Мария Романова. Необходимо ли вашей компании системное управление проектами?

Необходимо ли Вашей компании системное управление проектами

Романова Мария, PMP, к.э.н. Президент МО PMI

Внешняя среда

Проектная деятельность

Портфели проектов

Программы

Проекты Связанные мероприятия

Операционная деятельность

Стратегические цели организации

Проектная деятельность в организации

Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения. ГОСТ Р–2016

IBM Global Business Services

Подход IBM к организации Программы Трансформации в ВТБ 24 | Confidential © 2006 IBM Corporation3

Инновации - статус

Про

екти

рова

ние

Вне

дрен

ие

Утверждение целей, задач

Детализация сроков, бюджетов проектов

Согласование результатов проектов со смежными департаментами

Оценка внутренних ресурсов, обоснование привлечения внешних ресурсов

Исполнение проекта

Проработка рисков и путей их минимизации

Обеспечение ресурсов проекта

Обеспечение экспертизы проекта

С учетом темпов развития инноваций и текущего статуса проектной деятельности в компании необходимо создать условия для реализации проектов, а именно необходимо:

- обеспечить прозрачное и обоснованное принятие решений - обеспечить методологию работы -обеспечить ресурсы для работы

НизкийВысокий Средний

Уровень готовности:

Разработка методологии управления проектом

Приоритезация проектов по времени и значимости исполнения

Управление проектом

31 2 4 5

Заключение и исполнение контрактов с поставщиками

IBM Global Business Services

Подход IBM к организации Программы Трансформации в ВТБ 24 | Confidential © 2006 IBM Corporation4

Первоочередные задачи Банка по организации и исполнению Программы Трансформации

Инновации Проектный офис РесурсыП

роек

тиро

вани

еВ

недр

ение

Формализовать, приоритезировать Проекты

Утвердить инновационный характер проектов

Разработать порядок управления проектом

Внедрить стандартный порядок управления проектом

Включить проекты в сферу контроля Проектного офиса

Обеспечить исполнение проектов

Разработать порядок работы

Проектного офиса

Утвердить результаты Проекта «Построение Проектного офиса» (Положение, Регламент)

Принять план запуска Проектного офиса

Сформировать команду (бизнес и технического проектного офиса)

Обеспечить управление проектной деятельностью на базе Проектного офиса

Согласовать и утвердить оргструктуру, систему обучения, мотивации с учетом новых структурных единиц Банка

Найм, обучение сотрудников, т.п.

31 2 4 5

Источники неопределенностей и рисков

• Большое количество взаимосвязей• Инновационные технологии• Новые игроки в вашем секторе • Сложное взаимодействие участников• Отсутствие полной информации о результатах

взаимодействия• Отсутствие видимой связи критичных событий и

изменений


Структура системы менеджмента проектной деятельности в организации

Основные понятия системы менеджмента проектной деятельности и их взаимосвязи


Проектная деятельность

Проекты

Портфели Программы

Связанные мероприятия

Объединяются Объединяются

ОбъединяютсяОбъединяются

Объединяются

Руководители организации и собственники

Выделяют ресурсы для проектной деятельности

Руководители проектов, программ

и портфелей

Компетентный персонал

Назначают

Реализуют (руководят)

Участвуют

Заинтересованные стороны

Заинтересованы в реализации

Стратегические целиорганизацииОпределяют задачи и содержание проектной деятельности

Обеспечивают достижение

Политика (правила и принципы)

построения СМПД

Определяют/контролируют

Руководствуются

Направления развития СМПД

Определяют

Показатели эффективности ПД

Определяют подходы

к управлению

Система менеджмента проектной деятельности (СМПД)

ЛегендаОбъекты

управления

Субъекты управления

Формулируют требования и ожидания к СМПД

Высокоуровневые решения по

организации СМПД

Соответствие СМПД потребностям организации

Руководство (корпоративное управление) проектной деятельностью

Организуют/руководят

2014

Процессы?

Текст содержательного слайда

Основные положенияВ отчете 2016 Пульс профессии сказано, что

• По сравнению с прошлым годом, в этом году меньше проектов были завершены в рамках бюджета или смогли достичь первоначальных целей и выполнить свое предназначение.

• Все больше проектов на самом деле терпят неудачу и приносят значительные финансовые убытки своим организациям.

• Этому есть комплексные причины. Однако на фоне ухудшения результатов проектов, разрушительных мировых тенденций и неопределенностей в экономике настало время развернуть диалог для обсуждения ряда вопросов, которые в нашем исследовании имеют значение для улучшения результатов проектов и бизнеса.

