2. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Produccin y cadena de
suministros d u o d c i m a e d i c i n RI C H A R D B. CH A S E
University of Southern California F. RO B E R T JA C O B S Indiana
University NI C H O L A S J. AQ U I L A N O University of Arizona r
e v i s i n t c n i c a RODOLFO TORRES MATUS Instituto Tecnolgico y
de Estudios Superiores de Monterrey Campus Toluca MARCO ANTONIO
MONTFAR B. Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo HCTOR HORTON
MUOZ Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional
Autnoma de Mxico MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA
MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN
MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY
TORONTO
3. Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayn Editor
sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha
Martnez Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca Traductores: Pilar
Mascar Sacristn y Martha Elsa Mauri Hernndez ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES. Produccin y cadena de suministros Duodcima edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS
RESERVADOS 2009, respecto a la duodcima edicin en espaol por:
McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of
The McGraw-Hill Companies, Inc. Punta Santa Fe Prolongacin Paseo de
la Reforma, 1015 Torre A, Piso 17 Colonia Desarrollo Santa Fe
Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara
Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN:
978-970-10-7027-7 Traducido de la duodcima edicin de: OPERATIONS
AND SUPPLY MANAGEMENT, Published by McGraw-Hill/Irwin, a business
unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright MMIX by The
McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Previous editions
2006, 2004, 2001, 1998, 1995, 1992, 1989, 1985, 1981, 1977, 1973.
0-07-722893-6 1234567890 08765432109 Impreso en Mxico Printed in
Mexico
4. A mis padres Joan y Jake A nuestras esposas, Harriet y Nina
y a nuestros hijos Laurie, Andy, Glenn, Rob, Christine y Batsheva
Jennifer y Suzy Don, Kara y Mark
5. vi vi seccin 1 STRATEGIA P R E FAC I O La administracin de
operaciones y suministros (AOS) ha sido un elemento medular para el
incremento de la productividad que han registrado empresas de todo
el mundo. Para crear una ventaja competitiva con las operaciones es
preciso comprender cmo la funcin de operaciones y suministro
contribuye a incrementar la productividad. No obstante, con este
libro pretendemos ms que slo mostrarle lo que estn haciendo las
compaas para crear una ventaja competitiva con la AOS. Nuestra meta
primordial es transmitirle un conjunto de habilidades e
instrumentos que pueda aplicar para crearse una ventaja competitiva
en el mercado. En las empresas de hoy estn de moda tres temas: la
administracin de la cadena de suministro, el Six-Sigma y los
sistemas de planeacin de los recursos de la empresa. Este libro los
estudia desde el punto de vista de la funcin de operaciones,
utilizando material administrativo actualizado y de gran calidad
para explicar el cuadro general de su significado y el porqu de su
importancia para las empresas de hoy. Presentamos aplicaciones que
van desde la produccin con tecnologa avanzada hasta los servicios
de gran calidad para abordar de forma equilibrada los temas
tradicionales de este campo. Muchos de los temas de la
administracin de operaciones y suministro deben abordarse con un
enfoque global. La mejor manera de administrar las operaciones y el
suministro es mediante una considerable integracin de diversas
funciones. La contabilidad, las finanzas, el marketing, la
administracin de los recursos humanos, las compras, la logstica y
la ingeniera repercuten en la manera que las compaas manejan sus
operaciones. Hemos colocado los logotipos que aparecen en el margen
a un lado de las explicaciones correspondientes con el propsito de
poner nfasis en los servicios, la globalizacin y la integracin de
diversas funciones. Cada captulo contiene informacin acerca de la
solucin de problemas relacionados con las ope- raciones. Se trata
de explicaciones concisas de las mltiples decisiones que deben
tomarse al disear, planear y administrar las operaciones de una
empresa. El DVD incluye muchas hojas de clculo que con- tribuyen a
aclarar cmo resolver estos problemas de manera expedita. Sealamos
esas hojas de clculo utilizando el logotipo que aparece en el
margen. La AOS despierta el inters de quienes quieren participar
directamente en la fabricacin de productos o la prestacin de
servicios. El especialista en operaciones al nivel de ingreso es la
persona que determi- na el mejor camino para disear, suministrar y
manejar los procesos. Los gerentes generales de opera- ciones son
los encargados de establecer el curso estratgico que seguir la
compaa en el mbito de las operaciones, que deciden las tecnologas
que se usarn y la plaza donde se ubicarn las instalaciones, y
administran las instalaciones que fabrican los productos o prestan
los servicios. La AOS representa una mezcla muy interesante de la
administracin del personal y la aplicacin de tecnologa sofisticada.
Su meta es ofrecer bienes y servicios de calidad que sirvan para
incrementar el patrimonio de la empresa. Algunas de las secciones
que le ayudarn a comprender el material son: Las soluciones de los
problemas al final de los captulos, los cuales sirven de modelos
que usted puede consultar antes de abordar los problemas. Los
trminos bsicos del vocabulario, destacados en el esquema del
captulo, y sus correspon- dientes definiciones al final de cada
captulo. Las respuestas de algunos problemas seleccionados que se
presentan en el apndice A. El DVD del estudiante que contiene
imgenes en PowerPoint con el esquema de cada captulo, hojas de
Excel para muchos de los problemas resueltos y otros ejemplos,
cuestionarios de prcti- ca, tutoriales ScreenCam, enlaces con
Internet y clips y segmentos de video que ilustran la apli- cacin
de los conceptos de las operaciones en compaas como Xerox,
Zappos.com, Six Flags, Caterpillar, Burton Snowboards, Honda,
Disney, Ford y muchas ms. Los recuadros correspondientes a Grandes
avances y otros ms presentan breves resmenes de cmo las compaas que
llevan la delantera estn aplicando los conceptos de la AOS hoy en
da. Nuestro propsito es cubrir las cuestiones ms importantes que
afrontan los administradores de la AOS, y los instrumentos y las
tcnicas bsicas que estn empleando. Presentamos muchos ejemplos de
compaas y prcticas seeras. Hemos hecho todo lo posible para que el
libro le resulte interesante y le proporcione una ventaja
competitiva en su carrera. Esperamos que lo disfrute. Servicio
Global Interfuncional Excel
6. PREFACIO vii PLAN DEL LIBRO Este libro refiere los mtodos
que utiliza una compaa para producir y distribuir con eficacia los
bienes y servicios que vende. A efecto de facilitar la comprensin
del campo, el libro est dividido en cinco secciones generales:
Estrategia, Procesos, Diseo de la cadena de suministro, Planeacin y
con- trol de la cadena de suministro y Programacin. En los prrafos
siguientes presentamos una breve explicacin de los temas centrales
del texto. El tema de la estrategia es muy importante y recurrente
en el texto. Toda compaa debe tener un plan de negocios general
sustentado en una estrategia de marketing, una estrategia de
operaciones y una estrategia financiera. Es fundamental que la
compaa se cerciore de que estas tres estrategias se apoyan entre s.
El captulo 2 (Estrategia de operaciones y suministro) cubre el tema
de la estrategia con un en- foque de nivel alto y otros tres
captulos abarcan ms detalles: el captulo 5 (Administracin
estratgica de la capacidad), el captulo 10 (Estrategia de la cadena
de suministro) y el captulo 12 (Manufactura esbelta). Hemos
repartido el material acerca de la estrategia a lo largo de todo el
libro con la intencin de que resulte ms interesante. En general,
procuramos presentarle el cuadro general, y a continuacin nos
referimos a los detalles en los captulos siguientes. Las empresas
deben ir cambiando para no dejar de ser competitivas. La idea
general es que, desde el inicio del curso, usted piense en cmo se
deben organizar los proyectos necesarios para administrar el
cambio. En las compaas de hoy es muy comn trabajar en proyectos,
enfoque que incluso predomina en el caso de la organizacin. El xito
de todo proyecto es medido, invariablemente, en razn de la
capacidad para terminarlo a tiempo y dentro de presupuesto. Cmo
podemos confiar en que cumpliremos los objetivos? La excelente
administracin de los proyectos es importante para el xito en la
administracin de proyec- tos. El captulo 3 cubre la administracin
de proyectos. En el captulo 4 explicamos lo que seguramente es el
proyecto ms complejo que afrontan casi todas las compaas: el diseo
de los productos y los servicios. La segunda seccin del libro,
titulada Procesos, gira en torno al diseo de los procesos internos.
El captulo 6, Anlisis de procesos, contiene los elementos bsicos
para hacer grficas de flujo de los procesos y para un anlisis
esttico de procesos utilizando algunos ejemplos de la vida real
fciles de entender. Los captulos 7 y 8 hacen referencia a las
caractersticas singulares de los procesos de produc- cin y de
servicios. El captulo 7A, Distribucin de las instalaciones, y el
captulo 8A, Anlisis de la lnea de espera, presentan importante
material tcnico acerca de estas actividades de diseo. La calidad es
un elemento esencial del diseo de procesos. La calidad Six-Sigma es
el tema del captulo 9, en el cual abarcamos algunos conceptos de la
administracin de la calidad total, los instru- mentos del Six-Sigma
y la ISO 9000. El captulo 9A, Capacidad de procesos y control
estadstico de procesos, contiene detalles tcnicos que cubren todos
los aspectos estadsticos de la calidad. El captulo 13, Consulta y
reingeniera de operaciones, tiene por objeto mostrar la manera en
que los asesores forman paquetes del material que contiene este
libro. Muchos estudiantes de la especialidad de AOS acaban
trabajando en despachos de asesora, y por ello esta informacin
resulta particularmente valiosa. El enfoque del captulo 20,
Administracin de las restricciones, tambin es utilizado por los
asesores y goza de gran popularidad entre los practicantes. La idea
bsica consiste en sumar recursos a los cuellos de botella de la
produccin que son limitantes u obstculos para generar ms ganancias.
Se trata de un material bastante complejo, y por esto se le ha
colocado al final del libro, pensando que usted ya contar con la
informacin necesaria para entender mejor las ideas. La tercera
seccin del libro, Diseo de la cadena de suministro, expande nuestro
enfoque al sis- tema entero de la distribucin, desde la fuente del
material y otros recursos hasta la distribucin de los productos y
los servicios. Todas las compaas afrontan decisiones crticas como:
Dnde deberamos ubicar nuestras instalaciones? Qu equipamiento
deberamos comprar o arrendar? Cuntas personas deberamos contratar?
