Pim  Vandijck  d-­‐Comma  

 pim@d-­‐comma.com  -­‐  +32  473  676  300  

h:p://www.d-­‐comma.com  -­‐  h:p://d-­‐comma.blogspot.com  

Vooraf  MoFvaFe  is  één  van  de  meest  voorkomende  woorden  in  managementliteratuur.    Het  woord  ‘moFvaFe’  roept  bij  velen  heel  wat  associaFes  op  :  drive,  enthousiasme,  engagement,  goesFng,  wil,  energie,  flow,  gelukkig  zijn,  vooruitgang,  zin  om,  …allemaal  mooie  woorden.  Helaas  denken  we  ook  aan  een  aantal  woorden  met  een  negaFeve  bijklank  zoals  demoFvaFe,  stress,  ongelukkig  zijn,  burn-­‐out,  opgebrand,…  Kortom  MoFvaFe  wekt  bij  velen  meteen  duidelijke  posiFeve  én  negaFeve  emoFes  op.    Veel  leidinggevenden  zijn  op  zoek  naar  het  magische  toverstokje  om  medewerkers  te  moFveren.  Senior  management  verwacht  van  leidinggevenden  dat  ze  medewerkers  moFveren.  Als  je  dan  vraagt  naar  “hoe”  ze  dit  moeten  doen,  krijg  je  steevast  antwoorden  zoals  “betrek  je  medewerkers”,  “geef  hen  uitdagingen”,    “coach”,  …    En  ondanks  het  feit  dat  ik  veel  leidinggevenden  heel  mooie  pogingen  zie  nemen  en  deze  principes  vaak  zeer  goed  zie  toepassen,  zijn  er  toch  heel  wat  gedemoFveerde  medewerkers.    Er  moet  dus  meer  zijn  om  mensen  te  moFveren  en  gemoFveerd  te  houden.    In  dit  e-­‐Book  geef  ik  mijn  eigen  visie  mee  over  moFvaFe.  Deze  visie  is  gebaseerd  op  onderzoek  dat  ik  verrich:e  in  verschillende  organisaFes  en  mijn  ervaring  als  leidinggevende  en  HRManager.      Veel  moFverend  leesplezier    Pim  Vandijck  

(c)  d-­‐Comma   2  

100  jaar  moFvaFe  1911  –  Frederic  Taylor  

RaFo

neel  Econo

misc

h  MoF

vaFe

concept  

1938  –  Henry  M

urray  

22  Psychological  needs  fo

r  moF

vaFo

n  

De  psychogenisc

he  behoeee

n  

1943  –  Abraham

 Maslow  

Beho

eee-­‐pyria

mide  

1959  –  Frederick  He

rzberg  

2-­‐factoren  th

eorie

 

1960  –  Dou

glas  M

cGregor  

Theorie

 X  –  Y  manager  

1961  –  David  M

cClelland

 Be

hoee

e  theorie

 PrestaFe

 –  verwantschap  -­‐  macht  

1964  –  Victor  V

room

 Expectancy  th

eory  

1977  –  Albert  B

andu

ra    

Social  Le

arning  Theory  

1985  –  Ryan  &  Deci  

Zelfd

eterminaFe  theorie

 Co

mpetenF

e  –  autono

mie  -­‐  verbon

denh

eid  

2010  –  Dan  Pink  

Drive  

Autono

mie  –  meesterschap  -­‐  d

oel  

Een  gedetailleerde  toelichFng  van  deze  theorieën  vind  je  in  bijlage  van  dit  e-­‐Book  (c)  d-­‐Comma   3  

Elk  van  deze  theorieën  heee  z’n  waarde,  maar  moet  bekeken  worden  in  de  Fjdsgeest  dat  hij  tot  stand  kwam.      In  de  Fjd  van  Frederick  Taylor  was  de  industriële  revoluFe  volop  op  gang.  In  zijn  beroemde  boek  ScienFfic  Management  omschrije  hij  hoe  medewerkers  gemoFveerd  worden  door  geld,  maar  vermeldt  hij  er  meteen  bij  dat  naarmate  organisaFes  meer  winst  maken,  medewerkers  ook  in  deze  winst  moeten  kunnen  delen.  Hoe  harder  je  werkt,  hoe  meer  je  verdient  (RaFoneel  Economisch  MoFvaFeconcept).  Deze  stelling  werd  echter  in  genuanceerde  vorm  uitgevoerd  door  veel  groot-­‐industriëlen  uit  die  Fjd.  Het  valt  trouwens  hard  op  hoe  zijn  RaFoneel  Economisch  MoFvaFeconcept  nog  steeds  nazindert  in  onze  maatschappij.  Als  je  aan  een  groep  mensen  vraagt  hoe  zij  meer  gemoFveerd  kunnen  worden,  dan  krijgt  je  nog  steevast  “geld”  als  antwoord  van  het  merendeel  (maar  zeker  niet  allemaal  zullen  we  later  zien  !)    Na  WO  II  kregen  meer  mensen  stemrecht  en  in  de  20  jaar  na  de  oorlog  ontwikkelden  zich  diverse  theorieën,  gebaseerd  op  behoeeen,  verwachFngen  en  macht.  De  economie  groeide  snel  en  steeds  meer  mensen  kregen  een  stem.  Hierdoor  moest  men  rekening  beginnen  houden  met  de  werkende  klasse.      Vanaf  de  jaren  ‘70  van  vorige  eeuw  trad  het  competenFe-­‐denken  op  de  voorgrond  en  zien  we  de  Social  Learning  Theory  en  ZelfdeterminaFe  theorie  ontstaan.  De  focus  ligt  op  de  ontwikkeling  en  groei  van  medewerkers  en  organisaFes.      In  2010  publiceerde  Dan  Pink  zijn  boek  ‘Drive’  waarin  hij  voortbouwt  op  de  theorieën  uit  de  laatste  decenia  van  de  vorige  eeuw,  maar  waarbij  meer  focus  ligt  op  autonomie  en  meesterschap.  Dit  sluit  uiteraard  perfect  aan  bij  het  talentmanagement  dat  in  deze  Fjd  hoogFj  viert.      Ik  heb  geen  glazen  bol  om  de  toekomst  te  voorspellen,  maar  het  is  wel  duidelijk  dat  we  steeds  meer  focus  leggen  op  het  individu  en  zijn  groei.  In  het  model  dat  ik  in  de  volgende  pagina’s  omschrijf  leg  ik  echter  de  verantwoordelijkheid  bij  zowel  organisaFe  als  individu.  Iedereen  heee  zijn  verantwoordelijkheden  om  te  komen  tot  maximale  moFvaFe.      

(c)  d-­‐Comma   4  

4-­‐dimensioneel  moFveren  In  dit  e-­‐Book  deel  ik  graag  mijn  eigen  inzichten  omtrent  moFvaFe.  Ik  bouw  niet  verder  op  eerdere  modellen,  maar  baseer  me  op  eigen  onderzoek  en  ervaringen.  Doorheen  mijn  jaren  ervaring  heb  ik  duidelijk  gezien  dat  er  4  belangrijke  factoren  zijn  die  moFvaFe  beïnvloeden  :  ikzelf,  het  team  waarin  ik  werk,  de  leidinggevende  waarvoor  ik  werk  en  de  organisaFe  die  me  tewerkstelt.  Hiermee  komen  we  meteen  tot  enkele  cruciale  bedenkingen  :  1.  MoFvaFe  is  individueel  :  Iedereen  vult  dit  op  zijn  eigen  manier  in.  Dit  verklaart  ook  waarom  een  bepaalde  

baan  voor  de  ene  sterk  moFverend  is  en  voor  anderen  eerder  demoFverend  is.    2.  Iedereen  is  voor  een  groot  deel  verantwoordelijk  voor  zijn  eigen  moFvaFe.  Dit  begint  door  het  maken  van    

duidelijke  keuzes.  3.  Er  bestaat  geen  hocus-­‐pocus  toverformule  om  medewerkers  te  moFveren.  Er  bestaan  enkel  manieren  die  

voor  meerdere  mensen  moFverend  zijn.      

MoFvaFe  

IK  

TEAM  

LEIDING  GEVENDE  

ORGANISATIE  

Het  4-­‐dimensioneel  moFvaFe-­‐model  ©  

(c)  d-­‐Comma   5  

Mijn  persoonlijke  moFvatoren    Volgens  het  4  dimensioneel  moFvaFe  model  is  je  persoonlijke  moFvaFe  een  resultaat  van  elk  van  de  4  factoren.  In  een  ideale  situaFe  is  elke  factor  voldoende  aanwezig,  zodat  én  je  werk  graag  doet,  én  in  een  moFverend  team  werkt,  én  gemoFveerd  wordt  door  je  leidinggevende  én  in  een  organisaFe  werkt  die  jou  moFveert.    Helaas  komt  deze  situaFe  niet  alFjd  voor.  Het  is  echter  mogelijk  dat  je  toch  gemoFveerd  bent,  ondanks  dat  één  van  de  factoren  zeer  beperkt  aanwezig  is,  of  zelfs  volledig  ontbreekt.  Dit  kan  echter  enkel  TIJDELIJK  !  Ik  benadruk  hier  duidelijk  TIJDELIJK  omdat  het  ontbreken  van  één  van  de  factoren  op  een  moment  gaat  beginnen  wegen  en  de  moFvaFe  doen  afnemen.    Zo  is  het  perfect  mogelijk  dat  je  op  een  moment  een  minder  inspirerende  leidinggevende  hebt,  maar  dat  je  voor  een  organisaFe  werkt  waarin  je  gelooe,  in  een  team  werkt  waaruit  energie  voortvloeit  en  dat  je  inhoudelijk  de  job  van  je  dromen  vervult.  Uiteraard  dienen  deze  3  factoren  dan  sterk  vertegenwoordigd  te  zijn,  om  de  ontbrekende  4  factor  te  compenseren.    Het  kan  ook  zijn  dat  je  organisaFe  door  moeilijke  waters  gaat  (dreigend  faillissement,  overname,  …)  maar  dat  je  toch  gemoFveerd  blije,  omdat  je  je  werk  graag  doet,  je  leidinggevende  blije  je  op  de  juiste  manier  ondersteunen  en  coachen  en  binnen  je  team  collega’s  elkaar  onvoorwaardelijk  blijven  steunen.    In  elk  van  deze  gevallen  kan  je  TIJDELIJK  gemoFveerd  blijven,  maar  het  is  duidelijk  dat  dit  geen  eindeloos  houdbare  situaFe  is.  Voor  de  ene  zal  het  een  kwesFe  van  weken  zijn,  voor  de  andere  maanden  en  voor  sommigen  kan  dit  zelfs  jaren  aanslepen.  Zoals  ik  al  zei,  moFvaFe  is  een  zeer  persoonlijk  iets.  

(c)  d-­‐Comma   6  

MoFvaFe  start  met  een  belangrijke  vraag  :    

Wat  wil  IK  ?    

