-
3 Los precios atractivos de IKEA
4 La administracin de operaciones y suministro: una
responsabilidad crtica de todo administrador
Caso: Progressive Insurance Definicin de eficienciaEficiencia,
eficacia y valor Definicin de eficacia Definicin de valor
7 Qu quiere decir Administracin de operaciones y suministro
(AOS)?
8 Procesos de transformacin en la cadena de suministro Definicin
de proceso de transformacin
10 Diferencias entre los servicios y los bienesEl continuo de
los bienes-serviciosEl crecimiento de los servicios
12 Carreras en la AOSDirector general de operaciones
14 Historia del desarrollo de la AOSProduccin esbelta: JIT y TQC
Definicin de produccin personalizada en masaEl paradigma de la
estrategia de produccin Productividad y calidad de los
serviciosAdministracin por calidad total y certificacin de la
calidadReingeniera de los procesos de la empresaCalidad
Six-SigmaAdministracin de la cadena de suministroComercio
electrnicoLa ciencia de los servicios
18 Temas de actualidad en la AOS
19 Caso: Atracn de la comida rpida
cap tu l oINTRODUCCIN
AL CAMPO
-
LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA
La estrategia competitiva es cuestin de ser diferente. Signi ca
escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para
entregar una mezcla nica de valor. IKEA, el detallista sueco de
artculos para el hogar, domina en los mercados de 43 pases y
segu-
ramente conquistar el de Norteamrica.
Un solo factor explica, sobre todo, el xito de IKEA: una buena
calidad a precio
bajo. IKEA vende artculos para el hogar, que son baratos pero no
corrientes, a
precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la
competencia.
El precio de los productos de otras compaas suele ir subiendo
con el tiem-
po, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro aos, ha reducido
sus precios
al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de
bajar los costos
empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artculo y
prosigue
sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.
IKEA siempre ha tenido una taza de caf que cuesta 50 centavos de
dlar.
Antes de la nueva taza llamada TROF, la compaa ofreca la llamada
Bang,
la cual haba sido rediseada tres veces a efecto de maximizar el
nmero de
unidades que se podan meter en una plataforma de carga. Al
inicio slo ca-
ban 864 tazas. Un rediseo aadi un reborde inferior parecido al
que tienen
las macetas, de modo que se podan meter 1 280 tazas en cada
plataforma.
Otro rediseo cre una taza menos alta y con un asa diferente, lo
cual permiti
meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los
costos de
embarque en 60 por ciento.
La versin ms reciente de la taza de caf de 50 centavos resulta
incluso ms
til porque se le ha hecho una pequea muesca en la base para que
el agua no se
encharque dentro del reborde cuando est dentro de la
lavavajillas. Gracias a otras
a naciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas
pasan por las mqui-
nas que las fabrican y tambin permiten que IKEA meta un gran
nmero de stas en
los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de coccin.
Algunos cambios sen-
cillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el
costo de produccin y han
creado ms valor para los clientes que compran esta simple taza
de caf de 50 centavos.
La esencia de la administracin de operaciones es crear gran
valor para el cliente, al
mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el
servicio.
1Global
-
4 seccin 1 ESTRATEGIA
Si usted quiere ser un magnfi co administrador, los temas de
este libro tienen enorme importancia para que pueda alcanzar su
meta. No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega
de los bie-nes y los servicios de una empresa con la mayor efi
cacia es fundamental para su supervivencia. Adems, si piensa que
este libro slo habla de manufactura y se dirige a personas que
trabajan en una fbrica, se llevar una enorme sorpresa cuando
descubra ms de este fascinante campo.
En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y
suministro (AOS) trata de cmo desem-pear el trabajo de forma
expedita, efi ciente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de
este libro, los trminos operaciones y suministro adquieren un
signifi cado especial. Operaciones se refi ere a los pro-cesos que
se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en
los productos y servicios que desean los clientes. Suministro se
refi ere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que
entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. Vase
el caso de una simple fbrica que produce pelotas de golf. Los
proveedores proporcionan a la fbrica caucho, corcho y otros
materiales y sta, por medio de una serie de procesos de
transformacin, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan por un
sistema de distribucin diseado para suministrarlas a los
establecimientos detallistas, donde se les venden a los clientes.
Luego entonces, cuando se utiliza el trmino administracin de
operaciones y suministro se trata de este sistema integral que, en
un extremo coordina la compra de materiales a los proveedores y, en
el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos
minoristas donde sern compradas por los clientes.
Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben
entender todos los administradores. Todos ellos deben comprender
los principios bsicos que rigen el diseo de los procesos de
transforma-cin, lo cual incluye comprender cmo se organizan
diferentes tipos de procesos, cmo se determina la capacidad de un
proceso, cunto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad
y cmo se vigila la calidad de un proceso. Las refi neras de
petrleo, las fbricas de automviles, los fabricantes de
compu-tadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de
procesos de produccin. Por otra parte, los servicios, como los que
brindan las compaas de seguros, los restaurantes de comida rpida y
los cen-tros de llamadas, estn organizados de formas particulares.
Adems de comprender cmo se organizan los procesos dentro de estas
operaciones, otra serie importante de temas se refi ere a cmo estas
opera-ciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas
deben entrar y salir de estas operaciones. Del lado de las entradas
es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades
correctas de materiales y otros bienes estn disponibles. Del lado
de las salidas, o el lado del cliente, los productos terminados
suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de
distribucin y detallistas. Algunas de las actividades del
suministro son decidir dnde ubicar las instalaciones, el
abastecimiento y la subcontratacin (outsourcing) estratgicos de los
materiales y los servicios y la administracin de los inventarios de
los suministros.
En la actualidad, las compaas han descubierto que la buena
administracin de las operaciones y el suministro es esencial para
su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en que se produce
o distribuye un producto representa directamente un dlar o un euro
extra de utilidad. Qu otra rea pue-de decir lo mismo? Si Marketing
vende productos por valor de un dlar o un euro extra, la utilidad
slo refl eja un pequeo porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la
manera de obtener un % extra sobre una inversin, para cuando el
costo extra de procurar la inversin, administrar la transaccin y
contabilizar la inversin se realiza, el rdito restante ser muy poco
como para refl ejarse en una mayor utilidad. La administracin de
operaciones y suministro se concentra en las acciones para
proporcionar servicios y productos. Hacerlo a bajo costo, con una
calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es
esencial para el xito de la empresa.
En este captulo se estudia el caso de compaas que han tenido
mucho xito, en gran medida, gracias a una estupenda administracin
de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de
produc-tos para el hogar que se presenta en la descripcin inicial,
es un modelo de efi ciencia en sus operaciones y suministro. Sus
productos son diseados de modo que se puedan producir, vender en el
mercado deta-llista en sus supertiendas y entregar al cliente con
rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente seccin se aborda el
tema de Progressive Insurance, una compaa de servicios. Su uso
innovador de Internet y sus agentes mviles de reclamaciones han
dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias a la
innovadora administracin de sus operaciones y suministro.
LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA
RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR
Cadenade suministro
-
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 5
CASO: PROGRESSIVE INSURANCEConsidrese el caso de Progressive
Insurance, una aseguradora del ramo de automviles que tiene su
domicilio en Mayfi eld Village, Ohio. En 1991, la compaa registr
ventas del orden de 1 300 millones de dlares. Para 2006, la cifra
haba subido a 14 500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta
aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco
ms de un decenio? Estaba posi-cionada en un sector de gran
crecimiento? Encontr un nuevo producto en los seguros? Se diversifi
c a nuevos negocios? Se globaliz? Contrat a una nueva fuerza de
ventas ms agresiva? Creci en razn de adquisiciones o de ingeniosos
planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante aos,
Pro-gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campaas
fueron un notorio fracaso. No devel un montn de nuevos productos ni
creci a expensas de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que
estableci precios bajos.
Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn
combinada (gastos y pagos de recla-maciones dividido entre las
primas de los seguros), la cual mide el desempeo fi nanciero del
sector de los seguros. La mayora de las aseguradoras de autos
tienen una razn combinada que fl ucta en torno a 102%, es decir,
registran una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la
recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la
proporcin combinada de Progressive tiene una fl uctuacin del orden
de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme crecimiento, sino
que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes
del pas y tambin ha sido rentable.
El secreto del xito de Progressive es muy simple. Ha operado
mejor que sus competidores. Al ofre-cer precios ms bajos y mejor
servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les rob a sus
clientes. Lo que permiti que esta aseguradora tuviera mejores
precios y servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una
nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar
automviles.
Progressive advirti que quiz la nica manera de poder competir
con compaas mucho ms gran-des era cambiar efectivamente las reglas
del juego de los seguros. La compaa introdujo lo que llama
Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el
reclamante puede llamar por telfono a un representante de
Progressive las 24 horas del da y ste programar una cita para que
el ajustador inspeccione el vehculo. Los ajustadores ya no trabajan
en ofi cinas de 9 a 5, sino que laboran en camione-tas mviles de
reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 das
para acudir a ver un ve-hculo, la meta de Progressive ahora es de
slo 9 horas. El ajustador no slo inspecciona el vehculo, sino que
tambin estima ah mismo el costo de los daos y, de ser posible, gira
un cheque en ese momento.
