CAPITULO 13

Mas alta de cinco

En el Capitulo 1, promerf volver ala pregunta: ",Es cinco el numeromagico en eI diseilo de organizaciones?" Por supuesro, ya ellector debe haberanricipado la respuesta: Ciertamenre SI, y Ciertamenre no. Cinco es ffiagito 51posibiJita a1 disenador de la organizacion a erigir organizaciones mas efectivas.Pero crecr que el mundo rermioa en cinco es claramente ffiitico -tratese decinco planetas, como ya hemos descubierro, 0 cinco sentidos, como sin dudadescubriremos pronto, 0 de cinco configuraciones de estructura y situacionorganizacional.

As!, presento un capitulo final en el que vamos mas alIa de cinco, en dosdirecciones. Primero volvemos a uno, Y luego seguimos a seis, tal vez masalla. Volvemos a uno combinando nuestras configuraciones en un solo marcointegrado, 0 teorfa -un sistema de elias. Y seguimos hasta seis introduciendootra configuracion, para sugerir una ultima hipotesis sobre el discno cfectivode organizaciones.

LAS CINCO CONFIGURAClONES COMO UN SISTEMA

cExiste realmente alguna de estas configuraciones? Esta es una pregunraextrana para hacer despues de tantas paginas de discusion, lIenas de ejemplos.Pero vale la pena pregunrar, para trazar una linea mas ccrtada entre las cincoconfiguraciones y 1a realidad que se proponen describir.

En un sentido, las configuraciones no existen en absoluto. Dcspues detodo, son solo palabras y figuras sobre papel, no la realidad misma. Lasorganizaciones reales son enormemente complejas, mucho mas que cualquicrade estas cinco configuraciones sabre pape!. Lo que esras constiruyen es unateoria, y toda teorfa nccesariamcnre simplifica y por 10 tanto disrorsiona 1arealidad. Par eso es que e1lector fue advertido al principio de que cada oracionen los ultimos cinco capirulos (incluyendo csre) era una exageracion.

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Disefto d. orgonlloclonu ,ncl,n'u

P~~o eso no debe conducir al rechazo de las configuracioncs. Porqu(' 1.\elecclOll del lector no es ranto entrc tcorh! y rcalidad sino ClUrc ICOrf,l'l'

alr::rna.rivas. Nadie lIeva la realidad en su cabeza; ninguna cabeza es tan grandt"Mas b.len,lIeva pensamienros, impresiones y creencias acerca de la rcalidad.y ~edldas de ella que lIamamos hechos. Pero todo esro es inutil a menos <lUt,'este ordenado de alguna manera, igual que una bibliotcca de libros es il1t1ld amenos que los libros esten caralogados. Asi. 10 mas imporrante, Ilevamos ennuestras cabezas simplificaciones comprensibles ----<:onceptos 0 modclos (), , ,teonas- que nos permiten catalogar nuestros daros yexperiencia. La c1ecciondel lecror enronces se convierre en una e1eccion de sistemas alternativos decatalogacion --es decir, reorias alternarivas.

Ellector puede confiar en las reorias que el mismo consrruye, basadas ens.us propias experiencias, a bien puede seleccionar enrre aquellas ofrecidas enhbros como este, basadas en las experiencias de las organizaciones rclevad3sen la investigacion (asl como las propias experiencias de un autor). 0 demanera mas realista, selecciona entre aquellas para consrruir sus pro~iosmodelos de realidad. Su eleccion de teorias esta normalmente basada en doscrireri~s: la riqueza de I~ descriIX"ion -es decir, cuan poderosamente rencjaI~ re~h~ad (0, alrernanvamente, que poco distorsiona la realidad}- y lasunphcldad para comprenderla. Las teorlas mas uriIes son simples cuando seenuncian y sin embargo poderosas euando se aplican, como E =MO.

Y aSI en arras senridos -por 10 menos si he hecho bien mi tarea- lasconfiguraciones realmenre existen, en la mente del leeror. La mente es dondeexisre todo eI conocimienro. Los principios clasicos de estrucrura existieron porquela genre crefa en ellos y asi los hada parte de su realidad. Asi, tam bien, exisre eIconcepto de estruetura infornlal, y el de las relaciones situacionales. Las cincoconfiguraciones rambien existiran si prueban constituir una reoria simple peropoderosa, mas uti! en cierras cosas que las orras aetualmenre disponibles,. Para dar a la reoria de las configuraciones un pequeno envion hacia ese

f,~, es~a secciol1 disclltc algunas de sus posibles aplicaciones. Primcro, ladlscutlmos COIllO un grupo de cinco fuerz;as que acruan en casi rodaorg3nizacion; segundo, como un grupo de cinco ripos puros que reflejan lasestructuras y siruaciones de muchas organizaciones; tercero, como la basepara .d.escribir esrrucruras hibridas; y cuano, como la base para describirrransl:l?neS de una estrucrura y siruacion a orra. La Figura 13-1 busea caprurareI csplrlru de esras cuarro discusiones.

Simbolic3menre, mllestra las cinco configuraciones como form3ndo unpenragono, que encierra una rcalidad denrro de la que pueden enconrrarsecstrucruras y situaciones reales.

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Mill 0116 d, tlnce

Cnda configllr:H':I(1I1 rC\ldl' ell \1110 dc los nodos, arrasrrando a lasorganizaciones rcales hnda clio. La Esrrucrura Simple,la primera etapa paramuchas organizaciones, reside en Ia cumbrc. En el proximo nivel, a cada ladode ella, esran las dos burocracias, la Burocracia Mecanica a la izquierda y laBurocracia Profesional a la derecha. Mas abajo en e1 tercero, nivel de baseestan las configuraciones m~s elaboradas, la Forma Divisional a la izquierday la Adhocracia a la derecha. Algunas organizaciones reales estan siruadascerca de un nodo -uno de los tipos puros y arras esran siruadas entre dos 0

mas, como hfbridas, tal vez en transicion de un tipo perfecro a orro.