En  niemand  kan  deze  vraag  voor  jou  beantwoorden  

 (c)  d-­‐Comma   7  

Dimensie  1  :  IK  MoFvaFe  start  bij  jezelf.  Jij  –  en  alleen  jij  –  kan  uitmaken  wat  je  wil.  Wat  voor  een  baan  wil  je,  wat  wil  je  studeren,  wat  fascineert  je,  waarvoor  wil  je  alles  doen  ?  Om  deze  vragen  te  beantwoorden  moet  je  KEUZES  maken.  Jij  bent  verantwoordelijk  voor  je  eigen  keuzes.  Het  zou  te  eenvoudig  zijn  indien  je  alle  verantwoordelijkheid  bij  je  omgeving  legt.  Neen,  jij  staat  aan  het  roer,  jij  beslist.      Wijlen  Stephen  Covey  star:e  zijn  7  eigenschappen  van  leiderschap  met  het  principe  van  de  Cirkel  van  Invloed  en  de  Cirkel  van  Betrokkenheid.  De  Cirkel  van  Invloed  bestaat  uit  zaken  die  jij  zelf  kan  veranderen,  waar  je  rechtstreeks  impact  op  hebt.  Rond  deze  eerste  cirkel  bevindt  zich  de  Cirkel  van  Betrokkenheid.  Hier  bevinden  zich  alle  zaken  die  wel  impact  op  je  hebben,  maar  die  je  zelf  niet  kan  veranderen.    Een  merkwaardig  feit  is  dat  als  mensen  iets  goed  overkomt,  dan  wijten  ze  dit  aan  hun  cirkel  van  invloed  (ik  heb  dat  gedaan),  als  het  hen  echter  tegenzit,  dan  leggen  ze  de  schuld  bij  de  cirkel  van  betrokkenheid  (het  is  de  schuld  van  de  anderen).  Persoonlijk  vind  ik  dit  een  enge,  kortzichFge  manier  van  denken.  Je  hebt  meer  impact  op  wat  er  rond  je  heen  gebeurt  dan  je  denkt.      We  kunnen  dit  samenva:en  in  een  zin  van  10  woorden  met  maar  20  le:ers  :  

 

IF  IT  IS  TO  BE,  IT  IS  UP  TO  ME  !  

MoFvaFe  

IK  

TEAM  

LEIDING  GEVENDE  

ORGANISATIE  

Cirkel  van    Invloed  

Cirkel  van    Betrokkenheid  

(c)  d-­‐Comma   8  

Als  rekruteringsmanager  heb  ik  duizenden  gesprekken  gevoerd  met  kandidaten.  Als  ik  hen  vroeg  waarom  ze  deze  baan  wilden,  antwoordde  de  grote  meerderheid  met  volgende  3  woorden  :  •  Boeiend  •  Afwisselend  •  Uitdagend  Ik  kan  je  meteen  deze  illusie  ontnemen.  Op  jobsites  vind  je  massa’s  jobs  die  boeiend,  afwisselend  en  uitdagend  zijn.  Helaas  kreeg  ik  zelden  een  antwoord  waaruit  passie  sprak.  Voor  mij  klonk  deze  holle  drievuldigheid  als  eenheidsworst.    Als  je  niet  duidelijk  kan  antwoorden  waarom  je  voor  een  job  solliciteert,  ben  je  dan  wel  écht  gemoFveerd  om  aan  deze  job  te  starten  ?    Met  ander  woorden  :  “Ben  je  op  zoek  naar  een  job,  of  wil  je  deze  job  ?”    Er  bestaan  talrijke  gespecialiseerde  kantoren  die  je  kunnen  begeleiden  d.m.v.  advies  en  coachen  om  te  ontdekken  welke  job  het  best  bij  je  past.  JIJ  moet  echter  zelf  de  antwoorden  op  hun  vragen  geven.      

Wilt  een  kandidaat  een  job  of  Wilt  een  kandidaat  déze  job  ?  

(c)  d-­‐Comma   9  

Mo2va2e  en  persoonlijkheid  Deze  keuzes  zijn  deels  een  resultaat  van  persoonlijkheid,  maar  andere  zaken  zoals  interesse,  omgevingsfactoren,  …  spelen  eveneens  een  belangrijke  rol.    Zo  zal  iemand  die  zelf  streee  naar  structuur,  beter  gedijen  in  een  organisaFe  waar  hij  structuur  terugvindt.  Dezelfde  persoon  verdwaalt  al  snel  in  een  voortdurend  veranderende  omgeving.    Iemand  die  van  nature  zeer  creaFef  is,  zal  nooit  gemoFveerd  worden  door  een  funcFe  waarbij  hij  in  een  keurslijf  moet  lopen,  ongeacht  het  salaris,  de  mooie  wagen  en  de  lucraFeve  bonus  op  het  einde  van  het  jaar.  Hij  zal  ten  hoogste  Fjdelijk  in  deze  illusie  geloven,  maar  op  termijn  blije  hij  niet  gemoFveerd.    Stel  jezelf  dus  volgende  vragen  voordat  je  begint  :  •  Wat  is  voor  mij  écht  belangrijk  in  een  job  ?  •  Heb  ik  wel  een  duidelijk  beeld  van  de  funcFe  ?  •  Zijn  er  bepaalde  voorwaarden  waaraan  mijn  werkgever  

moet  volstaan  ?  •  Waarom  wil  ik  weg  uit  mijn  huidige  job  ?        

Stel  jezelf  de  vraag  :  Past  mijn  puzzle-­‐stukje  in  dit  geheel  ?  

Zoek  een  job  die  past  bij  jou  persoonlijkheid,  passie  en  interesse  

(c)  d-­‐Comma   10  

Rela2e  mo2va2e  –  competen2e  –  complexiteit  van  het  werk  Alles  heee  zijn  limiet,  zo  ook  de  complexiteit  van  het  werk  dat  we  aankunnen.  Om  gemoFveerd  te  zijn  hebben  we  nood  aan  een  minimale  uitdaging.  Te  weinig  uitdaging  laat  ons  indommelen.  We  zijn  steeds  minder  allert  en  werken  op  automaFsche  piloot.      Naarmate  ons  werk  complexer  wordt,  sFjgt  de  allertheid  en  de  moFvaFe.  We  worden  uitgedaagd  en  zullen  hen  eens  tonen  wat  we  kunnen.  (ha,  ze  denken  dat  ik  dat  niet  kan  …  wacht  maar  eens).      Naarmate  de  complexiteit  (en  de  daarmee  samenhangende  nodige  competenFes)  sFjgen,  bereiken  we  een  maximaal  punt.  Indien  we  over  dit  punt  gaan  trachten  we  het  eerst  nog  even  vol  te  houden,  maar  merken  op  een  bepaald  moment  dat  dit  toch  té  hoog  gegrepen  is.  De  moFvaFe  daalt  zienderogen.      Deze  beweging  hangt  nauw  samen  met  ons  zelfvertrouwen  en  is  weergegeven  in  de  grafiek  hiernaast  en  wordt  o.a.  mede  onderschreven  door  Ryan  &  Deci  en  Dan  Pink  waar  zij  spreken  over  respecFevelijk  competenFe  en  meesterschap.    Het  Peter’s  principle  is  hier  een  klassiek  voorbeeld  van  een  medewerker  die  net  één  stap  te  hoog  groeit  in  de  organisaFe  en  boven  zijn  niveau  uitkomt.  Op  dat  moment  begint  de  persoon  te  disfuncFoneren  en  raakt  hij  gedemoFveerd.      

Zelfvertrouwen  

MoF

vaFe

 

OpFmaal  punt  

Bron  :  Stolovitch  &  Keeps  (2002)  

(c)  d-­‐Comma   11  

Gevangen  in  een  gouden  kooi  Een  goede  vriend  van  mij  had  een  mooie  baan.  Hij  werkte  lange  dagen,  verdiende  veel  geld,  had  aanzien  en  invloed,  maar  hij  was  doodongelukkig.  Hij  durfde  lange  Fjd  niet  te  veranderen  van  job,  omdat  hij  wist  dat  hij  hierdoor  minder  zou  verdienen  –  en  geld  is  zo  belangrijk.    Telkens  ik  hem  zag  of  hoorde  vertelde  hij  me  hoe  zwaar  hij  het  wel  had  en  deels  duwde  hij  zich  ook  wel  in  de  slachtofferrol,  maar  het  ontbrak  hem  lang  aan  MOED  om  de  situaFe  in  handen  te  nemen.    Vorig  jaar  maakte  hij  me  heel  blij  door  zijn  ontslagbrief  in  te  dienen.  Hij  had  alle  moed  verzameld  om  elders  te  starten.  Sindsdien  zie  ik  hem  terug  openbloeien.  FantasFsch  !  De  gevangene  is  ontsnapt  uit  de  gouden  kooi  en  herleee  !    Om  echt  gemoFveerd  te  zijn  heb  je  MOED  nodig.  Moed  om  uit  de  gouden  kooi  te  treden.      Misschien  zal  je  (iets)  minder  verdienen,  maar  wat  je  ervoor  terugkrijgt  is  giganFsch  :  ademruimte,  energie,  schwung,  …      Als  je  in  de  gouden  kooi  blije  zi:en,  dan  is  de  kans  groot  dat  je  regelrecht  afstevent  op  depressie,  stress,  burn-­‐out,  …  Geen  enkele  job  is  zoveel  waard  volgens  mij.            

Heb  jij  genoeg  moed  om  uit  de  gouden  kooi  te  ontsnappen  ?  

Loon  is  belangrijk,  maar  als  je  enkel  Loon  nastreee,  dreig  je  gevangen  te    

Geraken  in  een  gouden  kooi.  

(c)  d-­‐Comma   12  

Voordat  je  wegloopt…  Zodra  de  demoFvaFe  toeslaat,  gaan  sommige  mensen  op  zoek  naar  een  andere  baan.  De  CV  wordt  ge-­‐updated,  het  ‘netwerk’  wordt  ingeschakeld,  …  de  zoektocht  start.      Voordat  je  extern  begint  te  zoeken,  kan  het  raadzaam  zijn  om  een  dialoog  aan  te  gaan  met  je  huidige  werkgever.  Misschien  heee  hij  wel  toekomstplannen  met  je.  Misschien  komen  er  interessante  opportuniteiten  aan  waar  jij  nog  niet  van  weet.      Daarom  kan  het  raadzaam  zijn  om  intern  een  dialoog  te  voeren.  Dit  kan  met  je  leidinggevende  (hopelijk  staat    hij  hiervoor  open),  maar  ook  HR  of  een  persoon  die  jou  inspireert  in  de  organisaFe  kunnen  interessante  gesprekspartners  zijn  om  je  carrière  te  bespreken.  Indien  alle  gesprekken  in  dovemansoren  belanden,  dan  is  het  Fjd  voor  verdere  stappen.      Seth  Godin  omschrije  in  zijn  boek  ‘Tribes’  drie  mogelijke  a{tudes  (1):  1.  Reageren  :  dit  is  intuïFef  en  insFncFef  en  uit  zich  bij  demoFvaFe  doorgaans  

door  klagen  en  zagen.    2.  Antwoorden  :  hierbij  beantwoord  je  externe  sFmuli  met  doordachte  acFes  

waarbij  je  kansen  grijpt.  3.  IniFëren  :  dit  is  de  teugels  in  handen  nemen.  Doorze:en  waar  anderen  het  

laten  afweten.    

Echte  leiders  –  vervolgt  Godin  –  nemen  iniFaFef  en  zi:en  achter  het  stuur  van  hun  eigen  moFvaFe.      Leid  jij  je  eigen  carrière?  Ben  jij  de  bron  van  je  eigen  moFvaFe  ?      

