科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一

• 1926成立• 拥有EDS的革新能力支持• 销售额超过15亿美元；其中超过50%来自北美以外地区

• 每年超过2,000个项目• 80%的合同来自老客户• 从1980年来，年增长超过26%

科尔尼在全球

• 1972进入• 从1980年来，年增长超过30%• 在11家亚洲办事处拥有270名咨询顾问

科尔尼在亚洲

在在过去十年中过去十年中全球增长最快全球增长最快和最成功的管和最成功的管理咨询公司理咨询公司

在在3535个国家的个国家的6565个办事处拥有个办事处拥有近近3,0003,000名咨询顾问名咨询顾问

* 年增长: 复合年增长率

4,200 People 96 Offices Worldwide

San Francisco

Los Angeles

DallasDenver

MiamiAtlanta

Chicago

Houston

Sao Paulo

Moscow

Sydney

Mexico City

Melbourne

Kuala LumpurJakarta

Johannesburg

BostonNew York

Washington, D.C.

TorontoCleveland

DetroitMinneapolis

Stamford

Santa Clara

San Diego

Buenos Aires

Caracas

Singapore

TokyoSingaporeHong Kong

BeijingShanghai

Seoul Taipei

DusseldorfMilanStuttgart

MunichBerlin

CopenhagenOslo

PragueStockholm

AmsterdamBrussels

Paris

MadridBarcelona

London

HelsinkiNew Delhi

Vienna

ZurichFrankfurt

WarsawIstanbul

在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一

——自1992年以来在大中华地区不断

扩大业务规模

——基于对大中华地区的深入了解，

提供全球行业及业务的专业经验

——针对本地文化及特殊性的专业咨

询顾问方法

——在大中华地区有超过100名的具有

各行业丰富经验的专业人员

科尔尼管理顾问公司在大中华地区

科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一

香港香港

上海上海

台北台北

北京北京

营销概论

营销/销售具有战略地位

从价值链的角度看，营销系统应快速将消费者需求的增值服务传递给他们。

技术发展研发

采购/采购物流

制造/ 运行

营销与销售分销/

仓储物流客户服务

职能

涉及部门

反应速度，按需求生产

发现客户需求

• 消费者需求调查

• 消费者产品反馈

• 研发

• 研究所

• 产品制造

• 生产制造部

• 市场细分

• 产品组合

• 市场推广

• 品牌管理

• 销售队伍管理

• 市场部

• 广告部

• 销售公司

• 省销售公司管理

• 渠道选择

• 经销商管理

• 库存管理

• 配送

• 省销售公司

• 物资处

• 运输处

• 消费者信息管理

• 特约维修点管理

• 绿色通道管理

• 维修部

消费需求

战略目标

两个可能的策略

将战略目标分解为营销目标

为营销目标而制定的运营方案

取得年投资回报率至少1.5%

市场深入

改善针对现有客户

的现有产品的表现

和定位

市场开发

发掘现有产品新的使用者

营销目标

到年末增加10%的现有客

户的购买率

营销目标

到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的

市场份额

提升CS的改善

方案拓展渠道和终端

管理

2必须将营销与战略和运营结合起来

示例

资料来源：科尔尼公司

生产观念 产品观念

市场营销的重心在于大量生产，解决供不应求的问题，消费者的需求和欲望不受重视

致力于制造质量优良的产品，并经常加以改造提高，无视消费者的需求

销售观念

生产出产品进行大量促销活动，想方设法卖出自己的产品消费者的需求没有成为产品设计和生产过程的基础

营销观念

以买方需要为中心，根据目标顾客需要进行产品的研制、传送与售后服务

市场营销理念

著名管理家彼得·杜拉克曾经精辟地指出：“可以设想，某些推销工作总是需要的。

然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解客户，从而使产品或服务完成适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的客户。剩下的事就是如何便于客户得到产品或服务。……”

哈佛大学教授西奥多·莱维特曾对销售观念和市场营销观念作过深刻的比较：“销售

观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需要。销售观念以卖主需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足客户的需要。”

1、可以保证Do things right，即正

确的做事

2、追求的是营销的效率——企业资源利

用效率最大化

3、有效的过程控制

管理，设计制定先进规范的营销管理制度并予以良好的执行。

1、可以保证Do right things，即做

正确的事

2、追求的是营销的效果——目标顾客满

意和高利润贡献

3、设计制定恰当的

营销策略的含义是：企业要满足哪些顾客的哪些需求，用什么东西去满足？

营销管理的框架

营销策略规划 营销过程管理

•1914年，大众行销开创,福特的T型黑色轿车使美国人用825美元享有汽车;同样运用大众行销的是可口可乐;•1923年，A.C.尼尔森开创市场调研公司;1927年福特公司关闭T型汽车生产线,汽车多样化时代开始;•1931年，麦克尔罗仪在P&G建立品牌经理制;•1938年，伦敦的Mather&Crowther派遣大卫.奥格威(David Ogilvy)前往美国;•1944年，美国的市场研究营业额达到40个亿美金,市场研究的第一品牌-邓白氏营销信息服务公司(D&B MARKETING INFORMATION SERVICES)的年营业额达到20个亿美金;•1950年，产品大工业时代,雷思提出USP理论,强调向消费者提出产品的宣传武器-独特的销售主张;•1955年，特许经营和全球连锁模式的国王-麦当劳赢得全球;•1960年，现代营销奠基理论横空出世,密西根大学的麦卡锡教授提出4P理论;•1960年，大卫.奥格威广告公司推出海能威(Hathaway)男性衬衫广告,劳斯来斯汽车广告,品牌形象论席卷广告界,它认为在UPS越来越小的情况下,消费者追求的是产品的品质和心理利益的集合;•1969年，美国2位年轻人屈特和里斯(Trout.J&Rise.A)提出定位论(POSITIONING),强调随着竞争激烈、产品同

质化，需要创造产品的心理差异和个性差异，在消费者心中确定市场地位；

•1970年，定位论在市场上百战百胜，七喜的“非可乐”，艾飞斯汽车租赁公司的“我们是第二，但我们会不停地

努力”，LEE牌“最贴身的牛仔”；•1973年，市场细分让西南航空成为美国最赢利的航空公司；开辟支线航空，通过提供较低的价格让人们觉得

飞机比汽车更经济、更舒适；

•1980年，年销售额近95亿美金的全球品牌-耐克，是渠道品牌成功的典范；耐克完美地运用了品牌资产管理（Brand Equity Management)--知名度、美誉度、忠诚度、心目中的品质、品牌联想；

•90年代，4C挑战4P，营销界开始新的游戏规则；美国西北大学的DON SCHULTZ教授推出21世纪里程碑式的整合行销传播IMC，奥美国际的“品牌管家”胜行天下，微软公司运用IMC成功推出WINDOWS 98；•90年代末期，DELL电脑公司运用直效行销（Direct Marketing)、数据库营销(Database Marketing)_、客户关系管理(Customer Relationship Management)，开创顾客订制营销的先河，成为全世界IT企业效仿和成功的“圣经”；

附录：营销百年

STP/市场细分

1. 确定细分变量和细分客体

2. 勾勒细分客体的轮廓

细分

3. 评估每一细分客体的吸引力

4. 选择目标细分客体

目标

5.为每个目标细分定位价值识别

6. 传递和宣传该定位

定位

STP模式

资料来源：Philip Kotler

确定最自然、最有利可图的方式以细分市场

确定最自然、最有利可图的方式以细分市场

• 了解消费者的需求，本着规格，地理，忠实度，需求和收益等因素确立可行的细分方案.

• 依据现有的和预期的消费者，引导初步的调查以确定他们最关心的事物, 他们最看重的价值取向 (质量, 服务, 成本和时间)，以及驱动购买频率和规格的因素.