Las configuracioncs como un conjunto de arrastresbasicos sobre la organizacion

Para reperir un punro esrablecido en el Capitulo 7, /a configuraci6"representa Itn grupo de cinco fJlerzos que arras/ran a [as orga"izacio"es e"cinco direcc.io"es diferentes. Estos arrasrres se muesrran en eI penragono y scenumeran a cominuacion:

• Primero esta eI arrasrre ejercido por la cumbre esrraregica paracenrralizar, para coordinar por supervision direcra, y asf estructurar laorganizacion como una Esrrucrura Simple.

• Segundo esta eI arrastre ejercido por la tecnoestruetura, para coordinarpor esrandarizacion ---especialmenre de los procesos de rrabajo, el ripemas esrrecho- para incrementar su innuencia. y aSI esrrucrurar laorganizacion como una Burocracia Mecanica.

• Tercero esra eI arras[re ejercido por los operadores para profesionalizar,para coordinar por la estandarizacion de destrezas a fin de maximizarsu autonomfa, y esrructurar asf la organizacion como una BurocraciaPrafesional.

• Cuano esr~ el arrastrc cjercido par los gerenres medios para balcanizar,para que se les de la auronomia de manejar sus propias unidades, conla caordinacion restringida a la estandarizacion de producws, y asiesrrucrurar la organizaci6n como una Forma Divisional.

• Quinto csra el arrastre ejercido por el staff de apoyo (y par losoperadores rambicn, enla Adhocracia Operariva), por colaboracion (einnovacion) en la decision, para coordinar por ajusre muruo, y asfestrucrurar 1a organizacion como LIlla Adhocracia.

Casi coda organizacion experimenra 13 wtalidad de esros cinco arrastrcs.Tome, par ejemplo, el caso de la companfa rearral, como rue descripro por

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Annlre de r. cumbre ••tnlt~lca pIIrl e.ntnlilur(Coordlnacl6n I trlvh de', supervisIOn dl"'f;tlI)

o,-•"•~•~

•oS·".-o••.­.-o;;;·

Am.1re del nuc:leooperlltlvo pal1lptofe.io~rluor

(Coordinacl6n I tnlns de;p5 darWicl6n deesueus)

-~=C8_8uroctKilI Pn:lI'ftitwlat~

BurocraciaProfesioRal

/

•Empre$a de producci6n masivaBuI'lXnlda de empIeado (white cdIar)~MecanicapUl:li;;:;J

Buroeraciade<XlntrolBUtOCr.ICia deseg~Buroaac:ia de <XInW1geneia

/

....,.,...r

Anulrt~ IetecrlOfttnK:tu,. pan

utand.rlu. (Coonllr\ad6nI trM. d' ••bnd.rtncl6n

d.- pt_.os de trab'fol

~I

.....".,

- Operativa-_....

""-del stal! da .poyo para~ lCoordinacl6n por ajuste

mutua)

OrgarmtaOn basada en invesligaciOnProdudor pol' unldadAdhoc:racia oompetjivaAdhoc:racia temporal~ aulDmalizadaAdhocrada de proyedo gigante

nttrOependenc:ia. redIJ::Xla. aIr8V8s de difenH1les rnen:ados

disparidades ambienlales,complejidad y di'latrismo,

irlterdependencs divisioI'Iales

Frgura 13-1. El pClugono.

!IArrntre de Ie lille. media patll bIIlcanlzat

(Coordlnac.l6n porut3ndMizxi6n de procI\Ieto$)

Diuno de orgonizodonu ,lid,nIU

Goodman y Good~an (1972:104). Ellos noran "c1 sCl1tido de propiedadexpresado por los dlrecrores", tambien su poder "hasta un cierto puma (para)dar forma a una obra a su propia imagen'" para e1egir eI e1enco querepresenrad esa obra, y aun para limitar las contribuciones crearivas de losmiembros del e1enco. Todos esros consrituyen arrasrres hacia la EsrructuraSimple. Por supuesro, ponga un grupo de tales directores en la mismaorganizacion y emerged un arrasrre hacia la Forma Divisional donde cadauno pueda maximizar su auronomia. Un direcror lIevaba "un libra deralladoque ~scribio y uso en la produccion de una comedia musical en gran escala".Ese Iibro, por supuesto, conslitufa un arrastre hacia la Burocracia Mednica.A veces, sin.embargo -digamos, en el teatro experimental-Ia "capacidadde planeamlenro detallado disminuye", siendo el director "menos firme ensaber I~ que quiere" y siendo mas frecuenres los cortes y agregados. EI arrastrees hacla la Adhocracia. Los miembros de las compaiHas teatrales songeneralmenre profesionales y rrabajan generalmenre solos: el "core6grafo creageneralmenre una secuencia de baile adecuada a la musica que ya ha sidocompuesta y adecuada al espacio disponible dado el diseno del set existente.Las t~es personas no tienen que verse 0 hablarse enrre ellas y frecuentemenretraba/an en lugares separados... " (p. 496). EI arrastre es hacia la BurocraciaProfesional.

La estructura que se diseiia realmenre en la organizacion depende en granparte de como resulra de fuene cada uno de los arrastres. Como veremosabajo, cuando uno predomina, esperamos que la organizacion emerja basranrecerca de uno de los tipos puros de configuraciones, cerca de uno de los nodosdel penragono. Cuando coexisten dos 0 mas arrastres en equilibrio relativo,esperamos que emerja un "hibrido" de nuestras configuraciones. Y mienrrasun arrastre desplaza a orro en predominio, debemos poder describir laorganizacion en un estado de transicion entre dos de las configuraciones.

