слайд 1

Казань, 2015 г.

ИСУП – двигатель КСУП. Опыт построения

проектного офиса в ОАО «АИКБ

«Татфондбанк»

слайд 2

ТатфондбанкТатфондбанк - основан в 1994 году , универсальный банк с государственным участием,

предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам.

Головной офис банка располагается в Казани.

входит в число 50 крупнейших банков России по размеру активов;

111 офисов и филиалов;

почти 3 000 сотрудников.

3

8

21

2

Финансы

Риски

Инфраструктура

Организационные

Структура портфеля проектов 2016 г.

слайд 3

Руководители проектов – начальники

подразделений, которые управляют только

официальными методами с помощью

бюрократических механизмов и делегирования;

Информация для топ-менеджмента собирается по

вертикали от подчиненных к руководителям

медленно и с искажениями;

Коммуникации между сотрудниками разных

функциональных подразделений производятся

через общих функциональных менеджеров,

используя формальные процедуры, что

существенно сокращает скорость

взаимодействия;

Приказы по проектам выпускаются без выделения

времени для планирования и проработки проекта,

следовательно существуют высокие риски их не

исполнения.

Слабые стороны управления проектами в

банке (положение 2013 г.)

слайд 4

Сильные стороны управления проектами в

банке (положение 2013 г.)

• Жесткая дисциплина;

• Наличие опыта работы с документами

(приказы, распоряжения, согласования и т.п.),

то есть готовность работы с

проектными документами;

• Внедренные процедуры принятия решений

(комитеты, советы и др.), то есть готовность

участников проекта к дополнительным

проектным процедурам;

• Богатая инфраструктура – корпоративные

файловые хранилища, корпоративный портал,

учебный центр, система электронного

документооборота и т.п. Опыт

использования информационных сервисов

для управления

слайд 5

Экономическое обоснование внедрения КСУП

Ежегодно генерируются идеи о создании порядка

5-10 новых продуктов и сервисов;

Средний срок проекта в Банке составляет 6-8 мес.

Среднее превышение сроков проектов составляет 198%

Ускорение внедрения одного проекта хотя бы на 1 месяц полностью окупает проект!

Сумма доходов, получаемых от

результатов проекта по внедрению

новых продуктов составляет не

менее 1,5-2 млн. руб. ежемесячно;

Сокращениесроковвнедренияпроектов

Ускорениевнедренияновыхпродуктови сервисов

Болеебыстроеполучениеприбылиисокращение

затрат

Внедрение

слайд 6

Проект по внедрению КСУПОсновные причины решения внедрять КСУП как проект:

Так написано в книгах и так говорят консалтинговые компании ))))))))

Проектное управление позволяет:

договориться о выделении ресурсов на уровне Приказа

привлечь внимание заинтересованных сторон, т.ч. получить доступ к

Председателю Правления

показать на собственном примере необходимость внедрения проектного управления

опробовать на себе внедряемые методы и процедуры

УСТАВ

Сроки выполнения

проекта

с 01.07.2013 . по 01.04.2015 г.

Бюджет внедрения

ИСУП

2 000 000 р.

Заказчик Председатель Правления банка

Цели Сокращение среднего превышения сроков проектов до 30%;

Сокращение среднего превышения бюджетов проектов до 30%;

Предоставление топ-менеджменту актуальной информации о

выполнении проектов;

слайд 7

Дорожная карта внедрения корпоративной системы

управления проектами

01.07.2014

Проект внедрения КСУП

01.01.2015

Выбор и внедрение ИСУП

01.04.2014 01.09.2014

Организация постпроектного мониторинга

01.04.2015

Организация бюджетного планирования

Организация ресурсного планирования

Пилотирование КСУП

слайд 8

Основные результаты проекта и ограничения

Результаты:

Утвержденная методология,

Прозрачная отчетность руководству

Обученные сотрудники

Настроенный контроль бюджетов

интегрированный с системой оплаты

счетов

Утвержденная программа материальной

мотивации инициаторов и участников

проектов

Количество сотрудников Офиса управления

проектами - 3 человека

Объем проектов – 50 шт.

Один в поле – воин, если он – владелец Информационной системы!

