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UNISEMINAR

Prüfungsskript

Principles of Strategic Management

Winterthur, März 2013

Prüfungsskript Strategisches Management uniseminar.ch

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung ............................................................................................................................................................................. 2

Prüfung HS 07/08 ............................................................................................................................................................ 4

Aufgaben HS 07/08 ..................................................................................................................................................... 4

Lösungen HS 07/08 ................................................................................................................................................. 13

Prüfung FS 2008............................................................................................................................................................. 28

Aufgaben FS 2008 ..................................................................................................................................................... 28

Lösungen FS 2008 .................................................................................................................................................... 38

Prüfung HS 09/10 (Engl.) .......................................................................................................................................... 53

Aufgaben HS 09/10 (Engl.) .................................................................................................................................. 53

Lösungen HS 09/10 (Engl.) .................................................................................................................................. 63

Prüfung FS 2010............................................................................................................................................................. 77

Aufgaben FS 2010 ..................................................................................................................................................... 77

Lösungen FS 2010 .................................................................................................................................................... 92

Prüfung FS 2010 (Engl.) ........................................................................................................................................... 113

Aufgaben FS 2010 (Engl.).................................................................................................................................... 113

Lösungen FS 2010 (Engl.) ................................................................................................................................... 125

Prüfung HS 10/11 ....................................................................................................................................................... 142

Aufgaben HS 10/11 ................................................................................................................................................ 142

Lösungen HS 10/11 ............................................................................................................................................... 157

Prüfung FS 2011........................................................................................................................................................... 175

Aufgaben FS 2011 ................................................................................................................................................... 175

Lösungen FS 2011 .................................................................................................................................................. 187

Prüfung HS 11/12 ....................................................................................................................................................... 209

Aufgaben HS 11/12 ................................................................................................................................................ 209

Lösungen HS 11/12 ............................................................................................................................................... 223

Prüfung FS 2012........................................................................................................................................................... 246

Aufgaben FS 2012 ................................................................................................................................................... 246

Lösungen FS 2012 .................................................................................................................................................. 261

Prüfung HS 12/13 ....................................................................................................................................................... 280

Aufgaben HS 12/13 ................................................................................................................................................ 280

Lösungen HS 12/13 ............................................................................................................................................... 295


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Einleitung Strategisches Management ist ein Fach, das viele Bereiche der Betriebswirtschaftslehre schneidet oder ihnen übergeordnet ist. Strategisches Management ist somit eine Teil-disziplin der BWL, die sehr umfassend ist und damit aufwendig zu lernen sein kann. Informationen über die Prüfung können daher besonders nützlich sein!

Das vorliegende Prüfungsskript enthält zu 10 Klausuren, die von 2007 bis 2013 an der ZHAW im Strategischen Management geschrieben wurden, Aufgaben und ausführliche Musterlösungen. Beim Durcharbeiten der Prüfungen wird Dir auffallen, dass sich The-menkomplexe wiederholen. Diese Gebiete solltest Du entsprechend gut beherrschen, da die Wahrscheinlichkeit gross ist, dass sie wieder abgefragt werden.

Prüfungen im Strategischen Management an der ZHAW bestehen immer zum einen aus reinen Abfragen zu gelernten Inhalten und zum anderen aus anwendungsorientierte-ren, kleinen Fallstudien. Dies bedeutet, dass Erlerntes anhand eines realen oder fiktiven Beispiels wiedergegeben und angewendet werden soll.

Zur Prüfungsvorbereitung sind das vorliegende Skript sowie die Lernkarten von Unise-minar hilfreich.

Lernkarten Die Lernkarten von Uniseminar im Fach Strategisches Management decken auf 271 Kar-ten sämtliche Kapitel der Vorlesungsunterlagen ab und umfassen alle prüfungsrelevan-ten Inhalte der Pflichtliteratur. Anschauliche Grafiken, Definitionen und Vorgehenswei-sen helfen Dir, den relevanten Stoff zu memorieren. Die Lernkarten werden jedes Se-mester komplett überarbeitet und sind somit inhaltlich immer genau auf das aktuelle Semester zugeschnitten.

Anweisungen Zu Beginn solltest Du Dir eine unserer Prüfungen gut anschauen, um den Aufbau zu ver-stehen und zu verinnerlichen. Auch Deine Prüfung wird voraussichtlich nach dem glei-chen Muster aufgebaut sein, das Dir dann nicht mehr fremd, sondern altbekannt sein wird. Löse zuerst die älteren Prüfungen, um später noch genügend aktuellere Klausuren unter realen Prüfungsbedingungen bearbeiten zu können.

Wichtig: Nimm Dir die vorgegebene Zeit, schalte Dein Handy aus, lege die Musterlösun-gen in einen anderen Raum und beginne unter realen Bedingungen eine Prüfung zu lö-sen. Benutze keine Hilfsmittel! Nur unter realen Bedingungen lernst Du Deine Schwä-chen kennen und bekommst ein Gespür für die verfügbare Zeit, was Dir für Dein „Zeit-management“ förderlich sein wird. Auch allfällig auftretende Schwierigkeiten an der Klausur wirst Du nur so erkennen und frühzeitig beheben können.


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Anmerkungen • Berechnungen, Lösungswege sowie weitere Informationen und Details, die zwar

nicht für die Beantwortung einer Frage, aber zum Verständnis des Themas wichtig sind, werden durch einen Pfeil () gekennzeichnet.

• In den vorliegenden Lösungen wird häufiger in Stichworten bzw. mit Bulletpoints geantwortet, da Du Dir die Antworten so leichter merken kannst. Dazu kannst Du Antworten in Stichpunkten in der Prüfung schneller wiedergeben und diese gegebe-nenfalls genauer ausführen. Wir haben bewusst darauf verzichtet, lange Lösungsro-mane zu schreiben.

• Bitte beachte, dass es sich im vorliegenden Prüfungsskript um Lösungsvorschläge von Uniseminar handelt und auch andere Lösungen richtig sein können.