 MoFvaFe  start  met  plaats  te  nemen  achter  het  stuur  van  je  eigen  carrière.    De  achterbank  kan  veilig  en  comfortabel  

aanvoelen,  maar  je  kan  er  zelf  geen  richFng  

kiezen.    

(c)  d-­‐Comma   13  

Je  hebt  zelf  het  meeste  impact  op  je  moFvaFe.  Jij  kan  keuzes  maken  voor  jezelf.  Soms  zijn  deze  keuzes  evident.  Soms  vergen  ze  moed.  Enkel  door  deze  keuzes  te  maken  én  uit  te  voeren  moFveer  je  jezelf.  

(c)  d-­‐Comma   14  

Te  onthouden    

1.  MoFvaFe  start  bij  jezelf.  Jij  maakt  keuzes.  

2.  Kies  niet  voor  een  job,  maar  kies  voor  dé  job.  

3.  Uitdaging  moFveert.  Te  veel  uitdaging  demoFveert.  Zoek  het  ideaal  punt.  

4.  Ontsnap  uit  de  gouden  kooi  –  ze  werkt  versFkkend.  

5.  Bezin  eer  je  begint  –  spreek  met  je  huidige  werkgever  over  ambiFes.  

(c)  d-­‐Comma   15  

Persoonlijk  acFeplan  -­‐  IK  Beantwoord  volgende  vragen  :  1.  Wat  moFveert  mij  ?      

2.  Wat  vind  ik  hiervan  terug  in  mijn  job  ?    

3.  Wat  is  voor  mij  de  ideale  job  waarin  ik  gemoFveerd  kan  zijn  ?  

(c)  d-­‐Comma   16  

Dimensie  2  :  TEAM  We  brengen  een  groot  deel  van  onze  Fjd  op  ons  werk  door  met  collega’s.  In  onze  kenniseconomie  is  samenwerking  een  must  en  wordt  het  vaak  vertaald  naar  teams.        We  kennen  teams  in  talrijke  vormen  :  projec:eams,  afdelingen,  ploegen,  managemen:eams,  virtuele  teams    …  maar  ook  buiten  het  bedrijfsleven  bestaan  er  heel  wat  soorten  teams  ;  verenigingen,  spor:eams,  …      

Kameraden  Ik  hou  wel  van  het  woord  “kameraden”  (al  klinkt  het  erg  uit  de  Sovjet  Fjd).  Kameraden  zijn  meer  dan  een  groep  mensen  die  voor  een  zelfde  organisaFe  werken.  Het  zijn  mensen  die  het  werk  SAMEN  aanpakken.  Ze  gaan  voor  elkaar  DOOR  HET  VUUR.  Ze  vormen  een  EENHEID  en  zijn  betrokken  bij  elkaars  werk.      Helaas  zijn  er  heel  wat  organisaFes  waar  medewerkers  naast  elkaar  leven,  maar  niet  samenwerken.  Begrijp  me  niet  verkeerd.  Ik  verwacht  niet  dat  je  persé  met  je  collega’s  na  de  uren  pinten  gaat  pakken  of  op  vakanFe  gaat.  Neen,  wat  ik  bedoel  is  dat  je  samen  met  je  collega’s  de  schouders  onder  het  werk  steekt.  Dat  je  samenwerkt.  Dat  je  samen  bouwt  aan  de  toekomst  van  je  organisaFe.  Dat  is  wat  teams  doen.  

MoFvaFe  

IK  

TEAM  

LEIDING  GEVENDE  

ORGANISATIE  

(c)  d-­‐Comma   17  

Teams  bouwen  Teams  creëer  je  niet  door  samen  met  collega’s  met  een  quad  door  de  bossen  te  rijden.  Teambuilding  is  een  doorlopend  proces  waar  je  elke  dag  aan  moet  werken.  Het  vergt  vertrouwen,  discipline  en  verantwoordelijkheid  van  de  teamleden,  maar  het  vergt  ook  een  teamleider  die  sturing  geee  aan  het  team.    Hoog  presterende  teams  kenmerken  zich  volgens  Patrick  Lencioni    door  :  1.  Een  hoge  mate  aan  vertrouwen  2.  Geen  angst  om  conflicten  te  bespreken  3.  Toewijding  van  iedereen  4.  Mensen  voelen  zich  verantwoordelijk  5.  Focus  op  resultaten  

Een  mooi  voorbeeld  vormen  de  Castellers  uit  Catalonië.  Elk  jaar  in  september  Fjdens  fesFviteiten  bouwen  teams  zo  hoog  mogelijke  menselijke  torens.  Dit  staaltje  van  teamwerk  vereist  absolute  toewijding,  focus  en  verantwoordelijkheid.  Maar  ook  communicaFe  en  coördinaFe  dragen  bij  aan  het  al  dan  niet  slagen.  Op  het  einde  worden  de  kleinste  kinderen  helemaal  naar  boven  gestuurd  in  de  toren,  meters  boven  de  grond.  Dit  vereist  het  vertrouwen  van  de  hele  groep.      En  wat  die  quad  betree,  dat  kan  je  nog  alFjd  bij  wijze  van  incenFve  organiseren  als  je  team  uitzonderlijke  prestaFes  heee  neergezet,  maar  dat  vergt  eerst  wel  een  sterk  staaltje  teamwerk.  

Castellers  uit  het  Spaanse  Catalonië  

(c)  d-­‐Comma   18  

Uniek  teamwerk  Onlangs  kreeg  ik  bij  één  van  m’n  klanten  de  mogelijkheid  om  een  aantal  medische  operaFes  bij  te  wonen  zodat  ik  de  interacFes  tussen  medewerkers  kon  observeren.      Tijdens  de  operaFes  zijn  steeds  minimum  4  mensen  druk  in  de  weer  :  chirurg,  anesthesist,  instrumentalist  en  de  omloopverpleegkundig.  Iedereen  weet  perfect  wanneer  wat  van  hem  verwacht  wordt  en  speelt  hier  perfect  op  in.  De  chirurg  leidt  de  acFe  en  stuurt  het  team  aan.      Ik  was  het  meest  onder  de  indruk  van  oogoperaFes.  OogoperaFes  vereisen  zeer  veel  concentraFe.  Hiervoor  verduistert  men  de  zaal  en  richt  men  één  spot  op  het  oog.  Niemand  zegt  een  woord  Fjdens  de  operaFe.  4  hoofden  en  8  handen  werken  perfect  samen.  Iedereen  vertrouwt  elkaar  en  is  volledig  toegewijd  om  de  operaFe  te  laten  slagen.  Voor  communicaFe,  briefing,  feedback  maakt  men  Fjd  voor  of  na  de  operaFe.    Voor  mij  was  dit  het  prachFgste  staaltje  teamwerk  dat  ik  in  jaren  heb  gezien.    

 

(c)  d-­‐Comma   19  

Goede  afspraken  maken  goede  vrienden  Buiten  de  werkomgeving  omschrijven  we  vaak  duidelijk  hoe  we  met  elkaar  dienen  om  te  gaan  :  •  Landen  hebben  wetgeving  •  Sportclubs  hebben  een  huishoudelijk  reglement  •  Gezelschapsspelen  hebben  spelregels    Als  we  professioneel  samenwerken  bestaat  er  een  arbeidsreglement,  maar  dit  handelt  doorgaans  niet  over  HOE  we  met  elkaar  omgaan.  Het  regelt  hooguit  een  aantal  prakFsche  zaken  zoals  uurrooster,  ziektemelding  en  salaris,  maar  het  gaat  niet  over  hoe  we  met  elkaar  omgaan,  hoe  we  vertrouwen  creëren,  …    Om  misverstanden  (ook  al  waren  de  intenFes  goedbedoeld)  te  vermijden,  is  het  nu{g  om  spelregels  op  te  maken  over  hoe  we  wél  en  hoe  we  niét  met  elkaar  omgaan.  Dit  creëert  DUIDELIJKHEID  en  vermijdt  misverstanden.    De  meeste  mensen  houden  van  duidelijkheid  en  dit  bevordert  de  moFvaFe  binnen  de  groep.  RegelmaFg  maak  ik  d.m.v.  Workshops  dergelijke  oefeningen  met  teams.  Op  het  einde  ondertekenen  de  deelnemers  dan  symbolisch  de  gemaakte  afspraken.  Deze  afspraken  bieden  een  goede  basis  om  nadien  gewenst/ongewenst  gedrag  te  bespreken.      Voorbeelden  van  gewenst  gedrag  :  InFaFef  nemen,  respect,  kennisdelen,  empathie,  vertrouwen,  …  Voorbeelden  van  ongewenst  gedrag  :  informaFe  achterhouden,  roddelen,  pesten,  klagen  en  zagen,  …  

Duidelijke,  uitgeschreven  

spelregels  verhogen  de  moFvaFe  

(c)  d-­‐Comma   20  

Sarcasme  –  roddelen  –  pesten    Sarcasme,  roddelen  en  pesten  kunnen  elk  teamwerk  sterk  ondermijnen.  Vaak  gaat  het  over  het  bewandelen  van  een  dunne  grens  tussen  wat  wel  /  niet  aanvaard  wordt.  De  lijn  overschrijden  kan  een  posiFeve  sfeer  snel  doen  omslaan  in  spanning,  negaFeve  gevoelens  en  demoFvaFe.      

Wat  humor  is  voor  één  persoon,  kan  kwetsend  zijn  voor  

een  andere.  

Gevaar  1  :  Sarcasme  Humor  kan  sociale  cohesie  binnen  een  groep  versterken.  Het  creëert  een  posiFeve  sfeer,  maar  we  moeten  ople:en  dat  wat  grappig  is  voor  één  persoon    niet  alFjd  zo  wordt  geïnterpreteerd  door  iemand  anders.  In  internaFonale  omgevingen  dien  je  daarenboven  rekening  te  houden  dat  humor  cultuur  gebonden  is.    Sarcasme  en  cynisme  zijn  twee  gevaarlijke  vormen  van  humor  omdat  de  persoon  die  het  zegt  er  meteen  een  eigen  interpretaFe  aan  geee  die  niet  alFjd  duidelijk  is  voor  de  andere.  Uiteraard  kan  aanhoudend  sarcasme  leiden  tot  misverstanden,  spanning  en  dus  ook  tot  demoFvaFe  in  een  team.  Ople:en  geblazen  dus  !  En  de  gemaakte  schade  nadien  trachten  teniet  te  doen  door  te  zeggen  “het  was  maar  een  grapje”  werkt  niet.    