• Для достижения конкурентных преимуществ. см. информацию на сайте PMI.org/Pulse

9

Ключевые идеи 2016 г.

10

1. Имеют значение не только технические навыки2. Признание стратегической роли Офиса

Управления Проектами в масштабе Предприятия (EPMO) и его связи со стратегией

3. Достижение успеха благодаря спонсорской поддержке

4. Различное восприятие управления проектами топ-менеджерами и руководителями ОУП

5. Топ-менеджеры и руководители ОУП с оптимизмом смотрят в будущее

Имеют значение не только технические навыки

11

• В то время как технические навыки являются основными элементами управления проектами и программами, их просто недостаточно в сегодняшней конкурентной глобальной экономике, которая быстро растет, но является менее предсказуемой.

• Самые успешные организации стремятся усилить навыки лидерства и ведения бизнеса – компетенций, которые поддерживают и обеспечивают достижение долгосрочных стратегических целей.

• Идеальный набор навыков представляет собой комбинацию технических, лидерских, стратегических и управленческих бизнес-компетенций, которая находит свое отражение в Треугольнике талантов PMI (Talent Triangle™).

• Когда организации нацелены на все три набора навыков, то их проекты на 40 процентов чаще достигают целей и выполняют свое предназначение.

проекты на 40 процентов чаще достигают целей и выполняют свое предназначение

Как организации оценивают себя? Зависит от того, кого спрашивать!

54% Средний уровень гибкости

34% Низкий уровень гибкости

Высокий уровень гибкости

12%2012

45% Средний уровень гибкости

49% Низкий уровень гибкости

Высокий уровень гибкости

6%2015

Опрос главным образом руководителей ОУП и топ-менеджеров

Опрос главным образом руководителей практиков УП

2014

Как организация может стать более гибкой? Сформировать культуру и подготовить «фундамент», которые в итоге обеспечат поддержку организационной гибкости и результатов от ее использования

Создать структурную основу для формирования культуры гибкости

14

Компании, которые называют себя гибкими, сочетают ряд подходов к управлению проектами

Организационная гибкость как средство реализации ценности управления проектами

Журнал «McKinsey Quarterly»: «Конкурентная борьба с использованием организационной гибкости»

Методология AgileМетодология

Lean

Каскаднаямодель

Экстремальный подход

МетодологияDevOps

Методология

Scrum

2014

Спиральная динамика


2014

Заголовок содержательного слайда Текст содержательного слайда

2014


Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности,Agille days 2016

2014


2014

Утверждения в AGILE

«Неверно, что нет ни структуры, ни управления, ни лидерства. Они есть, но сложно устроены

Неверно, что все равны. Сотрудники обладают разными полномочиями, однако каждый может обладать этими полномочиями, не существует центра распределения

Неверно, что самоуправление – лишь эксперимент. Существует множество организаций, которые работают так с 1950-х. Они действуют, причем часто эффективнее традиционных.»

2014

Замена ролей в Scrum• Разделение позиции проектного менеджера, «управляющего

всем», на несколько позиций: Product Owner, Scrum Master и Самоуправляющаяся команда

Холакратия расширяет фреймворк, предлагает способы организации

всей деятельности, а не только ежедневной

разработки

Kanban – альтернатива Scrum

для фазы эксплуатации и

мелких доработок

• Механизм совместного принятия решений по операционным вопросам: планирование работ, распределение их между членами команды и т. п.

• Совершенствование результата работы команды через ретроспективу

• Работа по достижению конкретных целей, целеполагание на каждом спринте

• Прозрачность движения команды к результату обеспечивает кооперацию (демо, доска, burndown)

2014

Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности,Agille days 2016

2014


2014


2014

2014

Заголовок содержательного слайда

На уровне бизнес-линии

60 %Развитие базовой

методологии проектной деятельнос

ти

65 %Развитие

компетенций

персонала. Проведение тренингов

60 % Внедрение

и использова

ние информаци

онной системы

управления проектами

45 %Управление взаимодейс

твием между

сотрудниками и

подразделениями

20 % Разработка узкоспециализированн

ых инструмент

ов для управления проектами

40 % Распределе

ние и балансировка ресурсов


и управление

базой извлеченны

х уроков



базой проектных

рисков

22 %Отбор, наём,

оценка компетенци

й проектного персонала и их вляиния на зарплату

30 %Предоставле

ние руководству информации

о статусе текущих

проектов и программ

60 %Мониторинг и

контроль производител

ьности реализации

проектов

40 %Поддержка проектного персонала

40 %Управление

архивом проектной

документации

40 % Управление одной или

несколькими программами

проектов

50 % Проведение

аудитов текущих проектов

20 % Предоставле

ние проектным

менеджерам специализир

ованных сервисов со

стороны КПО

30 % Анализ и оценка

проектов после их

завершения

Стратегическая инициатива «Проектная культура»

