11vo Coloquio Hugo Hernandez Riegos Programas

Hugo Hernández L. 2009

ACCIONES INNOVADORAS ACCIONES INNOVADORAS PARA GERENCIAR LOS PARA GERENCIAR LOS

RIESGOS EN PROGRAMAS RIESGOS EN PROGRAMAS COMPLEJOSCOMPLEJOS

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AGENDA

1.- Entorno de Múltiples Proyectos

2.- Gestión del Riesgo en Programas

Acción 1: Alinear y sincronizar los proyectos

Acción 2: Revisar la ejecución de los proyectos

Acción 3: Fortalecer la coordinación entre los equipos de proyectos.

Acción 4: Gerenciar integralmente los riesgos en programas

3.- Lecciones Aprendidas Hoy


� Cada día mas organizaciones ejecutan dos o mas proyectos simultáneamente para lograr sus objetivos estratégicos

� Los recursos limitados deben ser distribuidos o compartidos entre los proyectos en ejecución

� Influencia de los resultados de un proyecto en el desarrollo de otros (interdependencia)

� El éxito de los negocios depende más del éxito consistente en el conjunto de proyectos que en logros de proyectos individuales

� Gran parte de los obstáculos y oportunidades (en definitiva riesgos) surgen de la propia organización que realiza los proyectos.

ENTORNO DE MULTIPLES PROYECTOS

Características

GRAN ERROR: La Gerencia de Proyectos y Programas son esencialmente equivalentes



Un Programa es un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para controlar y obtener beneficios coordinados, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual��PMI Standard of Program Management)

Beneficios Discretos

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Beneficios A

Beneficios B

Beneficios C

BeneficiosCoordinados

Gerencia deProgramas

Los programas evolucionan en respuestas a las necesidades del negocio en un entorno de incertidumbre (Pellegrinelli, 1997)


√ Los riesgos del programa tienen efecto en el logro de las metas estratégicas de la organización

√ La falta de alineación y coordinación entre los proyectos puede representar un obstáculo en el logro de las metas

META ESTRATÉGICA

Proyecto 1.1 Proyecto 1.2


Proyecto 2.3


PROGRAMA 1

√ Riesgo 1

√ Riesgo 2

√ ...

√ Riesgo 3

√ Riesgo 4

√ ...

√ Riesgo 1

√ Riesgo 6

√ ...

√ Riesgo 2

√ Riesgo 5

√ ...

√ Riesgo 3

√ Riesgo 7

√ ...

√ Riesgo 4

√ Riesgo 5

√ ...

√ Riesgo 1

√ Riesgo 3

√ ...

√ Riesgo 1

√ Riesgo 8

√ ...

RIESGOS ESTRATÉGICOS

Es necesario revisar las conexiones entre proyectos

antes de tomar acciones puntuales sobre un riesgo en

un proyecto particular



AGENDA









CONCEPTOS BÁSICOS

Riesgos Es una condición o evento incierto que si ocurre, tiene

un efecto positivo (oportunidad) o negativo (obstáculo) en el

logro de los objetivos del proyecto, programa o portafolio.

Riesgo enlaza incertidumbreincertidumbre con los objetivosobjetivos


Situacionales

→ No hay soluciones de libro de texto.

Interdependiente

→ Un evento riesgoso puede afectar a otros

→ Un riesgo puede causar otros

→ La cantidad de riesgos puede afectar las percepciones

La gestión del riesgo en programas se basa en identificar, cuantificar, manejar y controlar los obstáculos y oportunidades que puedan afectar el logro de los beneficios generados por el programa

GESTION DEL RIESGO EN PROGRAMAS

Específicamente estos

riesgos afectan las

conexiones, interrelaciones

y comunicaciones entre los

proyectos

En cualquier momento durante la vida de un programa, existirán eventos o situaciones

que puedan afectar la dirección del programa, la realización de los beneficios o el

logro de los resultados esperados


Fuentes mas comunes de riesgos

• Competidores

• Condiciones del mercado

• Disponibilidad de recursos humanos

• Confiabilidad de proveedores

• Procesos internos

PORTAFOLIO

PROYECTOS

PROGRAMAS

• Desalineación de los proyectos

• Desbalance de recursos compartidos por los proyectos

• Descoordinación entre los equipos de proyectos

• Dificultades en encontrar las causas de los aspectos críticos

• Equipos de proyectos• Tecnología• Leyes y regulaciones• Ambiente• Sociedad

Los riesgos en programas impactan en la posibilidad de alcanzar los beneficios del programa.