Tipps • Jede Aufgabe ist mit ihrer Punktzahl versehen. Bitte überlege Dir genau, welche Auf-

gaben Du zu Beginn beantworten möchtest, um eine möglichst hohe Punktzahl zu erreichen.

• Du solltest mit ca. einer Minute Bearbeitungszeit je zu vergebendem Punkt kalkulie-ren. Einige Klausuren sind auch mit Angaben der Richtzeiten je Aufgabe versehen.

• Beantworte jede Frage – mit allen wichtigen Informationen, aber möglichst knapp! In der Regel steht während den Klausuren nicht ausreichend Zeit für lange Antwor-ten zur Verfügung. Schreibe deshalb lieber bei jeder Frage eine kurze und knappe Antwort und lasse keine Frage komplett aus.

• Versuche auch im Prüfungsstress strukturiert zu antworten. Die Korrektoren schät-zen strukturierte Antworten und honorieren dies entsprechend. Überlege Dir also lieber ein paar Sekunden, was Du schreiben möchtest und strukturiere Deine Ge-danken, bevor Du mit schreiben loslegst.

• Wir empfehlen Dir, parallel zu diesem Prüfungsskript mit den Karteikarten von Uniseminar zu lernen, da diese auch Themen umfassen, die in den Vorjahren nicht geprüft wurden und in Deiner aktuellen Prüfung abgefragt werden könnten!

LösungenHS07/08 uniseminar.ch

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2.2. Führen Sie für dieUmweltproblematik derRedBull Produktion in China eineStakeholderAnalysemitHilfedesStakeholderMappingsdurch.TragenSiedievonIhnenausdemTextidentifiziertenStakeholderein.UnterscheidenSiedabeizwischenderSituationindenkritischenJahren 2003‐2006 undderSituationvor2003 fürRedBullvorteilhaftereSituation . 25Punkte

2.2.1. StakeholderMapping 7Punkte

SituationvorderKrise SituationindenkritischenJahren

vorteilhaftereSituation 2003–2006

‐ Interesse ‐ Interesse

Levelofinterest Levelofinterest

EinflussPower

‐

Gesellschaft/NGOs,Staat

Aktionäre/Manager

Staat Aktionäre/Manager,Gesellschaft/NGOs, Mitar‐beiter

EinflussPower

‐

Lieferanten,Konsumenten

Mitarbeiter,Konkurrenz

Lieferanten

Konkurrenz,Konsumenten


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2.2.2. ErläuternSiediePositionierungundVerschiebungallervonihnenidenti‐fiziertenStakeholder. 14Punkte

Aktionäre Investoren /Manager

Aktionäre und Manager sind in beiden vorgegebenen Zeitabschnitten als „Typ D‐Stakeholder“einzuordnen,diesewerdenauchKey‐Playergenannt.AufgrundihrerEnt‐scheidungsmachtsowiepersönlichenoderfinanziellenInteressenandemUnternehmensindbeideDimensionen EinflussundInteresse alsgrosseinzustufen.DieseFormderStakeholdersollteinEntscheidungeneingebundenundeinregelmässigerAustauschmitihnenbetriebenwerden.

Mitarbeiter

MitarbeitersindinLändernwieChinanichtmitvergleichbarenRechtenwieinMittel‐europa ausgestattet. Allerdings hat sich ihre Situation in den vergangen Jahren starkverändertunddieArbeitnehmernutzendasgewonneneSelbstvertrauen,umihreFor‐derungen,u.a.mittelsStreiks,durchzusetzen.DasInteresseanihremArbeitgeberistbeidenMitarbeiternalshocheinzustufen,daherwarendieMitarbeitervor2003als„TypB‐Stakeholder“ grossesInteresse,wenigMacht einzustufen.DurchdiegenanntenVer‐änderungensindsieseitderVeränderungzu„TypD‐Stakeholdern“geworden.

Gesellschaft/NGOs

DieGesellschaftundNGOshaben,wieauchdieMitarbeiter,eineVeränderungihrerPo‐sitionerfahren.AllerdingswardieMachtderGesellschaftauchschonvor2003alshocheinzustufen,allerdingswardasInteresseanRedBullnichtbesondersgross.Vor2003wardieGesellschaftmitNGOsentsprechendals„TypC‐Stakeholder“einzuordnen.EinezentraleStrategiefürdenUmgangmitdieserGruppeistdieeinfacheBefriedigungderAnsprüche.DasichdieAnsprüchederGesellschaftgewandelthaben mehrInteresseanUmweltschutz und Red Bull nicht entsprechend reagiert hat, ist das Unternehmenvermehrt indenFokusderGesellschaftundderNGOsgerückt.DieseStakeholdersindseit2003alsoauchals„TypD‐Stakeholder“zubetrachten.


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Konsumenten

DieEinflussmachtderKonsumenten istaufgrundmangelnderMachtbefugnissedauer‐haftalsgeringeinzustufen.Das InteressederKonsumentenhatsichaber,ähnlichwiedasderGesellschaft,durchdaserweiterteUmweltbewusstseinunddiemitRedBullinVerbindunggebrachtenUmweltbelastungenverstärkt.Konsumentenhabensichdahervon„TypA“ wenigMacht,wenigInteresse zu„TypB‐Konsumenten“entwickelt.

Die Konsumenten haben durch ihre Entscheidungen über Konsum oderNicht‐KonsumeinegrosseWirkungsmachtaufdasUnternehmen,dieaber,wennnichtexplizitgewünscht,nichtimZentrumeinerStakeholder‐Mapsteht.

Staat

DieMachtdesStaatesistbesondersinChinagross.DasRegimekannschnellundweit‐reichend inprivateEntscheidungenundUnternehmeneingreifen.Auchwenn imTextbeschriebenwird,dassdieRegierung im InteressevonRedBull handelt istnicht voneinemsonderlichgrossenInteresseandemUnternehmenauszugehen.DerStaatistalsoinbeidenZeitabschnittenals„TypC‐Stakeholder“ vielMacht,wenigInteresse einzu‐stufen.