• 在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体.

• 评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况 (参见消费者Pareto分析)

• 比较新的细分方案计划和老方案的不同之处, 识别针对目标市场最有吸引力的群体和需要改变程度的新战略.

• 了解消费者的需求，本着规格，地理，忠实度，需求和收益等因素确立可行的细分方案.

• 依据现有的和预期的消费者，引导初步的调查以确定他们最关心的事物, 他们最看重的价值取向 (质量, 服务, 成本和时间)，以及驱动购买频率和规格的因素.

• 在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体.

• 评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况 (参见消费者Pareto分析)

• 比较新的细分方案计划和老方案的不同之处, 识别针对目标市场最有吸引力的群体和需要改变程度的新战略.

目的:目的:

怎样实现:怎样实现:

总体说来，市场细分有助于公司选择它应该占有的市场目标和焦点。

市场细分的战略意义

…可能的一个例子:这里有不同的市场细分规格...

= 现有市场情况

IT-服务价值链

工业

地理

消费者群体

服务内容

网络元素

工业

网络元素

主要-培训

操作培训教育

整合安装

发展/成绩

系统设计

需求分析

战略计划

企业外部

企业内部

桌面

制作-菜单

零售

批发-

––––––

––––––

一个典型市场细分的工作流程

• 召开领导小组研讨会• 对已有消费者资料简报的初步分析

• 对竞争对手的初步分析

• 召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等

• 内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的利润回报

明确市场细分的目的以及对最终结果的假设

获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识

定义和选择目标细分市场

• 实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息

• 了解细分市场的大小、机会潜力

• 构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划

• 明确的项目目标• 假设的细分市场• 细化的工作计划

• 确定谁是购买的决策者• 消费者需求、购买动机的清单

• 初步的利润回报分析• 更进一步的细分市场假设• 对第三阶段的具体设计

• 定型的市场细分及定义• 经过严密科学评估后选定价值目标细分市场

• 初步明确对目标细分市场的商业机会

活动：

成果：

大体上有八种细分市场的类型

什么地方什么时间如何使用 产品/服务

使用场合

地理位置

人口特征

使用行为

利润潜力

价值观/生活方式

需求/动机/购买因素

态度细分市场的各种类型

针对产品类别和沟通渠道的态度

•价格•品牌•服务•质量•功能/设计

一级城市二级城市农村

•年龄•性别•收入•教育程度

•使用量•费用支出•购买渠道•决策过程

•收入•获取成本•服务成本

宏观的价值取向和态度

市场细分评估

实施难易程度

竞争优势/区分

价值观/态度

产品/服务的使用行为使用场合

人口学

地理

收入/价值

• 这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？–客户需要/想要什么服务？–他们愿意为之支付多少钱？–目标客户希望怎样的接触方式？

• 是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？–产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？

• 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？–外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？

• 客户的物理地点在哪里？–客户的使用模式是否随地点变化而变化？

• 谁是最有价值的客户？–如何区分他们？–他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？

购买因素

需求

细分市场的几种模式

• 易于辩认• 易于集中媒介沟通渠道• 易于组织分销

以地理位置,人口特征为基准的细分市场

以需求为基准的细分市场以心理性向/生活方式为基准的细分市场

描述性的因素, 不足以预测其未来购买行为

知道品牌X牙膏主要俏于南方, 购买者是教育程度高的女性

• 是驱动因素(好处是什么?)• 在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要

• 可以帮助营销活动的方方面面建立策略, 赢得目标人群

如果不结合其他信息就用处不大

知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠

• 是驱动因素(为什么有这种要求)

• 为消费者人格背景提供更完整的信息

• 为广告渠道策划提供思路

对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向

知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康, 具有责任心强的品质

好处

问题

举例

对行为的预测性提高

数理统计方式法

聚类分析

定量调查/其他消费者数据

交叉分析描述细分市场轮廓

细分市场评估

常见的问卷内容

样本结构

随机样本• 保证样本具有选定市场的代表性

有效样本• 总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50

品牌/产品/广告认知品牌形象

产品使用和态度

关键购买因素的重要性/满意度

价格与其他优惠的得失结合

生活态度媒体习惯

聚类过程

聚类分析定量调查/其他消费者数据

交叉分析描述细分市场轮廓

细分市场评估

细分市场评估

聚类结果

同类共性• 同类消费者具有类似的特征

异类差别性• 不同类的消费者之间有明显的特征差异

聚类分析

消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性/有别性分成不同的类型

总体样本

4 -类方案

5 – 类

方案

6 – 类

方案

13

1

223

2

31 45

4

等等

2

31 45

目标市场选择的五种模式

密集单一市场 产品专门化

M1 M2 M3 P1

P2

P3

有选择的专门化

M1 M2 M3 P1

P2

P3

M1 M2 M3 全面覆盖市场

P1

P2

P3

市场专门化

M1 M2 M3 P1

P2

P3

P1

P2

P3

M1 M2 M3

注：注：PP（（ProductProduct））产品；产品；MM（（MarketMarket））市场市场

资料来源：Philip Kotler

附录：细分的五种模式

（一）密集单一市场最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场的需要，与目标顾客群持续发展稳固的、有利可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。然而，密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如某个强有力的竞争者决定进入同一个细分市场。由于这些原因，许多公司宁愿在若干个细 分市场分散营销。（二）有选择的专门化选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获取利润。（三）产品专门化集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。（四）市场专门化专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生危机。（五）完全市场覆盖公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像IBM(计算机市场)、GM(汽车市场)。

市场细分需要营销实践和业务实践的双重检验

细分市场1

细分市场2

细分市场3

细分市场4

所有的消费者

细分市场分辨度高• 内部共性强• 外部差异大• 易于通过不同营销计划区别对待

细分市场• 便于找到和到达，无论是通过传媒还是销售

• 价值优惠清晰，易行

营销实践检验 业务发展实践检验

细分市场提供可持续的利润机会•已有规模大•增长势头好

细分市场增加企业自己的竞争优势•为细分市场提供的价值与供应商目前或预期的技能相匹配

•是易于保有的细分市场

细分市场并不是越细越好，很多营销者会陷入众多细分市场中。过多的子市场会增加经营的成本： 1、产品修改成本：修改产品以迎合不同的细分市场，通常需要一些研究开发费用、工程费用和

特殊工具的费用。 2、生产成本：生产10种各不相同的产品，每种各生产10件，通常要比生产100件相同的产品所

花费的成本高。每种产品的生产准备时间越长和每种产品的销售量越小，那么生产成本就越昂贵。另一方面，如果每种产品的销售量能足够大．那么每件产品所分摊的间接费用或期间费用就可变得相当小。 3、管理成本：公司必须针对不同的细分市场发展不同的营销计划。这需要额外的市场调研、预

测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道的管理。 4、物流成本：多种连续产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本来得高。 5、促销成本：细分市场的差异营销涉及试图采用不同的广告宣传，以求占领不同的细分市场。

这增加了促销成本。 某些公司发现它们过分地细分了市场。当这种现象一发生，它们可能会转向“反细分化”或拓宽

顾客基础。例如强生公司，把它的洗发剂目标市场从婴儿扩大到成年人。 公司在若干个进入的细分市场中进行选择时，应该密切注意在成本、经营管理或技术方面的细分相互关系。因此，企业在必要时需要采取一些措施： 1、放弃较小或无利可图的细分市场。 2、排除重复细分市场。 在确定细分市场的吸引力大小时，要注意的是这个分市场现在没有潜力并不意味着未来就没有吸引力。所以在判断市场潜力时，要弄清楚市场无吸引力的原因。 一般有两个原因造成目前市场无吸引力但有潜力：现在企业还不能提供适合的产品或服务来迎合这些细分市场上顾客的需求，所以看似无吸引力；另一个原因是该市场尚处于开发阶段，属于无利可图的阶段。