GESTION DEL RIESGO EN PROGRAMAS


OBJETIVOS

ESTRATEGIASRECURSOS

PORTAFOLIO

PRODUCTOS

PROCESOSEQUIPO DE TRABAJO

PROYECTOS

PROGRAMASBENEFICIOS

COORDINACIONASIGNACIÓN

ACCION 1: ALINEACIÓN Y SINCRONIZACIÓN


Proyectos Interdependientes

Proyectos Interdependientes

ProyectoProyecto

Miembros del EquipoMiembros del Equipo

ContratistasContratistas

Unidades denegocio

Unidades denegocio

Operaciones y MantenimientoOperaciones y Mantenimiento

Entes GubernamentalesEntes Gubernamentales

SociedadSociedad

Funciones de apoyo Funciones de apoyo

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Es necesario identificar y

gerenciar las interfaces con

los involucrados incluyendo

otros proyectos


Es necesario definir

las actividades con

productos y crear

compromiso en el

equipo de trabajo


Proyectos Integrados en

Programas requieren de

procedimientos para

maximizar los beneficios

globales y mantener el

enfoque en las metas

estratégicas

PLANIFICAR

EJECUTAR

REVISAR

ACTUAR

PROYECTO 2

PLANIFICAR

EJECUTAR

REVISAR

ACTUAR

PROYECTO 3

PLANIFICAR

EJECUTAR

REVISAR

ACTUAR

PROYECTO 1

Tiempo

PROGRAMA 1

PRODUCTO 2

PRODUCTO 1

PRODUCTO 3

BENEFICIOS GLOBALES



Gestión de Beneficios


� Analizar el impacto potencial de los riesgos y cambios del programa en los beneficios esperados

� Asegurarse que los beneficios del programa son específicos, medibles, realísticos y ubicados en el tiempo

� Evaluar el valor y el impacto organizacional del programa

� Identificar las interdependencias de los beneficios entregados por cada proyecto dentro de un programa

Es la definición y formalización de los beneficios esperados de un

programa. La gestión de beneficios permite:


Tipos de Revisión en Proyectos

• Revisión de un proyecto individual. Se puede evaluar un proyecto en

diversos momentos de su ciclo de vida con el fin de verificar las

probabilidades de éxito del proyecto.

• Revisión de diversos proyectos en una organización. Se busca

identificar problemas inherentes a los procesos de gestión de riesgos

de una organización.

• Revisión de Benchmarking. Se busca comparar el modo de hacer

proyectos de una organización con el promedio de la industria o sector

ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS


EjecuciónFEL 3FEL 2FEL 1 Arranque y Operación

Portón 1 Portón 2 EntregaComienzo

Portón 3Autorización

Análisis del Negocio

Evaluación Temprana

Evaluación Prospectiva

Post-mortem

Evaluación de Operabilidad


Tiempo

RevisiRevisióón del cumplimiento de mejores practicas y procedimientos n del cumplimiento de mejores practicas y procedimientos en ejecucien ejecucióón de proyectos con el fin tomar n de proyectos con el fin tomar accionesacciones


Evaluación independiente del estado de proyectos con problemas o proyectos estratégicos dentro del programa:

� Capturar datos en puntos específicos del ciclo de vida de los proyectos para establecer relaciones entre los resultados obtenidos y las acciones tomadas.