Konkurrenz

DieKonkurrenzimEnergy‐DrinkMarktChinasistrelativgering.WeiterhabendieKon‐kurrentenkeineaussergewöhnlichenMachtbefugnisseoderEinflussmöglichkeiten.DasInteresse an der Konkurrenz ist naturgemäss gross. Bei den Konkurrenten hat keinehierrelevanteVeränderungihrerPositionstattgefunden.DaheristdieKonkurrenzdau‐erhaftals„TypB‐Stakeholder“ wenigMacht,vielInteresse zubetrachten.

Lieferanten

DieLieferantenhabenverhältnismässigwenigEinflussaufbzw.MachtgegenüberRedBull,daRedBullnichtvonspezifischenLieferantenabhängigist.DieerforderlichenMa‐terialiensindnichtexklusivunddieLieferantendaherrelativproblemlosaustauschbar.DieLieferantenhabenvonihrerSeitekeinInteresseanRedBull,welchesüberdasInte‐resseaneinemnormalenKundenhinausgeht.AuchbeidenLieferantenistkeinegrosseVeränderung anzunehmen. Lieferanten sind daher dauerhaft als „Typ A‐Stakeholder“wenigMacht,wenigInteresse einzustufen.

LösungenFS2008 uniseminar.ch

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3. Welche strukturellen Faktoren beeinflussen welche der 5Wettbewerbskräfte nachMichaelPorter? 8Punkte

OrdnenSiedieuntenstehendenstrukturellenFaktorendenZeilen1‐8sozu,dassdieAussage „Der strukturelle Faktor beeinflusst die rechtsstehendenWettbewerbskräftemassgeblich"stimmt!

Skaleneffekte Überkapazitäten StaatlicheundrechtlicheBarrieren MöglichkeitderVorwärtsintegration Produktdifferenzierung Wechselkosten Konzentrationsgrad RelativePreis‐/Leistungsposition

Markteintritts‐

bedrohung

Bedrohung

durchLieferan‐

tenm

acht

Bedrohung

durchKäufer‐

macht

Bedrohung

durchErsatz‐

produkte

Konkurrenzin‐

nerhalbder

Branche

0 Beispiel:Kapitalbedarf x

1Staatlicheund rechtlicheBar‐rieren x

2 Produktdifferenzierung x x x x

3 Skaleneffekte x

4 Konzentrationsgrad x x

5 Überkapazitäten x

6Relative Preis / Leistungspo‐sition

x

7 Vorwärtsintegration x

8 Wechselkosten x

Anmerkung:DieabgebildeteTabelleistnichtvollständig,essindnichtalleStruk‐

turfaktoren‐Wettbewerbskräfte‐Kombinationenabgetragen.


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4. Fallstudie 33Punkte

LesenSiedieFallstudiedurchundbearbeitenSiedienachderFallstudieaufgeführtenAufgaben:

XEROX

„XEROX"isteinKopiergeräteherstellerimoberenPreissegmentmitdreiProduktlinien:kleine Drucker/Kopierer für den Heimgebrauch Produktlinie HOME , Gross‐Drucker/Kopierer Produktlinie BUSINESS BASIC und Hochleistungs‐Drucker/Kopierer für Firmenkunden Produktlinie BUSINESS PRO . Die Geschäftslei‐tung ist fürdie finanzielleundkommerzielleFührungdesUnternehmensverantwort‐lichundbetreibtzudiesemZweckverschiedenePlanungs‐,Controlling‐undQualitäts‐managementsysteme.

DieProduktlinieHOMEwirdübereinschlägigeFachzeitschriftenunddas Internetbe‐worben und über einen regional‐gegliederten Aussendienst an den Büro‐/Computer‐Fachhandelverkauft.FürdiegesamteAuftragsabwicklungstehtein lnnendienst‐TeamzurVerfügung,dasauchfürdenVersandderz.T.kleinenBestellmengenüberdenhaus‐eigenenTransportdienstandieFachhandlerbesorgtist.

DieProduktlinienBUSINESSBASICundPROwerdenvonaufeineBranchespezialisier‐tenAussendienstlerndirektanGeschäftskundenz.B.ausderBank‐undVersicherungs‐industrie,derBauindustrie,deröffentlichenVerwaltungoderdermetallverarbeitendenlndustrieverkauft.DieseAussendienstlersind täglich inallenRegionenundz.T. langeunterwegs,umpotentielleundbestehendeKundenzubesuchenundzuberaten.Dabeiklagensieoftüber„toteZeiten"zwischenzweiTerminen.

DieKundenallerProduktlinienschätzenanden„XEROX“Produktenv.a.diemittlerwei‐lebranchenweitbekanntehöchsteZuverlässigkeit,die fastniezuAusfällen führt,unddie hohe Druckqualität. Die regelmassigen Kundenbefragungen und Wettbewerber‐AnalysenderMarktforschungsabteilungzeigenauf,dassderVorsprunggegenüberderKonkurrenzkleinerwirdunddasseingünstigerPreiseinimmerwichtigeresEntschei‐dungskriteriumderEinkaufsabteilungenderGeschäftskundenwird.

ZudemscheintesaucheinezunehmendeAnforderunginRichtungstärkererlntegrationder Kopierer/Drucker in die Computer‐Netzwerke der Kunden zu geben, um z.B. dieKopiererauchzumScannenunddigitalenAblegen,VerwaltenundVerteilenvonDoku‐mentenüberdieIT‐SystemederUnternehmeneinzusetzen sog.ContentManagementSysteme .

Bis aufwenigeAusnahmen undHilfsmaterialienwie Schrauben,Nieten etc. stellt dasUnternehmenalleTeileundKomponentenfürseineKopiererselberher.DazubeschafftesRohmaterialienwieBlech,KunststoffeundGlas.UmnichtvoneinemLieferantenab‐hängigzusein,bestellt„XEROX“z.B.Blech,KunststoffeundGlasbeirund80Lieferan‐


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ten,mitdenenesfürjedeLieferungüberdieKonditionenundzulieferndeQualitätver‐handelt.