слайд 9

Заключение по выбору ИСУП

Выводы по итогам пилота ИСУП:

• Система доступна для проектных команд любого

уровня подготовки

• Использование не требует кастомизации и помощи

программистов

• Описанный API для интеграции с внешними

системами

• Лояльная система лицензирования

• Качественная поддержка решения вендором

Проведен открыты й тендер по выбору системы

В выборе приняли участие 5 информационных систем

отечественного и иностранного производства

Критерии отбора:

стоимость лицензирования и поддержки

время существования системы на рынке

количество активных клиентов

слайд 10

0

Почему ИСУП – двигатель КСУП

ТОП-менеджмент

Командыпроектов

Заказчики проектов

Проектный

офис

• Online отражение

статуса задач проекта

• Обсуждение

документов и задач в

связи с работами

проекта

• Динамические связи

между задачами

• Представление роли

каждого участника в

рамках проекта

• Обсуждение

документов и задач в

связи с работами

проекта

• Контроль исполнения и

получение отчетов об

исполнении

• Ранняя идентификация

рисков

• Реестр проектов с Online

динамикой изменений

• Отражение рисков

отклонения по срокам

исполнения

• Контроль достижения

бизнес-целей

• Реестр проектов с

Online динамикой

изменений

• Мониторинг рисков

отклонения по

срокам исполнения

• База выученных

уроков

• Постпроектный

мониторинг

слайд 11

Проект – основной объект для учета проектов развития

Локальный

проект

– проекты с малым уровнем сложности, не курируемые

Офисом управления проектами

Инициативы – заявленные инициативы подразделений (утвержденные

идеи, плановые изменения и т.д.)

Поручения – операционные задачи структурных подразделений

Бюджет– плановые и фактические оплаты по проекту: договоры,

счета, прочие платежи

Постпроектный

мониторинг

– измерение степени достижения целей проекта в

соответствии с бизнес-планом

Используемые объекты в информационной системы

управлениями проектами

слайд 12

Рабочая группа проекта

PMOРуководители

подразделений

Топ-менджмент

Отчетность по

статусу

проектов и

поручений

Формирует

Контролирует Пользуется

Информируется

Единая отчетность, доступная для всех

заинтересованных сторон

слайд 13

- Отклонение фактического % выполнения от планового превышает 15%

- Отклонение фактического % выполнения от планового больше 5%, но

не превышает 15%

- Отклонение фактического % выполнения от планового не превышает 5%

Контроль исполнения этапов работ и задач проекта по

срокам исполнения

слайд 14

Уровень сложности проектов

Проекты по уровню сложности «А»

(Сложные)

Проекты по уровню сложности «В»

(Средние)

Проекты по уровню сложности «С»

(Типовые)

Целевые значения

KPI на 2014г.

30%

30%

30%

Целевые значения

KPI на 2015г.

30%

15%

5%

Фактические значения KPI за

3 квартала 2015г.

Результат достижения эффективности PMO с применением ИСУП

13,7%

5,7%

3,7%

слайд 15

Факторы успеха внедрения КСУП1. Обеспечить поддержку - сильная поддержка Председателя

Правления и топ-менеджмента;

2. Отделить зерна о плевел - создана методика определения

сложности проектов. Таким образом «простые» проекты были

выведены из под контроля проектного офиса, а «сложным» был

придан особый статус;

3. Унифицировать исполнение по стандартным задачам –

созданы шаблоны для «типовых» проектов и «типовых» этапов

проектов;

4. Возложить ответственность на заинтересованные стороны

- руководителями «средних» IT-проектов назначены

представители бизнеса, заинтересованные в скорейшем

исполнении и наилучшем качестве;

5. Определить инструменты мотивации – принято решение о

выделении финансовых мотивационных фондов под проекты с

финансовым результатом.

6. Обучить людей - организовано обучение участников проектной

деятельности основам PMBoK и навыкам работы в ИСУП

слайд 16

Розничный

бизнес

Малый и

средний бизнесКрупный

бизнесИнвест. бизнес

Стратегические

проекты и инициативы

Управление проектами и стратегическими инициативами

Стратегические

проекты и инициативыСтратегические

проекты и инициативы

Стратегические

проекты и инициативы

1. Планирование

2. Исполнение

3. Управление изменениями

4. Мониторинг и контроль

5. Завершение

6. Анализ достижения цели

Стратегические программы

Разработка функциональных стратегий

Стратегическое видение

Что дальше?

слайд 17

Копылова Елена Александровна

Начальник Офиса управления проектами

ОАО «АИКБ «Татфондбанк», PMP

Email: e.kopylova@tfb.ru

Моб. тел. +7987-230-82-41