheidungenundUnternehmeneingreifen.Auchwenn imTextbeschriebenwird,dassdieRegierung im InteressevonRedBull handelt istnicht voneinemsonderlichgrossenInteresseandemUnternehmenauszugehen.DerStaatistalsoinbeidenZeitabschnittenals„TypC‐Stakeholder“ vielMacht,wenigInteresse einzu‐stufen.
Konkurrenz
DieKonkurrenzimEnergy‐DrinkMarktChinasistrelativgering.WeiterhabendieKon‐kurrentenkeineaussergewöhnlichenMachtbefugnisseoderEinflussmöglichkeiten.DasInteresse an der Konkurrenz ist naturgemäss gross. Bei den Konkurrenten hat keinehierrelevanteVeränderungihrerPositionstattgefunden.DaheristdieKonkurrenzdau‐erhaftals„TypB‐Stakeholder“ wenigMacht,vielInteresse zubetrachten.
Lieferanten
DieLieferantenhabenverhältnismässigwenigEinflussaufbzw.MachtgegenüberRedBull,daRedBullnichtvonspezifischenLieferantenabhängigist.DieerforderlichenMa‐terialiensindnichtexklusivunddieLieferantendaherrelativproblemlosaustauschbar.DieLieferantenhabenvonihrerSeitekeinInteresseanRedBull,welchesüberdasInte‐resseaneinemnormalenKundenhinausgeht.AuchbeidenLieferantenistkeinegrosseVeränderung anzunehmen. Lieferanten sind daher dauerhaft als „Typ A‐Stakeholder“wenigMacht,wenigInteresse einzustufen.
LösungenFS2008 uniseminar.ch
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3. Welche strukturellen Faktoren beeinflussen welche der 5Wettbewerbskräfte nachMichaelPorter? 8Punkte
OrdnenSiedieuntenstehendenstrukturellenFaktorendenZeilen1‐8sozu,dassdieAussage „Der strukturelle Faktor beeinflusst die rechtsstehendenWettbewerbskräftemassgeblich"stimmt!
Skaleneffekte Überkapazitäten StaatlicheundrechtlicheBarrieren MöglichkeitderVorwärtsintegration Produktdifferenzierung Wechselkosten Konzentrationsgrad RelativePreis‐/Leistungsposition
Markteintritts‐
bedrohung
Bedrohung
durchLieferan‐
tenm
acht
Bedrohung
durchKäufer‐
macht
Bedrohung
durchErsatz‐
produkte
Konkurrenzin‐
nerhalbder
Branche
0 Beispiel:Kapitalbedarf x
1Staatlicheund rechtlicheBar‐rieren x
2 Produktdifferenzierung x x x x
3 Skaleneffekte x
4 Konzentrationsgrad x x
5 Überkapazitäten x
6Relative Preis / Leistungspo‐sition
x
7 Vorwärtsintegration x
8 Wechselkosten x
Anmerkung:DieabgebildeteTabelleistnichtvollständig,essindnichtalleStruk‐
turfaktoren‐Wettbewerbskräfte‐Kombinationenabgetragen.
LösungenFS2008 uniseminar.ch
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4. Fallstudie 33Punkte
LesenSiedieFallstudiedurchundbearbeitenSiedienachderFallstudieaufgeführtenAufgaben:
XEROX
„XEROX"isteinKopiergeräteherstellerimoberenPreissegmentmitdreiProduktlinien:kleine Drucker/Kopierer für den Heimgebrauch Produktlinie HOME , Gross‐Drucker/Kopierer Produktlinie BUSINESS BASIC und Hochleistungs‐Drucker/Kopierer für Firmenkunden Produktlinie BUSINESS PRO . Die Geschäftslei‐tung ist fürdie finanzielleundkommerzielleFührungdesUnternehmensverantwort‐lichundbetreibtzudiesemZweckverschiedenePlanungs‐,Controlling‐undQualitäts‐managementsysteme.
DieProduktlinieHOMEwirdübereinschlägigeFachzeitschriftenunddas Internetbe‐worben und über einen regional‐gegliederten Aussendienst an den Büro‐/Computer‐Fachhandelverkauft.FürdiegesamteAuftragsabwicklungstehtein lnnendienst‐TeamzurVerfügung,dasauchfürdenVersandderz.T.kleinenBestellmengenüberdenhaus‐eigenenTransportdienstandieFachhandlerbesorgtist.
DieProduktlinienBUSINESSBASICundPROwerdenvonaufeineBranchespezialisier‐tenAussendienstlerndirektanGeschäftskundenz.B.ausderBank‐undVersicherungs‐industrie,derBauindustrie,deröffentlichenVerwaltungoderdermetallverarbeitendenlndustrieverkauft.DieseAussendienstlersind täglich inallenRegionenundz.T. langeunterwegs,umpotentielleundbestehendeKundenzubesuchenundzuberaten.Dabeiklagensieoftüber„toteZeiten"zwischenzweiTerminen.