NachderAnlieferungwerdenMaterialqualität,Mengen,PreiseundLieferzeitüberprüft.Anschliessend werden die gelieferten Produkte eingelagert und bei Abruf durch dieProduktioninderrichtigenMengebereitgestellt.

DieProduktionderTeileundKomponentenderProduktlinienHOME,BUSINESSBASICund BUSINESS PRO erfolgt getrennt voneinander in verschiedenen Hallen auf z.T.gleichartigen,jezuca.40%ausgelastetenMaschinenmitjeweilseigenemPersonal.Ca.15%derTeileundKomponentenkönntengrundsätzlichschonheutefüralledreiPro‐duktliniengemeinsamhergestelltwerden.UmdieeingeschliffenenProduktionsabläufeund die damit verbundene hohe Qualität der Fertigprodukte nicht zu gefährden, hatmanbisherdavonabgesehen.

EineAnalysehatergeben,dassdurchAnpassungeninderProduktegestaltungca.50%derTeileundKomponentenfüralleProduktlinienvereinheitlichtwerdenkonnten.DieKomponentenundTeilewerdenanschliessendproduktlinien‐bezogenmontiert,feinab‐gestimmt und getestet. Die fertigen Kopierer/Druckerwerden dann verpackt und imFertigwarenlagerbiszurAuslieferunggelagert.

DieProduktederBUSINESSBASICundPRO‐LinienwerdendurchaufBranchenspezia‐lisierteKundenservice‐Teamsgeliefert, installiertund inBetriebgenommen.Dazuge‐hört auch eine SchulungderMitarbeitendendesKundenunternehmens.Die interakti‐venBedienungsanleitungenundSchulungsunterlagenwerdenaufeinerCDmitgeliefert.

DieForschung&Entwicklunghatsich inderVergangenheit imHinblickaufdieErzie‐lung einer hohen Zuverlässigkeit diemeisten Zeit‐ und Finanzressourcen in dieOpti‐mierung der mechanischen und optischen Teile und Komponenten der Kopie‐rer/Druckergesteckt.EswurdenauchersteVersucheunternommen,eineFernwartungderBUSINESS‐ProduktlinienüberdasInternetzurealisieren.DieVersuchewarennichterfolgreich.

Der Personalchef des Unternehmens hat sich jüngst in einer Branchenzeitschrift wiefolgtgeäussert: „UnserhervorragenderRuf inBezugaufZuverlässigkeitmachtesunseinfach,diebestenProduktionstechnikerkennenzulernenundzurekrutieren.Werbeiunsanfängt,kannDankunseren internenSchulungendaraufzählen, inBezugaufMe‐chanikundOptikimmeraufdemLaufendenzusein!"


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4.1. StellenSiemöglichstgraphischaufBasisderimFallvorhandenenAngabendieWertkettedesUnternehmens„XEROX"darundcharakterisierenSiedieAktivi‐tätenjeweilskurzaufGrunddesFallstudien‐Textes. 13.5Punkte

ForschungundEntwicklung

Sicherstellung von Zuverlässigkeit und Druckqualität Optimierung der Teile undKomponenten

EventuellVorbereitungfürneueDruckerfunktionen ContentManagementSystem EntwicklungvonFernwartung bishernichterfolgreich

Beschaffung

BeschaffungvonRohmaterialien SicherungderUnabhängigkeitdurchvieleLieferanten Konditionen‐undQualitätsverhandlungen KontrollederMaterialien BeschaffungvonHilfsmaterialien Lagerung

Produktion

HerstellungderDrucker HerstellungdesGrossteilsderbenötigtenKomponentenundTeile Monatage, Feinabstimmung und Test der Geräte bisher noch nicht über die drei

Produktlinienkoordiniert

F&E

Beschaffung

Produktion

VertriebHandel/

Aussendienst

Lieferung‘/Service

Kunde


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VertriebHandel/Aussendienst

Vertrieb der Produktlinie HOME über den regional gegliederten Aussendienst andenentsprechendenFachhandel.

SpezialisierteAussendienstlervertreibendieGerätederLinienBUSINESSBASICundPROdirektandieKunden.

Lieferung/Service

LieferungderProduktlinieHOMEandenentsprechendenFachhandel. LieferungundInstallationderGerätederLinienBUSINESSBASICundPROdirektan

dieKundendurchspezialisierteServiceTeams SchulungderMitarbeiterderKunden.

AufdenWertschöpfungsbereichMarketingwird inderFallstudienichtein‐gegangen

EskönntenhierauchdieunterstützendenAktivitätenwiez.B.Infrastruktur,Personal und Geschäftsleitung abgebildet werden, über die aber ebenfallskeinespezifischenInformationengegebenwerden.

4.2. WelcheAktivitätentragenzurZeitlhrerMeinungnachammeistenzumMarkt‐erfolgvon„XEROX"bei?Warum? 3Punkte

Da offenbar Qualität und Zuverlässigkeit die entscheidenden Kriterien für den ErfolgvonXEROXsind,kannmandiedreiBereiche

Forschung&Entwicklung Beschaffung Produktion

als wichtigste Abschnitte der Wertkette einschätzen. Diese drei Bereiche entwickelnbzw.garantierendiebeschriebeneQualität.

DerVertriebnimmtbeiXEROXeineSonderrolleein,derBeitragzumErfolgistaberinderFallstudienichtnäherbeschrieben.

LösungenHS09/10 Engl. uniseminar.ch

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3.2. Welche alternativen Möglichkeiten wären ausser der Fusion möglich. Be‐schreibenSieEINEMöglichkeitundidentifizierenSieEINENVor‐sowieeinenNachteilverglichenmitderFusion. 3Punkte

DiefolgendenAufzählungenenthaltenmehrerePunkte,zurerfolgreichenBe‐antwortungderFragewärenurjeweilseineAntwortnötiggewesen.