(c)  d-­‐Comma   21  

Gevaar  2  :  roddelen    Roddelen  is  net  als  humor  sterk  cultureel  gebonden.  In  Zuid-­‐Europese  culturen  wordt  roddelen  veel  meer  aanvaard  dan  in  Noord-­‐Europese.  In  het  zuiden  wordt  roddelen  zelfs  als  een  belangrijk  informele  informaFestroom  beschouwd.    In  België  en  Nederland  wordt  er  ook  heel  wat  geroddeld  op  de  werkvloer.  Het  kan  gaan  van  onschuldig  over  iemand  praten  tot  het  opze:elijk  verspreiden  van  schadelijke  (soms  verzonnen)  berichten  om  iemand  in  een  slecht  daglicht  te  plaatsen.    Roddelen  kan  een  nefaste  invloed  hebben  op  moFvaFe  in  een  team.  Het  kan  leiden  tot  “kampen”  binnen  een  team  (vb.  de  mannen  van  den  bureau  en  de  mannen  van  de  werkplaats).  Ik  heb  vaak  vastgesteld  dat  binnen  elk  kamp  duchFg  geroddeld  wordt  over  het  andere  kamp.  De  kwaliteit  van  de  berichtgeving  is  recht  evenredig  met  de  kennis  van  de  anderen  parFj.  Door  te  spreken  vanuit  percepFe  (≠  correcte  informaFe)  verspreidt  men  vaak  fouFeve  informaFe  en  groeien  parFjen  uiteen.    Om  teamwerk  binnen  een  organisaFe  te  bewaren  is  het  dus  waardevol  om  de  kampen  dicht  bij  elkaar  te  houden.  Bevorder  kruisbestuivingen  doorheen  de  organisaFe.  Geef  medewerkers  Fjd  om  elkaar  te  leren  kennen.  Laat  medewerkers  Fjdelijk  op  een  andere  afdeling  werken.  Hierdoor  krijg  je  meer  waardering  tussen  collega’s,  wat  op  zijn  beurt  moFvaFe  bevordert  en  teamwerk  doet  toenemen.  

Jennifer  Cole  en  Hannah  Scrivener  van  de  Staffordshire  University  voerden  onderzoek  naar  de  relaFe  tussen  moFvaFe,  roddelen  zelfvertrouwen  en  sociale  aanvaarding.  (3)  Uit  het  onderzoek  bij  160  deelnemers  blijkt  dat  wie  roddelt  het  gevoel  heee  meer  sociale  steun  te  krijgen  zonder  dat  dit  een  effect  heee  op  de  algemene  tevredenheid  van  hun  leven.  Uit  een  vervolgonderzoek  bij  140  deelnemers  blijkt  dat  wie  posiFef  over  iemand  roddelt  meer  zelfvertrouwen  heee  dan  iemand  die  negaFef  roddelt.    

(c)  d-­‐Comma   22  

Gevaar  3  :  Pesten  Pesten  is  ongetwijfeld  één  van  de  grootste  gevaren  voor  moFvaFe  en  teamwerk.  Ik  heb  in  mijn  carrière  als  HRManager  moeten  tussenkomen  bij  verregaand  pestgedrag  tussen  collega’s  en  er  is  maar  1  oplossing  :  de  situaFe  snel  en  grondig  onderzoeken  en  de  pester  meteen  aan  de  deur  ze:en,  indien  nodig  met  meer  ingrijpende  gevolgen.    Één  van  de  problemen  bij  pesten  is  dat  de  persoon  die  gepest  wordt  vaak  moeite  heee  om  hiermee  naar  buiten  te  treden.  Hij  kropt  zijn  gevoelens  op  tot  de  bom  ontploe,  maar  dan  is  het  vaak  al  te  laat.    Voor  mensen  die  niet  bij  het  pesten  betrokken  zijn  is  het  ook  niet  alFjd  eenvoudig  om  het  pestgedrag  te  zien.  Sommige  pesters  zijn  meesters  in  het  verdoken  pesten.  In  andere  gevallen  gebeurt  het  pesten  open  en  bloot  en  zijn  er  grote  groepen  bij  betrokken.    Denk  bijvoorbeeld  aan  de  firma  Mactac  uit  Bergen  (B)  waar  een  man  9  jaar  lang  door  zijn  collega’s  werd  gepest,  inclusief  fysiek  geweld  en  zware  vernederingen.  De  direcFe  beweerde  niets  door  te  hebben  van  de  prakFjken.  Uiteindelijk  heee  de  man  alle  moed  bijeen  geraapt  en  klacht  ingediend.  De  25  pesters  en  Mactac  zijn  allemaal  in  beschuldiging  gesteld  en  kunnen  gevangenisstraffen  krijgen  tot  15  jaar.    Indien  je  pestgedrag  op  de  werkvloer  ziet.  Grijp  dan  meteen  in  –  als  je  er  weet  van  hebt  en  niets  doet,  kan  je  ook  vervolgd  worden.    

De  lijn  tussen  plagen  en  pesten  is  dun.  Wat  

onschuldig  begint,  loopt  soms  volledig  uit  de  hand.  

(c)  d-­‐Comma   23  

6  2ps  om  te  komen  tot  betere  samenwerking    Vanuit  m’n  eigen  ervaring  deel  ik  graag  6  Fps  om  te  komen  tot  beter  teamwerk  en  betere  samenwerking.    1.  Wees  geïnteresseerd  in  wat  de  andere  doet.  2.  Communiceer  asserFef    3.  Alsjebliee  –  Dank  je  wel  -­‐  Sorry  4.  Wees  niet  té  impulsief  met  reacFes.  5.  Vermijd  veronderstellingen.    6.  De  kracht  van  oprechte  complimenten  

 

(c)  d-­‐Comma   24  

Tip  1  :  Wees  geïnteresseerd  in  elkaar  Interesse  in  elkaar  overbrugt  de  verschillen  en  die  heb  je  nodig  om  mensen  tot  elkaar  te  laten  komen.  Daarenboven  is  oprechte  interesse  in  de  andere  een  duidelijk  teken  van  respect  en  het  is  een  goede  manier  om  zelf  veel  te  blijven  bijleren.      Hoe  pak  je  dit  aan  ?    Stel  vragen  en  durf  door  te  vragen.  Wees  nieuwsgierig  (op  een  gezonde  manier).  Ga  tot  bij  een  collega  om  een  vraag  te  stellen  i.p.v.  voortdurend  mails  te  sturen.  Loop  eens  een  dag  mee  op  een  andere  afdeling.  Doe  mee  aan  afdeling-­‐overschrijdende  projecten.      Kinderen  leren  veel  sneller  dan  volwassenen.  Waarom  ?  Omdat  zij  voortdurend  “waarom?”  vragen  stellen.  Ze  zijn  steeds  nieuwsgierig  en  onderzoeken  alles.  Kleine  kinderen  staan  ook  alFjd  open  om  te  leren.  De  meeste  mensen  verliezen  deze  natuurlijke  interesse  in  hun  omgeving  vanaf  dat  ze  naar  school  gaan.  De  meest  interessante  mensen  die  ik  in  mijn  leven  ben  tegengekomen  hebben  deze  a{tude  nooit  verloren.      

(c)  d-­‐Comma   25  

Sub-­‐asserFef   asserFef  

agressief  ontwijkend  

Tip  2  :  Communiceer  asser2ef  Er  bestaan  heel  wat  misva{ngen  over  asserFviteit.  “ik  zal  hem  eens  mijn  gedacht  zeggen  !”  heee  doorgaans  weinig  te  maken  met  asserFviteit,  maar  wel  met  agressiviteit.    AsserFviteit  is  communiceren  met  zowel  respect  voor  jezelf  als  respect  voor  de  andere.  Het  betekent  dus  dat  je  met  voldoende  zelfrespect  je  mening  geee  zonder  de  andere  persoon  voor  de  borst  te  stoten.  Speel  op  de  bal,  niet  op  de  man.  AsserFviteit  communiceren  heee  niet  alleen  te  maken  met  spreken,  maar  minstens  evenveel  met  luisteren.  Zoals  wijlen  Stephen  Covey  het  omschreef  :  “Tracht  eerst  te  begrijpen  voordat  je  begrepen  wil  worden”.  Dit  vraagt  geduld  en  is  opnieuw  een  teken  van  interesse  tonen.    Niet  alleen  het  respect  voor  de  andere  is  belangrijk.  Zelfrespect  is  minstens  even  belangrijk.  Durf  je  mening  te  geven  op  een  construcFeve,  asserFeve  manier.  Veel  mensen  willen  weten  wat  jij  écht  denkt.    RegelmaFg  heb  ik  mensen  in  m’n  opleidingen  die  zich  steeds  ondergeschikt  maken  aan  de  andere.  Dit  uit  zich  o.a.  doordat  ze  nooit  “Neen”  zeggen  als  iemand  hen  vraagt  iets  te  doen.  Indien  ze  een  leidinggevende  posiFe  hebben  durven  ze  niet  te  delegeren  omdat  iedereen  al  zo  veel  werk  heee,  …  Kortom,  door  deze  a{tude  halen  ze  zichzelf  zo  veel  werk  op  de  hals  dat  ze  zelf  moeite  krijgen  om  het  hoofd  boven  water  te  houden.    Ik  zondigde  hier  in  mijn  jeugdjaren  ook  aan,  maar  mits  een  goede  coaching  is  daar  nu  niets  meer  van  te  merken.  Als  je  er  niets  aan  doet,  dan  kan  dit  resulteren  in  stress  en  burn-­‐out.  Doe  er  Fjdig  iets  aan.    

Respect  voor  jezelf  

Respect  voo

r  and

eren

 

(c)  d-­‐Comma   26  

Tip  3  :  AlsjeblieR,  dank  je  wel  en  sorry      Als  onze  kinderen  een  snoepje  krijgen  in  de  winkel  zeggen  we  alFjd  :  “Wat  zeg  je  nu  tegen  mevrouw?”.  Als  je  kind  broer  of  zus  pjin  doet,  zeggen  we  “zeg  eens  sorry”.  Op  deze  manier  trachten  we  kinderen  elementaire  beleefdheid  aan  te  leren.  Vaak  moeten  we  het  1000  keer  herhalen,  maar  de  volhouder  wint.    Helaas  merk  ik  dat  veel  volwassenen  in  bedrijven  nog  steeds  evenveel  moeite  hebben  om  deze  woorden  te  gebruiken.  Joe  Cocker  zong  “Sorry  seems  to  be  the  hardest  word”.  Sommige  mensen  zijn  een  kei  in  het  verzinnen  van  excuses  om  toch  maar  geen  sorry  te  hoeven  zeggen.  Het  is  alsof  “sorry”  de  grootste  straf  is.    Uiteraard  dienen  deze  woorden  steeds  oprecht  gegeven  worden.  Een  vlugge  sorry  om  je  er  vanaf  te  maken  werkt  niet.    Alsjebliee  en  dank  je  wel  zijn  al  even  moeilijke  woorden.  Soms  lijkt  het  alsof  het  maar  normaal  is  dat  je    iemand  iets  geee.  Een  bedankt  kan  er  dan  niet  af.      Mijn  advies  :  •  Geef  en  je  zult  krijgen  •  Wees  dankbaar  als  je  iets  krijgt  •  Zeg  oprecht  sorry  als  je  in  de  fout  bent.    Met  deze  woorden  bouw  je  enorm  veel  respect  en  goede  wil  op.    