Las configuraciones como un conjunto de tipos puros

En esta segunda aplicacion del sistema, el coujunto de configuracio"es est~atad~ ~omo tin marco 0 tipologia de ti/JOS puros, cada lino descripci6n deltlPO baslco de estructura organizacional y Sit situaciOn.. Nuestros ejempl~s en toda esta seccion sugieren que muchas organiza­

Clones, estando dommadas por uno de los cinco arrastres, tienden a disenares~ru~rasbasramecercanas a una de las configuraciones. Ninguna estructuracomclde perfecramente con ninguna configuracion, pero algunas se acercan

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MIll 0116 d, clnlo

not3blcl11Cllte~olllU1,1 pI·IIIlI'II.1 IliUM cmprcsarial cOl1trolada por \II prc~ldtllll'

en una Esrructura SUllplc l.ISl pura, 0 la corporaci611 cOllglolllcr.ld,1 que' lit

ajllsra vinualmellte a todas las caracteristicas de la Forma Divisiollol pur.l,En los cinco capitulos precedemes, hemos, de hecho, rotllbd() y dillklilldll

una camidad de ejemplos y variames de cada uno de los ripos puro~, 'Iudoellos estan listados en eI pentagono de la Figura 13·1, cerC:l de ~IIS pruphlllconfiguraciones. Su numero da alguna justific:lcion p:lT3 traUI 1.111

configuraciones como una tipologfa de tipos puros.EI apoyo para la nocion de un tipo puro viene de la hip6tesis de cnnflH\I

racion, introducida en eI Capitulo 6: la estrucruracion efeltivn rcquicrt· Illhlconsistcncia interna entre los pad.metros de diseiio. En otras palrthr,ls, /11

organizacion es a menudo conducida a IIna de las configl/rnciolles l'lI ,Ut

busqueda de armonia en $11 estTiletura. Puede experimentar arrnslrts h.lI.hldiferentes configuraciones perc a menudo exhibe una tendencia a fav()rt'~('1

una de elias. Mejor ser consistente y selectivo que abarcador y dcsanim,uln.De hecho, vimos en la hipotesis de configuracion extend ida del Capftulo 6, yen una gran canridad de evidencia presentada en los cinco caplllliollprecedentes, que esta busqueda de armonia y consistencia se extiendc tnt11111tlla los facrores situacionales. La organizacion con una estructura intCijI',lil,1tambien favorece un ambiente, un sistema tecnico, un tamano, aUIl una ("dlldy un sistema de pader conformes con esa estrucrura.

Asf, a veces encontramos que diferentes organizaciones en la mlS1l1.l III

dustria prefieren diferentes configuraciones, dependiendo del arraslrt' (ysegmento de 13 industria) al que deciden responder. Volviendo ala comp,lIl1.1tearral, uno puede preferir la Estructura Simple a causa de un dirCllo!volumarioso (0 la Forma Divisional a causa de muchos de ellos), Olro 111Burocracia Mecanica porque quiere producir musicales bien hechos, Olm 1.1Burocracia Prafesional para perfeccionar su representacion de Shnkcspr,lH'ano tras ano, y un cuano la Adhocracia para producir obras expcrimclIlall'\,De Ia misma forma, e1 restaurante puede estructurarse como una EslrUllur,ISimple, Burocracia Mednica, Fonna Divisional 0 Burocracia Profesioll;ll,dependiendo de si quiere permanecer como una fonda de poca catcgoria l

crecer sirviendo comidas esral1dar simples, como bife y pescado, tal VCl..Illilpor medio de concesiones, 0 dcsarrollar las destrezas de gourmets de "1I1l

chefs ofreciendo platos diffciles de preparar pero altameme estandariz:uln\,(jEI restaurame esrtucrurado como una Adhocracia para experimentnr lOllcada plato que sirve probablememe no arraeria suficienres dentes p:H.lsobrevivir!)

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Dileno de organlzoclon" elicl.nt"

Las configuraciones como sistema para dcscribirhibridos estructurales

En esca tercera aplicacion del sistema, el grupo de cinco COII(JgllrtlW!1II'l

pltede ser tratado como base para describir hibridos estructurales.Hemos visco en nueS(fa discusion que no codas las organizacioncs cll~t.'11

ser consistentes 011 diseiiar sus estructuras, por 10 menos no como hClllO\descripto 101 consistencia. Usan 10 que lIamamos cscructuras hfbridas, Ull.l\

que exhiben caracterfsticas de mas de una configuracion. Algunos de lUihibridos que hemos encontrado en nllestra diswsion parecen ser disfllllciona/es, indicadores de organizaciones que no pueden decidirse 0, deseando10 mejor de mas de un mundo, terminan con 10 peor de muchos. Considerc 1;1organizacion que ran promo como dOl amonomia a sus geremes imermedio~,

solo sujeta a control de descmpeiio, como en 101 Forma Divisional, se 10 qullapor 101 proliferaci6n de reglas y regulaciones,como en 101 Burocr01ci01 Mecanic;'j.0101 Burocracia Mecanica altameme regulada que cree que puede dar;'j su"rrabajadores auconomia de cargo, como en 101 Burocracia Profesional, a travesde un superambicioso programa de calidad de vida en eI trabajo. La confusionresultanre puede hacer a 101 organizacion menos efecriva que eI ripo deestructura pura, a pesar de sus propias limitaciones intrinsecas.

En algunos casas, sin embargo, las organizaciones norienen e1cccion: facrorcssituacionales contradictorios sobre los que no tienen control las obligan aadoptar hfhridos disfuncionales. Vimos evidencia de esto en los sistemasescolares, fuerzas policiales, y otras organizaciones con operadorescapacitados,que parecen requerir 101 Burocracia Profesional y sin embargo son lIevados parcomrol externo concentrado (generalmenre e1 gobierno) a tomar ciertascaracterfsticas de Burocracia Mednica, en detrimemo de su desempcno,

Pero otros hibridos parecen perfectamente logicos, indicativos de lanecesidad de responder a mas de una fuerza valida a/mismo tiempo --como101 orquesta sinfonica, una burocracia profesional simple, discmida en elCapitulo 10, que contrata a musicos altameme capacitados y conHa en granparte en su estandarizacion de destrezas para producir su musica y sin em­bargo reqlliere al mismo tiempo un conductor fllerte, a veces 311tocraticopara reunirlos en una unidad estrechamenre coordinadn. 0 In corporacionde producto relacionado, discutida en el Capitulo 11, que necesita divisiona·Iizar y sin embargo ram bien debe coordinar ciertas funciones criticas cercade 101 cumbre estratcgica como una Burocracia Mednica funcional. 0 Iaadhocracia empresarial del Capitulo 12, donde el ejecutivo jefe, el mismo unexpcrto, es capaz de retener una semblanza de comrol central a pesar dc1uso

