Олег Афанасьев. Облачные решения в HR-технологиях. Минск. 28.03. 2013

Profiles International – облачные решения в HR-технологиях

Мастер-класс Олега Афанасьева

28 марта 2013Минск

2

Облачные решения (SaaS)

3

Software As A Service

SaaS (англ.— программное обеспечение как услуга; также англ. software on demand — программное обеспечение по требованию) — бизнес-модель продажи и использования программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает веб-приложение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчику доступ к программному обеспечению через Интернет.

Основное преимущество модели SaaS для потребителя услуги состоит в отсутствии затрат, связанных с установкой, обновлением и поддержкой работоспособности оборудования и работающего на нём программного обеспечения.

4

SaaSВ модели SaaS

• Приложение приспособлено для удаленного использования

• Одним приложением пользуется несколько клиентов (приложение коммунально)

• Оплата взимается либо в виде ежемесячной абонентской платы, либо на основе объёма операций

• Техническая поддержка приложения включена в оплату

• Модернизация и обновление приложения происходит оперативно и прозрачно для клиентов

5

Экономика SaaS решений

В рамках модели SaaS заказчики платят не за владение программным обеспечением как таковым, а за его аренду (то есть за его использование через веб-интерфейс).

В отличие от классической схемы лицензирования ПО, заказчик несет сравнительно небольшие периодические затраты

• ему не требуется инвестировать значительные средства в приобретение ПО и аппаратной платформы для его развертывания,

• а затем поддерживать его работоспособность.

6

История SaaS

До середины 50-х годов вычислительная техника использовалась почти исключительно на правах аренды

В 1956 г. IBM была вынуждена отказаться от этой схемы и перейти к продаже компьютеров, выполняя постановление антимонопольных органов США)

7

История SaaS

В 1969 г. ПО стало фактически самостоятельным рыночным товаром

Но еще десятилетия приобретение собственных Hard&Soft было недоступно многим организациям, и они были вынуждены арендовать «машинное» время на крупных внешних вычислительных центрах

8

История SaaS

В 70-е годы стали развиваться технологии удаленного доступа: установленные у заказчика терминалы доставляли к нему в офис ИТ-сервисы той поры

9

История SaaS

В 80-е годы появление ПК (а потом и серверов архитектуры x86) сделало ИТ доступными практически для всех

Именно тогда начала формироваться доминирующая до настоящего времени модель ИТ-бизнеса, основанная на существовании трех независимых, но взаимодополняющих направлений: аппаратные вендоры, софтверные вендоры и поставщики ИТ-услуг

10

История SaaS

С середины 90-х годов мы наблюдаем «обратную волну»: предприятия начинают отходить от схемы «все нужное (технику, ПО, информацию, персонал) имею у себя» и все чаще практикуют различные модели аутсорсинга

Этот процесс был обусловлен двумя факторами

Прогрессом технологий (здесь в первую очередь надо назвать клиент-серверную архитектуру и Интернет)

Желанием заказчиков оптимизировать свои ИТ-затраты

11

История SaaS

С тех пор мы видим реализацию моделей аутсорсинга в трех направлениях

Техника Софт + Данные Люди

12

Настала эра XXI столетия - эраноутбуков, смартфонов, мобильных устройств

13

Мир идёт в SaaS

14

SaaS в России и странах ближнего зарубежья

В отличие от Западной Европы и США модель SaaS пока не получила широкого распространения в России

15

История SaaS в РоссииНа сегодняшний день можно выделить сразу несколько факторов, которые тормозят развитие SaaS-модели на территории России и стран ближнего зарубежья:

Не столь высокая популярность аутсорсинга: российские предприятия неохотно отдают свои бизнес-функции на откуп «третьим» компаниям

Данный фактор тормозит не только развитие модели SaaS, но и развитие всех аутсорсинговых услуг в целом

Общее отставание российской ИТ-отрасли: по оценкам различных экспертов, РОССИЙСКАЯ ОТРАСЛЬ ОТСТАЕТ ОТ ЗАПАДНОЙ НА НЕСКОЛЬКО ЛЕТ

Многие российские предприятия по-прежнему находятся НА НАЧАЛЬНЫХ СТАДИЯХ ИНФОРМАТИЗАЦИИ И ДАЖЕ НЕ ЗАДУМЫВАЮТСЯ О ВНЕДРЕНИИ КАКИХ-ЛИБО КОМПЛЕКСНЫХ РЕШЕНИЙ ВООБЩЕ.