Todas ellas se relacionan directamente con importantes decisiones
financieras acerca de la capacidad de los recursos que usamos. La
administracin de operaciones es cuestin de to- mar decisiones
fundadas en hechos, y por esta razn este libro cubre con amplitud
los enfoques y los ins- trumentos para tomarlas. Una forma
aconsejable de clasificar las decisiones es con base en la extensin
del horizonte planeado, o el periodo de tiempo, que debe considerar
la persona que toma la decisin. Por ejemplo, una decisin de largo
plazo sera construir una planta nueva que la compaa necesitar para
estar contenta dentro de 10 o 15 aos. En el otro extremo, una
decisin sobre la cantidad de un artculo dado que se debe ordenar
maana para llevar en inventario suele abarcar un horizonte de
planeacin ms breve (de unos cuantos meses o, en muchos casos, slo
algunos das). Habitualmente, se utilizan programas de cmputo que
automatizan estas decisiones de corto plazo. En el plazo intermedio
se ubican
7. viii PREFACIO las decisiones que la compaa necesita para
vivir entre 3 y 12 meses. Estas decisiones muchas veces
corresponden a los cambios en los modelos anuales o los ciclos
estacionales de negocios. Una decisin inicial tpica es el carcter
de la estrategia de operaciones de la compaa, el cual se deriva de
la misin de la empresa y est ligado a la nocin de obtener una
ventaja competitiva mediante el sistema de operaciones y suministro
(la meta general de este libro). En el captulo 2A se presenta la
programacin lineal y el importante problema de la mezcla de
productos con objeto de que los estudian- tes piensen en las
decisiones estratgicas en trminos cuantitativos. Ms adelante
utilizamos la progra- macin lineal para las decisiones relativas a
la ubicacin de la planta y el almacn, la planeacin de la mano de
obra y la programacin. Para armar una cadena de suministro se
necesitan muchos procesos diferentes de transformacin. El captulo
12 aborda los conceptos que sustentan la produccin delgada y los
procesos del justo-a-tiempo. Compaas de todo el mundo estn usando
estos conceptos porque son bsicos para los sistemas de su- ministro
eficientes que responden con rapidez. La seccin cuatro (Planeacin y
control de la cadena de suministro) abarca las tcnicas que se
requieren para administrar el sistema de hecho. Es la mdula de la
AOS. Los cimientos bsicos son la administracin de la demanda
(captulo 15), la planeacin de ventas y operaciones (captulo 16), el
control de inventarios y la planeacin de materiales requeridos
(captulos 17 y 18) y la programacin de operaciones (captulo 19).
Estos procesos diarios muchas veces estn par- cialmente
automatizados mediante sistemas de informacin de cmputo. Los
sistemas de planeacin de los recursos de la empresa son el tema del
captulo 14 que inicia esta seccin. La explicacin que antecede deja
ver que todo el material est interrelacionado. La estrategia de una
compaa dicta el diseo que tienen sus operaciones. El diseo de la
operacin dicta cmo se debe administrar. Por ltimo, dado que las
empresas afrontan constantemente nuevas oportunidades, en razn de
la presencia de nuevos mercados, productos y tecnologas, deben ser
muy buenas para administrar el cambio. AGRADECIMIENTOS Muchos
estudiosos talentosos han hecho importantes aportaciones a captulos
especficos de este libro. Queremos dar las gracias a las personas
siguientes: G. Peter Zhang, de Georgia State University, por sus
muchas ideas para mejorar el material de varios captulos. Chis
Albright, de Indiana University, por sus consejos sobre la notacin
y la estadstica. John R.M. Gordon, profesor de Queens University,
por sus ideas acerca del efecto del ltigo de cuero. Luca Benciini,
Rath y Stron, por proporcionarnos casos de estudio y realimentacin
en torno a los materiales Six-Sigma. Kennedy Information Inc.,
http://www.kennedyinfo.com, por proporcionarnos datos actuales
sobre el empleo en el sector de la asesora. Mark Ippolito, de
Indiana University/Purdue University Indianapolis, por el caso de
Pizza USA. Gilvan Souza, de University of Maryland, por editar las
frmulas de las aproximaciones. Tatikonda Mohan, de Indiana
University/Purdue University Indianapolis, por sus ideas acerca del
proceso de desarrollo de productos. Urban Wemmerlov, de la
University of Wisconsin-Madison, por sus ideas respecto al diseo de
c- lulas y las fbricas eficientes. Michael Maggard, de Northeastern
University, por sus ideas acerca del diseo de servicios. Louis R.
Chase, editor extraordinario y experto en Shakespeare, por sus
ideas para varios captulos. Raj Rajagopalan, Rahuda Bassok, Jon
Rormark, Greys Sosic, Sriram Dasu, Murat Bayiz, Jason Niggley y
Constantin Vaitsos, de University of Southern California, por sus
sugerencias respecto a di- versos temas del libro. Kyle Cattani,
Seb Hesse, Barb Flynn, Jim Patterson, Doug Blocher, Vince Mabert,
Ken Schultz, Kurt Bretthauer, Chris Albright, Wayne Winston, Ash
Sin, Venkat, Carl Briggs y Rex Cutshall, de Indiana University, por
haber compartido generosamente su tiempo para discutir ideas.
Rhonda Lummus, de Iowa State University, Tim Smunt, de Wake Forest
University, Dan Bragg, de Bowling Green State University, y E.
Powell Robinson, de Texas A&M, por sus sugerencias para mejorar
el libro. Gracias especiales al finado John Muth, de Cadjoe Key,
Florida, por compartir su sabidura. Clay Whybark, de University of
North Carolina, por las muchas horas dedicadas a discutir
cuestiones de la administracin de operaciones. Gracias especiales a
John McClain, de Cornell University, por aportar las simulaciones
Cell y Li- neSim de las hojas de clculo.
8. PREFACIO ix Rex Curshall, de Indiana University, prepar las
transparencias de PowerPoint, varios problemas nue- vos y muchos
tutoriales de ScreenCan, Patrick Johans, de Purdue University,
revis las hojas de clculo de Excel. Bill Berry, de Queens College,
escribi el banco de exmenes. Marilyn Helms, de Dalton State
University, revis la Gua de Estudio y Clases del Estudiante. Craig
Hill, de Georgia State University, revis el Manual de Soluciones y
comprob la exactitud de los problemas del texto. Estos suplementos
requieren mucho trabajo para su redaccin y agradecemos sus
esfuerzos que facilitan la enseanza del curso para todos los que
usan el texto. Queremos expresar nuestro agradecimiento a los
revisores de la edicin XI que ofrecieron muchas sugerencias tiles
para esta edicin XII: Ajay Aggarwal, Millsaps College Tony
Arreola-Risa, Texas A&M University Fran Barnes, University of
North Carolina-Charlotte Marie-Laure Bougnol-Porter, Western
Michigan University Ajay Das, Baruch College Art Duhaime, Nichols
College Mehdi Kargohobadi, Florida Atlantic University Frank
Montabon, Iowa State University Shrikant Pamwalker, Purdue
University Zinovy Radovilsky, California State University-East Bay
Marc Schniederjans, University of Nebraska-Lincoln Ruth Seiple,
University of Cincinnati Kaushik Sengupta, Hofstra University
Kimberly Snyder, Winona State University Jeremy Stafford,
University of North Alabama James Stewart, University of Maryland,
University College Ina Van Loo, West Virginia University Institute
of Technology Theresa Wells, University of Wisconsin-Eau Claire
Gracias especiales a los participantes en el simposio
McGraw-Hill/Irwin sobre la innovacin en la enseanza de la
administracin de operaciones que tuvo lugar en Amelia Island y
Tucson, quienes proporcionaron mucha informacin y sugerencias.
Esperamos que encuentren en el libro y en el paquete de enseanza la
consideracin de esas ideas e informacin. Alan Cannon, de The
University of Texas at Arlington, Lori Cook, de DePaul University,
Ray de Matta, de University of Iowa, Barb Downey, de la University
of Missouri-Columbia, Karen Eboch, de Bowling Green State
University, Joy Field, de Boston College, Byron Finch, de Miami
University, Rick Franza, de Kennesaw State University, Phil Fry, de
Boise University, Dick Hall, de Grand Valley State University,
Marijane Hancock, de Universi- ty of Nebraska-Lincoln, Benny
Johnson, Quantun Simulations, Inc., D. Joshi, de Motorola, Inc.,
Lori Koste, de Grand Valley State University, Rhona Lummus, de Iowa
State University, Hank Maddux, de Sam Houston State University,
Tomi Mandakovic, de Florida International University, Ann Maru-
check, de University of North Carolina-Chapel Hill, Tim McClurg,
University of Wisconsin, Fariborz Partovi, de Drexel University,
Tony Polito, de East Carolina University, Jennifer Shang,
University of Pittsburgh, Kim Snyder, Winona State University,
Fathi Sokkar, Eastern Michigan University, Jeremy Stafford,
University of North Alabama, Morgan Swink, Michigan State
University, Bob Szymanski, University of Central Florida, Ron
Tibben-Lembke, University of Nevada, Kevin Watson, de University of
New Orleans, Terry Wells, de University of Wisconsin-Eau Claire,
Tom Wilder, de California State University-Chico. Tambin queremos
dar las gracias a las personas siguientes, porque sus aportaciones
a las ediciones pasadas han contribuido a la evolucin del libro
hasta su forma presente: David Alexander, de Angelo State
University, John Aloysius, de University of Arkansas, Uday Apte, de
Naval Postgraduate School, Antonio Arreola-Risa, de Texas A&M
University, Yasemin Askoy, de Tulane University, Saba Bahouth, de
University of Central Oklahoma, Frank Barnes, de University of
North Carolina-Charlotte, Utta- rayan Bagchi, de University of
Texas, Ravi Behara, de Florida Atlantic University, Injazz J. Chen,
De Cleveland State University, Susan Cholette, de San Francisco
State University, Bruce Christensen, de Weber State University,
Chen-Hua Chung, de University of Kentucky, Robert F. Conti, de
Bryant Co- llege, David Cook, de Old Dominion University, Lori
Cook, de DePaul University, Bill Cosgrove, de California
Polytechnic State University, Henry Crouch, Pittsburgh State
University, Dinesh Dave, de Appalachian State University, Eddie
Dvila, de Arizona State University, Renato de Matta, de University
of Iowa, Steven Dickstein, de The Ohio State University, Chris
Ellis, de Florida International University,
9. x PREFACIO Farzahen Facel, de Illinois State University,
Mark Ferguson, de Georgia Institute of Technology, Joy Field, de
Boston College, Jonathan Furdekk, de Purdue University-Calumet,
Michael R. Godfrey, de University of Wisconsin-Oshkosh, Robert H.