附录：优化细分市场

营销策略组合

产品生命周期模型

时间

销售

成本

利润

顾客

竞争者

低销售

按每一顾客计算的高成本

亏损

创新者

极少

销售快速上升

按每一顾客计算的平均成本

利润上升

早期采用者

逐渐增加

销售高峰

按每一顾客计算的低成本

高利润

中间多数

数量稳定开始衰退

销售衰退

按每一顾客计算的低成本

利润衰退

落后者

数量衰减

营销目标

创造产品知名度和试用

最大限度地占有市场份额

保卫市场份额获取最大利润

对该品牌削减支出和挤取收益

销售

引入 成长 成熟 衰退

预言销售成长, 消费者和竞争对手表现. 帮助描述适当的市场和其他战略. 帮助在产品种类中分配资源

预言销售成长, 消费者和竞争对手表现. 帮助描述适当的市场和其他战略. 帮助在产品种类中分配资源

• 划分过去的种类销售数据因此一个长期的式样将会明显起来(你可能不得不消除周期性的以及再发性的波动源)

• 决定该种类处于生命周期的哪个阶段 (引入, 成长, 成熟, 衰落)

• 通过最初的预言最高销售水平来预知生命周期的发展

• 例如, 对于一个家庭的应用: 每年的销售 = (新家庭的形成x % 谁来买) + (现存的拥有者 x % 每年谁将会取代)

• 划分过去的种类销售数据因此一个长期的式样将会明显起来(你可能不得不消除周期性的以及再发性的波动源)

• 决定该种类处于生命周期的哪个阶段 (引入, 成长, 成熟, 衰落)

• 通过最初的预言最高销售水平来预知生命周期的发展

• 例如, 对于一个家庭的应用: 每年的销售 = (新家庭的形成x % 谁来买) + (现存的拥有者 x % 每年谁将会取代)

目的目的

怎样实现怎样实现

2不同阶段的营销战略

• 大力加强销售促进以吸引试用；刺激基本需求；样品；优惠；人员

• 充分利用有大量消费者需求的有利条件，适当减少促销

• 增加品牌转换的鼓励

• 减少到最低水平

• 在早期采用者和经销商中建立产品的知名度

• 在大量市场中建立知名度和兴趣，品

牌广告激烈

• 强调品牌区别和利益， 品牌广告

• 减少到保持坚定忠诚

者需求的水平

• 建立选择性分销，大量努力和利润吸引批发商和零售商

• 密集广泛的分销批发、零售商建立

长期关系，增加经销商

• 更密集广泛的分

销，需要努力保持网络和货架空间

• 进行选择，逐步淘汰

无赢利的分销网点

• 采用成本加成，高价收回研发成本

• 市场渗透价格，由于竞争压力，价格下降

• 较量或击败竞争

者的价格

• 削价；如果竞争微弱，也可能小幅涨价

• 提供一个基本产品

• 提供产品的扩展品、服务、担保

• 品牌和样式的多

样性

• 逐步淘汰疲软项目

引入 成长 成熟 衰退

产品

价格

分销

广告

促销

•识别通过现有的或者新的产品和服务机会以服务现有的和新的顾客•这个分析延伸了现有公司竞争空间的边界, 并且提供一个延伸新市场和产品的逻辑通路

•识别通过现有的或者新的产品和服务机会以服务现有的和新的顾客•这个分析延伸了现有公司竞争空间的边界, 并且提供一个延伸新市场和产品的逻辑通路

• 识别能够满足现有顾客需求的现有产品和服务. 列出潜在的核心能力.

• 识别现有顾客需要的其他产品和服务, 公司将为这些项目发展新的竞争能力

• 识别那些需要相同潜在能力的新产业/市场

• 考虑每个现有消费群体的水平和能力

• 通过现有能力，为服务新客户、现有客户具备新能力和最后的新客户具备新能力确立一个战略方向

• 识别能够满足现有顾客需求的现有产品和服务. 列出潜在的核心能力.

• 识别现有顾客需要的其他产品和服务, 公司将为这些项目发展新的竞争能力

• 识别那些需要相同潜在能力的新产业/市场

• 考虑每个现有消费群体的水平和能力

• 通过现有能力，为服务新客户、现有客户具备新能力和最后的新客户具备新能力确立一个战略方向

目的:目的:

怎样实现:怎样实现:

竞争机会/空间模型

市场渗透/深化•加强市场渗透力度•扩大经济规模•出售低回报业务•降低成本构成•制定价格优惠计划

生产线开发•扩大生产线•开发空白子市场

改进市场营销•开展进攻性促销•改进广告宣传

市场开发•优化销售系统•借用营销功能

市场拓展•借用已有产品开发•借用竞争

投资相关产品•借用原有生产能力•投建新的生产能力•收购新企业

市场抉择

现有产品 改进产品 新产品

产品抉择

市场细分/产品差异•改进产品•开发子市场

纵向关联产品•借用品牌形象•借用产品开发•寻找空白/新的子市场

改进生产线•改进产品•增加产品外观•重新价值定位•提供样品现

有

扩展

新市场

9、经济策略8、虚假经济策略7、骗取策略

6、优良价值策略5、中等价值策略4、高价策略

3、超值策略2、高价值策略1、溢价策略

价 格

高 中 低

产品质量

高

中

低

对角线上的策略1、5、9能共同存在于同一市场，即一家公司以高价提供高质量的产品；

一家以中等价格提供中等质量的产品；还有一家是以低价提供低质量的产品。中要市场上

包含三种消费群体——注重质量型、注重价格型和二者兼顾型，那么这三类竞争对手就可

同时存在

策略2、3、6代表向对角线上的定位发起攻击的途径，即具有同等质量的同时要价更低

策略4、7、8的定价相对于其质量来说有些过高，顾客会有被欺骗感，应避免采取这些策

略

产品质量/价格矩阵

推/拉策略模式

通过向客户返利或其它优惠政策，来推动产品销售

通过完善的服务，来创造忠实的用户，拉动产品销售

生产商 中间商 用户 中间商 用户生产商

销售 驱动力 销售 驱动力

推动策略 拉动策略

营销策略组合模型（4Ps）

价格策略• 定价• 折扣• 折让• 付款条件

营销组合

产品组合• 品种• 规格• 质量• 档次• 包装• 保证

渠道组合• 渠道• 覆盖面• 地区• 地点• 储运

促销策略• 销售促进• 推销• 公共关系• 广告• 直销

• 产品对人的意义不在于拥有它们，而在于产品所能提供的服务和效用。

• 核心产品：顾客真正购买的核心利益或服务• 有形产品：核心产品的体现形式，核心利益或服务的载体• 无形产品：使有形产品起到更好的更大的、更多的效用的附加服务。

商标 款式颜色

包装

手册宣 传品

质量

结构

企业形象和实力

付款条件

购物环境

销售人员素质

交货迅速

安装和售后服务

配套产品

培训 核心利益

或价值

整体产品模型

注释

促销策略的最佳实践

从原有的做法... … 转变成系统的制定流程

• 缺乏详细的年度广告促销计划，现有方案主要制定费用目标

• 预算目标是自上而下的分配过程

• 预算/计划的制定缺乏全面的数据收集和有效的数据分析

• 计划方案缺乏对不同产品的针对性

• 活动方案的设计内容没有对方案效果的评估测算

• 缺乏有效的跟踪评估机制

• 销售与市场部门之间协调配合不力

• 全面详细的计划设定，既包括预算分配，同时确定广告和促销的活动方案

• 自上而下和自下而上的制定过程，提供分公司充分的自主权，保证全面的沟通交流和方案的有效实施

• 严格的信息收集和分析过程，以事实为基础的计划制定方法

• 以负责各产品线的产品经理推动各自的广告促销计划

• 明确的活动预期效果和评估标准

• 定期、系统的方案跟踪评估机制，确保计划有效实施和及时调整

• 明确的职责、流程说明；市场部人员积极推动，支持计划的制定和执行

营销信息系统

营销信息系统模型

控制目的• 检查年度计

划的实施情况

控制目的• 检查哪些产品

在哪些区域，哪些渠道上的赢、亏情况

营销信息系统

年度计划控制 盈利率控制 效率控制 战略控制

方法• 销售分析• 市场份额分

析• 价格走势分

析• 销售费用分

析

方法：• 根据不同产品、

地区、渠道和消费群毛利率的变化

控制目的• 评价销售费

用开支及资源配置的合理性

方法：• 分析广告及

促销组合对销量影响的有效性

• 分析资源、人力配置的合理性

控制目的• 发现市场环境

变化对公司造成的潜在威胁及带来的机遇

方法：• 从产品/业务

范围、资源配置、竞争优势和协同效应四个方面对营销活动作综合分析

建立、建全营销信息系统(控制体系)的首要目的是为了提高公司在执行年度业务计划的过程中营销管理的及时性和准确性。

完善的营销信息系统

内部报告

营销情报

决策支持

营销调研

开发信息

评估信息需要

分配信息

营销信息系统营销经理

分析

计划

执行

控制

目标市场

营销渠道

竞争者

公众

宏观环境

营销决策和沟通

营销环境

营销信息系统的设计方法

•明确各流程中的信息流转和协调•明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人•增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策

目的

谁来收集信息

收集什么信息（渠道）

收集信息的频率

谁来汇总

汇总信息

汇总什么信息 分析处理的内容

分析处理信息

交给谁

营销经理信息输入/输出

信息输入

• 战略要素信息（季/半年-信息02）

• 市场综合信息（月-信息02）

• 产品线/片区市场统计（月-信息03）

• 竞争情况汇总（月-信息04 ）

• 用户需求汇总（月-信息05）

• 销售月/季报表（月/季-信息07）

• 广告/促销信息（月-信息08）

• 新产品开发预算（季-信息09）

• 销售成本及回款（月-信息10）

• 生产情况汇总（月-信息11）

• 产品市场需求（季-产品04）

• 市场竞争情况（季-产品05）

• 产品市场需求（季-产品04）• 市场竞争情况（季-产品05）• 康佳优势分析（季-产品06）• 客户需求-价格关系（季-产品07）• 竞争对手价格-成本（季-产品08）• 营销费用（季-产品09）• 产品线目标及战略（季-产品10）• 产品线销售计划（年-产品11）• 新产品开发意向表（半年-产品12）• 新产品推广计划（随-产品13）

信息输出 输出对象

• 营销计划优先性排序（年/季-营销01）

• 营销费用计划（年-营销02）

• 年度销售目标（年-营销03）

总经理产品经理

销售经理

信息中心

产品开发部

战略规划

示例

营销经理

销售经理主要信息输入/输出

信息输入

• 市场综合信息（月-信息02）

• 产品线/片区市场统计（月-信息03）

• 竞争情况汇总（月-信息04 ）

• 用户需求汇总（月-信息05）

• 售后服务汇总（月-信息06）

• 销售月/季报表（月/季-信息07）

• 广告/促销信息（月-信息08）

• 新产品开发预算（季-信息09）

• 销售成本及回款（月-信息10）

• 生产情况汇总（月-信息11）

• 产品市场需求（季-产品04）

• 市场竞争情况（季-产品05）

• 产品市场需求（季-产品04）• 市场竞争情况（季-产品05）• 康佳优势分析（季-产品06）• 客户需求-价格关系（季-产品07）• 竞争对手价格-成本（季-产品08）• 营销费用（季-产品09）• 产品线目标及战略（季-产品10）• 产品线销售计划（年-产品11）• 新产品开发意向表（半年-产品12）• 新产品推广计划（随-产品13）

信息输出 输出对象

• 产品线销售总况（季-销售03）

• 产品线地区市场总销量目标与费用预算（季-销售04）

• 销售成本-收益分析（季-销售05）

• 客户计划汇总（年-销售06）

战略规划

战略营销经理

信息中心

生产部

资料来源：科尔尼公司咨询方案

营销信息源

资料来源和收集方式

市场信息

信息类别

公司外部

内容

• 市场规模• 市场增长率• 市场占有率

访谈消费者

二手资料

公司内部

财务系统信息

研发系统信息

生产系统信息

渠道信息

• 已覆盖渠道• 销售康佳产品比率• 覆盖渠道占市场份额• 渠道产品促销情况

消费者关键购买因素

• 产品质量• 定价• 品牌认识• 售后服务• 潜在购买需求

购买资料

访谈行业协会

访谈渠道

销售开票记录

采购系统信息

各分公司信息

宏观经济政策信息

• 总体经济消费变动• 产业政策• 金融税收• 法律

示例

最重要的不是收集信息而是分析

主要活动 • 通过拜访客户、和有组织的市场调研获取第一手客户需求与竞争对手及价格资料

• 访谈竞争对手，了解竞争者信息

• 从行业协会等处获取全国彩电/手机市场信息

• 收集公司内部有关资料• 通过各类表格初步整理信息

• 采集二手资料

3. 分析处理信息1. 收集信息和整理信

息2.汇总信息

• 定期把信息交给信息中心

• 信息中心对所采集数据进行初步整理

• 信息中心将各大类信息汇总制表

• 信息中心按要求把信息传递给相关人员

• 对特别的信息采集人要迅速传递给相关的负责人

• 各相关人员再进一步分析处理，并制定相应的决策方案、计划等

• 制定的计划、方案等都应再传递给相关人员与信息中心

输入 获得的信息 各类初始数据表格 各类汇总表格信息

成果 各类初始数据表格 汇总表格 各类计划、报告等

负责人 各功能块 信息中心 各关键岗位

营销组织

销售公司

市场部 销售部

需解决的关键問題：

明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作

明确业务上的汇报关系

优点：

各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象

市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障

市场营销资源可以在区域间得到共享

有利于产品之间的交叉销售

缺点：

管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报

特点：

销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作

市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩

区域A

区域N

结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。

客户服务部

...

营销组织模式；双结合型

销售公司

市场部 销售部

需解决的关键問題：

明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作

必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)

