Unidad 2 Mintzberg

UNIDAD 2UNIDAD 2

CONFIGURACIONES CONFIGURACIONES ESTRUCTURALESESTRUCTURALES

PARTES DE LA ORGANIZACIÓNDISEÑO

MECANISMOS DE COORDINACION DE LAORGANIZACIÓN

PARAMETROS DE DISEÑO

FACTORES CONFIGURACIONESCONTINGENTES ESTRUCTURALES

LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES

ALGUNOS MIEMBROS Y UNIDADES DE UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS O CORRIENTES.

1. El sistema de flujos de la autoridad formal.2. El sistema de flujos de actividad regulada.

a) el flujo de trabajo operativob) el sistema de flujos de controles programados c) el sistema de flujos de información programada

3. El sistema de flujos de la comunicación informal. 4. El sistema de flujos de la constelación de tareas 5. El sistema de flujos de decisiones "ad hoc".

1.- El sistema de flujos de la autoridad formal.

2.- El sistema de flujos de actividad regulada.

3.- El sistema de flujos de la comunicación informal

4.- El sistema de flujos de la constelación de tareas

5.- El sistema de flujos de decisiones "ad hoc"

Una organización en funcionamiento

PARTES DE LA ORGANIZACIÓNDISEÑO

MECANISMOS DE COORDINACIONMECANISMOS DE COORDINACION DE LAORGANIZACIÓN

PARAMETROS DE DISEÑO

FACTORES CONFIGURACIONESCONTINGENTES ESTRUCTURALES

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

1. Ajuste mutuo2. Supervisión directa3. Estandarización de procesos de trabajo4. Estandarización de producciones de trabajo5. Estandarización de destreza de trabajadores

Ajuste mutuo

Adaptación: y Supervisión:

ESTANDARIZACIÓN

PARTES DE LA ORGANIZACIÓNDISEÑO

MECANISMOS DE COORDINACION DE LAORGANIZACIÓN

PARAMETROS DE DISEÑO

FACTORES CONFIGURACIONESCONTINGENTES ESTRUCTURALES

PARÁMETROS DE DISEÑO

GRUPODiseño de posiciones individuales

Diseño de la superestructura

Diseño de encadenamientos laterales

Diseño de sistemas de toma de decisiones

PARÁMETROSEspecialización de tareasFormalización de comportamientoCapacitación y adoctrinamiento

Agrupamiento de la unidadDimensión de la unidad

Sistemas de planeamiento y controlDispositivos de enlace

Descentralización verticalDescentralización horizontal

DISEÑO

DE POSICIONES INDIVIDUALES

ESPECIALIZACIÓN DE TAREA

¿Cuántas tareas debe contener una posición dada en la organización, y cuán especializada debe ser cada tarea?

Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es "amplitud" o "alcance" –cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tareas.

¿especialización o enriquecimiento?

En el otro extremo, el trabajador es un sabelotodo, siempre saltando de una amplia tarea a otra

En un extremo, el trabajador centra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada, a la que repite día tras día, minuto a minuto

La segunda dimensión de la especialización se relaciona

con la "profundidad", con el control sobre el trabajo En un extremo, el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en cómo o por qué

en el otro, controla todo aspecto del trabajo, además de hacerlo.

La primera dimensión puede ser llamada especialización horizontal de tarea (por lo que trata con actividades paralelas) y su opuesta, ampliación horizontal de tarea).La segunda, especialización vertical de tarea y ampliación vertical de tarea.

Las tareas complejas especializadas horizontalmente pero no

verticalmente, son generalmente llamadas profesionales.

FORMALIZACIÓN DE COMPORTAMIENTO¿Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición?EI comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripción de la tarea

Por Ia corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso de las órdenes de una Imprenta.

Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones -todo desde la vestimenta al uso de formularios- contenidas en los llamados manuales de política.