Война «Облака» с «Железом»

16

Последние впечатления от Сан-Франциско – война гигантов рынка информации за будущее обостряется


17

Google против Microsoft: кто победит?


18

Apple: от «железа» к облакамЧто уже есть: Цифровой магазин iTunes Store (2003), облачный сервис iCloud (2011), устройства под управлением iOS и OS X.


19

Google: от поиска к облакам и обратноЧто уже есть: мобильная ОС Android (2008), браузер Chrome (2008),

облачное хранилище Google Drive (2012).


20

Amazon: самое простое среди облаковЧто уже есть: цифровая дистрибуция Amazon.com (2007), планшеты

линейки Kindle Fire (2011).


21

Microsoft: экосистема для работыЧто уже есть: XBox Live (2002), облачное хранилище SkyDrive (2012), устройства под управлением Windows 8 и Windows Phone 8 (2012).

Мастер-класс Олега Афанасьева. Быстрый Менеджмент

22

Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к Бизнес AgilityJosh Bersin - Learning from Facebook and IBM: 7 Keys to Business Agility

IPO в Facebook и его быстрые изменения в стратегии (приобретение Instagram, а затем запуск Facebook камеры, слухи о приобретении Facebook Oперы, что дальше?) поставили один интересный вопрос: а как поставлен менеджмент в компании

What Is Agile Management?Что такое Быстрый Менеджмент?

Jurgen Appelo version 2


24

Существует только два индейца – Быстрый или МёртвыйThere is only two Indians – Quick or the Dead

Из невесёлых шуток английских колонистов

From gloomy jokes English colonists


25

Пионер со стрелой в спине Клиентские рынки изменились

Интернет и связанные с ним инструменты сделали все бизнесы прозрачными

«Преимущество первого хода» превратилось в «Пионера со стрелой в спине»

Поскольку:

① конкуренты легко учатся и узнают сразу информацию

② клиенты легко совершают покупки

③ топы легко меняют место работы


26

Риск потери клиентов• Исследование LLoyds of London‘s

2011 survey среди 500 генеральных директоров показало, что самым большой риск генеральные директора видят в потере клиентов

• Этот вызвано девальвацией национальной валюты, глобальной рецессией, кибер-терроризмом, наводнениями, и 99 другими факторами

• Сегодня риск потери клиентов наиболее серьезен, чем когда-либо


27

Способность управлять изменениями

• По данным исследования IBM CEO Study (1700 компаний), «способность управлять изменениями» является одним из крупнейших отличий между высокопроизводительными исполнителями и остальными

• Как сказал один генеральный директор: "Нет ни одного дня, когда бы я не знал, что произойдет»


28

Постоянная работа над улучшениями …

Для того чтобы преуспеть в сегодняшней бизнес среде «без границ», ваша организация должна быть крайне ориентирована на клиента

И это означает не только умение слушать клиентов

Это означает постоянную работу над улучшением продуктов и услуг


29

Так как же мы справляемся с быстрыми изменениями в бизнес среде?

• Опрос практиков в областях лидерства, менеджмента и HR обнаружил, что то, что называется «традиционным подходом» в HR, стало устаревать

• Менеджмент стартует в то место, которое мы называем «Гибкая модель HR» («The Agile Model of HR»)


30

Гибкая модель управления • Наше новое исследование показало,

что высокопроизводительные организации сегодня работают и управляют по-новому

• Мы называем это «гибкая модель управления» (“The Agile Model of Management”)

• В то время как многие из принципов могут показаться вам знакомым, они радикально изменили способ работы компаний

• Исследование IBM CEO Study в 1700 организациях подчеркивает эту тенденцию


31

1. Развивайте лидеров на всех уровнях• Признать тот факт, что

решения могут приниматься на всех уровнях

• Это означает, что "модель лидерства" и "развития лидерства" должна добраться до многих людей

• Хотя все получают разную информацию, но все получают опыт и инструменты принятия решений, и ту же самую рамку лидерства


32

80 000 линейных менеджеров …

• AT & T недавно модернизировала свою лидерскую программу вырастить 80 000 линейных менеджеров, руководителей среднего звена, менеджеров проектов и руководителей высшего уровня

• В AT & T линейный менеджер чаще всего – Лидер


33

2. Создавайте культуру обучения

• В быстро-развивающихся компаниях есть настоящая «культура обучения»:

– Специалисты поощряются за время, потраченное на обучение

– Ошибки обсуждаются, по

результатам дается обратная связь

– От специалистов ожидается

получение опыта

– Организация понимает какие «глубокие способности» требуются для каждой позиции


34

Противоречие между Деятельностью и Обучением

① Однако, Исследование за исследованием показывают, что организации, которые сфокусированы на Обучении, достигают больше и в Деятельности