对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制

优点：

各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象

产品的市场营销资源可以得到共享

有利于产品之间的交叉销售

缺点：

部门之间的沟通有较大难度

不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析

不利于战略性产品的市场拓展

特点：

销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作

市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩

产品一

产品二

产品三

职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。

客户服务部

产品一

产品二

产品三

产品一

产品二

产品三

营销组织模式：职能部型

需解决的关键問題：

各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享

对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品

优点：

产品的市场和销售较易沟通协调

易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策

有利于战略性产品的市场拓展

缺点：

功能重叠，易造成资源浪费

各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象

容易造成内部挣抢共同的客户群

不利于交叉销售

销售公司

产品一部 产品三部产品二部

特点：

销售公司根据产品分部，负责所有产品的营销工作

每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩

产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。

市场

销售

客户服务

市场

销售

客户服务

市场

销售

客户服务

营销组织模式：产品部型

需解决的关键問題：

公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的

控制资源配置，节约管理成本

优点：

每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整

有利于产品在当地市场的拓展

缺点：

每一区域的功能重叠，易造成资源浪费

各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象

公司的战略意图难以统一执行

销售公司

区域一部 区域三部区域二部

特点：

销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作

销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部

区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。

市场

销售

客户服务

市场

销售

客户服务

市场

销售

客户服务

营销组织模式：区域部型

总裁：John Cranor

销售副总裁：William Hober150人

财务40人

运作70人

营销副总裁：John Swanhouse40人

4个地理区划部门：12个全国性客户销售经理8个部门发展经理

14个地理区划83个地区销售经理

大型客户部门：10个经理

新业务开发组副总裁：David Weinberg3个经理 计划部门

品牌发展16个营销经理

基层营销12个营销经理

全国性客户2个计划经理

计划部门

附录：百事可乐喷泉饮料部门：营销组织

附录：宝洁公司

• 渠道开发和维护

• 渠道管理

• 销货

• 销售实现

• 促销执行

• 营销执行功能

• 负责协调市场部和销售部的关系

• 组织信息收集和汇总

• 市场研究

• 消费者研究

• 进行消费者调查

• 建立消费者数据库

• 研究消费者形态

• 制定营销策略

• 制定营销计划和总体预算

• 促销设计

• 促销管理

• 促销物料管理

• 品牌推广

• 广告管理

• POP设计

• 媒体组织策略

• 品牌维护

• 公共关系协调

• 产品管理

• 产销结合

• 新产品开发研究

• 物流配送

• 仓库管理

• 开单

• 制票

• 货款管理

• 费用控制

客户生产发展部

(销售部)财务部

产品发展部

市场销售部

市场研究部

市场调查部

市场部产品供应部

广告部 公关部

宝洁公司

营销执行功能 营销策划功能

营销支持功能

宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施。

附录：博世-西门子(中国)

• 产销结合• 产品分析• 竞争对手资料

• 产品开发建议

• 销售结构分析

• 促销策划• 促销方案制定

• 促销预算分配

• 促销活动研究

• 品牌推广• 广告管理• 媒体组合策略

• 产品功能情况

• 促销效果• 产品型号改进建议

• 竞争对手的销售总体状况

• 销售政策• 营销策略• 销售管理• 业务监控和指导

• 渠道策略• 客户管理

• 仓储管理

• 货物运输

• 计划实施监控

• 计划调整建议

• 任务分解• 营销预算控制

• 开单• 制票• 费用核算

• 人事档案• 人员管理• 薪酬管理

• 电子化信息系统维护

• 信息收集• 信息分析• 信息汇总

博世-西门子(中国)

产品管理 促销 市场沟通 信息系统财务 人事物流 销售控制销售分析全国销售经

理

市场部 销售部 商务部

地区销售组织

博世-西门子(中国)强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统。

全员营销

结果结果 营运现象营运现象

低运营绩效低运营绩效

亏损亏损

对市场竞争和管理问题反应很慢

市场占有率降低

毛利率降低

低劳动生产率、产品积压

营销问题营销问题

管理机制问题

管理机制问题

问题综合问题综合

生产开工不足

根源根源

销售、财务、管理费用高

帐款回收迟缓

传统的人事管理机制

与市场不相适应的组织结构

销售能力差

低生产线利用率

高销售成本

库存管理低效

渠道单一，质量差

无品牌优势

缺乏控制

管理机制分析

客户面临的问题表面上是营销问题，实际上是管理机制问题。

资料来源：科尔尼咨询报告

全员营销要从4P到新4P（Process)

Text

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订单-付款流程

P3P3存货管理流程

P2P2

新产品实现流程

P1P1

顾客服务流程

P4P4

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Text

资料来源：科尔尼公司

各部门在新产品开发程序中的角色

总裁

事业部总经理

市场总监

销售总监

片区总经理

分公司经理

研发总监

项目设计师**

制造部经理

财务中心总经理

审查

制定/主持

输入

输入

参与

信息流决策流关键角色

产品战略及优先排序

“创意”产生及筛选

产品概念的形成及优先排序

设计与试造市场测试及推出决策

大量生产推广与效益监督

审查

制定/主持

审查

参与/审查

输入

输入

参与

汇总/主持

输入

审核

参与/审查

输入

输入

制定/主持

参与/审核

输入

审批

输入

监督

主持

执行/监督

执行

决策

决策

参与/执行参与

主持

参与

输入

决策

参与

决策

监督

监督

主持

参与

执行

参与

参与

产品经理*

市场调研经理

战略营销经理

输入

输入

参与

参与

输入

参与

参与

输入

参与

参与 主持

输入/执行

监督 主持

参与/汇总

执行

执行

参与

参与

参与

参与

参与

参与/执行

输入 输入

协同研发模式的项目组织

概念形成 计划阶段 新产品实现 市场推广

市场营销人员战略制定人员产品研发人员

商业机会评估

协同研发团队

阶段目标

关键问题

消费者偏好吗？与战略一致吗？技术上可行吗？

市场营销人员财务预算人员研究开发人员工程/生产小组销售促销小组

商业计划验证项目计划制定

营销上可行吗？财务预算分析？生产上可行吗？

执行项目计划并控制、调整

研发进程？预算执行？试销反应？

市场营销人员财务预算人员研究开发人员工程/生产小组

市场营销人员物流服务小组生产制造人员销售促销小组

实现商业计划

市场定位？渠道物流？生产可得性？

品牌战略

品牌战略和管理方法

• 企业战略和品牌战略一致性分析

• 划以核心价值为中心的品牌识别系统

• 品牌资产审计分析和提升策略

• CS和忠诚度调研

• 整合营销传播策略规划

• 促销企划和执行• 媒体购买策略研究

• 产品发展和品牌决策• 品牌结构的策略定位• 品牌策略性延伸

• CI• 广告创意和制作• 全面客户体验TCE策略

品牌识别系统规划 优化品

牌结构

品牌表现

营销传播

吸引并保留获得长期成功的必需的

人才

资料来源：科尔尼公司

品牌定位创意策略模型

•找寻勾动本品牌在消费者心中识别性的趋动元

•找寻本品牌在消费者心中引燃的感情及感性的元素

•了解本品牌引发的记忆和联想

•消费者座谈•市场调查•消费者拜访•心理测试•内部动脑会

•运用各种调查方法, 来“探测”品牌与消费者关系的真像•刺激与投射,用来了解复杂或问不来的问题•运用品牌拟人化•运用各种技巧来了解消费者说不出的话

•一段栩栩如生的描述, 说明存在於消费者与品牌之间的独特关系

•品牌核心的精髓, 品牌之所以是品牌的理由, 成功的本质

•写出一段话来主导日后该品牌与消费者的关系

品牌审计

Text客户研究

品牌写真

品牌探测

资料来源：科尔尼公司

品牌形象

品质.品味.

随时随地享受

品质.品味.

