Herramientas Analíticas para la Optimización de la Gestión Hospitalaria

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Herramientas analíticas para la optimización de la gestión hospitalaria

Sven Schaffrath

Twitter: @SigmaSven Mail: sschaffrath@cpaferrere.com

CPA Ferrere

¿Qué es Inteligencia Analítica?

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Inteligencia Analítica: ¿Qué es? La Inteligencia Analítica refiere al conjunto de habilidades, herramientas, tecnologías, aplicaciones y prácticas orientadas a la continua e iterativa exploración de datos para revelar nuevos insights de negocios y transformarlos en incrementos permanentes de valor agregado.

Acciones Estratégicas Datos

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Int. Analítica, 4 objetivos y un Marco Conceptual

Objetivos

Maximizar Ingresos

Minimizar Costos

Optimizar Recursos

Reducir la Volatilidad

Mejora continua de la gestión Extracción de información oportuna y relevante

Inteligencia Analítica

Gestión Comercial

Gestión Óptima

de Recursos

Datos y herramental analítico

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1. Gestión Óptima de Recursos Inteligencia Analítica aplicada a la Salud:

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Algunos modelos de gestión de recursos

¿Existe un número óptimo de camas para cada sector?

Mét. de Opt. No Lineal Simulación Eventos Discretos

¿Tengo mis salas correctamente dotadas de personal?

Mét. de Opt. Combinatoria Algoritmos Genéticos

¿Existen prácticas desviadas de lo “normal”? ¿Están justificadas?

Análisis Multivariado Datos de Panel

¿Cómo asignar óptimamente el uso de la infraestructura disponible?

Mét. de Opt. No Lineal Simulación Eventos Discretos

Negocios Analítica

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2. Gestión Comercial Inteligencia Analítica aplicada a la Salud:

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Posibles modelos de gestión comercial

¿Cuáles son mis afiliados más rentables?

Clustering Customer Lifetime Value

Negocios Analítica

¿Quiénes son más propensos a contratar mis servicios y no lo hacen?

Modelos de Decisión Binaria Market Basket Analysis

¿Qué usuarios tienen mayor probabilidad de “fugarse”? Modelos de Decisión Binaria

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¿Qué impacto podría tener el herramental analítico sobre una

mutualista promedio?

Inteligencia Analítica aplicada a la Salud:

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La eficiencia como un producto de negocio

Incrementos de eficiencia del orden del 0,5% - 1,5% en áreas clave podrían inducir más de USD 1.000.000 de

ahorros anuales.

Estado de Resultados IAMC “Tipo” Montevideo, 2012*

Ahorros anuales potenciales IAMC “tipo” MVD 2012*

2 ejemplos de Herramientas Analíticas

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Modelos de Predicción de Fuga Inteligencia Analítica aplicada a la Salud:

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Detección temprana del churn

Objetivo: Minimizar fuga de afiliados durante cada febrero.

Dato: Captar un nuevo cliente es entre 7 y 10 veces más caro que retenerlo.

Necesidad: Detectar tempranamente afiliados “en fuga” y focalizar esfuerzo comercial sobre ellos.

Método: •  Identificación de patrones comunes entre cada grupo de interés. •  Cuantificación del efecto de cada uno de las características. •  Diseño de acciones de retención focalizadas (mín. contacto a FP, máx.

efectividad de retención)

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La intuición detrás del método

02/2014 02/2015 02/2013

¿?

Modelo

ℛ∈{0,1} •  Tanto los socios que continúan en la institución como los que se retiran comparten patrones en

común (edad, género, formas de pago, servicios adicionales, intensidad de uso, etc.) que los diferencian del otro grupo.

•  A partir de la detección de estos patrones y de la estimación de su efecto sobre la propensión a desafiliarse, es posible pronosticar qué harán otros afiliados.

Patrones y efecto sobre propensión a retiro:

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¿Cómo focalizar las acciones comerciales?

1. Reglas de Negocios

2. Sorteo Aleatorio

3. Rank por Riesgo de Fuga

•  Definición a priori en base a experiencia de los analistas de segmentos. •  No se conoce número a contactar a priori (ni presupuesto de campaña). •  Reglas no están necesariamente validadas contra datos.