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Mlh 0116 d. tlnHI

lit Illlll'iI d~' plllyl'l.W J1I1Ihldl\llpI1ll,lfl(l~.Tudo\ ICl~ hlhlldm dl'llulldn.. I'll

III 1 Illdl l,lpfllilo\ rr~·l.I:d~lll~~ M' tllllCMran Cli d pClH,igOllO dl' hi l'IIi11t11I I 1.1.1",111110 \nlm·UIl.llfnc,1 entre Ins <1m cOl1figuracione<; dc dOlldl' ~'xltMII i,lhll.ltrl\lll', .. ,

lmln.. lo~ hlhndo\ de la Figura 13·1 involucr.ll1 dos COII(lgllr,lll{)tH'~ PI'ro11,111.1 Ilnpldc Ulla combinacion de 1.15 caracterfsticas de tres 0 m.l'1 ulilf 11:11111llllFln, A~i. un grllpo de estlldi:l.IHCS de la Universidad de McGIll d~"lllhll'

\Ill hmplt.t1 para convaleciclltcs dirigido c(ccciv3mcnte por la Igbl,l "HmuI 1.1IHIn cstrcchamcnrc controlado por su ejecurivo jefe -los CSllldHllllt'~ rIrl~'rian a ella como 101 "monia jefe"- que rcnia sin embargo un;'j prohfcr,llIt1l1lit' \11\ propias reglas de ttabajo, y dependia a la vez de I3s dcStrc/,l\ dr 'Ill

nllllllO de medicos. Aqui tenemos un hibrido de Estrucrura Simple, KUroll,h.l.1

MCl,tnica y Burocracia Profesional. Otro grupa de la Universidad de' Ml (.111llc..cribi6 una subsidiaria de una trading japonesa COIllO "una adhou.lllllprofesi nal mecanica divisionalizad3".

,La cxistcncia de tales hibridos niega 101 tcorfa? Es verdaderameml' lll'IIUtille cllantO mas comunes sean los hfbridos, mas deberfan ser 1I.3madm llllt)

puros e hibridos, las configuraciones tratadas. Pero 101 presenCia de luhnduen una cipalogia no 101 niega. Existe siempre eI gris entre el negro y cl bl.ll1lf)L;'j teo ria permanece uti I mientras nos ayude a describir una amplin vaned.HIde estrueturas, aun las hibridas. Lo que imporra no es que la tcorfa igll;ll~' .11.1rcalidad, sino que nos ayude a emender la realidad. Ese es el propO\IlU. !oilpodcmos describir mejor 101 companla comcrcial japonesa usando Itrl1l1tUl\tnlcs como adhocracia mecanica profesionaf divisionalizada, entonces 101 1~'lH 1,1nos ha servido. AI idemificar sus nodos podemos trazar el pcmagono.

Hasca aqui hemos hablado del hibrido solo como una combinaci6n l'l1

todala organizacion de los parametros de diseno de di(eremes cOllfiguraciollC''II,Pero hay otro tipo de bibrido tambie", el que lisa diferentes configtlrnc/ollf'!en diferentes partes de fn organizacicm. En este caso, puede haber consi~lclllHi

en 101 estructura decada p3rte, si no en toda la organizacion. Vimos un cjclnphlde esto en el caso del periodico, con su funcion editorial estructurada COIllO

una Adhocracia y su funcion de imprcsion cstructurada como una BurOCnU,;lllMccallica.

<:Es esta notion de diferentcs estructuras en diferentes partes dc Inorganizaci6n inconsistcnce con eI tema de los cinco capftulos precedenccs: d('que organizaciones cnteras pueden ser descriptas en terminos d~'

configuracioncs individuales? No necesariamemc. Hay fuerzas que \Ievall .1

muchas organizacioncs a favorecer una configuracion general. Pero c1emrode estas organizaciones, siempre hay fuerzas que favorecen cstrllclur,lll

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Diseno de orgonilationel .Iitlenlu

dlferemes en difercnrcs lugares. (Este punto (ue nomdo cn los c.tplttllll~

2 al5, en las disclisioncs de conc1usiones de cada uno de los par. tllCtl'U't lit·diseno para cada parte de la organizacion.) Cada partc de In org:uIlIlH.lfltlcompite por la estructura que es mas apropiada a sus neccsidades parl1l:11I.nl·~,

freme a las presiones de conformar ala estrllctura mas apropiada p:lr;l IOtI.1la organizacion, y term ina en ciecto tipo de compromiso. Las cafeterfa ... tlt·!.1NASA estan, sin duda, dirigidas como burocracias, perc pucden probar "'1'1mas organicas que la mayoda; de la misma forma, los IaboralOrio... <Itinvestigaci6n de General Motors sin duda favorecen la esrructura de 1.1Adhocracia, pero probablemente probarlan ser mas burocniticos que In.., tit'la NASA. Y asi, aunque la teorla puede ser un instrumento Conveniente p.lr,1describir toda una organizacion en tcrminos de un tipo puro esa descripciOllsiempre debe ser considerada una simplificacion, a la que han de succdcrpruebas mas profundas en la estrucrura de cada una de sus partes componentc,

En el Capitulo 10, por ejemplo, de las cinco configuraciones, encontrammque la Burocracia Profesional parece describir mejor la estrucrura total de lo~

hospitales generales. Perc tambicn notamos que el staffde apoyo tendia a CSlarestrucrurado siguiendo las Ifneas de una Burocracia Mecanica. Y Illego en cICaplrulo 12, notamos que la funcion de investigacion podrfa ser mejor descripl;l.como una Adhocracia. La Burocracia Profesional, en decto, se aplicabarealmente a la misi6n c1lnica, sin duda, Ia mascntica. Pero aun cuando miramosen profundidad dentro de esta misi6n, encontramos una variedad deinterdependencias, con variaciones resultantes en el uso de los parametros dediseno. Los hospitales usan estructuras increiblemente complejas; paraentenderlas de manera cabal debemos examinar intensamente todas sus partescomponentes -mayordoffila e invcstigacion y clinica medica y obstetricia yradiologla y cirugia ycirugia plastica y cirugfa cardiovascular y cirugfa de torax.