随时随地享受

• 独特

• 有说服力

• 简洁

• 可信性

• 可持续性

• 可执行性

目标顾客群18至25岁的年轻的都市人

上班族

新鲜和自然的果味，清爽的品味和营养

品味，高品质的生活方式，放松和休闲

比鲜橙多价格相同或略高，在可接受的价格范

围内体现高档形象

有亲和力的，可靠，忠于朋友，富有活力

属于一有专业果汁传统的家族

18至25岁的女性，白领，传统但有品位，知

识分子

健康，品质，新鲜和友情

品味生活

一流的产品，一贯的高品质，可接受的价格，

代表品味和地位

关键内容

价值定位

品牌形象

功能性益处

情感益处

价格

历史

形象

联系

价值

体验

个性

资料来源：科尔尼咨询报告

品牌个性

纯真（康柏、柯达）

纯朴面相：家庭为重的、小镇的、循规蹈矩的、蓝领的。

诚实面相：诚心的、真实的、道德的、有思想的、沉稳的。

有益面相：新颖的、诚恳的、永不衰老的、传统的、旧时尚的。

愉悦面相：表情的、友善的、温暖的、快乐的。

刺激（保时捷、ABSOLUT、贝纳通）

大胆面相：极时髦的、刺激的、不规律的、俗丽的、煽动性的。

有朝气面相：酷酷的、年青的、活力充沛的、外向的、冒险的。

富想象面相：独特的、风趣的、令人惊异的、好玩的。

最新面相：独立的、现代的、创新的、积极的。

称职（AMEX、CNN、IBM）

可信赖面相：勤奋的、安全的、有效率的、可靠的、小心的。

聪明面相：技术的、团体的、严肃的。

成功面相：领导者的、有信心的、有影响力的。

教养（凌志、奔驰、露华浓）

上层阶级面相：有魅力的、好看的、自负的、世故的。

迷人面相：女性的、流畅的、性感的、高尚的。

强壮（李维斯、万宝路、耐克）

户外面相：男子气概的、正部的、活跃的、运动的。

强韧面相：相野的、强壮的、不愚蠢的。

• 品牌情感诉求的体现

是通过品牌个性完成。品牌一旦确定，她就象人一样具有自己的个性；

• 品牌个性是品牌认同和品牌定位的重要组成部分，缺乏个性的品牌不是一个成熟的品牌。

• 美国品牌策略大师大卫·爱格（DAVID A AAKER）将品牌个性

分成五大个性要素：纯真、刺激、称职、教养和强壮。同时每个个性特征又细分为不同的面相。

注释

时髦的、健康的头发迷人的形象

可以信赖的专家形象

没有头皮屑的美丽头发

独有ZPT配方，被头皮吸收，减少落屑。

有营养的头发，健康闪亮的头发；维他命原B5瑞士维他命研究院

品牌核心价值主张——向消

费者传播的功能/情感上独特利益点；一些支持的事实，帮助消费者相信品牌的利益点。

为什么要买我？利益点、支持点

引领全球头发时尚的专家

高效率的去屑专家

国际性的专业领导者

品牌拟人化或象征性的描述，代表品牌的精神和价值品牌个性、情感表达、信念、代言人；

我是谁？Who am I?

对时尚敏感的自信女人

害怕头皮屑带来社交尴尬的人

现代聪明、掌控自我的女性

目标消费者心理层面描述不止是人口层面的统计本品牌是否提供任何特殊的使用者形象（通常比真实的消费者更令人向往）

我为谁而生？Who am I for?

沙宣海飞丝潘婷定义三大元素

品牌定位的三大元素

资料来源：科尔尼，《市场定位》2002，

整合传播

行销传播必须发展的两个策略

• 精确区隔消费者--根据消费者需求和偏好提供一个具有竞争力的利益点，根据购买动机

• 确认消费者目前如何进行品牌定位

• 建立一个突出、完整的品牌个性，以便消费者区别本品牌与竞争者的不同

• 确立真实而清楚的理由，来说服消费者相信品牌提供的利益点

• 发掘关键的“接触点”，了解如

何更有效地接触到消费者• 为策略的成败建立一套责任评

估准则• 确认未来市调及研究的需要，

作为策略修正的参考

• 详细叙述如何接触各种会影响销售的族群

• 区隔清楚的广告• 对象明确的直效行销• 公共关系活动• 促销活动• 商标设计• 产品样式、包装• 业界的展示、商展、销售展• 配送政策• 定价策略• 陈列• 股东、公司内部沟通• 帮助销售的印刷物• 消费者所属的俱乐部、工作团

体• 消费者的朋友、亲戚、同事• 政府的相关管理当局• 售后跟踪：保证书、调查表

传播策略 执行策略

整合营销模型

客户/潜在客户数据库

直效营销

广告

公关活动

事件营销

销售促进

直效营销

广告

公关活动

事件营销

销售促进

直效营销

广告

公关活动

事件营销

销售促进

本公司忠诚客户

接触管理

策略企划

竞争者使用客户

接触管理

策略企划

游离群

接触管理

策略企划

维持忠诚

增加购买

试用产品

成为客户

建立忠诚

试用产品

成为客户

人口统计 购买历史 接触记录 外部研究

适当客户

接触管理

接触目标

策略企划

接触途径

附录：“整合”的多重意义

一、整合营销的定义

一种作为营销传播计划的概念。确认一份完整透彻的传播计划有其附加

价值存在。这份计划应评估各种不同的传播技能在策略思考所扮演的角色

――例如一般广告、直效回应、销售促进、以及公共关系－－并且将之结合，

透过天衣无缝的整合以透过清晰、一致的讯息，并发挥最大的传播效果。”——美国广告协会

二、整合营销的战略意义

整合营销传播是一个战略的概念，其中“整合”包含多重的意义：

1、不同工具的整合：各种营销传播工具用“一个声音”，互相配合，实现传播

的整合。

2、不同时间的整合：在与消费者建立关系的各个不同时期、不同阶段，传播

的信息应该协调一致。

3、不同空间的整合――品牌强求化：全球品牌在不同国家和地区，应传达统

一的定位、形象、和个性。

4、不同利害关系者的传播整合：与公司各种不同的利害关系者（中间商、零

售商、客户、股东、政府……）传播时，应保持公司统一的形象。

• 以事实为依据• 由下而上• 以收入和利润为主

• 致力于达到双赢局面

• 与广告公司、销售队伍和分销商紧密有效地合作

• 确定评估广告促销及其他问题沟通方式的影响力的准则

• 与市场调研机构紧密合作

监测和评估

监测和评估 计划计划

制定目标制定目标

实施实施

• 根据对客户和市场的了解，确定宣传沟通目标以及哪些广告促销做法可最好地达到目标

提高传播有效性的四个步骤

必须目标明确

强

弱

认知度 形象 尝试 忠诚度

60

54

12

10

5

0

1

2

3

4

5

6

在不同市场，消费者视客户品牌为最喜爱品牌的百分比

目标

提高品牌忠诚度

通过广告和试用树立形象

建立认知度和品牌形象

各市场情况一般不同，需要设定不同的宣传沟通活

动的优先顺序

市场

市场

市场

市场

市场

市场

广告

促销

赞助

活动

直邮

忠诚计划

高

中

低

针对目标设计合适的沟通方式

提高认知度

建立形象 鼓励尝试培养忠诚度

易于获得

具体细分市场，产品具体分析

促销形式应考虑市场结构以及促销效果

地区市场结构

• 市场种类– 新市场vs.老市场

– 消费者vs.渠道占决定地位

• 竞争情况• 成本政策• 推动vs拉动策略

促销效果分析

活动时间

对象

主要内容

活动效果

竞争者1 竞争者n

启示

数据来源

• 广告公司/市场调研• 内部分析

数据来源

• 广告公司/市场调研• 经销商采访• 现场跟踪

负责人：产品经理、片区市场经理分公司市场经理

促销方式

经销商 消费者促销

• 数量折扣

• 特价• 销售支持(如送货车，展台等)

• 商场促销支持

• 让利• 赠品• 商品广告陈列

促销重点

经销商促销

消费者促销

• 加大消费者促销投入

• 促销活动以“买一送一”的方式

为主，减少现金奖励

• 投入不大量增加

• 主要加强销售支持

授权

• 资源：广告促销方

案主要由集团战略规划中心，市场和销售总监，市场部，销售部负责，集团总裁直接领导。

• 授权：广告促销方

案提出和建议权在市场部，决策权在集团总裁

• 考核：要定期考核

广告促销效果，并与计划和实施部门的KPI考核结合起来

预算总额

分配比例组合

主题及方案

业务计划目标与品牌战略

最终确立的广告促销计划包括：

预算总额

各地区、各产品线分配比率和各种广告促销组合

广告促销主题与行动方案计划

广告促销方案

品牌/产品战略整体情况+分公司灵活的促销方案

信息收集分析

活动效果预期评估

主要竞争对手行动

资源 考核

广告促销流程原理

阐释

广告促销计划

广告促销计划与业务计划的联系200*年业务计划

主营销售额•彩电•手机•其他家电•海外销售

营业成本

销售费用•广告促销费用•佣金•招待费

管理费用

财务费用

主营业务利润

-)

投资回报率

业务目标

总体费用预算

品牌/产品战略

广告促销计划

市场/销售部门

输入

输出

评估/调整

230290

广告与促销预算 销售收入

经销商促销

消费者促销

广告

虽然向消费者的促销费用增加了50%,但总促销费用降低了42%

使用事实为基础的方法

通过更有针对性的消费者促销活动销量增加了26%

百万人民币

传统方式

针对市场基于事实

百万人民币

资料来源：科尔尼分析

传统方式

针对市场基于事实

以事实为基础

26%-42%

25

8

8

13

17

8

50.0

29.0

事实证明，这种以事实为基础的预算方法不仅可以免去因无目的性的估算而造成的预算浪费，而且因其针对性而带来了实际效益上的增长。

销售管理

如何估计市场规模

人口/家庭增长

2000 2005

. ..