De  drie  sterkste  woorden  zijn  Alstubliee,  dankuwel  en  sorry  

(c)  d-­‐Comma   27  

Tip  4  :  Wees  niet  té  impulsief  met  reac2es.  Is  het  je  ook  al  eens  overkomen  dat  je  impulsief  een  reacFe  gaf  en  dat  je  nadien  wou  dat  je  je  woorden  kon  terugnemen  ?  Helaas  is  de  schade  al  berokkend.      Impulsief  gedrag  wordt  ook  wel  eens  benoemd  als  “een  te  kort  lontje”,  “emoFoneel  explosief”,  “ontvlambaar”,  “snel  uit  de  startblokken  schieten”,  …    Impulsief  zijn  moet  kunnen  en  is  in  sommige  gevallen  zelfs  zeer  posiFef  (het  laat  de  boel  vooruit  gaan).  Impulsief  zijn  heee  echter  ook  een  schaduwzijde.  EmoFes  razen,  ideeën  ontspruiten  uit  wat  gezegd  wordt  en  reacFes  borrelen  vanzelf  naar  boven.  Zonder  enige  remming  repliceert  men  meteen  op  wat  er  rondom  ons  gebeurt.    De  oorzaak  kan  divers  zijn  :  te  weinig  Fjd,  persoonlijkheid,  emoFes,  stress,  …    Wat  kan  je  eraan  doen  ?      Hoe  ga  je  hiermee  om  ?    De  oplossing  ligt  ongetwijfeld  bij  zelfcontrole.  Rem  jezelf  af.  Dwing  je  om  goed  te  luisteren.    Een  goede  vriendin  wist  dat  ze  ook  té  impulsief  kon  reageren.  Om  dit  te  vermijden  dwong  ze  zichzelf  Fjdens  gesprekken  veel  te  schrijven  over  wat  gezegd  werd.  Doordat  ze  schreef  kon  ze  op  hetzelfde  moment  niet  spreken.  Als  ze  genoeg  informaFe  had  verzameld,  reageerde  ze  door  eerst  een  samenva{ng  te  maken  van  hoe  ze  de  zaken  had  begrepen  om  vervolgens  een  degelijk  antwoord  te  geven.  Ze  plukte  de  vruchten  van  deze  aanpak.    

Zorg  in  je  communicaFe  voor  een  balans  tussen  

emoFe  en  raFo  

(c)  d-­‐Comma   28  

Tip  5  :  Vermijd  veronderstellingen  Oh,  ik  wist  niet  dat  je  het  zo  bedoelde,  ik  dacht  dat  …  Veronderstellingen  zijn  een  grote  kanker  voor  veel  organisaFes.  Vaak  onder  druk  van  Fjd  nemen  we  te  weinig  Fjd  om  ook  de  details  te  bespreken.  Hierdoor  geven  we  elk  een  eigen  invulling  aan  die  details  en  werken  we  voordat  we  het  weten  naast  elkaar  in  plaats  van  met  elkaar.      Wat  loopt  er  fout  ?    We  zien  bv.  een  collega  al  om  15.30  vertrekken  op  het  werk.  Een  fracFe  van  een  seconde  later  treden  onze  hersenen  in  werking  en  denken  “Amai,  die  dure.  Het  is  nog  maar  half  vier  en  hij  vertrekt  al  naar  huis.  Dat  is  durven.    Kortom,  we  maken  ons  eigen  verhaal  van  de  feiten  zonder  door  te  vragen.  Onze  percepFe  wordt  onze  realiteit.    Realiteit  was  echter  dat  die  collega  niet  naar  huis  vertrok,  maar  naar  een  vergadering  voor  het  werk  vertrok  die  tot  20.00  duurde.  Rond  die  Fjd  had  jij  al  gegeten  en  zat  je  gezellig  voor  TV  naar  je  favoriete  programma  te  kijken,  terwijl  jou  collega  nog  alFjd  aan  het  werken  was.      Wat  kunnen  we  hieraan  doen  ?    We  maken  voortdurend  dergelijke  veronderstellingen;  thuis,  op  het  werk,  op  straat,  op  school,  …  overal.  We  trekken  (té)  snelle  conclusies.    Trek  niet  te  snel  conclusies.  Communiceer,  neem  Fjd,  luister  en  sluit  die  veronderstellingen  uit.  Op  korte  termijn  kost  het  je  Fjd,  maar  die  Fjd  win  je  op  langere  termijn  vlot  terug.  Dat  verzeker  ik  je.    Veronderstellingen  kunnen  heel  wat  misverstanden  en  conflicten  veroorzaken,  wat  een  nefaste  impact  heee  op  moFvaFe  van  iedereen  die  er  rechtstreeks  of  onrechtstreeks  bij  betrokken  is.    

Onze  percepFe  vertekent  ons  beeld  

PercepFe  is  realiteit  waardoor  er  verschillende  

realiteiten  bestaan.  

(c)  d-­‐Comma   29  

Tip  6  :  de  kracht  van  oprechte  complimenten  In  Vlaanderen  zijn  we  niet  goed  in  complimenten  geven,  en  we  zijn  nog  slechter  in  het  ontvangen  van  complimenten.    Waarom  geven  we  niet  gemakkelijke  complimenten  ?  Voelen  we  ons  dan  niet  stoer  genoeg  ?  Vinden  we  complimenten  geven  eerder  iets  voor  ‘soeies’  ?    Als  we  dan  toch  een  compliment  krijgen  dan  is  de  reacFe  vaak  tweeërlei  :  “wat  heee  hij  nu  weer  nodig  ?”  ofwel  “ik  doe  toch  maar  gewoon  mijn  werk”.    Oprechte  complimenten  zijn  nochtans  heel  belangrijk  voor  de  intrinsieke  moFvaFe.  Japans  onderzoek  toont  aan  hoe  dopamine  wordt  aangemaakt  als  we  een  compliment  geven.  Hierdoor  sFmuleren  we  de  hersenen,  waardoor  de  persoon  die  het  compliment  krijgt  nog  slimmer  wordt.    Oprechte  complimenten  leiden  dus  tot  een  hogere  moFvaFe  én  slimmere  medewerkers.  Begin  er  dus  meteen  aan  !  

(c)  d-­‐Comma   30  

Te  onthouden    

1.  Goede  teams  maken  duidelijke,  transparante  afspraken.  

2.  De  3  team-­‐doders  zijn  sarcasme  –  roddelen  –  pesten.  Druk  ze  meteen  de  kop  in  als  ze  opduiken.  

3.  Succesfactoren  van  teams  zijn    1.  Wees  geïnteresseerd  in  elkaar  2.  Communiceer  asserFef  3.  Gebruik  alsjebliee  –  dankjewel  –  sorry  4.  Reageer  niet  té  impulsief  5.  Vermijd  veronderstellingen  6.  Oprechte  complimenten  geven  

(c)  d-­‐Comma   31  

Persoonlijk  acFeplan  -­‐  TEAM  Beantwoord  volgende  vragen  :  1.  Wat  vind  ik  belangrijk  in  een  team  ?    

2.  Hoe  draag  ik  bij  aan  het  doel  van  het  team  ?    

3.  Wat  doe  ik  als  ik  geconfronteerd  wordt  met  sarcasme,  roddelen  en  pesten  ?    

(c)  d-­‐Comma   32  

Dimensie  3  :  LEIDINGGEVENDE  De  leidinggevende  vormt  uiteraard  een  deel  van  het  team,  maar  is  wel  een  bijzondere  speler  binnen  het  team.  De  leidinggevende  is  de  kapitein  die  het  schip  richFng  geee,  die  medewerkers  een  doel  geee.  Dit  betekent  uiteraard  niet  dat  medewerkers  geen  zeggenschap  hebben.  Integendeel.  De  leidinggevende  heee  als  taak  om  het  beste  uit  mensen  naar  boven  te  halen.  Coaching,  begeleiding,  uitdaging  zijn  maar  enkele  technieken  die  hierbij  aan  bod  komen.    Het  is  een  feit  dat  als  de  leidinggevende  op  de  werkvloer  rondloopt,  dan  spitsten  medewerkers  de  oren,  de  aandacht  verhoogt,  …  sommige  medewerkers  doen  er  alles  aan  om  op  de  radar  van  de  leidinggevende  duidelijk  te  verschijnen.  Anderen  krijgen  klamme  handen  als  plots  iemand  van  senior  management  hen  rechtstreeks  aanspreekt.      

KreeRen  en  plankton  In  sommige  organisaFes  horen  ik  wel  eens  de  ludieke  opmerking  dat  bovenaan  de  kreee  zit,  omringd  met  langousFnes  en  dat  “wij  hier  op  de  werkvloer”  maar  plankton  zijn  (tussenin  zijn  er  nog  gamba’s,  rivierkreeeen,  garnalen,  …).  Deze  cartoon-­‐achFge  schets  van  de  hiërarchie  spreekt  tot  de  verbeelding  en  is  dus  ook  heel  goed.  En  ondanks  de  verwoede  pogingen  van  veel  managers  om  de  kloof  te  overbruggen  en  een  open-­‐deur-­‐poliFek  na  te  streven,  deze  kloof  zal  nooit  100%  overbrugd  worden.      

MoFvaFe  

IK  

TEAM  

LEIDING  GEVENDE  

ORGANISATIE  

(c)  d-­‐Comma   33  

De  drang  naar  leiding  geven    Voor  velen  is  de  job  van  “manager”  een  doel  op  zich.  De  lonk  naar  het  royale  salaris,  de  auto,  de  persoonlijke  parkeerplaats  en  een  eigen  bureau  dat  je  kan  afsluiten.  Daarnaast  spreekt  ook  het  aanzien  tot  de  verbeelding  om  nog  maar  te  zwijgen  van  de  macht.  Als  rekruteringsmanager  kreeg  ik  regelmaFg  jongeren  over  de  vloer  die  pas  van  school  kwamen  en  die  solliciteerden  voor  een  funcFe  als  manager.  Waar  in  de  organisaFe  maakte  hen  niet  uit,  als  ze  maar  konden  managen  en  “baas”  zijn.  Deze  “sturm  und  drang”  a{tude  bewonder  ik  enerzijds,  maar  aan  de  andere  kant  moet  ik  hen  ook  soms  beschermen  tegen  het  Peter’s  Principle.  Ook  ervaren  medewerkers  hoor  ik  regelmaFg  opmerkingen  maken  “als  ik  de  baas  was,  dan  zou  ik  het  wel  anders  aanpakken  en  zou  het  hier  beter  draaien…”  Het  hoee  dan  ook  niet  te  verwonderen  dat  veel  mensen  die  ooit  de  eerste  keer  doorgroeiden  naar  een  leidinggevende  posiFe  (ik  ook)  meteen  na  de  promoFe  naar  huis  belden  met  de  mededeling  «  schat,  zet  de  champagne  koud,  ik  heb  promoFe  gekregen  !  ».  6  maanden  nadien  zijn  er  heel  wat  leidinggevenden  die  tot  inzien  zijn  gekomen  welke  uitdagingen  ze  krijgen  voorgeschoteld  als  leidinggevende.  Sommigen  ruilen  na  een  Fjd  zelfs  hun  leidinggevende  posiFe  opnieuw  in  voor  een  niet-­‐leidinggevende  taak.    Leiding  geven  is  een  rol  die  je  moet  leren.  Er  zijn  niet  zo  veel  natuurlijke  leidinggevenden.  Voor  de  meeste  mensen  is  het  een  avontuur  van  vallen  en  opstaan,  maar  als  je  doorzet,  dan  kan  een  heel  leerrijk  traject  zijn.  Als  je  voelt  dat  de  Fjd  rijp  is,  dan  moet  je  ervoor  gaan  !  

 

Velen  hunkeren  naar  de  Ftel  van  manager,  maar  beseffen  niet  wat  het  

inhoudt.  