Otra vez concluimos enfatizando que las cinco configuraciones esttindestinadas a ser tratadas no como cinco sistemas mutuamente excluyentes,sino como uno, como un marco integrado de referencia 0 teoria -un pent<i­gono- para guiarnos al tratar de comprender y disei'iar organizaciones com­plejas del mllndo rcal.

Las configuracioncs como un sistema paradeseribir transiciones estructuralcs

£1 sistema de con(iguraciones puede ser l/sado tambien como base paraayudamos a comprender como y por que las organizaciones encaran tran­siciones de una estructllra a otra. Nuestra discusi6n de los u[timos cinco

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Mth olin d. tllllli

l 'pIt lilt I~ Ihl t'~IIl(ln Nil/Otl1ldl1 tllil I,;OI1lClllll rim ,uhrc I ,jIn I r,lllliil;ltlllt·~ pt It

11111'11111, tIl' 1,1 1;~lll1I,;IUI'i\ Sllllple;l 1;'1 Ihlfot:r:u.:la Mee,lnK.I ,I IllCtlld,llllLt· III1IIIII ~.Ultlill Hili ('llVl'lcll' y ertee, () de 1.1 Adhex:r;l.cia Opcr,\{ IY,I ,I 1:1 HlilOt hld,l1'1 I lit, It Ill.11 ,1 IllCdlt!;t quc un,1 org;tn;7aci6n se can~;l. de 1:.1 InIlOY,H:IOll y llll~t II

I !.lhtll/.ITM'. rlx!os lo~ (aclores, discUlidos Cll estos capllulo~1 (Iue t,lll .... ltIllll I ".IIl\Il:Hlll dc una con(igur;l.ci6n a Otra cst~n registrados en cI pl'lll,IWlIIll.I I" l.tr~U de f1ccha~ que corren eOlre elias.

, }uJ j'S(ll/cmas unportantes ban aparecido entre esas tralls;ClOIl".f, IIIII/'IIJ

,,.I,IIIm,,,dos COil elalJas en el desarrollo estrual/ral de las orgamZtlU01U'S. /11''''llI'r (Sf/flcma 5e alJlica a organizaciofles que comiewuUI en amblClltes sl""I/I'~;

/111)'1' alredcdar dellado iz.quierdo del pentago1lo comenzafldo en I" W'"/. I I

1ll.lynn,1 de las organizaciones comienzan sus vidas con algo ccr<::1I1U ,I IIIl ..ltllCfUra Simple. A medida que envejecen y crecen, y ral vcz caen h,tlO ('I~Ilmrol externo, tienden a formalizar sus comportamientos y cyentualllll'llll'h.let'll su primcra transici6n hacia la Burocracia Mecanica. uando ("1.1\uff,Ylllllacioncs continuan creciendo, evenrualmenre tienden a diversific'\c y IIM!J

t.lrde plleden comenzar una segunda transici6n esrrucrural, had.l lal·0(111.1Divisional. Pueden parar en eI camino, can una de las formas htbruili'ullcrmcdias -tal como la forma de subproducto 0 de producro re1acion.ldo<lsi noseguir toooe! camino hasta la Forma Divisional pura. Perocomo nOl,lllll1c:n e1 Capitulo 11, esta podria probar ser una estrucrura inestablc, y pUt'd"11Itllfgir presiones para otra transicion. AI reconocer las interdepcndentl.l"divisionales, la organizaeion puede consolidarse volviendo a la Bur<x:r,lll,tMecanica a si no establecer un nuevo hibrido camino a la Adhocracia.

Par supuesto, un numero de otras fuerzas puede inrervenir para call1b'l11csta secuencia. Si eI ambienre de la organizacion se vuelve complejo () +Illsistema tecnico sofisticado, se enconrrara atcaida hacia la Adhocraci:l en lug,lIde la Burocracia Mecaniea. De la misma forma, si la organizaci6n C()ll UII,Iestructura como Ia Burocracia Mecanica se encuenrra freme a mas complcjidad

Ymenos estabilidad tal vez debido a competencia de producro 0 3 13 ncccsid,td, I 'de usar un sistema tecnico mas sofisticado a aun auromatizado, esta, ram lit'''.

tendeni a desplazarse hacia la Adhocracia. Y si algunas de las org::1.l1iza<:ion~''1

en la ultima etapa se encontrasen de pronro con un ambiente hostil, tended.ll1a revertir hacia la Estructura Simple temporalmenrc. Si en vez de eso, cl CUlltrol externo se vuelve una fuerza poderosa, la transicion sera yolvicndo hat:i,1la Burocracia Mecanica.

£1 segundo esquema entre las transiciofles se apNea a las organizaciolll'jque 1Iacen en ambientes compleios. Este esquema comienza en ellado deree/IIIde la base del pentagono, y luego se mueve hacia arriba y ala izquierdo. I'll

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Diseno de ofgonilocionll eficionlll

este caso, las organizaciones adoptan estrueturas de AdhOl,;r.H:I.l ('11 l\llllllllnacen, ansiosas de desarrollar soillciones inllovadoras a una (\lnpll.1 V,lflt·II.lllde contingencias. A veces permaneccn alii, tal vcz encerradas ell .unlm'llllcomplejos, dinamicos. Pew muchas desean escapar, y :llgunas de hecho put'lh 11hacerlo. A medida que envejecen, estas organizacioncs sc VUclVCII lIhl"conservadoras. En su busqueda deestabilidad, comienzan una rr:lnsiel6n h.\~ 1,1la burocraeia. Algunas se concentran en unas pocas contingencias enla\ llllise hacen expertas, y se estructuran como Burocracias Profesionales. lr.1\ 'I'

centran en contingencias individuales, simples y se desplazan hall.1 1.1Burocracia Mecanica.