¿Por qué formalizar el comportamiento? para reducir su variabilidad, esencialmente para

predecirlo y controlarlo. para coordinar actividades para asegurar la consistencia mecánica que conduce a

la producción eficiente para asegurar imparcialidad a los clientes.

Estructuras burocráticas y orgánicas Definimos una estructura como burocrática hasta el punto en que

su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.

Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización.

Continuo de estandarización

CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

¿Qué destreza y conocimientos deben requerirse para cada posición?

La capacitación es un parámetro de diseño insignificante en la planta de ensamble de automóviles.

La capacitación es un parámetro de diseño clave en todo trabajo profesional

CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de diseño por

el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.

Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.

DISEÑO

DE LA SUPERESTRUCTURA

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

¿Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores? A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la organización.El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

Efectos importantes

1. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades.

2. Requiere que las posiciones y unidades comparten recursos comunes.

3. Crea medidas comunes de desempeño.4. Alienta el ajuste mutuo.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

Bases para el agrupamiento

1. Por conocimiento y destreza2. Por proceso de trabajo y función3. Por tiempo4. Por producción5. Por cliente6. Por lugar

DIMENSIÓN DE LA UNIDAD

¿Cómo debe ser de grande cada unidad; cuántas personas deben responder a un gerente dado?

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo

DISEÑO

DE ENCADENAMIENTOS LATERALES

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

¿Hasta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad?

El propósito de un plan es especificar una producción deseada –un estandar- en algún momento futuro.

El propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no.

Así, el planeamiento y el control van juntos como los proverbiales carruaje y caballo.

No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes pierden su influencia sin controles que los sigan

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Podemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y control, uno que se dedica a la regulación del comportamiento general y el otro que busca regular acciones específicas.

Como el primero se ocupa principalmente de la supervisión de resultados despues del hecho, lo llamaremos CONTROL DE DESEMPEÑO.

El segundo, orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar, es llamado PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN.

Decisión Decisión Decisión Decisión

1 3 4 n

Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones

PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN

Decisión

2

CONTROL DE DESEMPEÑO

DISPOSITIVOS DE ENLACE

¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y unidades?

Gerentes integradores Posiciones de enlace Fuerza de tareas y comisiones permanentes Estructuras matriciales

Gerentes integradores

Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente integrador –en consecuencia, una posición de enlace con autoridad formal.

El poder formal, es de última palabra, que atraviesa a los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento.

Posiciones de enlace Cuando es necesaria una cantidad considerable

de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales.

La posición no lleva autoridad formal. Este poder es informal, derivado del

conocimiento, no del status.

Fuerza de tareas y comisiones permanentes

La reunión es el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste mutuo.

La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.

El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne regularmente para discutir temas de interés común.

Estructuras matriciales

Ninguna base sola puede contener todas las interdependencias. Una base de agrupamiento favorece una sobre otra.

Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra ; en lugar de eso, elige ambas.

La estructura matricial

Je fe P rod u c to 4

Je fe P rod u c to 3

Je fe P rod u c to 2

Je fe P rod u c to 1

D . P rod u cc ió n D . V en tas D . F in an c ie ro D . C om p ras

D . G en era l

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:

Una forma permanente, donde las interdependencias permanecen más o menos estables

Una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente,

DISEÑO

DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades de línea bajando por la cadena de autoridad?

La descentralización vertical se ocupa de la delegación de poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media.

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de línea al staff de especialistas y operarios?

Etapas: El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud

del cargo que ocupa (por ejemplo, gerente) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura,

en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otro.

El poder va a los expertos -especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales- en virtud de sus conocimientos.

El poder va a todos, en virtud de su participación como miembros de la organización

Descentralización en 5

Tipo A: centralización vertical y horizontal

El poder de decisión aquí está concentrado en un solo individuo. El Director General retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa

Tipo B: descentralización horizontal limitada

Descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo

Tipo C: descentralización vertical limitada

Descentralización vertical limitada (paralela). Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegada (en paralelo) una gran cantidad de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.