② Accenture, например, имеет 6-ступенчатую модель способностей для всех специалистов в компании - и вы, как сотрудник Accenture, как ожидается, будете непрерывно развивать себя в своей позиции

③ Accenture имела один из лучших кварталов в истории компании - несмотря на глобальную рецессию

Существует естественное противоречие между

Деятельностью (работа должна быть выполнена быстро) и Обучением (замедлиться и выяснить, как сделать это

правильно)


35

3. Создавайте небольшие команды

• Исследования Ричарда Хэкмена (Richard Hackman’s research) о командах (Йельский университет и Гарвард) показали снова и снова, что «небольшие группы эффективнее больших". Он считает, что оптимальный размер команды меньше шести членов

• Джефф Безос говорит, что если на совещание команды заказывают две пиццы, то команда уже слишком велика

• Небольшие, само-организованные команды (“self-organizing”) принимают решения быстро.

• Они ответственны друг перед другом, они учатся друг у друга, и они учатся работать вместе

ИНДУСТРИЯ SOFTWARE ПОНЯЛА ЭТО РАНЬШЕ ДРУГИХ


36

Кнопка “Like” на фейсбуке была придумана тремя людьми• Одна из первых книг в подходе agile

при разработке программного обеспечения (“The Mythical Man-Month“), вышедшая в 80-х, доказывает, что чем больше специалистов работает над проектом, тем медленнее вы получаете отдачу

• Это верно почти для любого бизнеса

• Кстати говоря, кнопка “Like” на фейсбуке была задумана и разработана тремя людьми

• Сейчас это наиболее встречающаяся иконка в интернете


37

4. Сделайте фокус на обратной связи, а не только сборе отчетности

• Большая часть работы по Agile, Lean технологиям, а также система производства Toyota, показывают, что основной драйвер этих систем - "расширение прав и возможностей людей" (“empowering people”)

• Это значит, что руководитель дает контроль подчиненному над проблемой и возможность самостоятельно принимать действия по ее устранению


38

Какие формы управления коррелируют с бизнес результатами?

Большое исследование влияния на бизнес различных форм управления деятельностью, касавшееся целей управления, оценки, ранжирования, рейтинга, компенсаций, премии, признания, обратной связи, обучения, планирования развития, и многих других методов управления показало:

Неуловимый секрет высокой продуктивности – построение культуры компании с богатой обратной связью

(“feedback-rich culture”)Навыки и

способности (skill and capability), сильнее всего

коррелирующие с бизнес

результатами – «коучинг» и

«обратная связь» (“coaching” and

“feedback”)


39

ADM и Kelly Services

• Компании начинают выбрасывать на свалку свои методы оценки деятельности (performance appraisal), заменяя их на коучинг и обратную связь (ADM и Kelly Services в частности).


40

5. Сделайте многообразие Стратегий,

а не четкое следование программам• Лучшая в Мире музыка

(Вестсайдская история) была создана небольшой командой, где члены команды знали друг друга едва едва

• Проводилось исследование с компаниями Textron, AP Moller Maersk и многими другими, где сравнивали однородные и неоднородные команды

• Исследователи получили ясные результаты: неоднородные команды эффективнее однородных

Неоднородность сегодня означает возраст, национальность, расу, компетенции и способности и

опыт

Хорошие идеи рождаются в неоднородных командах


41

6. Сделайте информацию прозрачной

Одним из признаков быстро-растущей, agile организации является свободный доступ к данным

Прозрачность в управлении талантами (Talent transparency)

является одной из самых горячих новых дисциплин в области

управления персоналом


42

7. Энергично внедряйте ценности и принципы

• Agile организация двигается быстро во главе с большим количеством лиц, принимающих решения

• Они нуждаются в наборе направляющих, чтобы помочь им принимать обоснованные решения

• Необходимо постоянно сообщать ваши ценности, принципы и цели

43

«Облако» против «Железа» в HR-технологиях

44

Автоматизация HRM функции в России

Аренда HRM-системы «БОСС-Кадровик» появилась в портфеле SaaS-предложений интегратора в июле 2008 г.

По расчетам «АйТи», стоимость аренды трех рабочих мест в системе «БОСС-Кадровик» составит 133 200 руб. в год, тогда как годовая общая стоимость владения (TCO) трех рабочих мест собственной HRM-системы, внедренной по традиционной модели, может составлять около 900 тыс. руб.