Por supuesto, algunas organizaciones tambien comienzan pronto con 1.1Burocracia Profesional, imitando la estruetura de Q(ras organiZ3ClOlH"profesionales establecidas. A menudo mantienen estas cstructuras dur:\nlrtodas sus vidas, a menos que la racionalizacion de las tareas profesionalc\ neI control externo las lIeven eventualmente hacia la Burocracia Mednica, (I

el deseo de mas experimentacion por parte de sus operadores profesionalc\.tal vez un renejo del nuevo dinamismo del ambiente, las Ileve hacia I.tAdhocracia.

Debe notarse que las transiciones estmcturales a menudo se arraS011respecro de las nuevas condiciones que las evocaron. EI cambio estructural c!tsiempre dificil y necesita nuevos arreglos importantes en esquemas (ll­comportamiento establecidos. Asi hay una tendencia a resistirlo. T:\Iresistencia, de hecho, explica muchas de las disfunciones encomradas en lasestructuras --como en el caso del empresaria que se aferra a la Estructur:ISimple aun cuando su organizacion ha crecido demasiado para ella, 0 13organizacion que continua formalizando aun cuando sus ambientes, habiendocrecido complejos y dinamicos, necesitan una estructura mas cercana a ]aAdhocracia. Sus estructuras pueden ser internamente consistentes, pero hansobrevivido a las condiciones que las sostenian.

A medida que finalmente se reconoce la necesidad de cambio estfuctural,la organizacion comienza su transicion, tal vez gradualmente para sllavizarcl golpe. Vimos esto en eI caso de la Bllrocracia Mccaniea que diversificagradllalmcnte, pasando par 105 hibridos de sllbproducto y prodllcrorelacionado cn su camino a la Forma DivisIOnal pura. Pero algun3s organ i­zaciones ntlnca campletan la transicion; permanecen en un esrada hibridointermedio porqlle experimcntan fucrzas contradictorias -unas nuevas quepiden cambia, unas antiguas que piden retencion dc la actual cstructura. ASI,ll1uchas estructuras quedan permanentemente en eI hibrido de subproductoode producto relacionado: han diversificado, pero quedan interdepcndencias

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1111' II Illlt'll~ 11\· prodlllloS, I\'ro lU~lrlllo Ins (m'rl.M ~1\ll' pltlt'lll'l 111111111111III 111111111VCll,I", 1,1 11.lmlliclll (..~ pftlh.lblcIl1erll(' ll1Clor cfl'l;l11.ld,l, •.lpllhl Y

,II I 1,1111,1 rlll·111l'. I .1 Ilul;lll.H;Hlll Cl11 n: C~l ,IS Jus '()llfi~lIr:lci()11l''\ III 1l1111~i\lll,

I llhh\ hLllIlll' y,l IHll'\ :\propmdn y b lHlCV,IIIlClcrt;l, :IhOr;IIlCl("llIhl, WII

dlill ,I 1111,1 "'pelle Je csquizo(rcnia organil.:Icional quc pucc!e ~cr l'l t"llulll

11'1 d.llllllU til' tllUOS.

11 11,1 llllllluir, hemos vislo en csm discllsi6n Ulla ca Iltid.ld de .tplll ,llli 1111',II IIlU·,II.I"t;lllCO configuraciones 01110 un sistema unico 0 leoria. FIll,;11IIIIlIIIIIII" .t)·utl.tll ,I com premier c61110 pucdcn ser disenad3s las orgallll..'\ iOIlt', 11,11,1lIl'!n,uvldad. Pero ni el1as ni eI pcntagono que las representa comO lin \"H'Ill.1

I UlIl'rr,1 wl1lpletamente nuestra realidad -no solo de posiblriJ dl\l'IIUUIH.1lI1,atlOnalcs sino talllbicn de los medios hacia la efecrividad or!t.IIl1,.l

111111.11.

HAclA SEIS... Y MAs ALLA

lilay una sexta configuraci6n? Bien, el arco iris aun tiene cinco lOlufl·!l. I

P"ro los planetas resuharon ser mas de cinco. Aun noso[ros parecemo ("!>II,I I~unto de rcconocer un sexto sentido. Entonces, ,por que no una '()(I.II,.onfiguracion? Por supuesto l mientras esta mantenga la armonia de nUl"II,1lcuria: debe Tener su propio mecanismo coordinador unico, y 10 debe dOllllll.11una nueva, sexta parte de la organizacion.

Tenemos un candidato para nuestra sexta configuracion -una, de hl:'l.hll,que aparecio, como los demas, repetidamente en este libro. Apareci6 fll hi'iocializaci6n y adoctrinamicmo en e1 Capitulo 2, luego se perdio de al~lIIhl

mllnera en In Butocracill Profesional en eI Capitulo 10, fue pasado dpidllllll'lllt'en la mencion del Capitulo 5 de la democraeia de la organizacion VOIUlIl,tllll.fue insinuado en la mencion de lealtad e identificacion organizacion,d tilvarios lugares; una de sus caracteristicas fundamentales -cl lidcl'l1lWI

carismatieo- fue discutida bajo la Estructura Simple en eI Capitulo 8. M.l'laUIl, su trabajo es a menudo simple y rutinario, como en la Burou;u;iuMecanica, sus miembros a menlldo funcionan en celulas 0 enclaves l,;;lMalltonomos, como en la Forma Divisional, y estan preparados para cOOp(.'1'I11

I De hecho, varias fuenles que consulte sc rcferian acinco, seis ysiele colores. Inc1uso cr,llde conl:Hlos, pero habia considerable ambiguedad en la muestra de uno que pude cons(·t\1I1rDe cualquier manera, el arco iris liene casi con certeza l:t misma canlidad de colorcs que tll~tl

siempre.