� Verificar el cumplimiento de las mejores practicas y procedimientos estándar

� Revisar el estado de las interrelaciones entre los proyectos

� Actualizar las mejores practicas y fomentar el aprendizaje a partir de la experiencia en proyectos

Los objetivos estratégicos principales deben tener asignado un indicador

con el fin de medir el grado de cumplimiento y su desviación con

respecto a la meta



Los indicadores deben Los indicadores deben reflejar:reflejar:

¿Se está ejecutando como fue planificado?

¿Cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos?

¿Cuántos recursos se requieren ?

Estructura desagregada Estructura desagregada de proyectosde proyectos

Programa

Proy. 1 Proy. 2 Proy. 3 Proy. 4 Proy. 5

Proyectos de crecimiento Proyectos Internos

Recursos



Documentación del Proyecto y Programa

√ Provee de la base para el sistema de

evaluación y actualizaciones

√ La documentación formal tiende a asegurar

la comprensión de la evaluación del riesgo

√ Provee la base para controlar las acciones

de manejo del riesgo y verificar sus

resultados

√ Forma parte de los activos de conocimiento

de una organización abierta al aprendizaje



Beneficios de una Base de Datos de Proyectos

� Evitar que la historia de la organización descanse en la mente de cada

miembro, la cual es susceptible a muchos riesgos

� Incrementar la transparencia en los procesos

� Optimizar los archivos de proyectos

� Acelerar la curva de aprendizaje de la organización

� Potenciar los procesos de planificación y estimación de tiempo y costo



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Fuente: Construction Industry Institute



Aspectos Organizacionales

Requerimientos Sociales

Área de influencia del equipo de

proyectoMercado

Disponibilidad de contratistas y materiales nacionales o internacionales

Expectativas de la sociedad con respecto al proyecto

Procedimientos internos, Leyes y Regulaciones ambientales

RecursosLimitaciones de recursos humanos capacitados y con experiencia. Restricciones presupuestarias

Los proyectos, programas y

portafolios deben considerar

todos estos aspectos durante

su planificación

Fuerzas que limitan y

regulan el accionar de

los proyectos:

ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS


Habilidad para ver el marco general

Aunque en muchas oportunidades el equipo debe centrarse

en los detalles de los datos y tareas específicas, no debe

perder de vista el resultado total que se desea

Esto permite lograr sinergia y establecer prioridades

entre los distintos equipos de proyectos


El gerente del programa debe potenciar en cada equipo de proyecto el

entendimiento de los beneficios globales que se persiguen y la necesidad de

jerarquizar y establecer prioridades


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Avance percibido

Tiempo para seguimiento

y control

Tiempo para procesos propios

Productividad

+

-

-

+

Avance real

Tasa de ejecución de las actividades

Actividades ejecutadas

Productividad

Actividades del proceso

Recursos

- +

+

++

++


Un ejemplo clásico…

Modelo Cliente - Proveedor


� “Para que las cosas avancen, uno mismo tiene que hacerlas”� “Llámame con frecuencia, para recordarme de manejar tu caso”� “Hay que estar encima del proceso”� “Se han tomado acciones, pero no hemos obtenido resultados”� “Si no es urgente, no lo atiendo”

Frases célebres:


Algunas Lecciones Aprendidas:

� El uso excesivo de tiempo y recursos en actividades seguimiento y control puede no agregar valor a los procesos.

� Al dedicar más tiempo al control y seguimiento de otros procesos, se descuidan los propios procesos.

� Si cada quién se preocupara por mejorar su propio desempeño, se puede reducir el tiempo y recursos dedicados a hacer control y seguimiento de otros.


En la búsqueda de la solución: � ¿Por qué se producen retrasos en la ejecución de actividades (muchas veces

rutinarias)?

� Falta de personal en la ejecución de actividades, para hacer frente a la demanda de trabajo

� Falta sensibilidad acerca de la importancia de la actividad que se ejecuta.

� Nadie desea hacer un esfuerzo mayor en ejecutar las actividades

� Falta de motivación en el trabajo

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Fuente de riesgos en proyectos y programas



Un Involucrado o Stakeholder es cualquier persona, grupo u organización que pueda

afectar el desempeño del proyecto/portafolio o el logro de las metas del proyecto.