DieKundenallerProduktlinienschätzenanden„XEROX“Produktenv.a.diemittlerwei‐lebranchenweitbekanntehöchsteZuverlässigkeit,die fastniezuAusfällen führt,unddie hohe Druckqualität. Die regelmassigen Kundenbefragungen und Wettbewerber‐AnalysenderMarktforschungsabteilungzeigenauf,dassderVorsprunggegenüberderKonkurrenzkleinerwirdunddasseingünstigerPreiseinimmerwichtigeresEntschei‐dungskriteriumderEinkaufsabteilungenderGeschäftskundenwird.
ZudemscheintesaucheinezunehmendeAnforderunginRichtungstärkererlntegrationder Kopierer/Drucker in die Computer‐Netzwerke der Kunden zu geben, um z.B. dieKopiererauchzumScannenunddigitalenAblegen,VerwaltenundVerteilenvonDoku‐mentenüberdieIT‐SystemederUnternehmeneinzusetzen sog.ContentManagementSysteme .
Bis aufwenigeAusnahmen undHilfsmaterialienwie Schrauben,Nieten etc. stellt dasUnternehmenalleTeileundKomponentenfürseineKopiererselberher.DazubeschafftesRohmaterialienwieBlech,KunststoffeundGlas.UmnichtvoneinemLieferantenab‐hängigzusein,bestellt„XEROX“z.B.Blech,KunststoffeundGlasbeirund80Lieferan‐
LösungenFS2008 uniseminar.ch
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ten,mitdenenesfürjedeLieferungüberdieKonditionenundzulieferndeQualitätver‐handelt.
NachderAnlieferungwerdenMaterialqualität,Mengen,PreiseundLieferzeitüberprüft.Anschliessend werden die gelieferten Produkte eingelagert und bei Abruf durch dieProduktioninderrichtigenMengebereitgestellt.
DieProduktionderTeileundKomponentenderProduktlinienHOME,BUSINESSBASICund BUSINESS PRO erfolgt getrennt voneinander in verschiedenen Hallen auf z.T.gleichartigen,jezuca.40%ausgelastetenMaschinenmitjeweilseigenemPersonal.Ca.15%derTeileundKomponentenkönntengrundsätzlichschonheutefüralledreiPro‐duktliniengemeinsamhergestelltwerden.UmdieeingeschliffenenProduktionsabläufeund die damit verbundene hohe Qualität der Fertigprodukte nicht zu gefährden, hatmanbisherdavonabgesehen.
EineAnalysehatergeben,dassdurchAnpassungeninderProduktegestaltungca.50%derTeileundKomponentenfüralleProduktlinienvereinheitlichtwerdenkonnten.DieKomponentenundTeilewerdenanschliessendproduktlinien‐bezogenmontiert,feinab‐gestimmt und getestet. Die fertigen Kopierer/Druckerwerden dann verpackt und imFertigwarenlagerbiszurAuslieferunggelagert.
DieProduktederBUSINESSBASICundPRO‐LinienwerdendurchaufBranchenspezia‐lisierteKundenservice‐Teamsgeliefert, installiertund inBetriebgenommen.Dazuge‐hört auch eine SchulungderMitarbeitendendesKundenunternehmens.Die interakti‐venBedienungsanleitungenundSchulungsunterlagenwerdenaufeinerCDmitgeliefert.
DieForschung&Entwicklunghatsich inderVergangenheit imHinblickaufdieErzie‐lung einer hohen Zuverlässigkeit diemeisten Zeit‐ und Finanzressourcen in dieOpti‐mierung der mechanischen und optischen Teile und Komponenten der Kopie‐rer/Druckergesteckt.EswurdenauchersteVersucheunternommen,eineFernwartungderBUSINESS‐ProduktlinienüberdasInternetzurealisieren.DieVersuchewarennichterfolgreich.
Der Personalchef des Unternehmens hat sich jüngst in einer Branchenzeitschrift wiefolgtgeäussert: „UnserhervorragenderRuf inBezugaufZuverlässigkeitmachtesunseinfach,diebestenProduktionstechnikerkennenzulernenundzurekrutieren.Werbeiunsanfängt,kannDankunseren internenSchulungendaraufzählen, inBezugaufMe‐chanikundOptikimmeraufdemLaufendenzusein!"