La primera semana de cada mes, los titulares de la primera pgina
de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente del ndice de
los gerentes de compras (IGC). Qu representa este ndice? Por qu es
tan importante para los economistas? Cul es su relacin con el
estudio de la administracin de operaciones?
El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws) ha
calculado este ndice desde 1931. Es similar al promedio in-dustrial
del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las bajas de
diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la manufactura en
Estados Unidos. El ndice se calcula utilizando una serie de medidas
de los nuevos pedidos de manufactura, el volumen de produccin, las
entregas de proveedores, los niveles de inventarios y el empleo.
Los datos son tomados de una encuesta mensual aplicada por el
ISM.
El IGC es un indicador fundamental de la actividad econmi-ca. Un
ndice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica que la
economa entera, o el producto interno bruto (PIB), se est
expandiendo en trminos generales y un IGC por debajo de 44.5% seala
que el PIB est bajando en trminos genera-
EL NDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)
les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la
expansin o su descenso.
El indicador se calcula con base en los niveles de actividad de
algunas funciones que se estudian en la administracin de
operaciones. Se estudiar cmo se tramitan los pedidos de
manufactura, cmo se toman las decisiones relativas al volu-men que
se puede procesar, la coordinacin de las entregas de los
proveedores, la administracin de inventarios y la pro-gramacin de
la fuerza de trabajo.
ndice de los gerentes de compras
65
55
45
352001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Servicio
-
6 seccin 1 ESTRATEGIA
Servicio
Servicio
El enfoque tiene muchos benefi cios. Los reclamantes reciben un
servicio ms expedito con menos molestias y eso signifi ca que
disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a
una experiencia insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de
haber acortado el tiempo del ciclo ha redu-cido los costos de la
compaa enormemente. El costo de tener guardado un vehculo
accidentado o de alquilar un auto sustituto durante un da es del
orden de 28 dlares, cifra aproximadamente igual a la utilidad
esperada por la emisin de una pliza semestral. Esto se traduce en
un ahorro que no es difcil de calcular en el caso de una compaa que
maneja ms de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benefi -cios para
Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque
es ms fcil efectuar una investigacin del accidente antes de que las
huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen el
lugar), costos de operaciones ms bajos (porque se requieren menos
personas para tramitar las recla-maciones) y la reduccin de los
pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar
menos dinero si se les entrega ms pronto y con menos
molestias).
Sin embargo, ninguna innovacin sola proporciona una ventaja
duradera. Adems de su Respuesta Inmediata, Progressive ha
introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un nmero
800 o visitar su sitio Web y, proporcionando ah un poco de
informacin, comparar las tarifas de la compaa con las de tres de
sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado,
las tarifas son re-gistradas ante las autoridades estatales que se
ocupan de los seguros. La compaa tambin prepar una mejor forma para
evaluar el perfi l de riesgo del solicitante y, con ella, calcular
la tarifa correcta para la cotizacin. Cuando Progressive vio que la
califi cacin crediticia del solicitante era un buen indicador de
comportamiento responsable del conductor, cambi su proceso de
solicitud. Ahora, su sistema de computadora automticamente se
conecta con una agencia de crdito y la califi cacin crediticia del
solicitante es incluida como factor de los clculos del precio. Una
cotizacin ms exacta se traduce en una mayor utilidad en la emisin.
Si se renen todas estas mejoras, el crecimiento notable de
Progressive resulta enteramente comprensible.
EFICIENCIA, EFICACIA Y VALORSi se comparan con la mayora de
otros caminos que siguen los administradores para tratar de
estimular el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnologa,
adquisiciones y grandes campaas de mercado), las innovaciones en
las operaciones son relativamente confi ables y baratas. Como
estudiante de negocios, usted est en el lugar perfecto para
encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el
panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan
el fl ujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a
largo plazo.