AlternativeMethoden:

InternesWachstum Lizenzen Franchising JointVenture Akquisitionen Fusionen Kooperationen

Vorteilevonz.B.Kooperationen:

DieGeschwindigkeit,mitdermanineinneuesGeschäftsfeldeintrittwirderhöht. DieEntwicklungszeitenkönnenmarkantverkürztwerden. DasunternehmerischeRisikowirdverteilt. Es besteht dieMöglichkeit, komplementäre Fähigkeiten zu einer leistungsstar‐

kenEinheitzuverbinden. ErzielungeinergrösserenMarktmacht. ÜberwindungvonEintrittsbarrieren. DirekterZugangzuneuenTechnologienundMärkten. Mankanngenaudakooperieren,womanwill Ballastwirdnichteingebunden .

Nachteilevonz.B.Kooperationen:

KooperationensindäusserstinstabileOrganisationsformen. DadiePartnerweiterhinrechtlichundwirtschaftlichselbständigbleiben,wirkt

sichihr„Eigensinn“direktaufdieKooperationaus. Partnerdriftenimmerwiederauseinander. RelativhohesKonfliktpotenzial.


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InderalltäglichenZusammenarbeitführenstrukturelle,politischeundkulturelleUnterschiedezuSpannungen.

HoherSteuerungs‐undKoordinationsaufwanderfordertvielZeitundEnergie LangwierigeVerhandlungszyklen. DieAbhängigkeitenvoneinemPartnersteigenundesentstehtdasRisiko,imFal‐

le des Scheiterns der Kooperation, mit schwerwiegenden Problemen konfron‐tiertzusein.

MöglichkeitderAkquisitiondesSchwächeren.

3.3. WelchessinddieverbleibendenElementedesHambrick/FredericksonModels?BeschriftenSiedieuntenstehendeGrafikundbeschreibenSiejedesElementmitzweiUnterpunkten keineDetailsausdemCasenötig . 3Punkte

Zeit

Arenen

ÖkonomischeLogik

Methoden

Differenzierungs‐Faktoren


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Arenen–Wowerdenwiraktivsein?

Produktkategorien Marktsegmente GeografischeGebiete KernfähigkeitenundKerntechnologien Wertschöpfungsebenen

Zeit–WaswirddieGeschwindigkeitundSequenzunsererAktionensein?

Geschwindigkeit Sequenzen

ÖkonomischeLogik–WiewerdenwirunsereEinnahmengenerieren?

TiefereKostendurchSkalen‐Vorteile TiefereKostendurchEconomiesofScopeundMultiplikationsvorteile HöherePreisedurchTop‐Service HöherePreisedurchbesondereProdukteigenschaften

Methoden–WiewerdenwirunsereZieleerreichen?

InterneEntwicklung Lizenzen,Franchising JointVenture Akquisitionen,Fusionen

Differenzierungsfaktoren–Wiewerdenwirgewinnen?

Image Kundenausrichtung Produktqualität Preis Design


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2. Kurzfragen

2.1. HoheHürdefürGaskombikraftwerkevonElpig,BFPundAipi 7.5Punkte

DerBauvonGaskombikraftwerkeninderSchweizistwiederinweitereFernegerückt.Der Ständerat verlangte, dass die CO2‐Emissionen vollständig im Inland kompensiertwerdensollen.DamitwirddieRentabilitätinFragegestellt.DerBundesrathatteihneneineteilweiseKompensationimAuslandermöglichenwollen.

DerBundesratbefürwortetdenBauvonfossil‐thermischenKraftwerkenalsÜbergangs‐lösung, um einemögliche Stromversorgungslücke zu überbrücken, bis Solar‐, Biogas‐oderGeothermieanlageneinenerheblichenAnteilanderEnergieversorgungüberneh‐menkönnen.

EinekleineTürebleibtoffen:AngenommenwurdeeinAntragvonSimonettaTortugaBern, SP , wonach Investitionen in erneuerbare Energien als Kompensationsmass‐nahmenangerechnetwerdenkönnten.MitdiesemZusatzwärederBauvonGaskombi‐kraftwerkendochnochmöglich,sagteEnergieministerMoritzScheunenberger.

Hintergrund der Debatte um neue Gaskombikraftwerke bildet der Widerstand derAtomlobbyundderKlimaschützergegenfossil‐thermischeKraftwerke.Ersterebefürch‐ten,dassbeieinemBausolcherKraftwerkedieChancenihrerAKW‐Projektegeschmä‐lertwerden.LetzterewollendieGaskombiwerkewegenderklimaschädlichenEmissio‐nenverhindern.ZudemistdieFragenachderEndlagerungnochoffen.

WelchemakroökonomischenFaktorenlesenSieausdiesemText?OrdnenSiejederDi‐mensiondesPESTE L ModellseinBeispielausdemTextzu.

Dimension BeispielausdemTextPolitische DerBundesratbefürwortetdenBauvonfossil‐thermischen

KraftwerkenalsÜbergangslösung. DerAntrag vonSimonettaTortuga Bern, SP ,wonach In‐

vestitionen in erneuerbare Energien als Kompensations‐massnahmen angerechnet werden könnten wurde ange‐nommen

Ökonomisch AKW‐Betreiber befürchten, dass bei einem Bau von Gas‐kombikraftwerken die Chancen ihrer AKW‐Projekte ge‐schmälertwerden.

Die Rentabilität von Gaskombikraftwerken wird aufgrundvonneuenEntwicklungeninFragegestellt.


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Sozio‐Kulturell Klimaschützer gehen gegen fossil‐thermische Kraftwerkevor.

Technologisch Solar‐,Biogas‐ oderGeothermieanlagen werdenentwickeltunderreichenzukünftigeinengrösserenMarktanteil.

DieEndlagerungvonKernkraftabfällenistnochoffen.

Rechtlich Neues Gesetz: CO2‐Emissionen müssen vollständig im In‐landkompensiert werden.

DerAntrag vonSimonettaTortuga Bern, SP ,wonach In‐vestitionen in erneuerbare Energien als Kompensations‐massnahmen angerechnet werden könnten, wurde ange‐nommen.