Greinier, de Agustana College, D.M. Halemane, de Eras- mus
University, Rotterdam, Marijane Hancock, de University of
Nebraska-Lincoln, Daniel Heiser, de DePaul University, Craig Hill,
de Georgia State University, Paul Hong, de University of Toledo,
John Jensen, de University of Southern Maine, Seung-Lae Kum, de
Drexel University, Vinod Lall, de Min- nesota State University
Moorhead, Sunder Kerke, de Carnegie Mellon University, Dennis
Krumwiede, de Idaho State University, Paul J. Kuzdrall, de
University of Akron, David Levy, de Bellevue University, Rhonda
Lummis, de Iowa State University, Patrtick McDonald, de University
of Arizona, Frank Monta- bon, de Iowa State University, Alyse
Morton, de University of Utah, Salt Lake City, Buchi Felix Offodi-
le, de Kent State University; OzgurOzliik, de San Francisco State
University, Shrikant S. Punwalker, de Purdue University, Xharma
Pillutla, de Towson University, Anita Lee Post, de University of
Kentucky, Fred Raafat, de San Diego State University, Drew Rosen,
de University of North Carolina-Willmington, Edie K. Scmidt, de
Purdue University, Marc J. Schniederjans, de University of
Nebraska-Lincoln, Ruth Seiple, de University of Cincinnati, Joao
Neves, de College of New Jersey, Sue Siferd, de Arizona State
University, Gilvan C. Souza, de University of Maryland, Carl
Steiner, de University of Illinois-Chicago, Donna H. Stewart, de
University of Wisconsin-Stout, Gregory Stock, de Northern Illinois
University, Ronald Tibben-Lembke, de University of Nevada-Reno,
Vera Tilson, de Case Western Reserve Univer- sity, Vicente A.
Varga, de University of San Diego, Jay Varzandeh, de California
State University-San Bernardino, Rohit Verma, de Cornell Hotel
School, Bill L. Ward, de University of Western Alabama, Helio Yang,
de San Diego State University, G. Peter Zhang, de Georgia State
University. Tambin queremos dar las gracias a los ex alumnos de
doctorado que han contribuido con el libro a lo largo de los aos,
entre otros Mahesh Nagarajan, Hiroshi Ochiumi y Wayne Johannson, de
USC, Douglas Stewart, de University of New Mexico, Andreas
Soiteriou, de University of Cyprus, Arvinder Loomba, de University
of Northern Iowa, Deborah Kellogg, de University of
Colorado-Denver, Blair Berkeley, de California State University-Los
ngeles y Bill Youngdahl, de Thunderbird American Gra- duate School
of International Management. Agradecemos sinceramente la enorme
dedicacin de nuestro editor ejecutivo, Dick Hercher. A lo largo de
los aos su brillante gua y apoyo total han sentado las slidas bases
de sustento para todo el equipo asociado a este libro. Katie Jones,
nuestra editora de desarrollo, ha hecho un magnfico trabajo
editando nuestros manus- critos y persiguindonos para que
cumpliramos con los lmites de las fechas. Gracias por su paciencia.
Nos encanta trabajar con usted. Gracias al equipo de produccin y
marketing de McGraw-Hill/Irwin que han hecho que el libro sea
posible: Sankha Basu, gerente de marketing, Stewart Mattson,
director editorial, Lori Koetters, gerente de proyecto, Michael
McCormick, supervisor de produccin, Matt Baldwin, diseador, Lori
Krmer, coordinadora de investigacin fotogrfica, Sue Lombardi,
gerente del proyecto de medios, y Greg Bates, productor de medios.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, damos las gracias a
nuestras familias que por duod- cima vez permitieron que el ciclo
de vida del libro interrumpiera su existencia. Richard B. Chase F.
Robert Jacobs Nicholas J. Aquilano
10. xi CO N T E N I D O B R E V E S E C C I N U N O ESTRATEGIA
1 Introduccin al campo 2 2 Estrategia de operaciones y suministro
20 2A Programacin lineal utilizando Solver de Excel 36 3
Administracin de proyectos 56 4 Diseo de productos y servicios 90 S
E C C I N D O S PROCESOS 5 Administracinestratgicadelacapacidad 120
5A Curvas de aprendizaje 142 6 Anlisis de procesos 158 6A Diseo de
puestos y medicin del trabajo 186 7 Procesos de manufactura 204 7A
Distribucin de las instalaciones 220 8 Procesos de servicios 254 8A
Anlisis de la lnea de espera 276 9 Calidad Six-Sigma 306 9A
Capacidad de procesos y control estadstico de procesos 328 S E C C
I N T R E S DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 10 Estrategia de la
cadena de suministro 356 11 Logstica y ubicacin de instalaciones
382 12 Manufactura esbelta 402 13 Consulta y reingeniera de
operaciones 424 S E C C I N C U A T R O PLANEACIN Y CONTROL DE LA
CADENA DE SUMINISTRO 14 Sistemas de planeacin de recursos de la
empresa 454 15 Administracin y pronstico de la demanda 466 16
Planeacin agregada de ventas y operaciones 514 17 Control de
inventarios 544 18 Planeacin de requerimiento de materiales 588 S E
C C I N C I N C O PROGRAMACIN 19 Programacin 622 19A Simulacin 652
20 Administracin de las restricciones 678 SUPLEMENTOS A Anlisis
financiero 713 B Tecnologa de operaciones 730 APNDICES A Respuestas
a problemas seleccionados 738 B Tablas de la curva de aprendizaje
741 C Tabla de valor presente 743
11. xii CONTENIDO BREVE D Distribucin exponencial negativa:
valores de ex 744 E reas de la distribucin normal estndar acumulada
745 F Nmeros aleatorios distribuidos uniformemente 746 G Tablas de
inters 747 CRDITOS DE FOTOGRAFAS 751 NDICE DE NOMBRES 753 NDICE
TEMTICO 755
12. CONTENIDO xiii CO N T E N I D O S E C C I N U N O
ESTRATEGIA 1 INTRODUCCIN AL CAMPO 2 Los precios atractivos de IKEA
3 La administracin de operaciones y suministro: una responsabilidad
crtica de todo administrador 4 Caso: Progressive Insurance 5
Eficiencia, eficacia y valor 6 Qu quiere decir administracin de
operaciones y suministro? 7 Procesos de transformacin en la cadena
de suministro 8 Diferencias entre los servicios y los bienes 10 El
continuo de los bienes-servicios 11 El crecimiento de los servicios
11 Carreras en la AOS 12 Director general de operaciones 13
Historia del desarrollo de la AOS 14 Produccin esbelta: JIT y TQC
16 El paradigma de la estrategia de produccin 16 Productividad y
calidad de los servicios 16 Administracin por calidad total y
certificacin de la calidad 16 Reingeniera de los procesos de la
empresa 17 Calidad Six-Sigma 17 Administracin de la cadena de
suministro 17 Comercio electrnico 17 La ciencia de los servicios 17
Temas de actualidad en la AOS 18 Vocabulario bsico 18 Preguntas de
repaso y discusin 19 Caso: Atracn de la comida rpida 19 Bibliografa
seleccionada 19 Notas 19 2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
20 El Tao de Timbuk2 21 Qu quiere decir estrategia de operaciones y
suministro? 22 Dimensiones competitivas 22 La nocin de los retos 24
Ganadores de pedidos y calificadores de pedidos: el eslabn entre el
marketing y las operaciones 25 Enlace de la estrategia: cmo acoplar
las actividades de las operaciones con la estrategia 25 Marco de la
estrategia de operaciones y suministro 27 Medicin de la
productividad 28 Cmo evala Wall Street el desempeo de las
operaciones? 30 Conclusin 31 Vocabulario bsico 31 Problema resuelto
31 Preguntas de repaso y discusin 31 Problemas 32 Ejercicio por
Internet para su enriquecimiento: Harley-Davidson Motorcycles 33
Caso: Timbuk2 34 Bibliografa seleccionada 35 2A PROGRAMACIN LINEAL
UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL 36 Introduccin 37 Modelo de la
programacin lineal 38 Programacin lineal grfica 39 Programacin
lineal utilizando Excel de Microsoft 41 Vocabulario bsico 45
Problemas resueltos 45 Problemas 53 Bibliografa seleccionada 55
Nota 55 3 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 56 El iPod de Apple tiene su
propio equipo de desarrollo del producto 57 Qu quiere decir
administracin de proyectos? 59 Estructuracin de los proyectos 59
Proyecto puro 59 Proyecto funcional 60 Proyecto matricial 61
Estructura de la divisin del trabajo 62 Grficas de control del
proyecto 63 Modelos de planeacin de redes 65 Mtodo de la ruta
crtica (MRC) 65 MRC con tres estimados de tiempo para las
actividades 70 Modelos de tiempo-costo 72 Administracin de recursos
76 Rastreo del avance 77 Conclusin 77 Vocabulario bsico 77 Repaso
de frmulas 78 Problemas resueltos 78 Preguntas de repaso y discusin
81 Problemas 81
13. xiv CONTENIDO Problema avanzado 87 Caso: La boda en el
campus (A) 87 Caso: La boda en el campus (B) 88 Caso: Proyecto para
el diseo de un telfono celular 89 Bibliografa seleccionada 89 4
DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 90 Desarrollo de productos de IDEO.