En este libro, conocer los conceptos y los instrumentos que estn
empleando las compaas de todo el mundo para crear operaciones efi
cientes y efi caces. Eficiencia signifi ca hacer algo al costo ms
bajo posible. Ms adelante en el libro se defi nir el trmino con ms
detalle, pero en trminos generales la meta de un proceso efi ciente
es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor
cantidad po-sible de insumos. Eficacia signifi ca hacer lo correcto
a efecto de crear el valor mximo posible para la compaa. Cuando se
maximiza la efi cacia y la efi ciencia al mismo tiempo muchas veces
surgen confl ic-tos entre las dos metas. En la vida, se encuentran
estos retos todos los das. En el mostrador de servicios al cliente
de una tienda o banco de la localidad, ser efi ciente signifi ca
utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin
embargo, ser efi caz signifi ca minimizar la cantidad de tiempo que
los clientes deben esperar en la fi la. El concepto de valor est
ligado a la efi ciencia y la efi cacia, y, metaf-ricamente, se
puede defi nir como la calidad dividida entre el precio. Si uno
puede ofrecer al cliente un mejor automvil sin cambiar el precio,
habr un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un
auto mejor a un precio ms bajo, el valor aumentar mucho. Un
objetivo central de este libro es de-mostrar que una administracin
inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.
Adems de su importancia para la competitividad de las compaas,
algunas de las razones para estudiar AOS son:
Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento
de los enfoques mo-1. dernos para administrar operaciones. Toda
organizacin ofrece un producto o servicio y, por lo tanto, los
estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para
hacerlo con efectividad. Es ms, ahora las organizaciones que
contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con
conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha
ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero est
adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto pblicos
como privados. Por ejemplo, las iniciativas para reinventar el
gobierno recurren ostensiblemente a la administracin de la cadena
de suministro, la administracin por calidad total, la reingeniera
de procesos de la compaa y los conceptos de la entrega justo a
tiempo que estn dentro del mbito de la AOS.
Eficiencia
Eficacia
Valor
-
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 7
La administracin de operaciones y suministro ofrece un camino
sistemtico para analizar 2. los procesos de la organizacin. La AOS
recurre al pensamiento analtico para manejar proble-mas del mundo
real. Agudiza la comprensin del mundo que nos rodea,
independientemente de que se hable de cmo globalizarnos o de cuntas
fi las debe haber en la ventanilla del cajero del banco.La
administracin de operaciones y suministro ofrece interesantes
oportunidades para 3. hacer carrera. Las oportunidades pueden ser
en la supervisin directa de las operaciones o en puestos
administrativos especializados en AOS como la administracin de la
cadena de su-ministro, las compras y el aseguramiento de la
calidad. Adems, los despachos de asesores con frecuencia reclutan a
personas que tienen capacidades slidas en AOS para que trabajen en
reas como la reingeniera de procesos y los sistemas de planeacin de
recursos de las empresas.Los conceptos y los instrumentos de la AOS
son muy utilizados en la administracin de 4. otras funciones de una
empresa. Todos los administradores tienen que planear trabajo,
con-trolar la calidad y garantizar la productividad de las personas
que supervisan. Otros empleados deben conocer el funcionamiento de
las operaciones para poder desempear sus trabajos con
efectividad.
La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende
como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y
entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La
AOS, al igual que el marketing y las fi nanzas, es un campo
funcional de la empresa que tiene una clara lnea de
responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque
la administracin de ope-raciones y suministro muchas veces se
confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la
administracin (IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia
esencial es que la AOS es un campo
Administracin de operaciones y suministro (AOS)
QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
(AOS)?
EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES Conseguir que los
pasajeros suban con rapidez a un avin afecta mucho los costos de
una lnea area. Southwest dice que si sus tiempos de abordaje se
incrementaran 10 minutos por vuelo, necesitara 40 aviones ms, con
un costo de 40 mi-llones de dlares cada uno, para tener el mismo
nmero de vuelos que opera en la actualidad.
No todas las innovaciones del sector de las lneas areas
pro-vienen de Southwest. America West, con la ayuda de
investi-gadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un
in-novador sistema de abordaje llamado la pirmide invertida. Los
primeros pasajeros de clase econmica que suben al avin son los que
tienen asientos de ventanilla en la parte media y la trasera del
avin. A continuacin, America West va llenan-do el avin
gradualmente, dando prioridad a las personas que tienen asientos de
ventana o en la parte trasera y, por ltimo, sube a las personas que
tienen asiento junto a los pasillos del frente. Esto contrasta con
el enfoque que utilizan muchas l-neas areas que simplemente suben a
los pasajeros de todos los asientos, empezando por la parte trasera
del avin y avan-zando hacia el frente.
Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avin es
un poco ms del doble que en 1970, segn estudios efec-tuados por
Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la
dcada de 1960 arroj que 20 pasajeros abordaban un avin por
minuto. Hoy en da, la cifra ha bajado a nueve por minuto, porque
los pasajeros cargan equipaje de mano ms pesado. Tanto Boeing como
Airbus, los dos fabricantes de aviones co-merciales ms importantes,
estn trabajando en la posibilidad de mejorar el tiempo de abordaje
como punto de ventas.