LösungenFS2008 uniseminar.ch
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4.1. StellenSiemöglichstgraphischaufBasisderimFallvorhandenenAngabendieWertkettedesUnternehmens„XEROX"darundcharakterisierenSiedieAktivi‐tätenjeweilskurzaufGrunddesFallstudien‐Textes. 13.5Punkte
ForschungundEntwicklung
Sicherstellung von Zuverlässigkeit und Druckqualität Optimierung der Teile undKomponenten
EventuellVorbereitungfürneueDruckerfunktionen ContentManagementSystem EntwicklungvonFernwartung bishernichterfolgreich
Beschaffung
BeschaffungvonRohmaterialien SicherungderUnabhängigkeitdurchvieleLieferanten Konditionen‐undQualitätsverhandlungen KontrollederMaterialien BeschaffungvonHilfsmaterialien Lagerung
Produktion
HerstellungderDrucker HerstellungdesGrossteilsderbenötigtenKomponentenundTeile Monatage, Feinabstimmung und Test der Geräte bisher noch nicht über die drei
Produktlinienkoordiniert
F&E
Beschaffung
Produktion
VertriebHandel/
Aussendienst
Lieferung‘/Service
Kunde
LösungenFS2008 uniseminar.ch
‐ 49 ‐
VertriebHandel/Aussendienst
Vertrieb der Produktlinie HOME über den regional gegliederten Aussendienst andenentsprechendenFachhandel.
SpezialisierteAussendienstlervertreibendieGerätederLinienBUSINESSBASICundPROdirektandieKunden.
Lieferung/Service
LieferungderProduktlinieHOMEandenentsprechendenFachhandel. LieferungundInstallationderGerätederLinienBUSINESSBASICundPROdirektan
dieKundendurchspezialisierteServiceTeams SchulungderMitarbeiterderKunden.
AufdenWertschöpfungsbereichMarketingwird inderFallstudienichtein‐gegangen
EskönntenhierauchdieunterstützendenAktivitätenwiez.B.Infrastruktur,Personal und Geschäftsleitung abgebildet werden, über die aber ebenfallskeinespezifischenInformationengegebenwerden.
4.2. WelcheAktivitätentragenzurZeitlhrerMeinungnachammeistenzumMarkt‐erfolgvon„XEROX"bei?Warum? 3Punkte
Da offenbar Qualität und Zuverlässigkeit die entscheidenden Kriterien für den ErfolgvonXEROXsind,kannmandiedreiBereiche
Forschung&Entwicklung Beschaffung Produktion
als wichtigste Abschnitte der Wertkette einschätzen. Diese drei Bereiche entwickelnbzw.garantierendiebeschriebeneQualität.
DerVertriebnimmtbeiXEROXeineSonderrolleein,derBeitragzumErfolgistaberinderFallstudienichtnäherbeschrieben.
LösungenHS09/10 Engl. uniseminar.ch
‐ 72 ‐
3.2. Welche alternativen Möglichkeiten wären ausser der Fusion möglich. Be‐schreibenSieEINEMöglichkeitundidentifizierenSieEINENVor‐sowieeinenNachteilverglichenmitderFusion. 3Punkte
DiefolgendenAufzählungenenthaltenmehrerePunkte,zurerfolgreichenBe‐antwortungderFragewärenurjeweilseineAntwortnötiggewesen.
AlternativeMethoden:
InternesWachstum Lizenzen Franchising JointVenture Akquisitionen Fusionen Kooperationen
Vorteilevonz.B.Kooperationen:
DieGeschwindigkeit,mitdermanineinneuesGeschäftsfeldeintrittwirderhöht. DieEntwicklungszeitenkönnenmarkantverkürztwerden. DasunternehmerischeRisikowirdverteilt. Es besteht dieMöglichkeit, komplementäre Fähigkeiten zu einer leistungsstar‐
kenEinheitzuverbinden. ErzielungeinergrösserenMarktmacht. ÜberwindungvonEintrittsbarrieren. DirekterZugangzuneuenTechnologienundMärkten. Mankanngenaudakooperieren,womanwill Ballastwirdnichteingebunden .
Nachteilevonz.B.Kooperationen:
KooperationensindäusserstinstabileOrganisationsformen. DadiePartnerweiterhinrechtlichundwirtschaftlichselbständigbleiben,wirkt
sichihr„Eigensinn“direktaufdieKooperationaus. Partnerdriftenimmerwiederauseinander. RelativhohesKonfliktpotenzial.
LösungenHS09/10 Engl. uniseminar.ch
‐ 73 ‐
InderalltäglichenZusammenarbeitführenstrukturelle,politischeundkulturelleUnterschiedezuSpannungen.
HoherSteuerungs‐undKoordinationsaufwanderfordertvielZeitundEnergie LangwierigeVerhandlungszyklen. DieAbhängigkeitenvoneinemPartnersteigenundesentstehtdasRisiko,imFal‐
le des Scheiterns der Kooperation, mit schwerwiegenden Problemen konfron‐tiertzusein.