La creatividad se puede aprender? 91 El proceso de diseo de
productos 93 El proceso del desarrollo de productos 94 Anlisis
econmico de los proyectos de desarrollo de productos 99 Creacin de
un modelo financiero de un caso base 99 Anlisis de la sensibilidad
para entender los retos de un proyecto 102 Diseo pensando en el
cliente 103 Despliegue de la funcin de calidad 103 Anlisis del
valor/ingeniera del valor 104 Diseo para la fabricacin y el montaje
de productos 105 Cmo funciona el diseo para la fabricacin y el
montaje (DPFM)? 105 Diseo de productos de los servicios 108 Medicin
del desempeo del desarrollo de productos 109 Conclusin 110
Vocabulario bsico 110 Problema resuelto 111 Preguntas de repaso y
discusin 113 Ejercicio por Internet para su enriquecimiento 113
Problemas 113 Caso: Diseo y precios en IKEA 116 Caso: Spa dentales
118 Bibliografa seleccionada 118 Notas 118 S E C C I N D O S
PROCESOS 5 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD 120 Las compaas
farmacuticas afrontan desafiantes decisiones de capacidad 121
Administracin de la capacidad operativa 122 Conceptos de la
planeacin de la capacidad 124 Economas y deseconomas de escala 124
La curva de aprendizaje 125 El punto donde las economas de escala
se cruzan con la curva de aprendizaje 125 Enfoque en la capacidad
125 Flexibilidad de la capacidad 126 Planeacin de la capacidad 127
Consideraciones para aumentar la capacidad 127 Cmo determinar la
capacidad que se requerir 128 Los rboles de decisin utilizados para
evaluar las alternativas para la capacidad 130 Planeacin de la
capacidad en los servicios 133 Planeacin de la capacidad en los
servicios o en la manufactura 133 Utilizacin de la capacidad y
calidad de los servicios 133 Conclusin 134 Problema resuelto 135
Vocabulario bsico 135 Preguntas de repaso y discusin 136 Problemas
137 Caso: Shouldice Hospital. Un corte superior 139 Bibliografa
seleccionada 140 Notas 141 5A CURVAS DE APRENDIZAJE 142 Aplicacin
de las curvas de aprendizaje 143 Trazo de curvas de aprendizaje 144
Anlisis logartmico 145 Tablas de curvas de aprendizaje 145 Clculo
del porcentaje de aprendizaje 148 Cunto dura el aprendizaje? 149
Lineamientos generales para aprender 149 Aprendizaje individual 149
Aprendizaje organizacional 150 Las curvas de aprendizaje aplicadas
a la mortalidad en los trasplantes de corazn 151 Vocabulario bsico
153 Repaso de frmula 153 Problemas resueltos 153 Preguntas de
repaso y discusin 154 Problemas 154 Bibliografa seleccionada 157
Notas 157 6 ANLISIS DE PROCESOS 158 Servicios manejados por el
cliente en McDonalds 159 Quioscos y entorno para ordenar uno solo
159 Anlisis de procesos 160 Anlisis de una mquina tragamonedas de
Las Vegas 161 Diagramas de flujo de los procesos 162 Tipos de
procesos 164 Amortiguador, bloqueo y privacin 164 Fabricar para
existencias o fabricar para pedidos 165 Medicin del desempeo de los
procesos 168 Ejemplos de anlisis de procesos 170 Operacin de una
panificadora 170 Operacin de un restaurante 172 Planeacin de la
operacin de un autobs 173 Reduccin del tiempo de ejecucin de un
proceso 175 Conclusin 177 Vocabulario bsico 178 Problema resuelto
179 Preguntas de repaso y discusin 180 Problemas 180 Problema
avanzado 183 Caso: anlisis de los procesos para manejar el dinero
en un casino 183 Caso: Kristens Cookie Company (A) 184 Preguntas
184 Otros problemas para pensar a fondo 185
14. CONTENIDO xv Bibliografa seleccionada 185 Notas 185 6A
DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO 186 Decisiones del diseo de
puestos 187 Consideraciones conductuales para el diseo de puestos
188 Grado de especializacin laboral 188 Enriquecimiento del trabajo
189 Sistemas sociotcnicos 189 Medicin del trabajo y estndares 190
Tcnicas para medir el trabajo 190 Estudio de tiempos 192 Muestreo
del trabajo 194 Comparacin del muestreo del trabajo y el estudio de
tiempos 198 Conclusin 200 Vocabulario bsico 200 Repaso de frmulas
200 Problemas resueltos 200 Preguntas de repaso y discusin 201
Problemas 202 Bibliografa seleccionada 203 Notas 203 7 PROCESOS DE
MANUFACTURA 204 Toshiba: el fabricante de la primera computadora
notebook 205 Organizacin de los procesos de manufactura 206 Anlisis
del punto de equilibrio 207 Diseo del flujo de los procesos de
manufactura 208 Conclusin 213 Vocabulario bsico 213 Problemas
resueltos 214 Preguntas de repaso y discusin 215 Problemas 215
Caso: Circuit Board Fabricators, Inc. 218 Bibliografa seleccionada
219 Notas 219 7A DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES 220 Formatos
bsicos de la distribucin para la produccin 221 Centros de trabajo
222 Planeacin sistemtica de la distribucin 226 Lneas de ensamble
227 Balanceo de la lnea de ensamble 227 Divisin de las tareas 230
Distribucin flexible de la lnea y en forma de U 232 Modelo mixto
para equilibrar la lnea 232 Pensamiento actual respecto a las lneas
de ensamble 234 Celdas 235 Creacin de una celda de produccin 235
Celdas virtuales de produccin 235 Distribuciones por proyecto 235
Distribucin para servicios minoristas 237 Servicescapes 238
Letreros, smbolos y otros objetos 240 Distribucin de oficinas 240
Conclusin 240 Vocabulario bsico 241 Problemas resueltos 241
Preguntas de repaso y discusin 245 Problemas 245 Problema avanzado
250 Caso: El Souvlaki de Soteriou 251 Caso: Renovacin de licencias
de conducir estatales 252 Bibliografa seleccionada 253 Notas 253 8
PROCESOS DE SERVICIOS 254 Una semana como camarero del Ritz 255 El
carcter de los servicios 256 Clasificacion operativa de los
servicios 257 Diseo de las organizaciones de servicios 258
Estructuracin de un encuentro de servicios: matriz para el diseo
del sistema de servicios 259 Usos estratgicos de la matriz 261
Planos de los servicios y proteccin contra fallas 261 Tres diseos
de servicios contrastantes 263 El enfoque de la lnea de produccin
264 El enfoque del autoservicio 264 El enfoque de la atencin
personal 265 Administracin de las variaciones introducidas por los
clientes 268 Aplicacin de la ciencia conductual a los encuentros de
servicios 269 Garantas del servicio como motor del diseo 270
Conclusin 271 Vocabulario bsico 271 Preguntas de repaso y discusin
272 Problemas 272 Caso: Pizza USA: un ejercicio para traducir los
requerimientos de los clientes a requerimientos en el diseo del
proceso 273 Caso: Los centros de contacto deberan aprender una
leccin de los negocios locales 274 Bibliografa seleccionada 274
Notas 275 8A ANLISIS DE LA LNEA DE ESPERA 276 La economa en el
problema de la lnea de espera 277 La visin prctica de las lneas de
espera 277 El sistema de filas 278 Llegada de los clientes 279
Distribucin de las llegadas 280 Factores del sistema de filas 282
La salida del sistema de las filas 285 Modelos de lneas de espera
285 Clculo aproximado del tiempo de espera del cliente 294
Simulacin computarizada de las lneas de espera 296 Conclusin 296
Vocabulario bsico 296 Repaso de frmulas 297 Problemas resueltos 298
Preguntas de repaso y discusin 300
15. xvi CONTENIDO Problemas 300 Caso: Sala de ciruga nocturna
de un hospital comunitario 304 Bibliografa seleccionada 305 Notas
305 9 CALIDAD SIX-SIGMA 306 Administracin por calidad total 308
Especificacin y costos de la calidad 310 Desarrollo de las
especificaciones de la calidad 310 Costo de la calidad 311
Funciones del departamento de control de calidad 312 Calidad
Six-Sigma 313 Metodologa Six-Sigma 314 Herramientas analticas para
Six-Sigma y el mejoramiento continuo 315 Funciones y
responsabilidades en Six-Sigma 318 Sistema Shingo: diseo de fallo y
seguro 319 ISO 9000 e ISO 14000 320 Indicadores de referencia
externos de mejora de la calidad 322 Conclusin 322 Vocabulario
bsico 322 Preguntas de repaso y discusin 323 Problemas 323
Ejercicios por Internet para su enriquecimiento 324 Caso: Hank
Kolb, director de Aseguramiento de la Calidad 324 Caso:
Investigacin valorativa: otra clase de espina de pescado 326
Bibliografa seleccionada 327 Notas 327 9A CAPACIDAD DE PROCESOS Y
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS 328 Variacin a nuestro alrededor 330
Capacidad del proceso 331 ndice de capacidad (Cpk) 332
Procedimientos de control de procesos 336 Control de procesos con
mediciones de atributos: uso de grficas p 336 Control de procesos
con mediciones de variables: uso de grficas X y R 338 Cmo trazar
grficas X y R 340 Muestreo de aceptacin 343 Diseo de un plan de
muestreo simple para atributos 343 Curvas caractersticas operativas
344 Conclusin 345 Vocabulario bsico 346 Revisin de frmulas 346
Problemas resueltos 347 Preguntas de repaso y discusin 348
Problemas 348 Problema avanzado 353 Caso: Hot Shot Plastics Company
353 Bibliografa seleccionada 354 Notas 354 S E C C I N T R E S
DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 10 ESTRATEGIA DE LA CADENA DE
SUMINISTRO 356 El mundo es plano 357 Aplanador 5: subcontratacin
357 Aplanador 6: alquilar 357 Estrategia de la cadena de suministro
358 Medicin del desempeo de la cadena de suministro 359 Estrategia