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Diullo dl organizaclonl. ,flcllnll.

entre elias como los miembros de b Adhocracia. Un COll1PllCSIl) dc hi" dill II

configuraciones es obviamente senal para introducir Ulla scxto,La con(igllraci6n MISIONERA tielle SII prolJio mecanismo cuorrlllltltltll

clave -Ia socia/izacion, a si usted quiere, LA ESTANDARIZA 'ION /)1NORMAS- y un partimetra de dise1io principal correSpOlIlll/:lllf'. "/ADOCTRINAMIENTO, asf como tambien una sexla parle clave til' 10organizaci6n, fa IDEOLOGIA. En realidad, la ideologla es una pane vivil.'llU·(si no tecnicamenre animada) de roda organizacion, por 10 menos una p.ITWevidente para aquellos que poseen ese evasivo sexto sentido. EI visit3llll'perceptivQ la "siente" imnediatamente. La ideologfa, refiriendose aCjui ,.1sistema de creencias acerca de la organizacion misma, no aqucllas de h,sociedad que la rodea -representa una sexta fuerza importante en IOd.lorganizaeion, hacia un senrido de mision: e1 arrastre a evangelizar en nornhl't,de la organizaeion. (Par eso la ideologia puede ser imaginada como un haloque rodea todo nuestro logotipo, y el arrastre a evangelizar como flechas Cll1t:emanan radialmente de este halo.) Generalmeore este es un atrastre entrcmuchos, en algunos casos 10 suficientemente fuerte como para superponcrcaracteristicas misioneras a 10 que de otra forma podrfa aproximarse a algunade las otras configuraciones perfectas. Mas a menudo, tal vez, en lasorganizaciones de hoy, el arrastre de la ideologia se pierde en los arrastresmas fuenes para estandarizar, balcanizar, etcetera. Pero el arrastre paraevangelizar puede dominar tambien, dando origen a una forma relativamentcpura de la configuracion Misionera.

La configuracion Misionera pura es construida alrededor de una misi6ninspiradora ----<:ambiar la sociedad de alguna manera, 0 cambiar los propiosmiembros de la organizacion, 0 solo suministrarles una experiencia unica­y un grupo acompanaore de creencias y normas. Respecto a esto ultimo, laconfiguraci6n Misionera es una forma de burocracia, ya que coord inabasandose en la estandarizacion de normas, es ademas inflexible y no adapta­ble: la misi6n tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni e1 grupode norm as que la rodean -"Ia palabra", por decirlo aSI- pueden sercambiadas. En realidad, algllnas configuraciones Misioneras se proponencambiar todas las organizaciones jexcepto elias mismas!

En otras aspectos, sin embargo, la Misionera es muy diferente de nuestrasotras formas de burocracia. Sobre todo, esta muy flojameore estructurada.Una vez que sus miembros son deb idamente socializados y adoctrinados,estableciendo sus lealtades indivisas, se puede corfiar en que ellos desempenensu nabajo Iibres de tadas los coorrales de la burocracia convencional. Enotras palabras, eI control "normativo" es mas que suficiente para lograr la

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!IHrlll l"'llt' dt' hI 1:1l01'l1i1111l1(1I1 tlcc.'c'i,lrln, 1"11 rC,llld,ld,wllc.dl.ll1 plll'lIl' III"

1I111111'Il111n Hulul'Ullrl:lmlo en WdOlllos llIiCllll,..os p()l' iglUll, p.lIll 10 lllld ~r

1111 1'''111.1 pll''It;itl(l1 r de lodos eM OS COllWI1cs. £SIO t.11l1hiCII requlcfc \llln 1111111(111IIll!,l,' Y1It1 HI111ple "i~aemo lccnico, amhos libl'es de In neccsidlld (It' dl'l,ltl'hU

ill I III1l'lttl Y dt' lodos Ins difcrcl1cins de SlnHIS que Ins ncomp:,i\tlll.Ik \'lllU'l rasgos bdsicos se originnn virtllalmcme todrls lrts dern 'Irlll!ll

II tfllll\..11l de In configur:lcibn MisiQnera pura, Una divisi6n de Ir.ll'lllo lltlllllliil"llt' ('1\ IOdll cllll, con rotacion de tarea en vez de espccinlizaci6n de lUrell. Yl1Itllhn,I (I oun ninguna disrinci6n entre gerente y operadar 0 Cllln: Ifl\(',\ Y1'''I~Hlo IHayor (staff). La organizllcion logra la forma Il1ds purn de,l"!'l ('nI rn lizaci6n, sin ningull grllpo privilegiado (por c1 ellal cs Ia COlI flUlll'11Libtlt1\1~ !,;t'I'Cnn3 al ideal democratico, allnque requiere un fucrte y ead!ltll~II{U

Illler,wHo y una Estructura Simple como condicion primordial para'cn',11 1;\Hl{'ologfa, en primer lugar). EI agrllpamiento cs sabre base de 11Icr,adn (t'~

dt'l:lr, misi6n) en L1na unidad relativamente pequeila. Si la organi7.nci611 ereu'.Il'ndcrn a seguir dividicndose en unidades pequcnas (o e11clavcs), cado 1I1H1Ilut6noma exccpto por su participaci6n en la ideologfa comlin. Esto cs pOl'qlu'el conracto personal es eI unico camino para mantencr la fuerte idcolof)rn,

Ap::trte de estas caracterlsticas estructurales, la configuraci611 Misiom'fllperfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervisi6n dift"ll!IIi cstandarizacion de trabajo 0 productos 0 desrrezasj luego, minima jcr:II'qllfll,nillguna tecnoestructura, casi ninguna linea media, y una virtual aLlSClICm tit·ronnalizacion, eapacitacion externa, planeamiento de la accion y contl'ol dl'descmpeno. Cualquiera sea el ajuste mutua necesario para rc(orZl'lr hIcstandarizacion de normas, este puede ser logrado informalmente, COlI pOlUnccesidad de dispositivos de enlace semiformales. En otras palabras, nqurrcnemos una configuracion de los parametrOS de diseno (y de los f:IClOll''lsituacionales) no menos consistcnte que cualquiera de las otras -y, en dsemido literal, mucho mas armoniosa.2

Obviamente podemos encontrar algo cereano a la configuracion MisiOI1CI ,1perfecta en las organizaciones voluntarias con fuertes sistemas de CrCCl1ci1l1;-cl "kibbutzismo" nadicional israeli, los movimiemos religiosos y scel,ISideologicas, los partidos politicos revolucionarios, los grupos tales comoAlcoholicos Anonimos, etcetera. Pero las caracteristicas de la configuraci61t

I La dcscripcion de la configuracion Misionera eSla desarrollada mas compICt:lI11Cnll' ellmi libro Power III and Around Organizations (Englewood Cliffs, N.].; Prentice-Hall, 19KJ),Asi tambicn 10 eSln otra configuracion, el roro Politico. Pero esa cs oua historia.