MöglichkeitderAkquisitiondesSchwächeren.
3.3. WelchessinddieverbleibendenElementedesHambrick/FredericksonModels?BeschriftenSiedieuntenstehendeGrafikundbeschreibenSiejedesElementmitzweiUnterpunkten keineDetailsausdemCasenötig . 3Punkte
Zeit
Arenen
ÖkonomischeLogik
Methoden
Differenzierungs‐Faktoren
LösungenHS09/10 Engl. uniseminar.ch
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Arenen–Wowerdenwiraktivsein?
Produktkategorien Marktsegmente GeografischeGebiete KernfähigkeitenundKerntechnologien Wertschöpfungsebenen
Zeit–WaswirddieGeschwindigkeitundSequenzunsererAktionensein?
Geschwindigkeit Sequenzen
ÖkonomischeLogik–WiewerdenwirunsereEinnahmengenerieren?
TiefereKostendurchSkalen‐Vorteile TiefereKostendurchEconomiesofScopeundMultiplikationsvorteile HöherePreisedurchTop‐Service HöherePreisedurchbesondereProdukteigenschaften
Methoden–WiewerdenwirunsereZieleerreichen?
InterneEntwicklung Lizenzen,Franchising JointVenture Akquisitionen,Fusionen
Differenzierungsfaktoren–Wiewerdenwirgewinnen?
Image Kundenausrichtung Produktqualität Preis Design
LösungenFS2010 uniseminar.ch
‐ 100 ‐
2. Kurzfragen
2.1. HoheHürdefürGaskombikraftwerkevonElpig,BFPundAipi 7.5Punkte
DerBauvonGaskombikraftwerkeninderSchweizistwiederinweitereFernegerückt.Der Ständerat verlangte, dass die CO2‐Emissionen vollständig im Inland kompensiertwerdensollen.DamitwirddieRentabilitätinFragegestellt.DerBundesrathatteihneneineteilweiseKompensationimAuslandermöglichenwollen.
DerBundesratbefürwortetdenBauvonfossil‐thermischenKraftwerkenalsÜbergangs‐lösung, um einemögliche Stromversorgungslücke zu überbrücken, bis Solar‐, Biogas‐oderGeothermieanlageneinenerheblichenAnteilanderEnergieversorgungüberneh‐menkönnen.
EinekleineTürebleibtoffen:AngenommenwurdeeinAntragvonSimonettaTortugaBern, SP , wonach Investitionen in erneuerbare Energien als Kompensationsmass‐nahmenangerechnetwerdenkönnten.MitdiesemZusatzwärederBauvonGaskombi‐kraftwerkendochnochmöglich,sagteEnergieministerMoritzScheunenberger.
Hintergrund der Debatte um neue Gaskombikraftwerke bildet der Widerstand derAtomlobbyundderKlimaschützergegenfossil‐thermischeKraftwerke.Ersterebefürch‐ten,dassbeieinemBausolcherKraftwerkedieChancenihrerAKW‐Projektegeschmä‐lertwerden.LetzterewollendieGaskombiwerkewegenderklimaschädlichenEmissio‐nenverhindern.ZudemistdieFragenachderEndlagerungnochoffen.
WelchemakroökonomischenFaktorenlesenSieausdiesemText?OrdnenSiejederDi‐mensiondesPESTE L ModellseinBeispielausdemTextzu.
Dimension BeispielausdemTextPolitische DerBundesratbefürwortetdenBauvonfossil‐thermischen
KraftwerkenalsÜbergangslösung. DerAntrag vonSimonettaTortuga Bern, SP ,wonach In‐
vestitionen in erneuerbare Energien als Kompensations‐massnahmen angerechnet werden könnten wurde ange‐nommen
Ökonomisch AKW‐Betreiber befürchten, dass bei einem Bau von Gas‐kombikraftwerken die Chancen ihrer AKW‐Projekte ge‐schmälertwerden.
Die Rentabilität von Gaskombikraftwerken wird aufgrundvonneuenEntwicklungeninFragegestellt.
LösungenFS2010 uniseminar.ch
‐ 101 ‐
Sozio‐Kulturell Klimaschützer gehen gegen fossil‐thermische Kraftwerkevor.
Technologisch Solar‐,Biogas‐ oderGeothermieanlagen werdenentwickeltunderreichenzukünftigeinengrösserenMarktanteil.
DieEndlagerungvonKernkraftabfällenistnochoffen.
Rechtlich Neues Gesetz: CO2‐Emissionen müssen vollständig im In‐landkompensiert werden.