de diseo de la cadena de suministro 361 Cadenas de suministro de
servicios 365 Subcontratacin 366 Diseo logstico 370 Densidad de
valor (valor por unidad de peso) 370 Subcontratacin globalizada 373
Matriz del diseo de sistemas de subcontratacin y adquisicin 374
Produccin en masa personalizada 375 Conclusin 377 Vocabulario bsico
377 Revisin de frmulas 378 Preguntas de repaso y discusin 378
Problemas 378 Ejercicios por Internet para su enriquecimiento 380
Caso: Pepe Jeans 380 Bibliografa seleccionada 381 Notas 381 11
LOGSTICA Y UBICACIN DE INSTALACIONES 382 FedEx: compaa global lder
en logstica 383 Logstica 384 Decisiones sobre logstica 384 Temas de
la ubicacin de instalaciones 387 Mtodos de ubicacin de plantas 389
Sistemas de calificacin de factores 389 Mtodo de transporte de la
programacin lineal 390 Mtodo del centroide 393 Ubicacin de
instalaciones de servicio 394 Conclusin 397 Vocabulario bsico 397
Repaso de las frmulas 397 Problema resuelto 397 Preguntas de repaso
y discusin 398 Problemas 398 Caso: Applichem: el problema del
transporte 400 Bibliografa seleccionada 401 Nota 401 12 MANUFACTURA
ESBELTA 402 Six-Sigma esbelta en Solectron 403 Lgica esbelta 404 El
sistema de produccin de Toyota 405 Eliminacin del desperdicio 405
Respeto por la gente 412
16. CONTENIDO xvii Requisitos de implantacin esbelta 412
Disposicin fsica y diseo de flujos esbeltos 412 Aplicaciones
esbeltas para flujos lineales 413 Aplicaciones esbeltas para
talleres de trabajo 414 Calidad Six-Sigma 414 Programacin nivelada
415 Trabajo con los proveedores 416 Servicios esbeltos 417
Conclusin 418 Vocabulario bsico 419 Repaso de las frmulas 419
Problema resuelto 419 Preguntas de repaso y discusin 419 Caso:
Quality Parts Company 420 Problemas 420 Caso: Mtodo para trazar el
esquema de la cadena de valor 422 Bibliografa seleccionada 423
Notas 423 13 CONSULTA Y REINGENIERA DE OPERACIONES 424 Pittiglio
Rabin Todd and McGrath (PRTM): una consultora de operaciones lder
425 Qu es la consultora de operaciones? 426 Naturaleza de la
industria de consultora administrativa 427 Economa de las empresas
de consultora 428 Cundo se necesitan operaciones de consultora 429
Cundo se necesitan consultores de operaciones? 430 El proceso de la
consultora de operaciones 431 Herramental de la consultora de
operaciones 432 Herramientas para definir problemas 432 Acopio de
datos 435 Anlisis de datos y formulacin de soluciones 438 Impacto
en los costos y anlisis del rendimiento 439 Reingeniera de procesos
empresariales 440 Puesta en prctica 440 Principios de la
reingeniera 441 Gua de implantacin 442 Conclusin 443 Vocabulario
bsico 443 Preguntas de repaso y discusin 443 Problemas 444 Caso: Un
club automovilstico de California somete a reingeniera su servicio
a clientes 444 Bibliografa seleccionada 446 Notas 446 Apndice A:
pensamiento sistmico 446 Apndice B: cuestionario y hoja de
calificaciones RPA 451 S E C C I N C U A T R O PLANEACIN Y CONTROL
DE LA CADENA DE SUMINISTRO 14 SISTEMAS DE PLANEACIN DE RECURSOS DE
LA EMPRESA 454 Crisis de la informacin: el escritorio perdido 455
SAP 457 Mdulos de aplicacin de SAP 458 Financieras 459
Administracin de capital humano 460 Operaciones 460 Servicios
corporativos 461 mySAP.com Y SAP NetWeaver: aplicaciones integradas
para empresas electrnicas 461 Implantacin de sistemas ERP 463
Conclusin 464 Vocabulario bsico 465 Preguntas de repaso y discusin
465 Bibliografa seleccionada 465 Nota 465 15 ADMINISTRACIN Y
PRONSTICO DE LA DEMANDA 466 El almacn de datos de Wal-Mart 467
Administracin de la demanda 468 Tipos de pronsticos 469 Componentes
de la demanda 469 Tcnicas cualitativas de pronstico 472 Tcnicas
acumulativas 472 Investigacin de mercados 472 Grupos de consenso
472 Analoga histrica 473 Mtodo de Delfos 473 Anlisis de series de
tiempo 473 Promedio mvil simple 474 Promedio mvil ponderado 476
Suavizacin exponencial 477 Errores de pronstico 480 Fuentes de
error 480 Medicin de errores 481 Anlisis de regresin lineal 483
Descomposicin de una serie temporal 487 Pronstico de relaciones
causales 493 Anlisis de regresin mltiple 495 Pronstico enfocado 495
Metodologa del pronstico enfocado 496 Pronstico en la red:
planeacin, pronstico y resurtido en colaboracin 497 Conclusin 499
Vocabulario bsico 499 Repaso de las frmulas 500 Problemas resueltos
501 Preguntas de repaso y discusin 505 Problemas 505 Caso: Altavox
Electronics 512 Preguntas 513 Bibliografa seleccionada 513 Notas
513 16 PLANEACIN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES 514 Qu es la
planeacin de ventas y operaciones? 516 Generalidades de las
actividades de planeacin de ventas y operaciones 516 Plan agregado
de operaciones 518 Entorno de planeacin de la produccin 519 Costos
relevantes 520 Tcnicas de planeacin agregada 522
17. xviii CONTENIDO Ejemplo prctico: JC company 522 La
planeacin agregada aplicada a los servicios: Departamento de
Parques y Recreacin de Tucson 527 Programacin por niveles 529
Tcnicas matemticas 531 Manejo de la produccin 532 Cmo operar
sistemas de manejo de la produccin 533 Conclusin 534 Vocabulario
bsico 535 Problema resuelto 535 Preguntas de repaso y discusin 537
Problemas 538 Caso: Bradford Manufacturing: planeacin de la
produccin fabril 541 Bibliografa seleccionada 543 Notas 543 17
CONTROL DE INVENTARIOS 544 Los hospitales esperan salvar con
administracin de suministros 545 Definicin de inventario 547
Propsitos del inventario 548 Costos del inventario 549 Demanda
independiente y dependiente 549 Sistemas de inventarios 550 Modelo
de inventario de periodo nico 551 Sistemas de inventario de varios
periodos 553 Modelos de cantidad de pedido fija 555 Establecimiento
de inventarios de seguridad 558 Modelo de cantidad de pedido fija
con inventarios de seguridad 559 Modelos de periodos fijos 562
Modelo de periodos fijos con inventario de seguridad 563 Control de
inventarios y administracin de la cadena de suministro 564 Modelos
de precio descontado 565 Sistemas y temas miscelneos 568 Tres
sistemas de inventarios simples 568 Planeacin de inventario ABC 569
Exactitud del inventario y conteo de ciclos 570 Control de
inventarios en los servicios 572 Conclusin 574 Vocabulario bsico
574 Repaso de las frmulas 575 Problemas resueltos 576 Preguntas de
repaso y discusin 578 Problemas 578 Caso: Hewlett-Packard abastece
impresoras DeskJet a Europa 584 Bibliografa seleccionada 587 Notas
587 18 PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 588 De la oferta a
la demanda 589 Programa maestro de produccin 590 Restricciones de
tiempo 591 Dnde se aplica la planeacin de requerimiento de
materiales 592 Estructura del sistema de planeacin de requerimiento
de materiales 593 Demanda de productos 593 Lista de materiales 593
Registros de inventario 596 Programa de cmputo para la planeacin de
requerimiento de materiales 597 Ejemplo de uso de la planeacin de
requerimiento de materiales 598 Pronstico de la demanda 598
Desarrollo de un programa maestro de produccin 598 Lista de
materiales (estructura de productos) 599 Registros de inventarios
599 Clculos de la planeacin de requerimiento de materiales 600
Mejoras del sistema MRP 603 Clculo de la carga del centro de
trabajo 603 Planeacin de requerimiento de materiales de ciclo
cerrado 605 MRP II (planeacin de recursos de manufactura) 605
Manufactura de flujos: el sistema justo a tiempo en la MRP 606
Tamao del lote en los sistemas de MRP 607 Lote por lote 608
Cantidad de pedido econmico 608 Costo total mnimo 609 Costo
unitario mnimo 610 Eleccin del mejor tamao de lote 610 Conclusin
611 Vocabulario bsico 612 Problemas resueltos 612 Preguntas de
repaso y discusin 614 Problemas 614 Caso: Brunswick Motors, Inc.:
caso de introduccin a la MRP 619 Bibliografa seleccionada 620 Notas
620 S E C C I N C I N C O PROGRAMACIN 19 PROGRAMACIN 622 Hospitales
reducen espera en urgencias: nuevas unidades rpidas, ID de alta
tecnologa acelera las visitas; vea un doctor en 17 minutos 623
Sistemas de ejecucin de manufactura 624 Naturaleza e importancia de
los centros de trabajo 624 Programacin y funciones de control
caractersticas 625 Objetivos de la programacin del centro de
trabajo 626 Secuenciacin de los trabajos 627 Reglas y tcnicas de
prioridad 628 Programacin de n trabajos en una mquina 628
Comparacin de reglas de prioridad 630 Programacin de n trabajos en
dos mquinas 630 Programacin de un conjunto de trabajos en el mismo
nmero de mquinas 632
18. CONTENIDO xix Programacin de n trabajos en m mquinas 634
Control del taller 634 Grficas de Gantt 634 Herramientas para el
control del taller 635 Control de insumos y productos 635
Integracin de los datos 636 Principios de la programacin de un
centro de trabajo 638 Programacin del personal de servicios 638
Programacin de das de permiso consecutivos 638 Programacin de
jornadas de trabajo 640 Programacin de horarios de trabajo 640
Conclusin 642 Vocabulario bsico 642 Problema resuelto 643 Preguntas
de repaso y discusin 643 Problemas 644 Caso: Los pacientes esperan?
