Елена Копылова. Лёгкий контроль за сложными проектами. Как проектному офису организовать систему

Легкий контроль сложных проектов

Казань, 2016

Елена Копылова: руководитель Центра контроля управления проектами и

процессами ПАО «Татфондбанк»

2

Татфондбанк

– универсальный банк с государственным участием,

предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам. Банк

основан в 1994 году.

Головной офис банка располагается в Казани.

входит в число 50 крупнейших банков России по размеру активов;

94 офисов и филиалов;

почти 3 000 сотрудников.

Уставный капитал составляет 14,4 млрд рублей.

Офис управления проектами:

Создан в сентябре 2013 года;

Портфель проект Банка состоит из 60 проектов, из них:

• завершено – 36

• в работе – 12

• не начато – 12

Работают 3 сотрудника


3

Контроль исполнения проекта – какой путь выбрать?

Наблюдение

Анализ

Рекомендации

Консультирование

Выявление рисков и проблем

Эскалация

Штрафы за неисполнение

Переработки


4

0

Виды контроля проекта

Контроль сроков

Контроль коммуникаций

Контроль достижения

целей

Контроль бюджета• Фиксация бюджета

портфеля проектов

• Online отражение

статуса платежей

• Дискуссии по

вопросам проекта

• Согласование

документов

• Централизация

информации по

проекту

• Фиксация базовых планов

• Отражение отклонения по

этапам исполнения

• Расчет KPI исполнения

• Фиксация плановых

показателей цели

• Автоматизация сбора

фактических

показателей


5

I. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ СРОКОВ ПРОЕКТА


6

Как зафиксировать сроки проекта?

Срок – главная причина конфликтов в проекте, поэтому сроки нужно

Согласовать с исполнителями

Зафиксировать в общедоступном ресурсе

Контролировать и понимать причины отклонений


7

Как мы работаем со сроками

1. Для каждого проекта есть Куратор из Офиса управления проектами. Куратор – отвечает за контроль

сроков, проведение коммуникаций, эскалацию вопросов.

2. Сроки по этапам работ фиксируются в Приказе о начале проекта. Приказ должен быть согласован с

Исполнителями.

3. План по срокам переносится куратором в ИСУП и фиксируется.

4. ИСУП автоматически информирует об опережении/отставании от плана Руководителя и куратора

проекта

5. План в ИСУП может быть откорректирован только в результате процесса управления изменениями.

– оперативный план – базовый план


8

Отчеты с индикаторами исполнения сроков

Зона риска («красная» зона) – зона, в которой находятся проекты,

имеющие отставание более 15% по сроку выполнения совокупности работ

проекта.

Зона внимания («желтая» зона) - зона, в которой находятся проекты,

имеющие отставание свыше 5%, но не более 15% по сроку выполнения

совокупности работ проекта.

Зона исполнения («зеленая» зона) - зона, в которой находятся проекты,

имеющие отставание не более 5% по сроку выполнения.

В системе настроены специальные индикаторы для упрощения контроля сроков:


9

II. КОНТРОЛЬ КОММУНИКАЦИЙ


10

Модель коммуникаций крупных проектов

Руководитель проекта

Проблемы коммуникаций в слабой и

сбалансированной матрице:

1. Руководитель проекта не выделен на

full time

2. Исполнители не выделены на full time

3. Исполнители полностью не

подчиняются Руководителю

4. Отсутствие полномочий

Руководителя по выделению

дополнительных ресурсов

ИТ-работы

Строительные

работы

Маркетинг и PR

Подготовка и

утверждение

документов

Работы по дизайну

Решение:

1. Каждому блоку работ назначается «Ответственный за направление», который полномочен

выделять и высвобождать ресурсы и является экспертом по направлению (начальник подразделения)

2. Руководитель проекта включается в процесс коммуникаций с Исполнителями если:

есть риски или проблемы

задача завершена (контроль передачи результата, мотивация и т.п.)


11

1. Совещание в рамках веб- или теле-конференции. Куратор проекта демонстрирует проект в ИСУП.

2. Участники: Руководитель, Ответственные за направление; Исполнители по «проблемным» этапам.

3. Время проведения - 15 и МЕНЕЕ минут

4. Периодичность – еженедельно

5. Основана на данных ИСУП

Вопросы не включают обсуждение проблем, а призваны зафиксировать статус и донести единое его

понимание до участников:

• «что сделано за прошедший период» (достижения, просрочки, ошибки, благодарности

особо отличившимся);

• «что предстоит сделать» (сроки, ответственные, ресурсы, выработка согласованных

действий);

• риски (обозначение угроз и возможностей, планирование реагирования на риск).

Технология коммуникаций


12

BOSS

User

Customer

Project manager

Процесс сбора и предоставления отчетности о статусе проекта

Запрос статуса

проекта в

системе


По каждому проекту ИСУП или куратор регулярно запрашивает статус.

Руководители проектов фиксируют статус в ИСУП. Куратор проекта

верифицирует статус!

Статусы становятся доступны всем заинтересованным сторонам online.