DerAntrag vonSimonettaTortuga Bern, SP ,wonach In‐vestitionen in erneuerbare Energien als Kompensations‐massnahmen angerechnet werden könnten, wurde ange‐nommen.
2.2. WettbewerbsfähigkeitvonAutomationControlMachines 6Punkte
DieFirma„AutomationControlMachines“ isteinwichtigerPlayeraufdemGebietderAutomatisierungstechnik für den Maschinen‐ und Anlagenbau. Sie entwickelt, fertigtundvertreibteinebreitePalettevonSteuerungen,SensorenundAntriebenfürdie In‐dustrieautomatisierung.DieGeschäftsleitunghat schonvor geraumerZeit festgestellt,dasseinigewichtigeWettbewerberzumarkanttieferenPreisenverkaufen,jedochent‐gegendenursprünglichenErwartungennachwievorschwarzeZahlenschreiben.
SiesindeinexternerUnternehmensberaterunddieGeschäftsleitungmöchtevonIhnenwissen,welchesdieKostentreiberbei„AutomationControlMachines“sind,damitmangeeigneteMassnahmentreffenkann.DieGeschäftsleitungistsichbewusst,dasssolcheMassnahmenGeldkostenwerdenund istdeswegenaneinersystematischenUntersu‐chungundnichtanad‐hocIdeeninteressiert.
LösungenFS2010 uniseminar.ch
‐ 102 ‐
a WelchesInstrumentwerdenSiebeiIhrerSuchenachdenKostentreibernalsers‐tesanwenden,umzuverstehen,wodiegrossenKostenblöckedesUnternehmensliegen? 1Punkt
DieWertkettenanalyse.
DieWertkettenanalyse ermöglicht die übersichtliche Abbildung allerWert‐schöpfungsstufenunddamitdieIdentifikationderwichtigstenAktivitätenei‐nesUnternehmens.AusderKostenstrukturundausdemDifferenzierungspo‐tenzialallerWertaktivitätenlassensichbestehendeundpotenzielleWettbe‐werbsvorteileeinesUnternehmensermitteln.DieKostenanalyseanhandderWertkette ermöglicht eine strategische und ganzheitliche Analyse des Kos‐tenverhaltens eines Unternehmens. Sie kann Wege zu einem dauerhaftenKostenvorsprungaufzeigen.
b SietreffensichmitdemLeiterderFertigungundMontageumsicheingenaueresBildmachen zu können. Zählen Sie drei Kostentreiber für seine Abteilung auf,nachdenenSieihnfragen. 3Punkte
WieistderAutomatisierungsgrad? WiehochistdieAuslastung? WiegrossistdieFabrik? WieistdasLohnniveau? WieflexibelsinddieMitarbeiter? WerdenSkaleneffektegenutzt? WievieleModellewerdenproduziert,werdenggf.Verbundeffektegenutzt?
LösungenFS2010 Engl. uniseminar.ch
‐ 127 ‐
tierunganModenetc. .ÜberdieseStrategiekönntemanggf.dieUmsatzzahlenso steigern, dass schliesslich eine Kostenführerschaft angenommen werdenkönnte.MüllerkönntediehybrideStrategiesoanwenden,dasssichdarauseineOutpa‐cing‐ Überhol‐ Strategie entwickelt, er also je nach Konkurrenzlage das Pro‐duktoderdenPreisbetontfördert.
AnalysierenSiemitHilfederfünfKräftedesWettbewerbsundentscheidenSie:
a WelchehaltenSiefürdieschwächsteKraftundweshalb? 1Punkt
DieGefahrdurchSubstitute istdieschwächsteKraftnachPortersAnalyse,dadievonMüllerproduziertenGüterschwerzusubstituierensind.Müllerist inderNischeeinesFreizeitmarktes aktiv und könnte nur von anderen, ähnlichen Produkten neuartigeFormvonSkiernusw. substituiertwerden.
BeiguterBegründungsindauchandereAntwortenmöglich z.B.LieferantenüberdieimFallwenigbekanntist .
HierdieÜbersichtüberPortersFiveForces:
LösungenFS2010 Engl. uniseminar.ch
‐ 128 ‐
b WelchehaltenSiefürdiestärksteKraftundweshalb? 1Punkt
DiestärksteKraftsinddieMarkteintrittsbedrohungen.WieimFallbeschrieben,drän‐genneueAnbieterindenMarkt bzw.esistschoneinKonkurrentimMarkt .DaMüllerineinerattraktivenNischearbeitet,werdenmittelfristigandereNischenproduzentenindenMarkteindringen.WeiterbestehtauchdieGefahr,dassPreisführer z.B.vonge‐wöhnlichenSkiern denMarktbedienenwollen.