2.2. WettbewerbsfähigkeitvonAutomationControlMachines 6Punkte

DieFirma„AutomationControlMachines“ isteinwichtigerPlayeraufdemGebietderAutomatisierungstechnik für den Maschinen‐ und Anlagenbau. Sie entwickelt, fertigtundvertreibteinebreitePalettevonSteuerungen,SensorenundAntriebenfürdie In‐dustrieautomatisierung.DieGeschäftsleitunghat schonvor geraumerZeit festgestellt,dasseinigewichtigeWettbewerberzumarkanttieferenPreisenverkaufen,jedochent‐gegendenursprünglichenErwartungennachwievorschwarzeZahlenschreiben.

SiesindeinexternerUnternehmensberaterunddieGeschäftsleitungmöchtevonIhnenwissen,welchesdieKostentreiberbei„AutomationControlMachines“sind,damitmangeeigneteMassnahmentreffenkann.DieGeschäftsleitungistsichbewusst,dasssolcheMassnahmenGeldkostenwerdenund istdeswegenaneinersystematischenUntersu‐chungundnichtanad‐hocIdeeninteressiert.


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a WelchesInstrumentwerdenSiebeiIhrerSuchenachdenKostentreibernalsers‐tesanwenden,umzuverstehen,wodiegrossenKostenblöckedesUnternehmensliegen? 1Punkt

DieWertkettenanalyse.

DieWertkettenanalyse ermöglicht die übersichtliche Abbildung allerWert‐schöpfungsstufenunddamitdieIdentifikationderwichtigstenAktivitätenei‐nesUnternehmens.AusderKostenstrukturundausdemDifferenzierungspo‐tenzialallerWertaktivitätenlassensichbestehendeundpotenzielleWettbe‐werbsvorteileeinesUnternehmensermitteln.DieKostenanalyseanhandderWertkette ermöglicht eine strategische und ganzheitliche Analyse des Kos‐tenverhaltens eines Unternehmens. Sie kann Wege zu einem dauerhaftenKostenvorsprungaufzeigen.

b SietreffensichmitdemLeiterderFertigungundMontageumsicheingenaueresBildmachen zu können. Zählen Sie drei Kostentreiber für seine Abteilung auf,nachdenenSieihnfragen. 3Punkte

WieistderAutomatisierungsgrad? WiehochistdieAuslastung? WiegrossistdieFabrik? WieistdasLohnniveau? WieflexibelsinddieMitarbeiter? WerdenSkaleneffektegenutzt? WievieleModellewerdenproduziert,werdenggf.Verbundeffektegenutzt?

LösungenFS2010 Engl. uniseminar.ch

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tierunganModenetc. .ÜberdieseStrategiekönntemanggf.dieUmsatzzahlenso steigern, dass schliesslich eine Kostenführerschaft angenommen werdenkönnte.MüllerkönntediehybrideStrategiesoanwenden,dasssichdarauseineOutpa‐cing‐ Überhol‐ Strategie entwickelt, er also je nach Konkurrenzlage das Pro‐duktoderdenPreisbetontfördert.

AnalysierenSiemitHilfederfünfKräftedesWettbewerbsundentscheidenSie:

a WelchehaltenSiefürdieschwächsteKraftundweshalb? 1Punkt

DieGefahrdurchSubstitute istdieschwächsteKraftnachPortersAnalyse,dadievonMüllerproduziertenGüterschwerzusubstituierensind.Müllerist inderNischeeinesFreizeitmarktes aktiv und könnte nur von anderen, ähnlichen Produkten neuartigeFormvonSkiernusw. substituiertwerden.

BeiguterBegründungsindauchandereAntwortenmöglich z.B.LieferantenüberdieimFallwenigbekanntist .

HierdieÜbersichtüberPortersFiveForces:


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b WelchehaltenSiefürdiestärksteKraftundweshalb? 1Punkt

DiestärksteKraftsinddieMarkteintrittsbedrohungen.WieimFallbeschrieben,drän‐genneueAnbieterindenMarkt bzw.esistschoneinKonkurrentimMarkt .DaMüllerineinerattraktivenNischearbeitet,werdenmittelfristigandereNischenproduzentenindenMarkteindringen.WeiterbestehtauchdieGefahr,dassPreisführer z.B.vonge‐wöhnlichenSkiern denMarktbedienenwollen.

BeiguterBegründungsindauchandereAntwortenmöglich z.B.RivalitätinderBranchewenndavonausgegangenwird,dassdieKonkurrentenschonimMarktaktivsind .


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2. BildenrichtigerKombination 0.5PunktefürjederichtigeKombination

2.1WeisenSiedenStrategienaufderrechtenSeitedierichtigenBeispielezu:

A. Mity‐Kite, der führendeAnbieter von Tischen, diemit Hilfe eines Hitze‐ und Vakuum‐Verformungsprozesseshergestelltwerden,beginntStühlemitHilfederselbenStrategieherzustellen.

B. UBSakquiriertPrivate‐EquityFirmenumstrenge‐re Kontrollen über ihre Private‐Equity Fonds zuhaben.

C. EineElektrofirmaverkabeltHäuser innerhalbvon2Stunden.Nachdem100.HausistdieFirmainderLage dies in 60 Minuten zu erledigen und fokus‐siertihreneueStrategieaufdieseAktivität.