No en mi consultorio 649 Bibliografa seleccionada 650 Notas 651 19A
SIMULACIN 652 Definicin de simulacin 653 Metodologa de la simulacin
653 Definicin del problema 654 Elaboracin de un modelo de simulacin
654 Cmo especificar valores de variables y parmetros 656 Evaluacin
de los resultados 656 Validacin 657 Proposicin de un nuevo
experimento 657 Mtodos por computadora 657 Simulacin de lneas de
espera 658 Ejemplo: lnea de ensamble de dos etapas 658 Simulacin en
hoja de clculo 661 Programas y lenguajes de simulacin 663
Caractersticas deseables del software de simulacin 666 Ventajas y
desventajas de la simulacin 666 Conclusin 667 Vocabulario bsico 667
Problemas resueltos 667 Preguntas de repaso y discusin 669
Problemas 669 Caso avanzado: Entender el efecto de la variabilidad
en la capacidad de un sistema de produccin 676 Bibliografa
seleccionada 677 Notas 677 20 ADMINISTRACIN DE LAS RESTRICCIONES
678 Meta de la empresa 682 Mediciones del desempeo 682 Mediciones
financieras 682 Mediciones operativas 682 Productividad 683
Capacidad desequilibrada 684 Sucesos dependientes y fluctuaciones
estadsticas 684 Cuellos de botella y recursos restringidos por la
capacidad 686 Elementos bsicos para la construccin en manufactura
686 Mtodos de control 687 Componentes del tiempo 688 Localizacin de
cuellos de botella 689 Cmo ahorrar tiempo 689 Cmo evitar cambiar un
canal despejado en cuello de botella 690 Tambor, reservas, soga 690
Importancia de la calidad 693 Tamao de los lotes 694 Cmo tratar el
inventario 695 Comparacin de manufactura sincronizada con MRP y JIT
697 Relacin con otras reas funcionales 697 Influencia de la
contabilidad 697 Marketing y produccin 698 Conclusin 705
Vocabulario bsico 706 Problema resuelto 706 Preguntas de repaso y
discusin 707 Problemas 708 Caso: Resuelva este acertijo OPT: un
reto de programacin 712 Bibliografa seleccionada 712 Notas 712 S U
P L E M E N T O S SUPLEMENTO A 713 Anlisis financiero 713 Conceptos
y definiciones 713 Costeo basado en actividades 716 Efectos de los
impuestos 718 Escoger de entre varias propuestas para invertir 718
Determinar el costo del capital 718 Efectos de la tasa de inters
721 Mtodos para clasificar las inversiones 724 Problemas de
muestra: decisiones de invertir 725 Bibliografa seleccionada 729
Notas 729 SUPLEMENTO B 730 Tecnologas de operaciones Tecnologas en
la manufactura 730 Manufactura integrada por computadora (CIM) 734
Evaluacin de las inversiones en tecnologa 734 Beneficios de las
inversiones en tecnologa 735 Conclusin 736 Preguntas de repaso y
discusin 736 Bibliografa seleccionada 737 APNDICES A Respuestas a
problemas seleccionados 738 B Tablas de la curva de aprendizaje
741
19. xx CONTENIDO C Tabla de valor presente 743 D Distribucin
exponencial negativa: valores de ex 744 E reas de la distribucin
normal estndar acumulada 745 F Nmeros aleatorios distribuidos
uniformemente 746 G TABLAS DE INTERS 747 CRDITOS DE FOTOS 751 NDICE
DE NOMBRES 753 NDICE TEMTICO 755
20. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
21. seccin Sobra decir que la administracin de una cadena
moderna de suministro incluye a especialistas en manufactura,
compras y distribucin. Sin embar- go, hoy en da, tambin es vital
trabajar con los directores generales de nanzas, de informacin y de
operaciones, as como con ejecutivos de servicios al cliente y otros
jefes ejecutivos ms. Los cambios que ha registrado la administracin
de operaciones y suministro han sido verdadera- mente
revolucionarios y el ritmo de su avance no exhibe seal alguna de
que se vaya a moderar. En una economa global cada vez ms
interdepen- diente e interconectada, el proceso de trasladar los
suministros y los bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar
gracias a una apabullante innovacin tecnolgica, ingeniosas
aplicaciones nuevas de viejas ideas, unas matemticas apa-
rentemente mgicas, un software muy potente y los viejos concreto,
acero y msculo. En la primera seccin de esta obra se sientan las
bases para comprender el dinmico campo de la administracin de
operaciones y suminis- tro. Este libro habla del diseo y el manejo
de procesos que entregan los bienes y los servicios de una empresa
cindose a las expectativas del cliente. Las empresas que son
verdaderamente exitosas tienen una idea clara y denida de cmo
pretenden ganar dinero. Trtese de productos o servicios para clases
altas, que estn hechos a la medida de las necesidades de un solo
cliente, o de mercancas genricas baratas, que son adqui- ridas
sobre todo en razn de su precio, la pro- duccin y la distribucin
competitivas de estos productos son todo un reto. LA ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES Y SUMINISTRO EN EL SIGLO XXI 1 Introduccin al campo
2 Estrategia de operaciones y suministro 2A Programacin lineal
utilizando Solver de Excel 3 Administracin de proyectos 4 Diseo de
productos y servicios ESTRATEGIA 1
22. 3 Los precios atractivos de IKEA 4 La administracin de
operaciones y suministro: una responsabilidad crtica de todo
administrador Caso: Progressive Insurance Definicin de eficiencia
Eficiencia, eficacia y valor Definicin de eficacia Definicin de
valor 7 Qu quiere decir Administracin de operaciones y suministro
(AOS)? 8 Procesos de transformacin en la cadena de suministro
Definicin de proceso de transformacin 10 Diferencias entre los
servicios y los bienes El continuo de los bienes-servicios El
crecimiento de los servicios 12 Carreras en la AOS Director general
de operaciones 14 Historia del desarrollo de la AOS Produccin
esbelta: JIT y TQC Definicin de produccin personalizada en masa El
paradigma de la estrategia de produccin Productividad y calidad de
los servicios Administracin por calidad total y certificacin de la
calidad Reingeniera de los procesos de la empresa Calidad Six-Sigma
Administracin de la cadena de suministro Comercio electrnico La
ciencia de los servicios 18 Temas de actualidad en la AOS 19 Caso:
Atracn de la comida rpida captul o INTRODUCCIN AL CAMPO
23. LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA L a estrategia competitiva
es cuestin de ser diferente. Signica escoger, deliberadamente, una
serie distinta de actividades para entregar una mezcla nica de
valor. IKEA, el detallista sueco de artculos para el hogar, domina
en los mercados de 43 pases y segu- ramente conquistar el de
Norteamrica. Un solo factor explica, sobre todo, el xito de IKEA:
una buena calidad a precio bajo. IKEA vende artculos para el hogar,
que son baratos pero no corrientes, a precios que suelen estar
entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio de
los productos de otras compaas suele ir subiendo con el tiem- po,
pero IKEA dice que, en los pasados cuatro aos, ha reducido sus
precios al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso
de bajar los costos empieza en el mismo momento que se concibe un
nuevo artculo y prosigue sin cesar a lo largo de toda la vida de
ese producto. IKEA siempre ha tenido una taza de caf que cuesta 50
centavos de dlar. Antes de la nueva taza llamada TROF, la compaa
ofreca la llamada Bang, la cual haba sido rediseada tres veces a
efecto de maximizar el nmero de unidades que se podan meter en una
plataforma de carga. Al inicio slo ca- ban 864 tazas. Un rediseo
aadi un reborde inferior parecido al que tienen las macetas, de
modo que se podan meter 1 280 tazas en cada plataforma. Otro
rediseo cre una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual
permiti meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios
redujeron los costos de embarque en 60 por ciento. La versin ms
reciente de la taza de caf de 50 centavos resulta incluso ms til
porque se le ha hecho una pequea muesca en la base para que el agua
no se encharque dentro del reborde cuando est dentro de la
lavavajillas. Gracias a otras anaciones se ha optimizado la
velocidad con la cual las tazas pasan por las mqui- nas que las
fabrican y tambin permiten que IKEA meta un gran nmero de stas en
los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de coccin.
Algunos cambios sen- cillos en la forma de la taza han reducido
sustancialmente el costo de produccin y han creado ms valor para
los clientes que compran esta simple taza de caf de 50 centavos. La
esencia de la administracin de operaciones es crear gran valor para
el cliente, al mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega
del bien o el servicio. 1 Global
24. 4 seccin 1 ESTRATEGIA Si usted quiere ser un magnfico
administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia
para que pueda alcanzar su meta. No importa si la economa est en
auge o en recesin, la entrega de los bie- nes y los servicios de
una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su
supervivencia. Adems, si piensa que este libro slo habla de
manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fbrica, se
llevar una enorme sorpresa cuando descubra ms de este fascinante
campo. En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y
suministro (AOS) trata de cmo desem- pear el trabajo de forma
expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de
este libro, los trminos operaciones y suministro adquieren un
significado especial. Operaciones se refiere a los pro- cesos que
se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en
los productos y servicios que desean los clientes. Suministro se
refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que
entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. Vase
el caso de una simple fbrica que produce pelotas de golf. Los
proveedores proporcionan a la fbrica caucho, corcho y otros
materiales y sta, por medio de una serie de procesos de
transformacin, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan por un
sistema de distribucin diseado para suministrarlas a los
establecimientos detallistas, donde se les venden a los clientes.
Luego entonces, cuando se utiliza el trmino administracin de
operaciones y suministro se trata de este sistema integral que, en
un extremo coordina la compra de materiales a los proveedores y, en
el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos
minoristas donde sern compradas por los clientes. Los temas de este
libro incluyen los que se considera que deben entender todos los
administradores. Todos ellos deben comprender los principios bsicos
que rigen el diseo de los procesos de transforma- cin, lo cual
incluye comprender cmo se organizan diferentes tipos de procesos,
cmo se determina la capacidad de un proceso, cunto tiempo debe
tardar un proceso en fabricar una unidad y cmo se vigila la calidad
de un proceso. Las refineras de petrleo, las fbricas de automviles,
los fabricantes de compu- tadoras y de productos alimenticios usan
distintos tipos de procesos de produccin. Por otra parte, los
servicios, como los que brindan las compaas de seguros, los
restaurantes de comida rpida y los cen- tros de llamadas, estn
organizados de formas particulares. Adems de comprender cmo se
organizan los procesos dentro de estas operaciones, otra serie
importante de temas se refiere a cmo estas opera- ciones son
abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y
salir de estas operaciones. Del lado de las entradas es preciso
coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de
materiales y otros bienes estn disponibles. Del lado de las
salidas, o el lado del cliente, los productos terminados suelen ser
distribuidos por medio de una compleja red de centros de
distribucin y detallistas. Algunas de las actividades del
suministro son decidir dnde ubicar las instalaciones, el
abastecimiento y la subcontratacin (outsourcing) estratgicos de los
materiales y los servicios y la administracin de los inventarios de
los suministros. En la actualidad, las compaas han descubierto que
la buena administracin de las operaciones y el suministro es
esencial para su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en
que se produce o distribuye un producto representa directamente un
dlar o un euro extra de utilidad. Qu otra rea pue- de decir lo
mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dlar o un euro
extra, la utilidad slo refleja un pequeo porcentaje de ello. Si
Finanzas encuentra la manera de obtener un % extra sobre una
inversin, para cuando el costo extra de procurar la inversin,
administrar la transaccin y contabilizar la inversin se realiza, el
rdito restante ser muy poco como para reflejarse en una mayor
utilidad. La administracin de operaciones y suministro se concentra
en las acciones para proporcionar servicios y productos. Hacerlo a
bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las
expectativas del cliente, es esencial para el xito de la empresa.
En este captulo se estudia el caso de compaas que han tenido mucho
xito, en gran medida, gracias a una estupenda administracin de las
operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de produc-
tos para el hogar que se presenta en la descripcin inicial, es un
modelo de eficiencia en sus operaciones y suministro. Sus productos
son diseados de modo que se puedan producir, vender en el mercado
deta- llista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez
y a un costo muy bajo. En la siguiente seccin se aborda el tema de
Progressive Insurance, una compaa de servicios. Su uso innovador de
Internet y sus agentes mviles de reclamaciones han dado a la
empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias a la innovadora
administracin de sus operaciones y suministro. LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO
ADMINISTRADOR Cadena de suministro
25. INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 5 CASO: PROGRESSIVE
INSURANCE Considrese el caso de Progressive Insurance, una
aseguradora del ramo de automviles que tiene su domicilio en
Mayfield Village, Ohio. En 1991, la compaa registr ventas del orden
de 1 300 millones de dlares. Para 2006, la cifra haba subido a 14
500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta aseguradora para
multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un decenio?