Además, sus intereses pueden verse afectados por la ejecución o conclusión del

proyecto.

• Identificar a los involucrados y sus interfases

• Incorporarlos al proceso de planificación

• Establecer las expectativas y los requerimientos de información de cada involucrado

• Definir los criterios de éxito

• Elaborar un plan de comunicaciones

• Llevar un registro de temas críticos entre Involucrados

¿Cómo Coordinar a los Involucrados?

OBJETIVO: CREAR COMPROMISO



Gestión del Riesgo

Planificación de la Gestión

del Riesgo

Identificación del Riesgo

Evaluación del Riesgo

Manejo del Riesgo

Control del Riesgo

Análisis Cualitativo del Riesgo

Análisis Cuantitativo del

Riesgo

Documentación del Riesgo

√ Los procesos de gerencia del riesgo son cíclicos y continuos durante la vida del proyecto.

√ Los procesos de gestión del riesgo deben estar integrados dentro de las funciones de gerencia de proyectos

ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS


La Planificación de la Gestión del Riesgo.

√ Es la formulación detallada de un programa o curso de acción para

gerenciar el riesgo en los programas.

√ Describe la estrategia de cómo el programa enfrentará la incertidumbre, la

ambigüedad y la complejidad del entorno de múltiples proyectos.

√ Es iterativa e incluye la descripción y programación de las actividades y

procesos para evaluar, manejar, revisar, controlar y documentar el riesgo

asociado al programa.

√ El plan de gestión del riesgo en programas debe formar parte del

procedimiento de gestión del riesgo de cada proyecto en el programa

Producto de este proceso: PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO



EDT y Lista de elementos del

producto/proceso

Examinar cada uno en términos de las áreas de riesgo.

Determinar que podría ir mal y que podría resultar bien

Construir la lista de riesgos identificados

Áreas de Riesgo

Juicio Experto Datos

Históricos

• Riesgos Externos

• Riesgos Internos

• Riesgos del Negocio

• Riesgos de Ejecución

• Riesgos Legales

Un proceso efectivo de identificación de riesgos debe incluir la aplicación de técnicas de grupo


La participación de los involucrados en el programa es clave en el éxito


Es el proceso sistemático de estimar la probabilidad de ocurrencia

y la magnitud del impacto de cada evento de riesgo identificado.

La evaluación del riesgo puede ser:

√ Cualitativa. Enfoque donde se asigna probabilidad e impacto a cada riesgo de acuerdo con una escala apreciativa basada en: Adjetivos o Colores

√ Cuantitativa. Enfoque donde se estiman probabilidades e impactos

usando datos numéricos

Producto de este proceso:

LISTA DE RIESGOS CON SU ESTIMACIÓN DE PROBABILIDAD E IMPACTO



Análisis Cuantitativo del Riesgo

√ Estimar numéricamente la probabilidad de que el proyecto

alcance su meta en costo, tiempo y calidad.

√ Estimar numéricamente las consecuencias de la ocurrencia

de los riesgos identificados en el desempeño del proyecto.

Ejemplos de planteamientos obtenidos del análisis cuantitativo:

√ “El proyecto tiene un 80% de probabilidades de finalizar a tiempo”

√ “El riesgo 1.1 puede ocasionar un costo adicional de 100 MMBs.”

√ “El riesgo 1.2 puede representar una oportunidad de reducir los

costos en 30%



10/Feb/13 00:15 18/Dec/15 16:15

Distribución

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

Itera

cion

es

0% 12/Aug/11 15:15

5% 05/Apr/12 11:00

10% 12/Jul/12 19:00

15% 26/Sep/12 16:15

20% 07/Dec/12 17:45

25% 30/Jan/13 18:15

30% 09/Apr/13 15:30

35% 31/May/13 16:45

40% 01/Aug/13 12:30

45% 24/Sep/13 18:30

50% 15/Nov/13 16:45

55% 08/Jan/14 19:00

60% 06/Mar/14 18:15

65% 05/May/14 10:00

70% 07/Jul/14 17:00

75% 10/Sep/14 09:45

80% 20/Nov/14 18:30

85% 11/Feb/15 13:00

90% 27/May/15 10:15

95% 10/Nov/15 15:45

100% 15/Dec/16 13:00

Frec

uenc

ia A

cum

ulad

a

PORTAFOLIO 1

La fecha de completacióndeterminística tiene una probabilidad de cumplimiento de 13%