60 %Поддержк

а топ-менеджме

нта в принятии решений

59 %Выстраива

ние взаимосвязей между проектами

50 % Разработк

а и контроль ключевых показател

ей портфеля

55 %Продвиже

ние проектног

о управлени

я в организац

ии

42 %Монитори

нг и контроль

производительности

КПО

40 % Участие КПО в

процессе стратегич

еского планирова

ния

49 % Управлени

е одним или

несколькими

портфелями

проектов

20 % Идентифи

кация, выбор и

приоритизация

новых проектов


е выгодами


е заинтересованными сторонами

при работе с

портфелями и

проектами

На уровне топ менеджмента

На уровне проектных команд

Развитие инструментов проектного офиса

Report on the Survey “The Reality on Project Management Offices”, Brian Hobbs


60 %Развитие базовой

методологии

проектной деятельнос

ти

65 %Развитие

компетенций

персонала. Проведение тренингов


и использова

ние информаци

онной системы


45 %Управление взаимодейс

твием между

сотрудниками и

подразделениями

20 % Разработка узкоспециализированн

ых инструмент

ов для управления проектами

40 % Распределе

ние и балансировка ресурсов



базой извлеченны

х уроков



базой проектных

рисков

22 %Отбор, наём,

оценка компетенци

й проектного персонала и их вляиния на зарплату

30 %Предоставле

ние руководству информации

о статусе текущих


60 %Мониторинг и

контроль производител

ьности реализации

проектов

40 %Поддержка проектного персонала

40 %Управление

архивом проектной


40 % Управление одной или

несколькими программами

проектов

50 % Проведение

аудитов текущих проектов

20 % Предоставле

ние проектным

менеджерам специализир

ованных сервисов со

стороны КПО

30 % Анализ и оценка

проектов после их


Стратегическая инициатива «Проектная культура»

60 %Поддержк

а топ-менеджме

нта в принятии решений

59 %Выстраива

ние взаимосвязей между проектами

50 % Разработк

а и контроль ключевых показател

ей портфеля

55 %Продвиже

ние проектног

о управлени

я в организац

ии

42 %Монитори

нг и контроль


КПО

40 % Участие КПО в

процессе стратегич

еского планирова

ния


е одним или


портфелями

проектов

20 % Идентифи

кация, выбор и

приоритизация

новых проектов


е выгодами


е заинтересованными сторонами

при работе с

портфелями и

проектами



6

Развитие инструментов проектного офиса

Report on the Survey “The Reality on Project Management Offices”, Brian Hobbs

Менее приоритетная

задача

Предоставление руководству

информации о статусе текущих


Мониторинг и контроль

производительности реализации проектов

Поддержка проектного персонала

Управление архивом проектной


Управление одной или несколькими

программами проектов

Проведение аудитов проектов

Предоставление проектным

менеджерам специализированных сервисов со стороны

КПО

Анализ и оценка проектов после их


Фокус развития УП на 2016-2018 год

Обеспечение топ-

менеджмента

достоверной информацие

й для принятия решений

Выстраивание

взаимосвязей

(зависимостей) между проектами

Разработка и контроль ключевых

показателей по

портфелю проектов

Продвижение

проектного управления

в организации

Мониторинг и контроль


КПО

Участие КПО в процессе

стратегического

планирования Банка

Управление одним или


портфелями проектов

Идентификация новых проектов,

определение

необходимости их

реализации, приоритиза

ция

Управление выгодами от проектов / программ

Управление заинтересов

анными сторонами

при работе с портфелями и проектами




Развитие базовой

методологии и инструментов

проектной деятельности

Развитие компетенций персонала. Проведение тренингов

Внедрение и использование

информационной системы


Управление взаимодействие

м между отдельными

сотрудниками и подразделениям

и в ходе реализации проектов и программ

Разработка узкоспециализир

ованных инструментов

для управления отдельными проектами

Распределение и балансировка

ресурсов между проектами

Внедрение и управление

базой извлеченных

уроков (lessons learned)

Внедрение и управление

базой проектных рисков,

интеграция с базой

извлеченных уроков

Отбор, найм, оценка

компетенций; оценка влияния компетенций на

уровень заработной

платы проектного персонала

Более приоритетная задача


задача



задача


The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model, Américo Pinto, Marcelo F. De Matheus Cota, Dr. Ginger Levin

Спасибо за внимание!Задавайте вопросы.Контакты:[email protected]

www.pmi.ru

http://www.advanta-group.ru/