I N N O V A C I N
Crear un ordenEl sistema de la pirmide invertida de America West
establece que primero deben abordar el avin los pasajeros de clase
turista que ocupan los asientos de ventanilla de la fila de
atrs
Fuente: Interfaces, mayo/junio de 2005, p. 194.
Orden del abordaje
Primeros ltimos
Interfuncional
-
8 seccin 1 ESTRATEGIA
de la administracin, mientras que la IO/CA representa la
aplicacin de mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en
todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniera. Por lo
tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro
utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones
(como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos de
los mismos temas que la II (como la automatizacin de la fbrica), la
funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras
disciplinas.
Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se refi ere a la
administracin del sistema completo que produce un bien o entrega un
producto. La produccin de un artculo, como un telfono celular, o la
prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono celular,
implica una serie compleja de procesos de transformacin. La
ilustracin 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de
equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante fi nlands de
telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans-formaciones
para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por
ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes
para el telfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas
partes y arma los distintos modelos de telfonos celulares que son
tan populares. Recibe, por Inter-net, los pedidos de los telfonos
que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados
en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con
los clientes para abrir y administrar las cuentas de los telfonos
celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos
individuales de forma tan efectiva como puede.
Cadena de suministro de un fabricante tpico de equipo
originalilustracin 1.1
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
E3
E3
E2
E2
E3
E3
E3
E2E3 E1
E1
E1
E2
E2
E3
Proveedor del estrato 1
Proveedores de los estratos 2 y 3
Compaa de manufactura
FEO
Sitio Web
Almacn
Detallista
Detallista
Detallista
Negociante
Distribuidor
Fuerza de ventas directas
Como muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie
lineal simple de conexiones. Por lo general implica una serie
compleja de interacciones de negocios y configuraciones de canales.
La Web es una tecnologa clave que permite una comunicacin eficiente
a lo largo de toda la cadena.
Global
PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de
empresas. Un proceso de transforma-cin utiliza recursos para
convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden
ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro
sistema. La ilustracin 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos
tipos de procesos de transformacin en campos tan variados como los
servicios mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En general,
los procesos de transformacin se pueden clasifi car de la siguiente
manera:
Fsicos (como la manufactura). De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle). De almacenaje (como en
los almacenes).
Proceso de transformacin
-
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 9
Fisiolgicos (como en los servicios mdicos). Informativos (como
en las telecomunicaciones).
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por
ejemplo, una tienda de departamentos puede 1) permitir a los
compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar
inventarios de artculos hasta que stos se necesiten
(almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).
La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear
estos procesos de transforma-cin. En el contexto de las cadenas de
suministro, la ilustracin 1.3 describe algunos procesos
especiali-zados dentro de las distintas partes de la cadena de
suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar la mejor manera
de desempear cada tarea o, como suele decirse, las mejores
prcticas. Cada funcin se puede desempear de distintas maneras y se
presentan muchos retos importantes en el desempeo que es preciso
considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refi
eren a la forma en que una com-
Relaciones de insumos-transformacin-producto para sistemas
tpicos ilustracin 1.2
SistemaInsumos primarios Recursos
Funcin(es) primaria(s) de la transformacin
Producto tpico deseado
Hospital Pacientes Mdicos, enfermeras, suministros mdicos,
equipo
Atencin mdica (fisiolgica)
Individuos sanos
Restaurante Clientes hambrientos
Comida, chef, meseros, ambiente
Alimentos bien sazonados y servidos correctamente, ambiente
agradable (fsica e intercambio)
Comensales satisfechos
Fbrica de automviles
Acero laminado, partes de motor
Herramientas, equipamiento, obreros
Fabricacin y armado de autos (fsica)
Automviles de gran calidad
Instituto o universidad
Graduados de enseanza media superior
Profesores, libros, aulas Impartir conocimiento y habilidades
(informativa)
Individuos con estudios
Tienda de departamen-tos
Compradores Vitrinas, existencias de bienes, dependientes
Atraer a compradores, pro-mover productos, surtir pedidos
(intercambio)
Ventas a clientes satisfechos
Centro de distribucin
Unidades que se tienen en existencias (SKUs)
Cajones para almacenar, seleccionadores de existencias
Almacenaje y redistribucin
Entrega expedita, disponibilidad de SKUs
Lnea area Viajeros Aviones, tripulaciones, sistemas de
programacin/expedicin de boletos
Transporte a un destino Transporte seguro y puntual al
destino
Procesos de la cadena de suministro en la administracin de
operaciones y suministro ilustracin 1.3
Procesos de produccin
Procesos de distribucin
Procesos de servicios
Procesos de abastecimiento
Procesos de logstica
Procesos de logstica
-
10 seccin 1 ESTRATEGIA
paa compra las materias primas y otros bienes necesarios para
apoyar los procesos de fabricacin y servicios. Los procesos de
abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los
artculos que se adquieren por licitacin hasta los que simplemente
se compran por catlogo. Los mejores procesos dependern de factores
como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.