Estaba posi- cionada en un sector de gran crecimiento? Encontr un
nuevo producto en los seguros? Se diversific a nuevos negocios? Se
globaliz? Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva? Creci
en razn de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No
hizo nada de lo anterior. Durante aos, Pro- gressive no se hizo
mucha publicidad y algunas de sus campaas fueron un notorio
fracaso. No devel un montn de nuevos productos ni creci a expensas
de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que estableci precios bajos.
Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn
combinada (gastos y pagos de recla- maciones dividido entre las
primas de los seguros), la cual mide el desempeo financiero del
sector de los seguros. La mayora de las aseguradoras de autos
tienen una razn combinada que flucta en torno a 102%, es decir,
registran una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la
recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la
proporcin combinada de Progressive tiene una fluctuacin del orden
de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme crecimiento, sino
que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes
del pas y tambin ha sido rentable. El secreto del xito de
Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores.
Al ofre- cer precios ms bajos y mejor servicio que sus rivales, la
aseguradora simplemente les rob a sus clientes. Lo que permiti que
esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las
innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de
desarrollar el trabajo diario de asegurar automviles. Progressive
advirti que quiz la nica manera de poder competir con compaas mucho
ms gran- des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los
seguros. La compaa introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para
el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar
por telfono a un representante de Progressive las 24 horas del da y
ste programar una cita para que el ajustador inspeccione el
vehculo. Los ajustadores ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino
que laboran en camione- tas mviles de reclamaciones. En lugar de
que un ajustador tarde entre 7 y 10 das para acudir a ver un ve-
hculo, la meta de Progressive ahora es de slo 9 horas. El ajustador
no slo inspecciona el vehculo, sino que tambin estima ah mismo el
costo de los daos y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.
La primera semana de cada mes, los titulares de la primera pgina de
The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente del ndice de los
gerentes de compras (IGC). Qu representa este ndice? Por qu es tan
importante para los economistas? Cul es su relacin con el estudio
de la administracin de operaciones? El Institute for Supply
Management (ISM: http://www.ism.ws) ha calculado este ndice desde
1931. Es similar al promedio in- dustrial del Dow Jones, pero en
lugar de medir las alzas y las bajas de diversas acciones, el IGC
mide los movimientos de la manufactura en Estados Unidos. El ndice
se calcula utilizando una serie de medidas de los nuevos pedidos de
manufactura, el volumen de produccin, las entregas de proveedores,
los niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de
una encuesta mensual aplicada por el ISM. El IGC es un indicador
fundamental de la actividad econmi- ca. Un ndice por encima de
44.5%, durante un periodo, indica que la economa entera, o el
producto interno bruto (PIB), se est expandiendo en trminos
generales y un IGC por debajo de 44.5% seala que el PIB est bajando
en trminos genera- EL NDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC) les.
Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la expansin
o su descenso. El indicador se calcula con base en los niveles de
actividad de algunas funciones que se estudian en la administracin
de operaciones. Se estudiar cmo se tramitan los pedidos de
manufactura, cmo se toman las decisiones relativas al volu- men que
se puede procesar, la coordinacin de las entregas de los
proveedores, la administracin de inventarios y la pro- gramacin de
la fuerza de trabajo. ndice de los gerentes de compras 65 55 45 35
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Servicio
26. 6 seccin 1 ESTRATEGIA Servicio Servicio El enfoque tiene
muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio ms expedito
con menos molestias y eso significa que disminuye la probabilidad
de que abandonen a Progressive debido a una experiencia
insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de haber acortado el
tiempo del ciclo ha redu- cido los costos de la compaa enormemente.
El costo de tener guardado un vehculo accidentado o de alquilar un
auto sustituto durante un da es del orden de 28 dlares, cifra
aproximadamente igual a la utilidad esperada por la emisin de una
pliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difcil de
calcular en el caso de una compaa que maneja ms de 10 000
reclamaciones diarias. Otros benefi- cios para Progressive son una
mayor capacidad para detectar fraudes (porque es ms fcil efectuar
una investigacin del accidente antes de que las huellas del choque
se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de
operaciones ms bajos (porque se requieren menos personas para
tramitar las recla- maciones) y la reduccin de los pagos de las
reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero
si se les entrega ms pronto y con menos molestias). Sin embargo,
ninguna innovacin sola proporciona una ventaja duradera. Adems de
su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que
permite a los clientes llamar a un nmero 800 o visitar su sitio Web
y, proporcionando ah un poco de informacin, comparar las tarifas de
la compaa con las de tres de sus competidores. Dado que el sector
de los seguros est regulado, las tarifas son re- gistradas ante las
autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compaa
tambin prepar una mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del
solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la
cotizacin. Cuando Progressive vio que la calificacin crediticia del
solicitante era un buen indicador de comportamiento responsable del
conductor, cambi su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de
computadora automticamente se conecta con una agencia de crdito y
la calificacin crediticia del solicitante es incluida como factor
de los clculos del precio. Una cotizacin ms exacta se traduce en
una mayor utilidad en la emisin. Si se renen todas estas mejoras,
el crecimiento notable de Progressive resulta enteramente
comprensible. EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR Si se comparan con la
mayora de otros caminos que siguen los administradores para tratar
de estimular el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnologa,
adquisiciones y grandes campaas de mercado), las innovaciones en
las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como
estudiante de negocios, usted est en el lugar perfecto para
encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el
panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan
el flujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a
largo plazo. En este libro, conocer los conceptos y los
instrumentos que estn empleando las compaas de todo el mundo para
crear operaciones eficientes y eficaces. Eficiencia significa hacer
algo al costo ms bajo posible. Ms adelante en el libro se definir
el trmino con ms detalle, pero en trminos generales la meta de un
proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio
utilizando la menor cantidad po- sible de insumos. Eficacia
significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo
posible para la compaa. Cuando se maximiza la eficacia y la
eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflic- tos entre
las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los das.
En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la
localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad
posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz
significa minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben
esperar en la fila. El concepto de valor est ligado a la eficiencia
y la eficacia, y, metaf- ricamente, se puede definir como la
calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente
un mejor automvil sin cambiar el precio, habr un aumento de valor.
Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio ms
bajo, el valor aumentar mucho. Un objetivo central de este libro es
de- mostrar que una administracin inteligente puede alcanzar grados
muy altos de valor. Adems de su importancia para la competitividad
de las compaas, algunas de las razones para estudiar AOS son: Los
estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los
enfoques mo-1. dernos para administrar operaciones. Toda
organizacin ofrece un producto o servicio y, por lo tanto, los
estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para
hacerlo con efectividad. Es ms, ahora las organizaciones que
contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con
conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha
ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero est
adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto pblicos
como privados. Por ejemplo, las iniciativas para reinventar el
gobierno recurren ostensiblemente a la administracin de la cadena
de suministro, la administracin por calidad total, la reingeniera
de procesos de la compaa y los conceptos de la entrega justo a
tiempo que estn dentro del mbito de la AOS. Eficiencia Eficacia
Valor
27. INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 7 La administracin de
operaciones y suministro ofrece un camino sistemtico para
analizar2. los procesos de la organizacin. La AOS recurre al
pensamiento analtico para manejar proble- mas del mundo real.
Agudiza la comprensin del mundo que nos rodea, independientemente
de que se hable de cmo globalizarnos o de cuntas filas debe haber
en la ventanilla del cajero del banco. La administracin de
operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para3.
hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisin
directa de las operaciones o en puestos administrativos
especializados en AOS como la administracin de la cadena de su-
ministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Adems, los
despachos de asesores con frecuencia reclutan a personas que tienen
capacidades slidas en AOS para que trabajen en reas como la
reingeniera de procesos y los sistemas de planeacin de recursos de
las empresas. Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy
utilizados en la administracin de4. otras funciones de una empresa.
Todos los administradores tienen que planear trabajo, con- trolar
la calidad y garantizar la productividad de las personas que
supervisan. Otros empleados deben conocer el funcionamiento de las
operaciones para poder desempear sus trabajos con efectividad. La
administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el
diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan
los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al
igual que el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la
empresa que tiene una clara lnea de responsabilidades
administrativas. Este punto es importante porque la administracin
de ope- raciones y suministro muchas veces se confunde con la
investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin
(IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es
que la AOS es un campo Administracin de operaciones y suministro
(AOS) QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
(AOS)? EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES Conseguir que los
pasajeros suban con rapidez a un avin afecta mucho los costos de
una lnea area. Southwest dice que si sus tiempos de abordaje se
incrementaran 10 minutos por vuelo, necesitara 40 aviones ms, con
un costo de 40 mi- llones de dlares cada uno, para tener el mismo
nmero de vuelos que opera en la actualidad. No todas las
innovaciones del sector de las lneas areas pro- vienen de
Southwest. America West, con la ayuda de investi- gadores de la
Universidad Estatal de Arizona, ha creado un in- novador sistema de
abordaje llamado la pirmide invertida. Los primeros pasajeros de
clase econmica que suben al avin son los que tienen asientos de
ventanilla en la parte media y la trasera del avin. A continuacin,
America West va llenan- do el avin gradualmente, dando prioridad a
las personas que tienen asientos de ventana o en la parte trasera
y, por ltimo, sube a las personas que tienen asiento junto a los
pasillos del frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan
muchas l- neas areas que simplemente suben a los pasajeros de todos
los asientos, empezando por la parte trasera del avin y avan- zando
hacia el frente. Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en
abordar un avin es un poco ms del doble que en 1970, segn estudios
efec- tuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la
dcada de 1960 arroj que 20 pasajeros abordaban un avin por minuto.
Hoy en da, la cifra ha bajado a nueve por minuto, porque los
pasajeros cargan equipaje de mano ms pesado. Tanto Boeing como
Airbus, los dos fabricantes de aviones co- merciales ms
importantes, estn trabajando en la posibilidad de mejorar el tiempo
de abordaje como punto de ventas. I N N O V A C I N Crear un orden
El sistema de la pirmide invertida de America West establece que
primero deben abordar el avin los pasajeros de clase turista que
ocupan los asientos de ventanilla de la fila de atrs Fuente:
Interfaces, mayo/junio de 2005, p. 194. Orden del abordaje Primeros
ltimos Interfuncional
28. 8 seccin 1 ESTRATEGIA de la administracin, mientras que la
IO/CA representa la aplicacin de mtodos cuantitativos para la toma
de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la
ingeniera. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones
y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de
decisiones (como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de
muchos de los mismos temas que la II (como la automatizacin de la
fbrica), la funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de
otras disciplinas. Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se
refiere a la administracin del sistema completo que produce un bien
o entrega un producto. La produccin de un artculo, como un telfono
celular, o la prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono
celular, implica una serie compleja de procesos de transformacin.