BeiguterBegründungsindauchandereAntwortenmöglich z.B.RivalitätinderBranchewenndavonausgegangenwird,dassdieKonkurrentenschonimMarktaktivsind .
LösungenFS2010 Engl. uniseminar.ch
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2. BildenrichtigerKombination 0.5PunktefürjederichtigeKombination
2.1WeisenSiedenStrategienaufderrechtenSeitedierichtigenBeispielezu:
A. Mity‐Kite, der führendeAnbieter von Tischen, diemit Hilfe eines Hitze‐ und Vakuum‐Verformungsprozesseshergestelltwerden,beginntStühlemitHilfederselbenStrategieherzustellen.
B. UBSakquiriertPrivate‐EquityFirmenumstrenge‐re Kontrollen über ihre Private‐Equity Fonds zuhaben.
C. EineElektrofirmaverkabeltHäuser innerhalbvon2Stunden.Nachdem100.HausistdieFirmainderLage dies in 60 Minuten zu erledigen und fokus‐siertihreneueStrategieaufdieseAktivität.
D. CooptrittderEuropäischenEinkäufer‐KooperationCoopernic bei um die Einkaufskosten zu verrin‐gern.
1 Lernkurve
2 StrategischesBündnis
3 Verbundeffekte
4 VertikaleIntegration
ERGEBNISSE
z.B.A2,D3
A 3
B2
C1
D 2
2.2WeisenSiedenSchlüsselwörternaufderrechtenSeitedierichtigenErklärungenzu:
A. Ein umfangreicher Plan bzw. Richtung wie eineFirmaihreVisionundZieleerreicht.
B. DerSinnbzw.ZweckfürdieExistenzeinerFirma.
C. DasZielumdieVisionzuerreichen.
D. DiegewünschteWettbewerbspositioneinerFirma.
1 Vision
2 Mission
3 Strategie
4 Ziel
ERGEBNISSE
z.B.A2,D3
A3
B2
C4
D1
LösungenFS2010 Engl. uniseminar.ch
‐ 130 ‐
2.3WeisenSiedenStakeholdernaufderrechtenSeitediekorrektenInteressenzu:
A. Möchte einen sicherenundgesundenArbeitsplatzsowieeingutesGehalthaben.
B. Möchte zuverlässige Produkte sowie einen gutenZusatzservicehaben.
C. MöchteeinegutgeführteFirmaundeinehoheKa‐pitalrenditehaben.
D. Möchte, dass die Firma nicht die Umwelt ver‐schmutzt.
1 Kunden
2 Besitzer
3 Greenpeace
4 Angestellter
ERGEBNISSE
z.B.A2,D3
A4
B1
C1
D3
2.4WeisenSiedenAbkürzungenaufderrechtenSeitediekorrektenSteuerungszahlenzu:
A. ErgebnisvorZinsenundSteuern.
B. Nettokapitalrendite.
C. Kohlendioxidemission.
D. RateanKundenbeschwerdenin%derVerkäufe.
1 EBIT
2 CO2e
3 CCR
4 RONA
ERGEBNISSE
z.B.A2,D3
A1
B3
C2
D4
LösungenHS10/11 uniseminar.ch
‐ 167 ‐
a BeschriftenSiedieAchsenderuntenstehendenBCGMatrixundzeichnenSiedie3GeschäftsfelderihresUnternehmensportfolioein.
Kreisgrösse BerechnungX‐Achse BerechnungY‐AchseMusik‐Stuff 2 Kreis1 12/10 1.2 10%Bar‐Stuff 0.6 Kreis2 8/5 1.6 5%Reise‐Stuff 1.5 Kreis3 36/20 1.8 3%
Marktwachstum
6%
1,0RelativerMarktanteil
1
3
2
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‐ 168 ‐
b BeurteilenSie IhrheutigesGeschäftsportfolioundbegründenSie IhrUr‐teil. 3Punkte
DasPortfolioiststarkaufgestellt,alledreiGeschäftsfelderhabendengrösstenMarktan‐teil und sind damit Markführer in ihren Segmenten. Während Musik‐Stuff in einemMarktmitsehrhohemWachstumist,befindensichdieanderenbeidenGeschäftsteileinwenigerschnellwachsendenaberinnichtrückläufigenMärkten.
Musik‐Stuff ist als „Star“ einzustufen, Bar‐Stuff und Reise‐Stuff sind nach der BCG‐Matrixals„CashCows“einzuordnen.
c Beurteilen Sie den Investitionsbedarf und leiten Sie daraus konkreteHandlungsempfehlungenfürjedenGeschäftsbereichab. 3Punkte
Wie unter b beschrieben, sind zwei der Geschäftsbereiche „Cash Cows“. Melkkühe„CashCows“ erzieleneinenhohenpositivenCashflow,derzurFinanzierungnochzuentwickelnderPotentialeumgeleitetwird.DieserCashflowkannu.a.fürden„Star“Mu‐sik‐Stuffaufgewendetwerden.