•  Se presupuesta campaña y se seleccionan afiliados aleatoriamente. •  Precisión similar a % de socios “en fuga” real. No hay “lift”. •  Alto número de falsos positivos en contextos de bajo % de movilidad.

•  Se presupuesta campaña y se priorizan afiliados por probabilidad. •  % de verdaderos positivos se incrementa significativamente (2-5 veces). •  Mínimo contacto a falsos positivos. •  Intuiciones de negocios se validan estadísticamente y se cuantifica su efecto

unitario total.

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El problema de la Coordinación de Horarios

Inteligencia Analítica aplicada a la Salud:

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El “rostering” y el problema de coordinación de horarios (i)

Un roster es una lista de miembros del personal con tiempos, tareas y locaciones asignadas para trabajar en determinadas fechas y horarios.

¿Qué es un “roster”?:

¿Por qué importa?:

El País, setiembre 2013 El País, agosto 2014

Red21, abril 2012

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El “rostering” y el problema de coordinación de horarios (ii)

No contar con un adecuado roster dificulta la provisión de un buen servicio médico

•  Distribuciones de horarios y tareas “subóptimas” derivan en: •  Sobrecargas de trabajo sobre personal performante. •  Descoordinación de tareas y duplicación de actividades. •  Sub-asignación de personal en distintas salas. •  Programas no robustos a inasistencias no programadas. •  Dificultad para contemplar pedidos particulares del personal.

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La intuición detrás de la complejidad de la coordinación de horarios (i)

1. Complejidad del Personal: El personal de enfermería muestra un alto grado de heterogeneidad (habilidades, contratos y restricciones personales).

Alejandro Gómez •  Experiencia en supervisión de salas

cerradas. •  Contratado bajo 4+1 y 6 hrs. •  Tiene 2 trabajos y sólo puede tomar

turnos nocturnos en zona céntrica.

María López •  Sólo experiencia en salas generales. •  Suplente para turnos de 6 hrs. •  Condición mínima de llamado: 2 días

consecutivos, 4 días en la semana. •  Prefiere turnos en la mañana, sin

preferencia geográfica.

Carla Gutierrez •  Presupuestada con años de experiencia en

pediatría. •  2 trabajos con tiempo largo de traslado, entra

6:30, en vez de 6:00. •  Contrato en formato 5+2, acuerdo anterior de

trabajo sólo en policlínicas. •  Disponible para horas extras en horario de

salida.

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2. Complejidad de la Demanda de Personal:

La intuición detrás de la complejidad de la coordinación de horarios (ii)

•  Ocupación de camas es “previsible”, pero estocástica. •  Ratios regulatorios y operativos deben ser cumplidos. •  Salas pueden tener ratios específicos, requerimientos de habilidades particulares y

niveles de imprevisibilidad aumentados. •  Existen soluciones no deseables (“restricciones blandas”) y otras no factibles

(“restricciones duras”). •  Descanso de personal y tareas administrativas deben de ser tenidas en cuenta para

asegurar correcta cobertura de requerimientos. •  Resultados deben ser visibles para todos. Gerencia, Analistas de RRHH, Supervisores y

Personal coordinado. Se debe gestionar el acuerdo y asegurar su cumplimiento.

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Coordinación de horarios: “el statu quo” Statu quo – Rosters hechos a mano •  Resultados tienden a ser “sub-óptimos”,

porque exploración de los millones de soluciones factibles no es posible a mano.

•  Personal de coordinación requiere entrenamiento específico en “rostering”.

•  Solución a mano es susceptible a sesgo personal.

•  Es una tarea tediosa, pocos están realmente motivados para su armado eficiente.

•  Publicidad de resultados es limitada y/o anticuada.

A modo de ejemplo: 1)  Una semana. 2)  30 personas. 3)  4 turnos. 4)  Sin tomar en cuenta habilidades,

contratos, vacaciones, etc.

4↑210 =2,7×10↑126  posibilidades

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Personal Descansos

Coordinación de horarios: “enfoque analítico”

Tareas administrativas

Geografía

Inasistencias Pedidos de personal

Licencias

Sven Schaffrath – sschaffrath@cpaferrere.com - @SigmaSven