La ilustracin 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante
de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante finlands de
telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans-
formaciones para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al
cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y
producen partes para el telfono. La planta manufacturera de Nokia
integra estas partes y arma los distintos modelos de telfonos
celulares que son tan populares. Recibe, por Inter- net, los
pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores,
intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los
detallistas locales trabajan directamente con los clientes para
abrir y administrar las cuentas de los telfonos celulares. La AOS
se encarga de administrar todos estos procesos individuales de
forma tan efectiva como puede. Cadena de suministro de un
fabricante tpico de equipo originalilustracin 1.1 Cliente Cliente
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente E3 E3 E2 E2 E3 E3 E3 E2E3
E1 E1 E1 E2 E2 E3 Proveedor del estrato 1 Proveedores de los
estratos 2 y 3 Compaa de manufactura FEO Sitio Web Almacn
Detallista Detallista Detallista Negociante Distribuidor Fuerza de
ventas directas Como muestra este esquema, una cadena de valor no
es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica
una serie compleja de interacciones de negocios y configuraciones
de canales. La Web es una tecnologa clave que permite una
comunicacin eficiente a lo largo de toda la cadena. Global PROCESOS
DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Los procesos de
transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso
de transforma- cin utiliza recursos para convertir los insumos en
un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un
cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustracin 1.2
contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de
transformacin en campos tan variados como los servicios mdicos, la
educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos de
transformacin se pueden clasificar de la siguiente manera: Fsicos
(como la manufactura). De ubicacin (como el transporte). De
intercambio (como las ventas al detalle). De almacenaje (como en
los almacenes). Proceso de transformacin
29. INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 9 Fisiolgicos (como en los
servicios mdicos). Informativos (como en las telecomunicaciones).
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo,
una tienda de departamentos puede 1) permitir a los compradores
comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de
artculos hasta que stos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender
bienes (intercambio). La administracin de operaciones y suministro
trata de cmo disear estos procesos de transforma- cin. En el
contexto de las cadenas de suministro, la ilustracin 1.3 describe
algunos procesos especiali- zados dentro de las distintas partes de
la cadena de suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar la
mejor manera de desempear cada tarea o, como suele decirse, las
mejores prcticas. Cada funcin se puede desempear de distintas
maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeo que
es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento
se refieren a la forma en que una com- Relaciones de
insumos-transformacin-producto para sistemas tpicos ilustracin 1.2
Sistema Insumos primarios Recursos Funcin(es) primaria(s) de la
transformacin Producto tpico deseado Hospital Pacientes Mdicos,
enfermeras, suministros mdicos, equipo Atencin mdica (fisiolgica)
Individuos sanos Restaurante Clientes hambrientos Comida, chef,
meseros, ambiente Alimentos bien sazonados y servidos
correctamente, ambiente agradable (fsica e intercambio) Comensales
satisfechos Fbrica de automviles Acero laminado, partes de motor
Herramientas, equipamiento, obreros Fabricacin y armado de autos
(fsica) Automviles de gran calidad Instituto o universidad
Graduados de enseanza media superior Profesores, libros, aulas
Impartir conocimiento y habilidades (informativa) Individuos con
estudios Tienda de departamen- tos Compradores Vitrinas,
existencias de bienes, dependientes Atraer a compradores, pro-
mover productos, surtir pedidos (intercambio) Ventas a clientes
satisfechos Centro de distribucin Unidades que se tienen en
existencias (SKUs) Cajones para almacenar, seleccionadores de
existencias Almacenaje y redistribucin Entrega expedita,
disponibilidad de SKUs Lnea area Viajeros Aviones, tripulaciones,
sistemas de programacin/ expedicin de boletos Transporte a un
destino Transporte seguro y puntual al destino Procesos de la
cadena de suministro en la administracin de operaciones y
suministro ilustracin 1.3 Procesos de produccin Procesos de
distribucin Procesos de servicios Procesos de abastecimiento
Procesos de logstica Procesos de logstica
30. 10 seccin 1 ESTRATEGIA paa compra las materias primas y
otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricacin y
servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de
decir compras) van desde los artculos que se adquieren por
licitacin hasta los que simplemente se compran por catlogo. Los
mejores procesos dependern de factores como el volumen, el costo y
la velocidad de entrega. Los procesos logsticos se refieren a las
distintas maneras de trasladar ese material. En este caso, existen
varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos,
camiones y aviones hasta la en- trega en mano. Por lo general se
utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a
Estados Unidos el artculo viaja por barco, a continuacin es
descargado en un puerto de ingreso y, de ah, es transportado por
camin a su destino final. De nueva cuenta, el mejor proceso depende
de factores como el volumen, el costo y la velocidad de transporte.
Los procesos para trasladar los materiales a procesos de
manufactura o servicios se conocen como la logstica interna y el
movimiento a los centros de dis- tribucin es la logstica externa.
Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del
almacn. Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma
en que ste es recogido y empacado para su entrega, y los mtodos
para moverlo en el interior del almacn. Estas funciones pueden ser
procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados
con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento,
la logstica y la distribucin enlazan los elementos de la cadena de
suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean
efectivos. Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la
produccin de los bienes y los servicios que desean diferentes
clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se
requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por
ejemplo, van desde lneas de ensamble para grandes volmenes hasta
centros de trabajo muy flexibles donde se fabrican los bienes. Por
otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el
trabajo efectuado en el pequeo despacho de un arquitecto hasta los
procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de
llamadas. DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES Las
diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco.
La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se
puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible
de un proceso y tiene dimensiones fsicas. La diferencia tiene
implicaciones muy importantes para la empre- sa, porque una
innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un
producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene
un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los
competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los
servicios tambin representa un problema para los clientes porque, a
diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo
pueden probar antes de la compra. La segunda es que un servicio
requiere de alguna medida de interaccin con el cliente para ser un
servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir para que
el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio
frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar
diseadas de modo que se pue- da tratar con el cliente. Por otro
lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no
entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de
produccin que sea eficiente para la compaa. La tercera es que los
servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras como las de
los cajeros automticos y las tecnologas de la informacin, como las
mquinas contestadoras y los intercambios au- tomatizados de
Internet, son inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da
a otro, o tal vez de una hora a otra, en funcin de las actitudes
del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso
de trabajos muy sujetos a un guin, como ocurre en los centros de
llamadas, sos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los
bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especificaciones
muy estrictas, da tras da, con una variacin prcticamente nula. En
caso que se produzca un bien defectuoso, ste puede ser reparado o
desechado. La cuarta es que los servicios, tomados como proceso,
son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los
bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un
da en el campus es imposible hacer una devolucin de la semana
pasada. En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son
definidas y evaluadas en forma de un paquete de caractersticas que
afectan los cinco sentidos. Las cuales son: Una instalacin de
soporte (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad arquitectnica,
equi- pamiento de apoyo). Bienes que facilitan las cosas (variedad,
consistencia, cantidad de bienes materiales que entraa el servicio,
por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de
restaurante).
31. INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 11 Servicios explcitos
(capacitacin del personal de servicio, consistencia en la prestacin
del servi- cio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y
duracin del mismo). Servicios implcitos (actitud de los
prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, priva- cidad
y seguridad, y comodidad). EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOS Casi
todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y
servicios, como muestra la ilustra- cin 1.4, ordenados a lo largo
de un continuo de bienes puros a servicios puros. El continuo capta
el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las
empresas que slo fabrican productos de las que slo brindan
servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son
negocios de mercancas con mrgenes muy bajos y, para poder
diferenciarse, muchas veces aaden algunos servicios. Por ejem- plo,
brindar apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de los
bienes, mantener amplias bases de datos con informacin y brindar
asesora. Los proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un
importante componente de servicio como parte de su negocio. Por
ejemplo, los fabricantes de automviles proporcionan un extenso
servicio de distribucin de refacciones para apoyar a los talleres
de reparacin de los distribuidores. Los prestadores de servicios
bsicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una
com- paa de televisin por cable debe proporcionar servicios de
conexin y reparacin al cable, as como convertidores para el cable
de alta definicin. Los servicios puros, como los que ofrecera un
despacho de asesora financiera, pueden necesitar poco en el modo de
facilitar bienes, pero los que usan (como libros de texto,
referencias de profesionales y hojas de clculo) son fundamentales
para su desempeo. EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS La ilustracin 1.5
muestra con claridad el predominio de los servicios en las economas
de todo el mun- do. Si primero se observa el caso de Estados
Unidos, se ver que, en 1800, 90% de la poblacin econ- micamente
activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la produccin
agrcola. En la actualidad slo 3% de dicha poblacin participa en tal
produccin. Esto representa un incremento de la productividad que se
ha multiplicado por ms de un milln en unos 200 aos. La manufactura
lleg a su cspide en la dcada de 1950 y, en razn de la automatizacin
y la sub- contratacin, ahora slo emplea alrededor de 27% de la PEA
de Estados Unidos. El viraje hacia los servicios no es un fenmeno
limitado a Estados Unidos ni un fenmeno de los pases desarrollados;
la grfica muestra a las primeras 10 naciones del mundo clasificadas
con base en el tamao de su PEA: China representa 21% de la PEA
mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El sector chino de
los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados 25
aos. El sector alemn de los servicios ha registrado un incremento
de 44% en los ltimos 25 aos. El viraje a los servicios representa
la mayor fuerza de trabajo migratorio registrada en la historia de
la humanidad. Las comunicaciones globa- les, el crecimiento de los
negocios y la tecnologa, la urbanizacin y la mano de obra barata en
los pases en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo se
est convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por
seis mil millones de personas, millones de negocios y millones de
productos tecnolgicos conectados a redes de servicios. Dos
importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo del crecimiento del
sector de los servicios en el mundo. Procesos de la cadena de
suministro en la administracin de operaciones y suministro
ilustracin 1.4 Bienes puros Productos alimenticios Productos
qumicos Libros publicados Bienes bsicos Electrodomsticos Sistemas
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