2003

家庭收入分布

2000 2005

<400 400-800

800-1200

2003

>1200

儿童

女性

男性

家庭

<400 400 –800

800 -1200 >1200

果汁渗透率

A/B 夜店 C/D 其他

儿童

女性

男性

家庭

<400 400 –800

800 -1200 >1200

人均消费量

儿童

女性

男性

家庭

家庭人口特征

按收入组别的家庭数按收入组别的平均家庭消费量

30个沿海大城市

的市场规模20个内陆大城市

的市场规模其他中小城市的市场规模

3个超大城市

的市场规模

中国果汁市场规模

地区差异的微调

与行业数据，外部报告和汇源销售的参照比较

资料来源：科尔尼公司

示例

分销管理有三种基本的模式

模式A：直销模式A：直销 模式 B：通过经销商销售模式 B：通过经销商销售 模式 C：直分一体销售模式 C：直分一体销售

利利

弊弊

• 更好地控制存货，防止断货• 更好地控制对终端的服务• 更好的发展与终端的客情关系

• 低成本：较短的信贷期限，低后勤成本和需求，低坏帐风险

• 有可能利用经销商拥有的客户网络

• 有可能利用经销商的客户网络，弥补直销队伍的不足

• 由经销商承担部分分销职能，如：送货，收款，融资，风险管理

• 高成本：更长的信贷期限，后勤/支持人员及设备，仓储费用

• 增加的坏帐风险• 销售队伍管理的复杂性提高

• 失去对终端的控制• 自满的合伙人可能会忽视对下游的零

售商和下级经销商的推动

• 直销和分销商之间存在窜货，冲店的矛盾

**

餐饮渠道终端

**

餐饮渠道终端

一级批发商

**

餐饮渠道终端

一级批发商

二级批发商二级批发商

资料来源：科尔尼咨询方案

区域市场分销商选用原则

区域划分

清楚的划分 暂时稳定市场 平稳市场

混战市场 肉搏市场

相互渗透/重复

很分散 很集中集中性

• 小分销商各自主宰一个小区域，相安无事

• 区域划分清晰，少数分销商瓜分市场，相对稳定利润高

• 多而小的分销商混战市场，价格战，抢地盘，无利可图，强者生存

• 几个大分销商控制80%以上销售量，但因没有区域划分，竞争激烈，价格低

• 选用经营能力最强的大分销商经营金威产品

• 直接对零售终端进行管控

• 审慎选定其中最具潜力的分销商

• 严密监测市场的变化，并与其他大分销商维持一定程度的接触，时刻关注其经营行为和动态

• 重新划分销售区域• 有区域针对性地培

养和扶持有潜力的分销商

• 提高网点覆盖效率和铺货效率

• 选择几个有潜力的分销商，有区域针对性地进行扶持和培养，帮助铺货控制

• 重点在控制“零售网络”

资料来源：科尔尼公司

分销商能力评估参数选择评估指标 评 估 细 则 评估权重

财务状况

业务人员

覆盖区域网点

储运服务

经营品类

重要

不重要

企业性质

• 月销售量/销售额• 销售增长• 资金实力• 付款时间/结算周期/记帐系统

•业务人员数量•业务人员能力

• 覆盖区域地域面积• 区域市场容量• 直接供货网点数• 与二级批发商的关系

• 仓库• 车辆• 接单运货周期• 卸货速度

• 总销售额• 产品销售额• 类似产品(如可乐等软饮料)经营/渠道覆盖率

• 竞品经营

• 国营• 民营• 承包

• 分销商是否拥有相当的经济实力和比较健康的营运状况以满足金威的销售要求，配合经销活动

• 规模经济• 对于二批商的管控能力• 拥有充分的零售终端覆盖率

• 物流/仓储能力以保证金威所要求的存货水平、发货时间/周期和配送半径

• 协同效应• 规模效应

• 经营的灵活性• 合理的激励机制

说明

• 满足对于下级通路和零售网点的开发和管理要求

示例

分级管理

Ａ类：销量贡献或利润贡献占80%左右的少数重点客户Ｂ类：销量贡献或利润贡献占20%左右的大多数客户

运用“20/80”原则将客户分为两大类

再对每类客户进行评价

分值指标内容评价指标

10公司规模、付款能力、管理水平

公司实力

25服务区域、市场信誉、售后服务、服务意识、（经销商）下级网络结

构、采购增长率、（经销商）业务员素质

发展潜力

25协议及合同执行情况、与竞争者合作情况、信用情况信息反馈情况、在营销活动方面配合情况忠诚度

40采购量、吨钢利润、采购份额、采购量占自身采购同类产品的比例、行业影响力、所购产品的重要程度

价值贡献

通过客户评价，将客户划分为钻石级、白金级、黄金级、白银级四个级别。对于钻石级、白金级客户，可适当放宽信用额度，提供更大的营销支持

渠道冲突管理

渠道冲突

水平渠道冲突 垂直渠道冲突 多渠道冲突

水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突

指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突

指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突

•分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。

•客观上讲，渠道之间的竞争和冲突始终存在，对其进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展是渠道管理的关键所在