(c)  d-­‐Comma   34  

Managen  ≠  Leiderschap    Er  bestaat  een  duidelijk  onderscheid  tussen  “Management”  en  “Leiderschap”.  Je  ziet  deze  tegenstelling  ook  soms  terugkomen  als  je  kijkt  naar  de  oprichter/eigenaar  van  een  organisaFe  of  naar  een  manager  die  werd  aangesteld  om  de  zaak  te  runnen.  Het  is  een  verschil  in  engagement  en  drive.  Hiermee  wil  ik  niet  zeggen  dat  managers  te  weinig  engagement  geven.  Sommige  managers  zijn  grote  leiders.  De  Ftel  op  het  visitekaartje  heee  niets  te  maken  met  de  tweedeling  hieronder.  Deze  tweedeling  is  puur  gebaseerd  op  de  keuze  die  de  persoon  maakt.    In  zijn  boek  “Tribes”  geee  Seth  Godin  een  mooi  vergelijk  tussen  deze  2  termen  :  

Leiders   Managers  •  Maken  verandering  •  Bouwen  de  toekomst  en  verandering  

•  Gebruiken  bevlogenheid  en  ideeën  om  mensen  te  leiden    

•  Leiderschap  ontstaat  op  natuurlijke  wijze  omdat  de  leider  is  opgestaan  

•  Een  leider  is  als  een  thermostaat  ;  hij  zorgt  dat  hij  de  omgeving  op  gelijke  temperatuur  brengt  met  de  rest  van  de  wereld.  Hij  is  constant  alert  en  grijpt  in  waar  nodig.  Een  leider  blije  dit  spel  voortdurend  onderhouden.  

•  Maken  spulletje  •  Zijn  vaak  bezig  met  behoud  van  de  

huidige  situaFe  •  Gebruiken  dreigementen  en  

bureaucraFe  om  mensen  te  managen  •  Manager  word  je  door  middel  van  

promoFes  (en  soms  ellebogen)  •  Een  manager  is  als  een  thermometer  ;  ze  

waarschuwen  ons  als  we  te  veel  uitgeven  of  als  ons  marktaandeel  groeit  of  als  we  de  telefoon  niet  snel  genoeg  opnemen.  Ze  geven  kriFek  of  aanwijzingen  of  klagen  alleen  maar.  

(c)  d-­‐Comma   35  

Als  leidinggevende  kan  je  het  best  medewerkers  moFveren  door  de  zaken  die  hen  demoFveren  

weg  te  nemen.  

(c)  d-­‐Comma   36  

Succesfactoren  voor  mo2verend  leiderschap    Er  bestaan  tal  van  boeken  over  moFverend  leiderschap.  Het  is  zeker  nu{g  om  regelmaFg  één  van  deze  werken  vast  te  pakken  zodat  je  als  leidinggevende  “scherp”  blije  staan.  Leiderschap  is  geen  exacte  wetenschap.  Het  is  geen  rol  die  je  gewoon  uitvoert.  Leidinggeven  doe  je  de  hele  dag  door,  elke  dag  van  de  week,  jaar  na  jaar.  Het  is  een  voortdurende  zoektocht  naar  wat  werkt  wel/niet.  Het  is  jezelf  in  vraag  durven  stellen.  Het  is  doorze:en  waar  anderen  opgeven.  Het  is  geloven  in  je  team.  Het  is  de  wil  om  te  investeren  zodat  ze  morgen  kunnen  wat  ze  vandaag  nog  niet  kunnen.  Het  is  groeien.  Het  is  durven.    De  boeken  die  me  het  meest  inspireerden  rond  leiderschap  zijn  ongetwijfeld  :  1.  De  7  eigenschappen  van  leiderschap  –  Stephen  Covey  2.  EmoFonele  intelligenFe  –  Daniel  Goleman  3.  Tribes  –  Seth  Godin  4.  De  kleine  grote  dingen  –  Tom  Peters  5.  Wat  leiders  drije  –  Manfred  Kets  De  Vries  

De  meest  moFverende  leidinggevenden  die  ik  ken  hebben  een  aantal  eigenschappen  gemeen  :  •  Aanstekelijk  enthousiasme  •  Beslissend  •  Geïnteresseerd  zijn  in  mensen  •  Werken  volgens  eenvoudige,  duidelijke  principes  •  Een  gezonde  porFe  emoFonele  intelligenFe      

(c)  d-­‐Comma   37  

   Niemand  wil  werken  voor  een  zuurpruim  !  Als  je  heel  de  dag  loopt  te  klagen  en  zagen  over  alles  wat  er  misloopt  in  de  wereld,  dan  is  het  Fjd  om  een  stap  opzij  te  ze:en.  Je  remt  de  mensen  die  voor  je  werken  af  en  beknot  innovaFe  en  vooruitgang.        

Niemand  wil  werken  voor  een  zuurpruim  

Lach  !  Wees  posiFef  !  Niemand  wil  werken  voor  

een  zuurpruim  !  

Succesfactor  1  :  aanstekelijk  enthousiasme                  In  de  loop  van  mijn  carrière  ben  ik  een  aantal  zeer  moFverende  leiders  tegengekomen.  Één  van  de  eigenschappen  die  ze  allemaal  gemeenschappelijk  hadden  was  een  niet  te  stoppen  enthousiasme.  Telkens  een  medewerker  met  een  idee  a�wam,  toonden  ze  oprechte  interesse.  Door  dit  enthousiasme  zorgen  ze  dat  medewerkers  ook  enthousiast  zijn.  Dit  fenomeen  wordt  in  de  psychologie  “spiegelen”  genoemd.  Je  neemt  het  gedrag  over  van  de  mensen  uit  je  omgeving.  Dit  enthousiasme  betekent  niet  dat  ze  voor  elk  idee  een  groen  licht  gaven.  Het  sFmuleerde  wel  het  opborrelen  van  ideeën.    Voor  deze  leiders  is  het  glas  steeds  half  vol  en  zij  zullen  zorgen  dat  het  nog  voller  wordt.            

(c)  d-­‐Comma   38  

Succesfactor  2  :  Neem  beslissingen    Als  leidinggevende  is  het  jou  verantwoordelijkheid  om  knopen  door  te  hakken.  Ik  hoor  regelmaFg  medewerkers  hun  frustraFe  uiten  omdat  ze  de  zoveelste  keer  botsten  op  één  van  onderstaande  holle  antwoorden  :  •  Laten  we  daar  later  eens  op  terugkomen    •  De  Fjd  is  er  nog  niet  rijp  voor  •  Ik  ga  er  nog  eens  met  wat  mensen  over  praten  •  Laat  me  er  even  over  nadenken  En  ok,  soms  heb  je  nog  een  beetje  Fjd  nodig,  maar  kom  er  dan  zeker  op  terug.  Je  parkeert  je  auto  toch  ook  niet  om  er  nadien  nooit  meer  naar  terug  te  keren  ?  Waarom  zou  je  dat  dan  doen  met  vragen  van  medewerkers  ?    Misschien  zal  je  antwoord  later  fout  blijken  te  zijn.  Dat  is  niet  erg.  Je  bent  ten  minste  vooruit  gegaan  en  medewerkers  voelen  deze  dynamiek.    Beslissingen  nemen  vergt  soms  moed.  Medewerkers  waarderen  moedige  managers  en  vergeven  het  hen  als  ze  dan  toch  eens  een  verkeerde  beslissing  hebben  genomen.  Wees  er  dan  eerlijk  over  en  zeg  “ik  heb  de  verkeerde  beslissing  genomen”.  Sorry.  We  moeten  de  andere  kant  op.  Indien  dit  sporadisch  gebeurt  vergeven  medewerkers  dit.    

Geen  beslissing  nemen  is  als  een  oranje  licht.  Niemand  weet  100%  zeker  of  hij  nu  moet  stoppen  

of  doorgaan.    

(c)  d-­‐Comma   39  

Succesfactor  3  :  Interesse  tonen  in  medewerkers    Sommige  leidinggevenden  werken  nog  steeds  vanuit  een  ivoren  toren.  Ze  hebben  geen  enkel  gevoel  met  wat  er  op  de  werkvloer  gebeurt.  Pro-­‐acFef  interesse  tonen  in  waar  je  medewerkers  met  bezig  zijn,  creëert  respect  en  vertrouwen.  Ik  bedoel  hierbij  niet  het  controleren,  maar  oprecht  interesse  tonen  (waar  kan  ik  je  met  helpen  ?  Waar  ben  je  met  bezig  ?  …)  Niet  allen  interesse  tonen  in  de  professional,  maar  ook  in  de  mens  achter  de  professional.  Maak  Fjd  om  te  “connecteren”  met  je  medewerkers.      Paul  Janssen  Paul  Janssen  –  oprichter  van  Janssens  PharmaceuFca  –  was  een  leider  die  écht  interesse  toonde  in  zijn  medewerkers  en  wat  hen  dreef.  Hij  liep  voortdurend  rond  over  de  werkvloer.  Hij  wist  wat  er  speelde  bij  de  medewerkers  en  werd  dan  ook  op  handen  gedragen.    Het  enige  dat  je  nodig  hebt  om  uit  te  blinken  in  deze  vaardigheid  is  een  gezonde  porFe  nieuwsgierigheid  en  de  wil  om  regelmaFg  Fjd  te  maken  om  in  dialoog  te  gaan  met  je  medewerkers.  Deze  a{tude  levert  gegarandeerd  resultaat  op.    

(c)  d-­‐Comma   40  

Succesfactor  4  :  Eenvoud,  transparan2e  en  duidelijkheid    Grote  leiders  hebben  geen  eindeloze  lijst  met  regels  en  afspraken.  Ze  werken  volgens  een  beperkte  lijst  van  eenvoudige,  transparante  en  duidelijke  afspraken  en  handelen  hier  consequent  naar.  Elke  dag  opnieuw.  Zij  communiceren  glashelder  wat  hun  verwachFngen  zijn  en  wat  het  kader  is  waarbinnen  gewerkt  wordt.      Het  is  uitermate  belangrijk  om  hier  consequent  naar  te  handelen.  Indien  één  van  je  medewerkers  de  basisregels  met  de  voeten  treedt,  dan  spreek  je  hem  hier  op  aan.      Medewerkers  appreciëren  de  mate  waarin  leidinggevenden  voorspelbaar  zijn.  Niet  de  ene  dag  wit  en  de  volgende  dag  zwart,  neen,  elke  dag  consequent  handelen  vanuit  dezelfde  waarden  en  principes  die  helder  geformuleerd  zijn.  Dit  houdt  de  samenwerking  eenvoudig.    Opvoeden  van  kinderen  Iedereen  kent  het  fenomeen  waarbij  kinderen  iets  niet  mogen  van  de  ene  ouder  en  het  dan  snel  gaan  vragen  aan  de  andere  ouder  van  wie  het  dan  wél  mag.  Bij  het  opvoeden  van  kinderen  is  het  belangrijk  dat  ouders  op  één  lijn  liggen.  Zodra  men  afwijkt  van  deze  lijn,  ontstaan  precedenten  die  nadien  moeilijk  zijn  recht  te  ze:en.      Wees  dus  duidelijk  over  je  principes  en  handel  er  elke  dag  naar.  Dit  creëert  eenvoud.  