DieEmpfehlungfürReise‐StuffundBar‐Stuffsind„HaltderPosition“und„AberntenderGewinne“.
StarsbeanspruchengleichvielCashflow zurFinanzierungdesWachstums wiesieaufGrund ihrer starken Marktposition erzeugen. Sie sollten aufgrund ihres überdurch‐schnittlichenMarktwachstumsgefördertwerden.
DieEmpfehlungfürMusik‐StuffsindFörderungundInvestition.
DerInvestitionsbedarf istalsoimMusikbereichvorhanden,kannabereventuelldurchdiebeidenanderenGeschäftsbereichefinanziertwerden.
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‐ 172 ‐
3.1. DiskutierenSiedenWandelinderMusikindustrieanhandderimTEXTgenann‐tenFaktoren.NutzenSiedazudasPESTE L ‐Modell.NennenSie jeDimensioneinenFaktor,welcherförderndfürdenWandelist/war,undeinen,welchereherhinderlichist/war. 12.5Punkte
Dimension je½P 2.5P
Positiv/Förderlich 5 x 1 5P Negativ/Hinderlich 5x1 5P
P & L Political &Legal
Auch die Politik bedient sichden „neuen Medien“ und Tech‐nologien, z.B. werden Web 2.0Anwendungen für den Wahl‐kampfverwendet.
Mangelndes Verständnis für neueNutzungen und Technologien inder Politik aufgrund des hohenDurchschnittaltersderPolitiker.Die unklare Rechtslage führt zuVerzögerungenundUnklarheiten.
E Economic
DieneuenTechnologienermög‐lichen neuartige Nutzung undDistributionvonMusik.Eswirdz.B. mobil mehr Musik gehört.Weiter ist das Einsparungspo‐tential durch den digitalenMu‐sikvertrieb u.a. durch fehlendephysischeProduktion gross.
Digitale Musikformate lassen sichdeutlich leichter illegal Verviel‐fältigen als physische Tonträger.Die Musikindustrie ist durchRaubkopien starkunterDruck ge‐raten und hat entsprechend dieEntwicklungzubremsenversucht.Diemonopolistische Stellung eini‐gerOnline‐StoresverursachtProb‐lemefürdieabhängigenBranchen‐teileundneueMarkteinsteiger.
S Social
Die Kommunikations‐ und Nut‐zungsgewohnheiten der Men‐schen haben sich geändert.Durch neue technologischeMöglichkeiten wird z.B. mehrmobil telefoniert und digitalkommuniziert. Dadurch sindmehr Smartphones im Umlauf,welche die digitale Musiknut‐zungstarkvereinfachen.
BesondersältereMenschenhabenZugangsprobleme und fehlendesSystemverständnis. Auf sozialerEbenewirddiesenPersonennichtausreichendgeholfen,denEinstiegin denKonsumdigitalerMusik zuerleichtern.
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‐ 173 ‐
T Technical
DieEntwicklungvonSmartpho‐nes, Web2.0 Anwendungen, di‐gitalenMusikformatenundent‐sprechende Online‐Distributionskanäle haben denbeschriebenen Wandel in derMusikindustrie erst möglichgemacht.Auch die unterschiedlichenFormate AAC,MP3usw. sowiedie Kopierschutzmechanismenberuhen auf technologischerEntwicklung.
Die technologische Entwicklunggeht an Teilen der Bevölkerungälteren Menschen zu einemgrossenTeilvorbei.DieTechnolo‐gie hat es bisher nicht geschafft,die Bedürfnisse dieser Menschenzubefriedigen.
E Environmental
Durch die Digitalisierung undden entsprechenden Wegfallvon physischer Produktion undvomphysischenVertrieb lassensich viele Ressourcen schonen.Es fallen u.a. Produktionsmate‐rialen oder Transportbelastun‐genweg.
Der schnelle Wandel der Techno‐logien und die kurzen Innoviati‐onszyklenverursacheneinegrosseMengeanMüll,bestehendausver‐altetenelektronischenGeräten.