Para tener una probabilidad de cumplimiento de 80% debemos posponer la finalización del programa durante dos años o TOMAR ACCIONES PARA ACELERAR LOS PROYECTOS O MINIMIZAR LA INCERTIDUMBRE

PROGRAMA 1


Simulación de Monte Carlo en Programas


¿Puede un riesgo ser evitado, eliminado o mitigado?

¿Cómo identificar y aprovechar oportunidades?

¿Cómo puede un riesgo ser evitado, eliminado o mitigado?

¿Cuán efectivas son las respuestas ha implantar?

√ Trabajar a partir de la lista de riesgos ponderados en probabilidad e impacto

√ Crear una estrategia de respuesta al riesgo para obstáculos y oportunidades

√ Incorporar las acciones dentro del plan del proyecto y del plan de gestión del riesgo.

Desarrollar una Respuesta al Riesgo Implica:

Durante este proceso surgen algunas preguntas:

Producto de este proceso:

PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO



Objetivos:

√ Realizar el seguimiento y control a los riesgos identificados, riesgos residuales y nuevos riesgos.

√ Asegurar el cumplimiento del plan de respuestas al riesgo y evaluar su efectividad

Control del riesgo: Es una técnica proactiva para observar los resultados del manejo del riesgo y la identificación de nuevos riesgos

El control del riesgo debe:

√ Estar integrado con los procesos del plan, la ejecución y el control del programa.

√ Estar relacionado con el logro de los beneficios del programa

√ Ser desarrollado continuamente durante la vida del programa.

√ Ser diseñado para proveer de una alerta temprana de problemas potencialescon el fin de poder gerenciar acciones.



Los resultados del control de riesgo pueden proveer de una base para el desarrollo de identificación y/o evaluación de riesgos adicionales.

Gestión del Riesgo

Planificacióndel Riesgo

Evaluacióndel Riesgo

Identificacióndel Riesgo

AnálisisCualitativodel Riesgo

AnálisisCuantitativodel Riesgo

Manejo delRiesgo

Controldel Riesgo

Documentación del Riesgo

Alcance del Control de Riesgo



AGENDA









� Acción 1: Alinear y Sincronizar los Proyectos. Consiste en alinear los proyectos con el objetivos estratégicos del programa, para esto se requiere la coordinación entre los proyectos a nivel de equipos, herramientas y procesos. La continua articulación y sinergia entre los proyectos permitirá el logro de los beneficios globales del programa.

� Acción 2: Revisar la Ejecución de los Proyectos. Revisiones periódicas a los proyectos con problemas y proyectos estratégicos con el fin de verificar el cumplimiento de las mejores prácticas, capturar lecciones aprendidas y tomar acciones

LECCIONES APRENDIDAS HOY

Es necesario tomar las siguientes acciones para enfrentar la incertidumbre, ambigüedad y complejidad en los programas:


� Acción 3: Fortalecer la Coordinación entre los Equipos de Proyectos. Es necesario manejar las interrelaciones entre los equipos de proyectos y otros involucrados, tomando en cuenta las percepciones.

� Acción 4: Gerenciar Integralmente el Riesgo en Programas. Se basa en identificar, cuantificar, manejar y controlar los obstáculos y oportunidades que puedan afectar el logro de los beneficios generados por el programa.



Estas acciones representan los primeros pasos para direccionar a los programas hacia el éxito.



GRACIAS POR SU ATENCIGRACIAS POR SU ATENCIÓÓNN

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