D. CooptrittderEuropäischenEinkäufer‐KooperationCoopernic bei um die Einkaufskosten zu verrin‐gern.

1 Lernkurve

2 StrategischesBündnis

3 Verbundeffekte

4 VertikaleIntegration

ERGEBNISSE

z.B.A2,D3

A 3

B2

C1

D 2

2.2WeisenSiedenSchlüsselwörternaufderrechtenSeitedierichtigenErklärungenzu:

A. Ein umfangreicher Plan bzw. Richtung wie eineFirmaihreVisionundZieleerreicht.

B. DerSinnbzw.ZweckfürdieExistenzeinerFirma.

C. DasZielumdieVisionzuerreichen.

D. DiegewünschteWettbewerbspositioneinerFirma.

1 Vision

2 Mission

3 Strategie

4 Ziel

ERGEBNISSE

z.B.A2,D3

A3

B2

C4

D1


‐ 130 ‐

2.3WeisenSiedenStakeholdernaufderrechtenSeitediekorrektenInteressenzu:

A. Möchte einen sicherenundgesundenArbeitsplatzsowieeingutesGehalthaben.

B. Möchte zuverlässige Produkte sowie einen gutenZusatzservicehaben.

C. MöchteeinegutgeführteFirmaundeinehoheKa‐pitalrenditehaben.

D. Möchte, dass die Firma nicht die Umwelt ver‐schmutzt.

1 Kunden

2 Besitzer

3 Greenpeace

4 Angestellter

ERGEBNISSE

z.B.A2,D3

A4

B1

C1

D3

2.4WeisenSiedenAbkürzungenaufderrechtenSeitediekorrektenSteuerungszahlenzu:

A. ErgebnisvorZinsenundSteuern.

B. Nettokapitalrendite.

C. Kohlendioxidemission.

D. RateanKundenbeschwerdenin%derVerkäufe.

1 EBIT

2 CO2e

3 CCR

4 RONA

ERGEBNISSE

z.B.A2,D3

A1

B3

C2

D4


‐ 167 ‐

a BeschriftenSiedieAchsenderuntenstehendenBCGMatrixundzeichnenSiedie3GeschäftsfelderihresUnternehmensportfolioein.

Kreisgrösse BerechnungX‐Achse BerechnungY‐AchseMusik‐Stuff 2 Kreis1 12/10 1.2 10%Bar‐Stuff 0.6 Kreis2 8/5 1.6 5%Reise‐Stuff 1.5 Kreis3 36/20 1.8 3%

Marktwachstum

6%

1,0RelativerMarktanteil

1

3

2


‐ 168 ‐

b BeurteilenSie IhrheutigesGeschäftsportfolioundbegründenSie IhrUr‐teil. 3Punkte

DasPortfolioiststarkaufgestellt,alledreiGeschäftsfelderhabendengrösstenMarktan‐teil und sind damit Markführer in ihren Segmenten. Während Musik‐Stuff in einemMarktmitsehrhohemWachstumist,befindensichdieanderenbeidenGeschäftsteileinwenigerschnellwachsendenaberinnichtrückläufigenMärkten.

Musik‐Stuff ist als „Star“ einzustufen, Bar‐Stuff und Reise‐Stuff sind nach der BCG‐Matrixals„CashCows“einzuordnen.

c Beurteilen Sie den Investitionsbedarf und leiten Sie daraus konkreteHandlungsempfehlungenfürjedenGeschäftsbereichab. 3Punkte

Wie unter b beschrieben, sind zwei der Geschäftsbereiche „Cash Cows“. Melkkühe„CashCows“ erzieleneinenhohenpositivenCashflow,derzurFinanzierungnochzuentwickelnderPotentialeumgeleitetwird.DieserCashflowkannu.a.fürden„Star“Mu‐sik‐Stuffaufgewendetwerden.

DieEmpfehlungfürReise‐StuffundBar‐Stuffsind„HaltderPosition“und„AberntenderGewinne“.

StarsbeanspruchengleichvielCashflow zurFinanzierungdesWachstums wiesieaufGrund ihrer starken Marktposition erzeugen. Sie sollten aufgrund ihres überdurch‐schnittlichenMarktwachstumsgefördertwerden.

DieEmpfehlungfürMusik‐StuffsindFörderungundInvestition.

DerInvestitionsbedarf istalsoimMusikbereichvorhanden,kannabereventuelldurchdiebeidenanderenGeschäftsbereichefinanziertwerden.


‐ 172 ‐

3.1. DiskutierenSiedenWandelinderMusikindustrieanhandderimTEXTgenann‐tenFaktoren.NutzenSiedazudasPESTE L ‐Modell.NennenSie jeDimensioneinenFaktor,welcherförderndfürdenWandelist/war,undeinen,welchereherhinderlichist/war. 12.5Punkte

Dimension je½P 2.5P

Positiv/Förderlich 5 x 1 5P Negativ/Hinderlich 5x1 5P

P & L Political &Legal

Auch die Politik bedient sichden „neuen Medien“ und Tech‐nologien, z.B. werden Web 2.0Anwendungen für den Wahl‐kampfverwendet.

Mangelndes Verständnis für neueNutzungen und Technologien inder Politik aufgrund des hohenDurchschnittaltersderPolitiker.Die unklare Rechtslage führt zuVerzögerungenundUnklarheiten.

E Economic

DieneuenTechnologienermög‐lichen neuartige Nutzung undDistributionvonMusik.Eswirdz.B. mobil mehr Musik gehört.Weiter ist das Einsparungspo‐tential durch den digitalenMu‐sikvertrieb u.a. durch fehlendephysischeProduktion gross.

Digitale Musikformate lassen sichdeutlich leichter illegal Verviel‐fältigen als physische Tonträger.Die Musikindustrie ist durchRaubkopien starkunterDruck ge‐raten und hat entsprechend dieEntwicklungzubremsenversucht.Diemonopolistische Stellung eini‐gerOnline‐StoresverursachtProb‐lemefürdieabhängigenBranchen‐teileundneueMarkteinsteiger.

S Social

Die Kommunikations‐ und Nut‐zungsgewohnheiten der Men‐schen haben sich geändert.Durch neue technologischeMöglichkeiten wird z.B. mehrmobil telefoniert und digitalkommuniziert. Dadurch sindmehr Smartphones im Umlauf,welche die digitale Musiknut‐zungstarkvereinfachen.

BesondersältereMenschenhabenZugangsprobleme und fehlendesSystemverständnis. Auf sozialerEbenewirddiesenPersonennichtausreichendgeholfen,denEinstiegin denKonsumdigitalerMusik zuerleichtern.


‐ 173 ‐

T Technical

DieEntwicklungvonSmartpho‐nes, Web2.0 Anwendungen, di‐gitalenMusikformatenundent‐sprechende Online‐Distributionskanäle haben denbeschriebenen Wandel in derMusikindustrie erst möglichgemacht.Auch die unterschiedlichenFormate AAC,MP3usw. sowiedie Kopierschutzmechanismenberuhen auf technologischerEntwicklung.