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‐ 174 ‐
3.2. Welchen Einfluss haben die oben genannten Entwicklungen auf den Wettbe‐werbinderMusikbranche?
NutzenSiedas5ForcesModellvonPorterundbenennenSiefürjededer5KräfteeineAuswirkung/Veränderung. 12.5Punkte
Kraft je 0.5, Total 2.5Punkte
Auswirkung/VeränderungJe2Punkte,Total10Punkte
WettbewerbsintensitätinnerhalbderBranche
AndieserStelleistzwischenderMusikindustrieimenge‐ren Sinne Musiklabels und Verlage und der Industrieimweiteren Sinne Musikschaffende und Distributions‐kanäle zuunterscheiden.Für die Musikindustrie im engeren ist die Wettbe‐werbsintensität in der Branche gestiegen. Der Umsatz‐rückganghatzuKonzentrationsprozesseninderBranchegeführt, weiter sind viele kleine „Online‐Label“ demMarktbeigetreten.
Abnehmermacht Die Macht der Abnehmer Handel hat sich gesteigert:Der Online‐Einzelhandel ist stark konzentriert iTunes und kann daher starken Druck auf die Musikindustrieausüben.
Lieferantenmacht DieLieferantenmachthatsicherhöht,dadieMusikschaf‐fenden und Urheber durch Möglichkeiten der digitalenDistribution die Musikindustrie umgehen können, umihreProdukteandenKonsumentenzubringen.Anmer‐kung:DerErfolgdieserUmgehungistallerdingsfraglich.
Substitution MusikalsMediumwirdbesondersvomInternetundsei‐nen Möglichkeiten als Substitut bedroht. Zwar ist derMusikkonsum in der Summe nicht zurückgegangen, dieneuen Technologien und Möglichkeiten könnten aberMusiksubstituieren.
NeueWettbewerber Durch die gefallenen Einstiegskosten bzw. geringerenMarkteintrittsbarrieren keine physische Produktion/keinphysischerVertriebmehrnötig könnenneueWett‐bewerberleichterdemMarktbeitreten.
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‐ 241 ‐
b NehmenSiean,dassdieAnalysevonSarahFriarkorrekt ist.WelcheUrsachenkönnengemässLehrbuchineinemUnternehmendazuführen,dassderWertbei‐trag der Zentrale negativwird? Beschreiben Sie kurz 4 unterschiedliche Ursa‐chen! 4Punkte
EinCorporateParentkannWertvernichten,indem…
…hohefinanzielleKostendesCorporateCenters/ParentsohneGegenwertentste‐hen.
…dieVerlangsamungvonEntscheidungenundderVerlustanFlexibilität durchErhöhungderbürokratischenKomplexität diePerformancebeeinflussen.
…einzustarkesPuffernderKräftedesFinanzmarktesdenDruckaufdieeinzelnenSGEsabschwächt GefahrvonQuersubventionierung .
…sogenanntes„EmpireBuilding“stattfindet.Dasbedeutet,dassManageroftmehrdaran interessiert sind, übermöglichst vieleunterstellteUnternehmen zu verfü‐genanstattdemKonzernWerthinzuzufügen.
c BCG‐Portfolio 4 Punkte : Ergänzen Sie die untenstehende Abbildung jeweilsdurchkorrekteBeschriftungenundBezeichnungen Jeweils aufdengestrichel‐tenLinien ! 3.5Punkte
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‐ 242 ‐
Welche finanzwirtschaftliche Grösse liegt den Überlegungen dieses Portfolio‐KonzeptesprimärzuGrunde 0.5Punkte ?
DerROI ReturnonInvestment .
d UmdasUnternehmenweiterzuentwickeln,prüftMicrosoftdiefolgendenOptio‐nen 6Punkte :
a. AkquisitionvonNokia Mobiltelefonhersteller b. Microsoft entwickelt eine Sprachsteuerung für Windows Mobile‐
Smartphonesc. AkquisitionderSuchmaschineBaiduinChinad. Bundling‐AktionendesOffice‐PaketsmitComputer‐VerkäufenderHersteller
HP,DellundAcere. GründungeinerVerkaufs‐undMarketing‐NiederlassunginSüd‐Afrikaf. Weiter‐Entwicklung vonWindowsMobile für Smartphones und für Tablet‐
Computerg. EntwicklungeinesNachfolgersfürdasPC‐BetriebssystemWindows7h. Microsoft lizenziert seine Gestensteuerung Kinect für den Apple Fernseher
iTV
BeschriftenSiedasuntenaufgeführteAnsoff‐Diagramm inklusiveQuadranten korrekt2Punkte undtragenSiedieOptionenmitdenentsprechendenBuchstabenjeweilsindenambestenpassendenQuadrantenein.ProrichtigerAntwortgibtes0.5Punkte.
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‐ 243 ‐
EsistaufgrundderchinesischenInternetsperrenfraglich,obderchinesischeSuchmaschinenmarktfürMicrosoftneuist.
Produkte/Dienste
Marktentwicklung
neugegenwärtigangeboten
Diversifikation
Penetration Produktentwicklung
vorhanden
Märkte
neu
e,f,g b
c,d,h a
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