TCO учитывает затраты на обновление HRM-системы, амортизационные отчисления на сервер (исходя из нормы амортизации сервера, равной двум годам), стоимость обновлений серверной СУБД для трех рабочих мест, а также годовой фонд оплаты труда ИТ-специалиста (исходя из средней заработной платы 30 тыс. руб.).

Конечно, все эти затраты можно оптимизировать, но, по оценкам специалистов, аренда HRM-системы обойдется как минимум в 2,5 раза дешевле, чем содержание собственного приложения.

45

Рrofiles International – «облачная» технология в HR

• В бизнесе есть два вида проблем

Проблемы,

связанные

с системо

й

Проблемы,

связанные

с людьми

46


• Проблема с людьми

47


• Обычный порядок вещей

48


• Результат: 20/80

49


• Альтернатива

50


• Или

51


• Или

52


• Следующий шаг: on-line оценка PXT

53


• Высокая точность и достоверность

Что оценивает PXT

Мышление: Обучаемость | Вербальные навыки | Вербальный интеллект | Математические способности |Числовой интеллект

Поведенческие черты: Энергичность | Влияние | Социабельность | Управляемость | Положительная установка |Решительность | Приспосабливаемость | Независимость | Объективность

Профессиональные интересы: Механический | Услуги | Финансово-Административный | Творческий |Технический |Предпринимательский

http://www.profiles-rus.ru/rapoarte1.html

54


• Результат



55


• Что с управлением талантами?• On-line оценка Check Point 360

56


• On-line оценка Check Point 360• Рекомендации и развитие Лидерства в

руководителе

Оценка персонала, постановка задач, отбор и увольнение персонала в

57

Что ожидает HR-функцию в ближайшем будущем? Как это «работает» в таких компаниях как Google и Facebook?

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=ptM9l3fqoJM

Управление персоналом в

58

Почему в самых «продвинутых» компаниях мира функция HR сведена до минимума?

Персоналом управляют Руководители :-)

59

Кто сегодня управляет персоналом в самых быстро развивающихся корпорациях?

Цель:

Результативный Сотрудник

1. Стандарты работы

2. Измерение эффективности

3. Аттестация

4. Ротация 5. Подбор персонала

6. Введение в должность

7. Обучение и развитие

8. Управление результатами

В основе эффективного управления – точная оценка персонала

60

Методы оценки

персонала

Личностные опросники

Тесты способностей

Интервью по компетенциям

Оценка по методу 360 градусов

Ассессмент центр

Аттестация

Оценка

по KPI

Методика «Mistery

Shopping»

Cколько людей нужно для выполнения этой работы?

В основе эффективного управления – точная оценка персонала

61

Методы оценки

персонала

Личностные опросники

Тесты способностей

Интервью по компетенциям

Оценка по методу 360 градусов

Ассессмент центр

Аттестация

Оценка

по KPI

Методика «Mistery

Shopping»

Cколько людей нужно для выполнения этой работы?

ОДИН – РУКОВОДИТЕЛЬ

62

1.

Вопрос

2.

Запрос

3.

Ссылка

4.

Тестирование

5.

Результат

6.

Решение

7.

Программа развития

Как это работает?

1,5 часа !

63

Облачные решения (SaaS)

64

Нас найти просто …

Мы – в ОБЛАКЕ!www.profilesinternational.com.ua

ОЛЕГ АФАНАСЬЕВ

Управляющий партнёр «Profiles International Ukraine»

Учредитель и директор компании "Business Systems»

Соучредитель компаний «Global Management Challenge Ukraine»(Португалия), «Школа Бизнес Стратегий»

Автор технологических разработок в области управления результативностью персонала, разработчик уникальной методологии построения бизнес-организации "Концептуальный Менеджмент» ®

Автор 40 базовых программ профессиональной подготовки персонала в области маркетинга и менеджмента

Клиенты, с 1997 года:

Lexus, Danonе, JTI, SC Jonson, SI Group, Pemco, Wrigley, АTБ, ИДС, Союз Виктан, Агро Союз, Мегатрейд, Олимп, Приватбанк, Райфайзен Аваль Банк, OTP-банк, Первый Украинский Международный Банк, УКРЭКСИМБАНК, Проминвестбанк, Донгорбанк, Всеукраинский Банк Развития, Украинский Профессиональный Банк, Простор, Первый Национальный Винодельческий Холдинг, Хенкель, FIM, ТПК, АгроКосм, Fozzy, Рейнфорд и др.

65