Los procesos logsticos se refi eren a las distintas maneras de
trasladar ese material. En este caso, existen varios enfoques para
mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta
la en-trega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por
ejemplo, en el traslado de China a Estados Unidos el artculo viaja
por barco, a continuacin es descargado en un puerto de ingreso y,
de ah, es transportado por camin a su destino fi nal. De nueva
cuenta, el mejor proceso depende de factores como el volumen, el
costo y la velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los
materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen como la
logstica interna y el movimiento a los centros de dis-tribucin es
la logstica externa.
Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones
del almacn. Algunos de ellos son el almacenaje del material, la
forma en que ste es recogido y empacado para su entrega, y los
mtodos para moverlo en el interior del almacn. Estas funciones
pueden ser procedimientos manuales simples o sistemas altamente
automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del
abastecimiento, la logstica y la distribucin enlazan los elementos
de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para
que sean efectivos.
Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la
produccin de los bienes y los servicios que desean diferentes
clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se
requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por
ejemplo, van desde lneas de ensamble para grandes volmenes hasta
centros de trabajo muy fl exibles donde se fabrican los bienes. Por
otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el
trabajo efectuado en el pequeo despacho de un arquitecto hasta los
procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de
llamadas.
DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son
cinco. La primera es que un servicio es un proceso intangible que
no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto
tangible de un proceso y tiene dimensiones fsicas. La diferencia
tiene implicaciones muy importantes para la empre-sa, porque una
innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un
producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene
un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los
competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los
servicios tambin representa un problema para los clientes porque, a
diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo
pueden probar antes de la compra.
La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de
interaccin con el cliente para ser un servicio. La interaccin puede
ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo.
Donde se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones
del servicio deben estar diseadas de modo que se pue-da tratar con
el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas
instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar
conforme a un programa de produccin que sea efi ciente para la
compaa.
La tercera es que los servicios, con la gran excepcin de las
tecnologas duras como las de los cajeros automticos y las
tecnologas de la informacin, como las mquinas contestadoras y los
intercambios au-tomatizados de Internet, son inherentemente
heterogneos, o sea que varan de un da a otro, o tal vez de una hora
a otra, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores.
Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guin,
como ocurre en los centros de llamadas, sos pueden tener resultados
imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que
se sujeten a especifi caciones muy estrictas, da tras da, con una
variacin prcticamente nula. En caso que se produzca un bien
defectuoso, ste puede ser reparado o desechado.
La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son
perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no
se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da en el
campus es imposible hacer una devolucin de la semana pasada.
En quinto lugar, las especifi caciones de un servicio son defi
nidas y evaluadas en forma de un paquete de caractersticas que
afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin,
idoneidad arquitectnica, equi- pamiento de apoyo).Bienes que
facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes
materiales que entraa el servicio, por ejemplo, los alimentos que
van de la mano con un servicio de restaurante).
-
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 11
Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio,
consistencia en la prestacin del servi- cio, acceso al servicio, y
posibilidad de prestarlo y duracin del mismo).Servicios implcitos
(actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, priva- cidad y seguridad, y comodidad).
EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOSCasi todos los productos
ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios, como muestra la
ilustra-cin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de bienes
puros a servicios puros. El continuo capta el enfoque central del
negocio y los espacios que separan a las empresas que slo fabrican
productos de las que slo brindan servicios. Las industrias
dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancas con
mrgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces aaden
algunos servicios. Por ejem-plo, brindar apoyo para los aspectos
logsticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de
datos con informacin y brindar asesora.
Los proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un importante
componente de servicio como parte de su negocio. Por ejemplo, los
fabricantes de automviles proporcionan un extenso servicio de
distribucin de refacciones para apoyar a los talleres de reparacin
de los distribuidores.
Los prestadores de servicios bsicos deben integrar algunos
bienes tangibles. Por ejemplo, una com-paa de televisin por cable
debe proporcionar servicios de conexin y reparacin al cable, as
como convertidores para el cable de alta defi nicin. Los servicios
puros, como los que ofrecera un despacho de asesora fi nanciera,
pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que
usan (como libros de texto, referencias de profesionales y hojas de
clculo) son fundamentales para su desempeo.
EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOSLa ilustracin 1.5 muestra con
claridad el predominio de los servicios en las economas de todo el
mun-do. Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se ver
que, en 1800, 90% de la poblacin econ-micamente activa (PEA)
trabajaba en el campo, ocupada en la produccin agrcola. En la
actualidad slo 3% de dicha poblacin participa en tal produccin.
Esto representa un incremento de la productividad que se ha
multiplicado por ms de un milln en unos 200 aos. La manufactura
lleg a su cspide en la dcada de 1950 y, en razn de la automatizacin
y la sub-contratacin, ahora slo emplea alrededor de 27% de la PEA
de Estados Unidos.
El viraje hacia los servicios no es un fenmeno limitado a
Estados Unidos ni un fenmeno de los pases desarrollados; la grfi ca
muestra a las primeras 10 naciones del mundo clasifi cadas con base
en el tamao de su PEA: China representa 21% de la PEA mundial,
mientras que Alemania representa 1.4%. El sector chino de los
servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados 25
aos. El sector alemn de los servicios ha registrado un incremento
de 44% en los ltimos 25 aos. El viraje a los servicios representa
la mayor fuerza de trabajo migratorio registrada en la historia de
la humanidad. Las comunicaciones globa-les, el crecimiento de los
negocios y la tecnologa, la urbanizacin y la mano de obra barata en
los pases en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo se
est convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por
seis mil millones de personas, millones de negocios y millones de
productos tecnolgicos conectados a redes de servicios.
Dos importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo del
crecimiento del sector de los servicios en el mundo.
Procesos de la cadena de suministro en la administracin de
operaciones y suministro ilustracin 1.4
Bienes puros
Productos alimenticios
Productos qumicos
Libros publicados
Bienes bsicos
Electrodomsticos
Sistemas dealmacenamiento de datos
Automviles
Servicios bsicos
Hoteles
Lneas areas
Proveedores de servicios de Internet
Servicios puros
Enseanza
Consultas mdicas
Asesora financiera
Buenos Servicios
Fuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a
Service Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), p. 7.
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12 seccin 1 ESTRATEGIA
Qu hacen las personas que dedican su carrera a la administracin
de operaciones y suministro? Muy sencillo: se especializan en
administrar la produccin de bienes y servicios. Existen infi nidad
de empleos para las personas que lo hacen bien, porque el xito a
largo plazo de toda organizacin depende de que esta actividad
fundamental sea desempeada con efectividad.
Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de
ingreso, de la administracin de operacio-nes y suministro con los
de marketing y fi nanzas. En muchos empleos de marketing el nivel
de ingreso se concentra realmente en vender productos o en
administrar las ventas de los productos. Estas personas estn en la
lnea del frente, tratando de vender los productos a posibles
clientes. Una parte importante de su ingreso con frecuencia
depender de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos
en los empleos en fi nanzas (y contabilidad), muchas veces est en
grandes despachos de contadores pblicos. Estos empleos suelen
implicar mucho trabajo de escritorio, auditando transacciones, para
confi rmar la exactitud de los estados fi nancieros. Otras
asignaciones incluiran el anlisis de las transacciones para
comprender mejor los costos asociados al negocio.
Compare los empleos en marketing y fi nanzas con los de la
administracin de operaciones y sumi-nistro. El gerente de
operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la
mejor manera de entregar los bienes y servicios de la empresa. Por
supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero en lugar de
estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las
compras, tratando de escoger los mejores materiales y de contratar
a los mejores talentos. Utilizan los datos que genera el personal
de fi nanzas y analizan los procesos para encontrar la mejor manera
de hacer las cosas. Los empleos en la administracin de las
operaciones y suministro requieren de la participacin, de trabajar
con otras per-sonas y de encontrar la mejor manera de hacer las
cosas.