(c)  d-­‐Comma   41  

Succesfactor  5  :  Emo2onele  intelligen2e    RegelmaFg  wordt  leiderschap  en  emoFonele  intelligenFe  in  één  zin  vermeld.  Maar  wat  betekent  dit  nu  eigenlijk  ?      EmoFoneel  intelligente  leiders  beschikken  over  volgende  eigenschappen  (*):  1.  Zelfinzicht    

Ken  uzelf.  Wat  drije  je,  waar  wil  je  naartoe,  hoe  reageer  je  in  welke  situaFe,  wat  kan  ik  (niet)  …  Zelfinzicht  heee  dus  te  maken  met  eerlijk  zijn  tegenover  jezelf.  Leiders  met  een  sterk  zelfinzicht  en  die  hiernaar  werken,  komen  authenFek  over,  wat  zijn  weerklank  vindt  in  de  moFvaFe  van  de  mensen  waarmee  hij  werkt.    

2.  Zelfregulering  Je  hebt  niet  alFjd  in  de  hand  wat  er  om  je  heen  gebeurt,  maar  je  bepaalt  wel  hoe  je  erop  reageert.  Zelfregulering  is  ten  eerste  belangrijk  omdat  mensen  die  hun  gevoelens  en  impulsen  onder  controle  hebben  in  staat  zijn  een  omgeving  van  vertrouwen  en  eerlijkheid  op  te  bouwen.  Daarenboven  leidt  minder  opwinding  aan  de  top  tot  meer  rust  in  de  organisaFe.  Ten  tweede  is  het  belangrijk  omdat  dit  toelaat  meer  flexibel  te  reageren.  Mensen  die  hun  emoFes  onder  controle  hebben  kunnen  beter  met  veranderingen  om.  Ze  raken  niet  in  paniek,  maar  blijven  kalm  en  zoeken  antwoorden  voordat  ze  te  hevig  reageren.  

3.  Empathie  Empathie  is  de  mate  waarin  je  je  kan  inleven  in  de  leefwereld  van  mensen  om  je  heen.  Het  houdt  in  dat  bij  het  nemen  van  belangrijke  beslissingen,  je  rekening  houdt  met  de  gevoelens  en  leefwereld  van  anderen.  Deze  vaardigheid  is  des  te  belangrijker  geworden  om  goede,  talentvolle  medewerkers  aan  boord  te  houden.  Indien  je  dit  niet  doet,  dan  lopen  je  medewerkers  gegarandeerd  weg  op  een  dag.  

4.  Sociale  vaardigheden  Sociale  vaardigheid  is  vriendelijkheid  met  een  doel  :  mensen  de  kant  op  krijgen  waar  je  ze  hebbe  wilt,  ze  meekrijgen  voor  een  nieuwe  strategie  en  enthousiasmeren.  Sociaal  vaardige  mensen  leggen  vlot  contact  en  breiden  hun  kennissenkring  vlot  uit  en  onderhouden  hem.    Indien  je  dit  goed  doet,  bouw  je  je  sociale  portemonee  op,  waardoor  anderen  op  een  bepaald  moment  graag  iets  voor  je  terug  willen  doen.    

(*)Gebaseerd  op  Daniel  Goleman  over  leiderschap  –  2012  –  p  24-­‐40    (c)  d-­‐Comma   42  

Succesfactor  6  :  Steun  steeds  je  medewerkers  naar  buiten  toe    Ik  star:e  ooit  m’n  loopbaan  aan  de  universiteit  als  communicaFeverantwoordelijke  van  de  ingenieursfaculteit.  Mijn  baas  –  de  decaan  van  de  faculteit  –  was  op  zijn  minst  gezegd  een  speciaal  man.  Hij  leek  op  Einstein,  niemand  begreep  zijn  humor  (behalve  hij),  zijn  vesFmentaire  code  was  toe  aan  vernieuwing,  maar  hij  had  een  enorm  mooie  eigenschap  als  leider.  Hij  steunde  zijn  medewerkers  ALTIJD.  Als  er  van  buiten  onze  dienst  iemand  onterecht  commentaar  leverde  op  ons  team,  dan  kwam  hij  meteen  op  voor  zijn  mensen.  Onvoorwaardelijk  !  Achter  de  schermen  Fjdens  een  persoonlijk  gesprek  kon  hij  je  aanspreken,  maar  naar  buiten  toe  steunde  hij  zijn  team  alFjd.    Ik  ervaarde  dit  als  enorm  moFverend.  Het  gaf  een  gevoel  van  waardering,  het  gaf  een  gevoel  van  veiligheid  en  een  gevoel  van  respect.  FantasFsch  !    Sindsdien  heb  ik  dit  verhaal  al  talloze  keren  verteld  in  opleidingen  en  heb  ik  het  ook  toegepast  toen  ik  zelf  leidinggevende  werd.    

(c)  d-­‐Comma   43  

Succesfactor  7  :  Investeer  voortdurend  in  de  groei  van  medewerkers    Gedreven,  gepassioneerde  medewerkers  zijn  voortdurend  op  zoek  om  de  dingen  die  ze  vandaag  doen  morgen  beter  te  doen.  Ze  willen  professioneel  groeien.  Zodra  ze  hierin  worden  afgeremd  of  verhinderd,  geraken  ze  beetje  bij  beetje  gedemoFveerd.  Als  leidinggevende  is  het  je  absolute  plicht  om  gemoFveerde  mensen  te  ondersteunen  in  deze  zoektocht  naar  professionele  groei.    Toen  ik  bij  Atlas  Copco  werkte  stond  in  ons  People  Management  Proces  “We  expect  managers  to  develop  employees  into  new  posiFons”.  Veel  leidinggevenden  worstelen  hiermee.  Eerst  moeten  zij  Fjd  investeren  om  medewerkers  te  doen  groeien.  Zodra  de  medewerker  is  opgeleid  moet  je  hem  loslaten  en  kan  je  er  de  vruchten  niet  meer  van  plukken.  Fout  !  Als  je  het  goed  aanpakt  dan  wordt  je  medewerker  één  van  je  beste  ambassadeurs  in  de  organisaFe  en  zal  hij  zeker  met  plezier  iets  voor  je  terug  doen  als  de  Fjd  daarvoor  rijp  is.  Om  medewerkers  te  laten  groeien  zijn  er  een  aantal  voorwaarden  die  moeten  vervuld  worden  ;  •  Open  een  dialoog  met  medewerkers  over  professionele  ambiFes  •  Betrek  medewerkers  bij  je  plannen  en  geef  hen  hierin  

verantwoordelijkheden  •  Geef  regelmaFg  feedback  •  Creëer  leer-­‐opportuniteiten  •  Laat  medewerkers  experimenteren  •  Laat  je  medewerker  gaan  als  hij  een  nieuwe  opportuniteit  krijgt  

Geloof  me  ;  investeren  in  de  professionele  groei  van  medewerkers  rendeert  alFjd  !    

Als  leidinggevende  is  het  je  absolute  plicht  om  

gemoFveerde  mensen  te  ondersteunen  in  deze  

zoektocht  naar  professionele  groei.    

Je  oogst  wat  je  zaait  

(c)  d-­‐Comma   44  

Investeer  voortdurend  in  de  groei  van  medewerkers  –  Hoe  pak  je  dit  aan  ?      Onlangs  voerde  ik  een  project  uit  bij  een  klant  en  sprak  ik  met  enkele  deelnemers  over  funcFonering-­‐  en  evaluaFegesprekken.  Ik  viel  van  m’n  stoel  toen  ik  vernam  dat  sommige  deelnemers  al  meer  dan  20  jaar  geen  dergelijk  gesprek  meer  hadden  met  hun  leidinggevende.  Dergelijke  situaFe  is  uiteraard  ontoelaatbaar.    Een  investering  in  groei  start  met  een  goede  dialoog  tussen  medewerker  en  leidinggevende.  Van  hieruit  kunnen  dan  concrete  acFes  gepland  worden  zoals  :  •  Uitdagend  project    •  Opleiding  /  seminarie  •  Nieuwe  verantwoordelijkheid  •  Coaching  on  the  job  •  …  Zodra  je  medewerkers  uit  hun  “comfort  zone”  haalt  en  in  hun  “stretch  zone”  plaatst,  gaan  ze  mits  een  goede  coaching  en  regelmaFge  feedback  groeien.    Feedback  is  uitermate  belangrijk,  om  enerzijds  posiFef  gedrag  te  bevesFgen  en  anderzijds  ontwikkelpunten  te  ondersteunen.  Zoals  Managementgoeroe  Ken  Blanchard  zegt  :  “Feedback  is  breakfast  for  champions”.  Wees  hierbij  concreet,  construcFef  en  direct  als  leidinggevende.  Draai  niet  rond  de  pot  en  leg  de  vinger  op  de  feiten.  Enkel  hiermee  kan  uw  medewerker  concreet  aan  de  slag.  Het  kan  confronterend  overkomen,  maar  als  het  goed  gebeurt,  leert  je  medewerker  er  snel  uit  en  groeit  hij.  

(c)  d-­‐Comma   45  

Te  onthouden    

1.  Management  ≠  Leiderschap  

2.  De  7  succesfactoren  voor  moFverend  leiderschap  zijn  :  1.   Aanstekelijk  enthousiasme  2.  Neem  beslissingen  3.  Geïnteresseerd  zijn  in  mensen  4.  Werken  volgens  eenvoudige,  duidelijke  principes  5.  Een  gezonde  porFe  EmoFonele  IntelligenFe  6.  Steun  steeds  je  mensen  naar  buiten  toe  7.  Investeer  voortdurend  in  de  groei  van  medewerkers  

(c)  d-­‐Comma   46  

Persoonlijk  acFeplan  -­‐  LEIDERSCHAP  Beantwoord  volgende  vragen  :  1.  Ben  je  een  manager  of  een  leider  –  waarom  ?      

2.  Wat  vond  je  het  meest  moFverende  aan  jou  leidinggevende  ?  Doe  je  dit  zelf  ook  ?      

3.  Wat  vond  je  het  meest  demoFverend  aan  jou  leidinggevende  ?  Maak  je  ook  deze  fout  ?    

(c)  d-­‐Comma   47  

Dimensie  4  :  ORGANISATIE  OrganisaFes  beïnvloeden  de  moFvaFe  van  medewerkers  door  een  complex  geheel  van  verschillende  factoren.    Enerzijds  heb  je  de  missie,  visie,  waarden  en  cultuur  van  het  bedrijf.  Daarnaast  produceert  elk  bedrijf  een  bepaalde  dienst  of  product.  De  manier  waarop  er  gewerkt  wordt  omschrije  men  in  procedures  of  protocollen.    Uiteraard  heee  ook  de  arbeidsvoorwaarden  een  impact  op  de  moFvaFe  van  medewerkers.  Hierbij  denk  ik  aan  verloning,  extra  legale  voordelen,  vakanFedagen,  …      Dit  geheel  van  factoren  maakt  de  eigenheid  van  een  organisaFe.  Indien  medewerkers  zich  met  deze  factoren  kunnen  idenFficeren  en  deze  als  correct  en  rechtvaardig  vinden,  zullen  ze  de  organisaFe  doorgaans  als  een  moFverende  omgeving  ervaren.      Het  heee  geen  zin  om  medewerkers  aan  te  werven  die  zich  totaal  niet  interesseren  in  de  producten  die  je  produceert,  of  medewerkers  die  heel  andere  waarden  erop  na  houden  dan  je  organisaFe.  Indien  je  dit  toch  zou  doen,  dan  is  de  kans  heel  reëel  dat  je  medewerker  de  organisaFe  snel  terug  zal  verlaten.  Dit  stellen  we  vaak  vast  indien  een  organisaFe  overgenomen  is.  Op  dat  moment  implementeert  de  overnemende  organisaFe  een  nieuwe  cultuur  in  de  organisaFe,  waardoor  sommige  medewerkers  zich  niet  meer  thuis  voelen  in  de  nieuwe  organisaFe  en  vertrekken.      