Tipo D: descentralización horizontal y vertical selectiva

Descentralización vertical y horizontal selectiva.

En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía.

En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuan técnicas sean las decisiones que deben tomar.

Tipo E: descentralización horizontal y vertical

El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas.

AJUSTANDO EL DISEÑO

A LA SITUACIÓN

PARTES DE LA ORGANIZACIÓNDISEÑO

MECANISMOS DE COORDINACION DE LAORGANIZACIÓN

PARAMETROS DE DISEÑO

FACTORES CONFIGURACIONESCONTINGENTES ESTRUCTURALES

FACTORES CONTINGENTES

EDAD Y DIMENSIÓN SISTEMA TÉCNICO AMBIENTE PODER

EDAD Y DIMENSIÓN

EDAD Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización más

formalizada su comportamiento.A medida que envejece la organización, quedando igual todo lo demás, se repite su trabajo, es predecible, es formalizado

.

EDAD Y DIMENSIÓN Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación

de la industria.Era anterior a las fábricas (granjas, comercios), confían en el personal familiarSiglo XIX (vestimentas, textiles) muchos empleados. BurocraciaEra siguiente (ferrocarriles, Minas de carón) gerentes profesionalesEra siguiente (vehículos motorizados, productos químicos) staff

EDAD Y DIMENSIÓN

DIMENSIÓN Hipótesis 3: Cuanto mayor es la organización

más elaborada su estructura – es decir, más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y más desarrollado su componente administrativo.

Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor dimensión promedio de sus unidades.

Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento

SISTEMA TÉCNICO Hipótesis 6: Cuanto más regulador el

sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática la estructura del núcleo operativo.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico más elaborada la estructura no operativa específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff).

Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.

AMBIENTE

Estabilidad Dinámico Complejidad Simple Diversidad de mercado Integrado Hostilidad Liberal

AMBIENTE Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más

orgánica la estructura. Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente más

descentralizada la estructura. Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los

mercados de la organización mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de escala favorables.)

Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.

Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciados.

AMBIENTE

ESTABLE DINÁMICO

COMPLEJODESCENTRALIZADOBUROCRÁTICO(estandarización de destrezas)

DESCENTRALIZADOORGÁNICO(ajuste mutuo)

SIMPLECENTRALIZADOBUROCRÁTICO(estandarización de procesos de trabajo)

CENTRALIZADOORGÁNICO(supervisión directa)

PODER

Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada es su estructura.

Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.

Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aún cuando es inapropiada.

EL DISEÑO

COMO CONFIGURACIÓN

PARTES DE LA ORGANIZACIÓNDISEÑO

MECANISMOS DE COORDINACION DE LAORGANIZACIÓN

PARAMETROS DE DISEÑO

FACTORES CONFIGURACIONESCONTINGENTES ESTRUCTURALES

CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL

MECANISMOCOORDINADORPRINCIPAL

PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

TIPO DEDESCENTRALIZACIÓN

ESTRUCTURASIMPLE

SUPERVISIÓNDIRECTA

CUMBRE ESTRATÉGICA

CENTRALIZACIÓN VERTICAL YHORIZONTAL

BUROCRACIA MECÁNICA

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO

TECNOESTRUCTURA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTALLIMITADA

BUROCRACIA PROFESIONAL

ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZAS

NÚCLEO OPERATIVO DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTALY VERTICAL

FORMADIVISIONAL

ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCCIONES

LINEA MEDIA DESCENTRALIZACIÓN VERTICALLIMITADA

ADHOCRACIA AJUSTE MUTUO STAFF DE APOYO DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA

ESTRUCTURA SIMPLE

BUROCRACIA MECÁNICA

BUROCRACIA PROFESIONAL

FORMA DIVISIONAL

ADHOCRACIA

LAS CINCO FUERZAS DE LA ORGANIZACIÓN

HACIA SEIS…

Y MÁS ALLÁ