•因此，企业在整合渠道时首先应承认渠道冲突的客观必然性，同时应认识到这也是通过适当竞争自然优化经销商的手段

•同时企业必须采取措施防止和协调这类渠道冲突，加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。

销售队伍成功的关键要素

支持

激励机制和业绩管理

销售流程

潜在客户指引

高素质的销售队伍 • 有销售技能的人员• 专注于销售与获得新客户

内容 建议

• 高可变性工资• 较低的固定工资

• 找到潜在目标客户• 提出具交叉销售潜力的现有客户

• 帮助销售人员找到客户、进行销售并提供良好售后服务的指导手册

• 建立品牌和提升产品知名度的集中营销支持

• 集中准备促销及产品介绍材料

• 制定正确的选择标准和资历要求• 严谨有序的招聘流程• 精心设计的培训项目

• 实现销售目标会有提成/奖金• 为表现上乘者提供职业发展道路，进行表障

• 中央客户数据库• 得到其它的数据库• 其它指引，例如推荐、公司客户的员工等

• 聘用专业营销公司• 同时进行提升品牌知名度的广告和产品促销活动

• 设计有效的产品介绍手册

• 每个产品都有定义明确的业务操作流程

• 规范的流程设计以保证速度和便利

应用产品损益表评估销售部门业绩

客户策略

市场调研

设计调研计划设计调研计划

资料来源： 第二手资料 第一手资料

调研方法： 观察法 调查法 实验法

调研工具： 调查表 机械设备

抽样计划： 产品抽样 抽样范围 抽样持续

接触方法 电话 邮寄 个人

资料来源： 第二手资料 第一手资料

调研方法： 观察法 调查法 实验法

调研工具： 调查表 机械设备

抽样计划： 产品抽样 抽样范围 抽样持续

接触方法 电话 邮寄 个人

情报内容情报内容

• 越多越好，彻底研究

• 选择时从营业、销售促进

业务运做等不可缺少的部

分开始

• 销售经理及有关人员应共

同协商，取舍确保内容

• 市场特性、市场潜力、市

场份额、销售状况、企业

趋势、短期预测、新产品

接受与潜力、价格研究、

长期预测

• 越多越好，彻底研究

• 选择时从营业、销售促进

业务运做等不可缺少的部

分开始

• 销售经理及有关人员应共

同协商，取舍确保内容

• 市场特性、市场潜力、市

场份额、销售状况、企业

趋势、短期预测、新产品

接受与潜力、价格研究、

长期预测

资料来源资料来源

• 决定各方情报特定的负责

人员及搜集方法

• 公司外情报的搜集方法要

充分研究，非公开、机密

的情报，要个别研究其搜

集方法

• 公司损益表、资产负债表

发票、存货、统计年鉴、

政府报告、期刊、协会、

市场研究公司、学校、研

究机构

• 决定各方情报特定的负责

人员及搜集方法

• 公司外情报的搜集方法要

充分研究，非公开、机密

的情报，要个别研究其搜

集方法

• 公司损益表、资产负债表

发票、存货、统计年鉴、

政府报告、期刊、协会、

市场研究公司、学校、研

究机构

资料应用资料应用

• 情报应有系统地分类整理，以便随时采用

• 情报的目的在于活用，应该让相关人员彻底了解情报内容及活用的方法

• 情报和资料应不断进行更新整理

• 情报应有系统地分类整理，以便随时采用

• 情报的目的在于活用，应该让相关人员彻底了解情报内容及活用的方法

• 情报和资料应不断进行更新整理

从市场细分到客户细分的演进

第1层面

第2层面

第3层面

市场细分

客户群细分

单一客户细分

关键业绩 •市场占有率

主要假设

经营驱动

•特定市场区间内的客户价值大同

•定义市场区间

•标准化产品和服务

•促进销售增长

客户风险•客户很容易流失

•低价值客户太多

•客户利润贡献度

•客户价值呈集群分布

•定义客户群

•差异化产品和服务

•提升客户利润贡献度

•客户容易流失

•低价值客户多

•客户价值最大化

•客户价值完全离散

•一对一营销

•定制产品和服务

•促进销售增长

•客户不容易流失

•低价值客户没有

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CTS改善

•提高零配件存货水平，以提高可得率和响应周期

•维持和进一步改进产品的可靠性和质量，以减低售后服务的机会

•同时，改进售后服务流程，以提升服务效率和态度

优化资源配置

满意因素

9

9

8

7

6

5

1. 零配件供应

2. 售后服务

3. 平均首次故障时间、平均无故障工作间隔

4. 价格

5. 油耗

6. 新产品配套设计能力

关键满意因素 现有绩效表现

案例：某大型机械制造公司

附录：案例说明

关键满意因素（CTS，Critical to Satisfaction）。CTS是提升客户满意度

的杠杆。帕累托定律认为，20%的因素能影响或决定80%的结果。比如在酿造啤酒的过程中，影响啤酒质量的因素很多，但关键因素是水的质量、酿造的温度以及酿造的时间。这三个关键因素控制好了，就能保证啤酒的质量。

基于此，企业需要深刻理解高价值客户的关键满意因素，以抓住关键的20%，

并优化配置资源，重点改进。一家大型机械制造公司认为，其高价值客户群的关键满意因素一是价格水

平，二是平均首次故障时间，三是新产品配套设计能力。由此，该公司评估了自己的绩效水平，发现本企业相对于竞争者处于优势地位。然而，现实却是该公司的市场份额不断下降，高价值客户不断流失。令该公司的高管层大惑不解的是：自己的产品明明比竞争对手好，而且价格低，怎么就不能大获成功呢？

该公司所遇到的问题具有普遍性。该公司并不知道客户的关键满意因素才是客户采购决策的真正依据。该公司在我们的协助下进行客户调查，了解到价格水平、平均首次故障时间和新产品配套设计能力并不是像自己假想的那样，是客户的关键满意因素。通过调查研究，令该公司吃惊的是，价格水平和新产品配套设计分别被客户列为第四和第六，而该公司有所忽视的零部件供应和售后服务水平却排在前列。

该公司的高价值客户确实觉得其价格水平和新产品配套设计能力比竞争者具有优势，但这些对他们来说并不是最重要的。调查还表明，该公司在客户的CTS方面，其绩效表现一般，如下图所示。通过上述分析，我们可以看出该公司应该将资源集中于何处，并采取何种改进措施。

潜在杠杆因素：对消费者满意度的潜

在影响不为消费者所意识，因而往往被忽视。在这方面的投入会带来意想不到的效益：

潜在杠杆因素矩阵

满意度驱动因素

消费者自述重要因素

低 高

低

高 绝对首要因素：对消费者满意度的潜

在影响与消费者意识层面的认识是一致的，是需要投入资源以改善或保持，且大力沟通的价值定位：

守成或缩减因素：对消费者满意度无

甚影响，且不被他们所重视。有些是一些“必要条件”－多了不觉得，少了不舒服：

得不偿失因素：其重要性被消费者夸

大了，实际上对消费者满意度影响相对甚小。在这些方面不必再投入资源，但与消费者沟通上要谨慎：

– 整体面貌(营业厅/人员)– 电信广告宣传– 账单内容/形式

– 业务实用性– 话音质量

– 业务种类丰富性– 维修服务效率和质量– 人员态度– 申办手续效率和质量

– 电话接通率– 费率

等价值线模型

价值劣势

客户流失，业绩下降

价值优势

客户增长，业绩增长

客户总成本

客户总价值

该模型说明了在特定的细分市场，客户价值和价格／利益取舍的实际状况。横轴量化地反映了客户认知的总价值，纵轴量化地反映了客户认知的总成本。如果行业结构比较稳定，市场份额一直保持不变，那么各个竞争者将会排列在一条斜线上，即“等价值线”。在

任何总成本和总价值水平上，客户自然都倾向于选择价值等价线上的商家。这种情况下，各竞争者的业绩处于一种均衡的状态。但是，如果市场份额有所变化，则赢得市场份额的竞争者所处的位置将会移向一个“价值优势”点，即“等价值线”以下，如图所示。这就意味着该竞争者可以以同样的总成本提供更大的总价值，或是以较低的总成本提供等值的总价值。对处于“价值劣势”的竞争

者来说，情形则相反。长此以往，处于“等价线”之上的竞争者，客户会流

失，其业绩将会下降，而之下的竞争者会不断获取新客户，其业绩将会增长。

功能价值

流程价值

关系价值

•分销软件

•互联网及通讯技术

•供需链有效结合

•加强销售渠道管理

•减少双方成本

•信息对称

提升品牌、增加销售

提升管理、降低费用

销售创新、提高利润

产品创新、提升忠诚

提升客户满意度

传统的品牌空间

方法 特点 业绩

•建立顾客群

•忠诚客户的扩大

•数据库营销能力

• CRM软件（合作营

销联盟、会员制）

• 过去许多企业的成功往往是通过为客户提供优质的产品和其它一些

特色的功能价值。而如今，这已远远不够了。原因是这种功能价值非常容易被仿效，日本和南韩在这个领域是高手。比如汽车业，产品的性能和品质不断改善，功能价值相差日益减小，消费者也意识到这一点。

• 功能价值如质优、多功能、美观等；流程价值如简单、快捷、便宜

、愉快、信息对称等；关系价值如客户行为、合作、回报。

释义

三维营销模式

资料来源：科尔尼