MoFvaFe  

IK  

TEAM  

LEIDING  GEVENDE  

ORGANI-­‐SATIE  

(c)  d-­‐Comma   48  

Missie,  visie  en  waarden    Missie  en  visie  geven  organisaFes  een  duidelijk  doel  om  naartoe  te  werken.  Op  organisaFeniveau  mag  dit  gerust  high  level  omschreven  worden,  zolang  het  inspirerend  is  en  dat  alle  acFes  die  de  organisaFe  onderneemt  bijdragen  aan  deze  visie.    De  waarden  van  een  organisaFe  omschrijven  het  gedrag  van  de  organisaFe.  Om  eenheid  te  creëren  is  het  belangrijk  dat  medewerkers  deze  waarden  onderschrijven.  Ik  kom  te  vaak  organisaFes  tegen  waar  medewerkers  de  waarden  niet  kennen  en  dat  waarden  beperkt  blijven  tot  een  mooi  kadertje  in  de  inkomhal.  Onderzoek  heee  echter  al  meermaals  aangetoond  dat  bedrijven  met  sterke  waarden  die  beleefd  worden  door  iedereen  veel  betere  prestaFes  neerze:en.    Missie,  visie  en  waarden  geven  duidelijkheid  aan  medewerkers,  wat  op  haar  beurt  inspireert  en  moFveert.      Bij  elke  rekrutering,  evaluaFe  kan  (moet!)  een  organisaFe  teruggrijpen  naar  deze  heilig  drie-­‐vuldigheid  en  er  niet  op  afdingen.  In  rekrutering  geldt  immers      

Hire  for  a+tude,  train  for  skills    

Medewerkers  die  qua  a{tude  niet  passen  binnen  de  missie,  visie,  waarden  van  de  organisaFe  zullen  zich  nooit  binnen  deze  organisaFe  thuis  voelen  en  hun  moFvaFe  en  engagement  zal  dan  ook  veel  lager  zijn.  Of  om  de  woorden  van  voormalig  vice  president  Adlai  Stevenson  te  gebruiken  :  

 Het  is  moeilijk  om  bij  de  cavalerie  te  horen    

als  je  denkt  dat  je  belachelijk  bent  op  een  paard    

(c)  d-­‐Comma   49  

Case  Atlas  Copco  Atlas  Copco  is  de  marktleider  op  gebied  van  compressoren.  Naast  compressoren  produceert  de  groep  oa  drilwerktuigen,  generatoren  en    machines  voor  de  bouw.  Voor  elk  product  tracht  Atlas  Copco  de  nummer  1  te  zijn  in  de  markt.    Achter  deze  producten  en  strategie  schuilt  een  heel  duidelijke  visie  :  “First  in  mind,  first  in  choice”.  Hiermee  bedoelen  Atlas  Copco  dat  ze  als  organisaQe  er  alles  aan  doen  zodat  klanten  die  een  product  uit  het  gamma  van  Atlas  Copco  nodig  heeR  meteen  denkt  aan  Atlas  Copco  en  ook  bewust  kiest  voor  een  Atlas  Copco  product.    Daarnaast  wordt  deze  visie  ondersteunt  door  3  belangrijke  waarden  :  InnovaQe,  interacQe  en  toewijding.  Atlas  Copco  werkt  voortdurend  aan  het  verbeteren  van  haar  producten.  Hierdoor  worden  en  blijven  ze  marktleider.  InnovaQe  kan  maar  tot  stand  komen  door  een  degelijk  overleg  tussen  medewerkers,  maar  ook  met  klanten,  leveranciers  en  andere  parQjen.  Tot  slot  eist  de  organisaQe  dat  iedereen  toegewijd  is  aan  de  taak  die  hij  vervult  binnen  het  geheel.    Deze  missie,  visie  en  waarden  zijn  door  iedereen  gekend  en  gedragen  en  dragen  bij  aan  het  succes  van  deze  Zweedse  groep.    

(c)  d-­‐Comma   50  

Procedures  en  protocollen  Procedures  omschrijven  “hoe”  het  werk  dient  verricht  te  worden.  Bij  veel  organisaFes  wordt  dit  omschreven  in  kwaliteitshandboeken  en  leidt  dit  tot  ISO  cerFfiëring.    Sommige  sectoren  hebben  nood  aan  strikte  procedures  (vb  medische  sector,  pharma,  …)  andere  sectoren  kunnen  het  werk  organiseren  met  beperkte  procedures.      Ik  geloof  in  procedures,  omdat  ze  een  duidelijk  kader  creëren  en  de  transfert  van  kennis  over  hoe  het  werk  dient  te  gebeuren  helder  definiëren.  Daarenboven  laten  procedures  ook  toe  om  te  werken  aan  conFnue  verbetering  van  het  werk.  Ik  geloof  dat  procedures  niet  té  strak  mogen  zijn.  Er  moet  een  bepaalde  mate  van  pragmaFsme  zijn,  zodat  het  werken  mogelijk  blije.  Te  strakke  procedures  geven  weinig  vrijheid  en  autonomie  aan  medewerkers  wat  op  haar  beurt  leidt  tot  een  lagere  moFvaFe.      In  welke  mate  hebben  uw  medewerkers  de  mogelijkheid  om  procedures  te  verbeteren  of  zelfs  te  schrappen,  zonder  dat  de  kwaliteit  van  het  werk  hieronder  lijdt  ?        

(c)  d-­‐Comma   51  

Mo2va2e  en  arbeidsvoorwaarden  Als  we  aan  arbeidsvoorwaarden  denken,  denken  we  eerst  aan  loon.  En  als  er  nu  één  ding  is  waar  medewerkers  vaak  over  beginnen  als  we  spreken  over  moFvaFe,  dan  is  het  wel  loon.  Eigenlijk  kunnen  we  hier  kort  en  bondig  over  zijn  :    Loon  dient  een  resultaat  te  zijn  van  complexiteit  van  het  werk  en  de  mate  van  verantwoordelijkheid.  Daarnaast  dient  loon  alFjd  eerlijk  en  correct  te  zijn.  Medewerkers  met  dezelfde  anciënniteit  en  in  dezelfde  funcFe,  dienen  in  dezelfde  lijn  betaald  te  worden.  Uiteraard  kunnen  er  loonverschillen  zijn,  maar  deze  kunnen  niet  extreem  groot  zijn  of  medewerkers  ervaren  dit  als  onrechtvaardig  (en  vroeg  of  laat  ontdekken  ze  hoeveel  elkeen  verdient).    Maar  loon  is  maar  één  zaak.  Daarnaast  zijn  er  nog  tal  van  extra  legale  arbeidsmiddelen.  Het  zou  onmogelijk  zijn  om  alle  mogelijke  extralegale  middelen  hier  op  te  lijsten.  Er  bestaan  experten  die  dit  veel  beter  kunnen  dan  ik.  Het  enige  dat  ik  hierover  kwijt  wil  is  dat  als  medewerkers  over  loon  spreken  dan  moet  het  volledige  plaatje  meegenomen  worden  zodat  ze  een  totaal  beeld  krijgen.    

(c)  d-­‐Comma   52  

Investeren  in  groei  van  medewerkers  Een  investering  in  professionele  groei  van  medewerkers  moFveert  alFjd.  Immers,  medewerkers  die  competent  zijn,  hebben  meer  zelfvertrouwen  om  het  werk  uit  te  voeren  en  hebben  dus  ook  meer  zin  om  te  werken.      Formele  processen  die  dit  ondersteunen  zijn  evaluaFe-­‐,  waarderings-­‐,  funcFoneringsgesprekken.  Maar  ook  buiten  deze  formele  momenten  moet  er  over  persoonlijke  ontwikkeling  kunnen  gesproken  worden.      Ik  ben  dus  grote  voorstander  van  een  sterke  leer-­‐omgeving  in  organisaFes,  waarbij  er  een  cultuur  heerst  om  over  persoonlijke  professionele  ambiFes  te  spreken  en  waarbij  de  organisaFe  medewerkers  in  dit  groei-­‐traject  ondersteunt.      Mijn  advies  :  investeer  in  de  groei  van  je  medewerkers,  maar  zorg  dat  je  een  cultuur  creëert  waarbij  het  iniFaFef  voor  groei  bij  de  medewerker  zelf  blije  liggen.  Immers,  indien  de  medewerker  WIL  leren  zal  hij  gemakkelijker  leren.  

Als  je  meer  uit  medewerkers  wil  halen,  ben  je  dan  bereid  er  iets  in  te  steken  ?    

(c)  d-­‐Comma   53  

Te  onthouden    

1.  Creëer  een  duidelijke,  inspirerende  visie  waarachter  je  mensen  zich  ze:en.  Hoe  meer  deze  visie  leee,  hoe  hoger  de  moFvaFe.  

2.  Hou  je  procedures  eenvoudig  en  werkbaar.  Complexe  en  onnodige  procedures  zijn  een  aanslag  op  de  moFvaFe  van  je  medewerkers.    

3.  Loon  moFveert  niet,  maar  een  slecht  loonbeleid  kan  zeker  en  vast  medewerkers  demoFveren.  

4.  Investeer  in  de  groei  van  al  je  medewerkers.    

(c)  d-­‐Comma   54  

Persoonlijk  acFeplan  -­‐  ORGANISATIE  Beantwoord  volgende  vragen  :  1.  Waar  wilt  uw  organisaFe  staan  over  5  jaar,  10  jaar  ?  Wat  is  de  visie  van  uw  

organisaFe  ?    

2.  Welke  procedures  kan  u  vereenvoudigen  zonder  a�reuk  te  doen  aan  kwaliteit  ?  

3.  Hebt  u  een  gestructureerd  opleidingsplan,  of  gebeurt  dit  ad  hoc  bij  u  ?    

(c)  d-­‐Comma   55  

(inspiraFe)Bronnen  •  (1)  –  Tribes  –  Jij  moet  ons  leiden  –  Seth  Godin  (2009)  p.  97  e.v.  •  (2)  –  Vertellen  is  nog  geen  training  –  Harold  D.  Stolovitch  en  Erica  J  Keeps  (2002)    •  (3)  -­‐  h:p://www.medicalnewstoday.com/releases/200350.php  -­‐  02:02/2013  •  De  7  eigenschappen  van  effecFef  leiderschap  –  stephen  covey  •  Daniel  Goleman  over  leiderschap  -­‐  Daniel  Goleman  •  From  Good  to  great  –  Jim  Collins  •  Verbaal  Meesterschap  –  Remco  Claassen  

•  Talloze  gesprekken  met  vrienden  en  collega’s  om  meer  te  ontdekken  over  hun  drijfveren.    

(c)  d-­‐Comma   56