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Diseilo do orgoniloclonu ,flclenlU

Misioncra aparcccn en organizacioncs m:ls convcncionnlc\, 1,1mhlt'll, t'llllIIIIIesras desarrollan sus propias ideologias poderosas y tinieaio '(llno ('11 l.l

pequcna ciudad universitaria alta mente idcaJista, 0 In cmprcsrl 111l1llUf.llIUII·t ,I

cuyos empleados creen firmemenre en sus productos {illicos, cuidaclm,IIlWIIIIfabricados.

En realidad, los interescs actuales de la empresa japoncsa giran rllrc:dl'dlllde sus caracreristicas esencialmente Misioneras. que csran en agudo contr,I"'1con las Burocracias Mcdnicas de Occidente. Occidente nunca ha Icmdo 1111.1

era Misionera, en la que tal configuracion esruviera de moda, Pero tal Vt'I

nuestros descendienres, en su deseo de escapar de la inestabilidad y 1.1relaciones impcrsonalcs en su era "post·adhocnitica", se vuelvan cada vrlmas hacia la ideologia y la configuracion Misionera en la estructuraci6n ell'sus orgamzaciones.

Un ultimo punto. ,Por que introducir una sexta configuraci6n en CSll'punto de nuestra discusion? Por su propio interes, por cierto, ya que e..imporrante en la estructuracion efectiva de las organizaciones y partcedesrinada a serlo aun mas. Nuestro penragono realmente deberia seTconsiderado un hexagono. Pero por otra razon, ram bien: porque allcctor s('Ie debe dejar que cuestione una premisa mayor de este libro. A rraves de cl,hemos supuesto que la esrucruracion efectiva de las organizaciones es unaespecie de rompecabezas. "Aqui estan las piezas ----cinco partes de borganizacion, cinco mecanismos coordinadores, nueve par:imerros de disciio,cuatro grupos de facrores situacionales. Ahora veamos como cncajan.Curiosamente resulta que hay cinco maneras. Para disenar una organizaci6ncfectiva, usred debe seleccionar una de estas cinco imagenes. 0 par 10 menosunir en un compuesro logico las cinco. Usted define su situacion y luego seencasilla (exacramenre como hace la Burocracia Profesional con sus c1ienrcs)".

De hecho, esto riene sentido para muchas organizaciones (como 10 riencpara la mayoria de los clienres de las Burocracias Profesionales). Pero nopara rodas. Algunas necesitan romper con las situaciones estandar (comodeben hacer los cliemes que riencn problemas unicos, y que debertan mejorrecurrir ala Adhocracia). Estas organizaciones deben, en orras palabras, crearsus propias configuracioncs -jugar al "Lego" con las piczas en vez de hacerlocon Ull rompccabezas- construyendo estructuras nuevas, impensadas, y sinembargo igualmente consisrentes. Asf, ofrecemos una hip6tesis final deefecrividad organizacional,una que aunque compatible con 16s requerimiclltosde las dcmas por congrucncia y consistencia, los trascicnda. La Jlamamos lahip6tcsis dc creadon, fa estmcturadon efectilJa a lJeces requiere fa creacionde twa configllracion Ill/ella, IIna combinacion original y shz embargo

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II '" ",,,·//t,' 11/, IlI.f /lrltdmN/{)$ rI" 1"~l"If} )' Il/$/II/ /{II('$ utjmtl(mllll'~' No llldll

111/ 1I1lf,Idllll pUI'd~' llC.lT Iml.' lI11ll (Ol'lllll C\lfUtlllfl11I1uevll. I'l'lU ~dl\lllhlli.

I'll IIM'I It',lIllll'IIIC dl'll1Vr1\, dcben h:H;CI'lO. 1'01' C!'i{) cs que :l<!ucllu qut' pU..tTII

tIl ,'II,H 1011 llMH",1 rcal picnS:lTI CII lII,is de: W1t.:U,

, II f drht.·l.:OlllarSc que Ull db ell "II :\llcianidad, cuando la !x·l10r.1 Itlklll'tlll "I' ~ll Ufll111:\ del pi so cincucilta y cinco p:lra presidir la Ctremonl.l llhlU

III II tlr 1.llIIayor f.ibrica de Ccr:'imico, rcsbal6 sobre la pal:l y lay6 .11 h.lllll,\11 '11'11 ,U;ltm de disguslO por h:lbcr cnsuciado su vestido fuc de 1'11)11111'I 1IIIII",.ld•• por una de profunda nostalgia, porque se dio cuenl:l qlle C\IC tl ,I

\I pIllllt'r conlacto real con la tierra dcsde sus df:ls en eI estudio. I 1t.·~U IIIl.hUIl n.·vclaciOn de que hacercacharros era mas importanre que haccr dllll'fll,

, ,,,11.1 organizacion emprendi6 una nueva misi6n -la fabricacion a IIltlllelIii \I,l~()S hermosos y sin embargo funcionales- y se desarro116 unll I1Ul· ... ,.r IWl.:ttlra para reneiar su nueva ideologia. En su ulrima acruacion lUlIln,111',idtllt:l, Ia Senora Raku cambio eI nOll1bre de la organizacion una lllllllhl\11'1 -a Alfarcros de la lierra.

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