Регулярная

корректная

отчетность по

проектам

Project manager

Project manager

13

1. Ручной запрос у

Руководителя проекта

статуса исполнения работ

по проекту.

3. Настройка сбора необходимой

информации по группе проектов

через запросы форм отчетности.

Форма запросов для предоставления отчетов о статусе в ИСУП

2. Настройка автоматической

рассылки еженедельных запросов

Руководителю проекта


14

Формирование отчета по статусу портфеля проектов Банка

По итогам заполнения отчетов от руководителей проектов формируется

сводная отчетность по портфелю проектов для предоставления Топ-

менеджменту Банка.

Индикатор просрочки срока выполнения

работПлановый и фактический

процента завершения

проекта

Актуальная информация о проделанной и

запланированной работе по проектам


15

III. КОНТРОЛЬ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА


16

1. Каждый проект имеет измеримую цель со

плановым сроком достижения.

2. Цели проектов утверждаются при принятии

решения о проекте, фиксируются в Уставе и

ИСУП

3. Для замеров целевых показателей при

утверждении Устава определяется независимый

эксперт (либо сотрудник Офиса управления

проектами)

4. Замеры производятся ежеквартально (либо по

завершении проекта)

5. На основании измерения принимается решение

о судьбе проекта и его результатов

Целевые показатели проекта и их фиксация в ИСУП

процентывремясумма

Пример целевых показателей:


17

Контроль достижения целей проекта.

Постпроектный мониторинг

Ответственный

за мониторинг

Офис управления

проектамиПравление Банка

предоставляет данные о

фактических показателях

цели проекта в ИСУП

показывает в сравнении

плановые и фактические

показатели на основании ИСУП.

Пример предоставления целевых результатов в сравнении:


18

V. ПРИМЕР ОДНОГО ПРОЕКТА


19

Параметры проекта:

1. Цель – привлечение инвестиций в объеме XXX в срок до XXXX

2. Бюджет – XX млн. руб., Срок – 2,5 мес.

3. Заказчик: Председатель Правления;

4. Заинтересованные стороны:

Центральный Банк РФ

Правительство РТ и Национальный Банк РТ

Международные институты исламских финансов

5. Плановое содержание:

работы по заключению соглашений на республиканском и международном уровне для создания и

продвижения продуктов Центра;

строительные работы, подбор и обучение персонала, оформление документов для

функционирования банка;

ИТ-работы:

внедрение автоматизированной банковской системы (основная + Retail);

внедрение эмиссии банковских карт «с нуля»;

внедрение дистанционного банковского обслуживания для физических и юридических лиц;

создание сайта.

Торжественное открытие и PR-мероприятия.

Открытие «Центра партнерского банкинга»


20

Для заказчика:

Получение плановых результатов в

срок

Экономия бюджета.

Высокая оценка проекта российскими

и международными партнерами

Результаты проекта

Для ИСУП:

Более 800 выполненных задач

50 дискуссий для решения

вопросов

350 документов

30 исполнителей


21

Спасибо за внимание!


22

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ


23Легкий контроль сложных проектов

Есть ли негативное отношение к проектному офису ? Что особенно не нравится?

Любые изменения в классическом консервативном банке даются нелегко, многим было в новинку, что

сроки, бюджет и качество реализации проектов жестко зафиксированы и руководитель проекта несет

ответственность за управление проектом и достижение поставленных целей. Необходимость регулярно

проставлять статусы по задачам в ИСУП, контролировать срок исполнения, обеспечивать коммуникации со

смежными службами и сторонними организациями - это давалось тяжело, так как появилась

ответственность. При этом руководитель банка получил объективный инструмент контроля исполнения

проектов. Понимание полезности пришло не сразу, благодаря проведению целой серии обучений,

регулярных коммуникаций со всеми участниками команд проектов. После успешного запуска нескольких

сложных проектов в срок ситуация стала меняться и на данный момент, все подразделения банка

вовлечены в проектное управление. Важным моментом в части принятия проектного подхода стали

объективные критерии определения приоритетности проектов на основании разработанной методики,

которая оценивает результативность проектов и их ценность для бизнеса.

Что изменилось в лучшую сторону после внедрения проектного подхода ?

Менеджменту банка понятно для чего внедряется проект, в какой срок будет достигнут результат, какими

средствами и ресурсами он будет достигнут, банк может управлять проектными рисками и вовремя

минимизировать их. Команде проекта понятны роли и задачи в проекте, критерии оценки их работы и

мотивация, что немаловажно.

Константин Хайсанов

Интервью с Директором департамент

информационных технологий ПАО «Татфондбанк»

24Легкий контроль сложных проектов

Бизнес ДИТ Финансы

1. Методология

2. Контроль выполнения проектов

3. Управление человеческими ресурсами

4. Подготовка руководителей проектов

5. Установление приоритетов для проектов

6. Контроль достижения целей проектов

7. Организация системы мотивации участников проектов

Опрос по сервисам Офиса у TOP-менеджмента

- высокий уровень - средний уровень - низкий уровень

Business

Елена Копылова. Лёгкий контроль за сложными проектами. Как проектному офису организовать систему