Die technologische Entwicklunggeht an Teilen der Bevölkerungälteren Menschen zu einemgrossenTeilvorbei.DieTechnolo‐gie hat es bisher nicht geschafft,die Bedürfnisse dieser Menschenzubefriedigen.

E Environmental

Durch die Digitalisierung undden entsprechenden Wegfallvon physischer Produktion undvomphysischenVertrieb lassensich viele Ressourcen schonen.Es fallen u.a. Produktionsmate‐rialen oder Transportbelastun‐genweg.

Der schnelle Wandel der Techno‐logien und die kurzen Innoviati‐onszyklenverursacheneinegrosseMengeanMüll,bestehendausver‐altetenelektronischenGeräten.


‐ 174 ‐

3.2. Welchen Einfluss haben die oben genannten Entwicklungen auf den Wettbe‐werbinderMusikbranche?

NutzenSiedas5ForcesModellvonPorterundbenennenSiefürjededer5KräfteeineAuswirkung/Veränderung. 12.5Punkte

Kraft je 0.5, Total 2.5Punkte

Auswirkung/VeränderungJe2Punkte,Total10Punkte

WettbewerbsintensitätinnerhalbderBranche

AndieserStelleistzwischenderMusikindustrieimenge‐ren Sinne Musiklabels und Verlage und der Industrieimweiteren Sinne Musikschaffende und Distributions‐kanäle zuunterscheiden.Für die Musikindustrie im engeren ist die Wettbe‐werbsintensität in der Branche gestiegen. Der Umsatz‐rückganghatzuKonzentrationsprozesseninderBranchegeführt, weiter sind viele kleine „Online‐Label“ demMarktbeigetreten.

Abnehmermacht Die Macht der Abnehmer Handel hat sich gesteigert:Der Online‐Einzelhandel ist stark konzentriert iTunes und kann daher starken Druck auf die Musikindustrieausüben.

Lieferantenmacht DieLieferantenmachthatsicherhöht,dadieMusikschaf‐fenden und Urheber durch Möglichkeiten der digitalenDistribution die Musikindustrie umgehen können, umihreProdukteandenKonsumentenzubringen.Anmer‐kung:DerErfolgdieserUmgehungistallerdingsfraglich.

Substitution MusikalsMediumwirdbesondersvomInternetundsei‐nen Möglichkeiten als Substitut bedroht. Zwar ist derMusikkonsum in der Summe nicht zurückgegangen, dieneuen Technologien und Möglichkeiten könnten aberMusiksubstituieren.

NeueWettbewerber Durch die gefallenen Einstiegskosten bzw. geringerenMarkteintrittsbarrieren keine physische Produktion/keinphysischerVertriebmehrnötig könnenneueWett‐bewerberleichterdemMarktbeitreten.


‐ 241 ‐

b NehmenSiean,dassdieAnalysevonSarahFriarkorrekt ist.WelcheUrsachenkönnengemässLehrbuchineinemUnternehmendazuführen,dassderWertbei‐trag der Zentrale negativwird? Beschreiben Sie kurz 4 unterschiedliche Ursa‐chen! 4Punkte

EinCorporateParentkannWertvernichten,indem…

…hohefinanzielleKostendesCorporateCenters/ParentsohneGegenwertentste‐hen.

…dieVerlangsamungvonEntscheidungenundderVerlustanFlexibilität durchErhöhungderbürokratischenKomplexität diePerformancebeeinflussen.

…einzustarkesPuffernderKräftedesFinanzmarktesdenDruckaufdieeinzelnenSGEsabschwächt GefahrvonQuersubventionierung .

…sogenanntes„EmpireBuilding“stattfindet.Dasbedeutet,dassManageroftmehrdaran interessiert sind, übermöglichst vieleunterstellteUnternehmen zu verfü‐genanstattdemKonzernWerthinzuzufügen.

c BCG‐Portfolio 4 Punkte : Ergänzen Sie die untenstehende Abbildung jeweilsdurchkorrekteBeschriftungenundBezeichnungen Jeweils aufdengestrichel‐tenLinien ! 3.5Punkte


‐ 242 ‐

Welche finanzwirtschaftliche Grösse liegt den Überlegungen dieses Portfolio‐KonzeptesprimärzuGrunde 0.5Punkte ?

DerROI ReturnonInvestment .

d UmdasUnternehmenweiterzuentwickeln,prüftMicrosoftdiefolgendenOptio‐nen 6Punkte :

a. AkquisitionvonNokia Mobiltelefonhersteller b. Microsoft entwickelt eine Sprachsteuerung für Windows Mobile‐

Smartphonesc. AkquisitionderSuchmaschineBaiduinChinad. Bundling‐AktionendesOffice‐PaketsmitComputer‐VerkäufenderHersteller

HP,DellundAcere. GründungeinerVerkaufs‐undMarketing‐NiederlassunginSüd‐Afrikaf. Weiter‐Entwicklung vonWindowsMobile für Smartphones und für Tablet‐

Computerg. EntwicklungeinesNachfolgersfürdasPC‐BetriebssystemWindows7h. Microsoft lizenziert seine Gestensteuerung Kinect für den Apple Fernseher

iTV

BeschriftenSiedasuntenaufgeführteAnsoff‐Diagramm inklusiveQuadranten korrekt2Punkte undtragenSiedieOptionenmitdenentsprechendenBuchstabenjeweilsindenambestenpassendenQuadrantenein.ProrichtigerAntwortgibtes0.5Punkte.


‐ 243 ‐

EsistaufgrundderchinesischenInternetsperrenfraglich,obderchinesischeSuchmaschinenmarktfürMicrosoftneuist.

Produkte/Dienste

Marktentwicklung

neugegenwärtigangeboten

Diversifikation

Penetration Produktentwicklung

vorhanden

Märkte

neu

e,f,g b

c,d,h a

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