A continuacin se presentan algunos empleos tpicos de la
administracin de operaciones y suminis-tro, al nivel administrativo
y de staff:
Crecimiento internacional de los serviciosilustracin 1.5
Porcentaje Crecimiento de la PEA Porcentaje de Porcentaje de
Porcentaje de de los serviciosPas mundial agricultura manufactura
servicios en 25 aos
China 21.0% 50.0% 15.0% 35.0% 191.0%India 17.0 60.0 17.0 23.0
28.0Estados Unidos 4.8 3.0 27.0 70.0 21.0Indonesia 3.9 45.0 16.0
39.0 35.0Brasil 3.0 23.0 24.0 53.0 20.0Rusia 2.5 12.0 23.0 65.0
38.0Japn 2.4 5.0 25.0 70.0 40.0Nigeria 2.2 70.0 10.0 20.0
30.0Bangladesh 2.2 63.0 11.0 26.0 30.0Alemania 1.4 3.0 33.0 64.0
44.0
Manufactura,27.0%
Agricultura,3.0%
Servicios,70.0%
Mano de obra empleada en la agricultura,los bienes y los
servicios en Estados Unidos
CARRERAS EN LA AOS
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INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 13
Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos
materiales (inventario, equipo y tecnologa de la informacin) que se
requieren para fabricar el producto de la organizacin.Administrador
de hospital. Supervisa la administracin de los recursos humanos, la
contratacin de personal y las fi nanzas de una instalacin dedicada
a los servicios mdicos.Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos
los aspectos de las operaciones fi nancieras de una
sucursal.Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los
aspectos de la contratacin de personal y del servicio al cliente en
una tienda.Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratacin
de personal y las actividades del servi- cio a clientes en un
centro de llamadas.Gerente de cadena de suministro. Negocia
contratos con vendedores y coordina el fl ujo de los materiales que
entran al proceso de produccin y el embarque de los productos
terminados a los clientes.Gerente de compras. Administra los
aspectos diarios de las compras, como la facturacin y el
seguimiento.Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica
los instrumentos de la produccin esbelta para reducir el tiempo del
ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.Gerente de
control de calidad. Aplica tcnicas de control estadstico de la
calidad, como muestras de aceptacin y grfi cas de control de los
productos de la empresa.Gerente de mejoras de la produccin esbelta.
Capacita a los miembros de la organizacin en los mtodos de la
produccin esbelta y las mejoras continuas.Gerente de proyecto.
Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo
de nuevos productos y nueva tecnologa, y la ubicacin de nuevas
instalaciones.Analista de control de produccin. Planea y programa
la produccin diaria. Gerente de instalaciones. Garantiza que el
diseo del edifi cio, la distribucin, el mobiliario y dems
equipamiento funcionen con el mximo de efi ciencia.
DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONESHasta dnde se puede llegar con
una carrera en administracin de operaciones y suministro? Una meta
sera llegar a director general de operaciones de una compaa. El COO
(chief operating offi cer) trabaja con el CEO y el presidente de la
compaa para determinar cul ser la estrategia competitiva de la
em-presa. Las ideas del COO son fi ltradas hacia abajo para que
lleguen al resto de la compaa. Los COO determinan la ubicacin de
una organizacin, sus instalaciones, los proveedores que utilizar y
cmo se aplicar la poltica de contratacin. Una vez que se han tomado
las decisiones bsicas, el personal de operaciones de niveles ms
bajos las pone en prctica. El personal de operaciones trabaja para
encontrar soluciones y, a continuacin, se dedica a resolver el
problema. A continuacin se presenta el perfi l de algunos COO y sus
responsabilidades actuales.
David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a
mejorar la efi ciencia de las operaciones de Best Buy en Canad y
China, y es el encargado de evaluar nuevas oportunidades de
mercado, y de encabezar el trabajo para las fusiones y las
adquisiciones internacionales; as como la integracin despus de la
fusin. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear experiencias
superiores para los clientes en ms de 1 100 tiendas detallistas en
Estados Unidos, Canad y China.
Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones
de ventas al detalle, fi nanzas, pro-duccin, distribucin,
desarrollo del desempeo y marketing. l es fundamental para la
formulacin y la implementacin del plan estratgico de la organizacin
y para comunicarlo a toda la compaa.
Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas
las funciones de apoyo del ne-gocio, entre ellas la tecnologa y la
TI, la administracin de las instalaciones, los RH y el aprendizaje
y desarrollo. Tambin administrar el proyecto global de la mudanza
de GNM a sus nuevas ofi cinas cerca de Kings Cross en 2008.
Anne Stevens, Ford Motor Company de Amrica, es la encargada
general de encabezar las ope-raciones centrales de Ford en Amrica,
inclusive el desarrollo de productos, la manufactura y las
compras.
Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las
operaciones en tierra de FedEx en Estados Unidos, que incluyen ms
de 500 instalaciones a lo largo y ancho del pas, las cuales
entregan ms de 2.6 millones de paquetes al da.
La administracin de la cadena de suministro, los servicios y el
apoyo son aspectos particularmente desafi antes del puesto de
director general de operaciones en compaas innovadoras como Apple.
(Vase biografa de Timothy D. Cook de Apple). Hoy en da existen infi
nidad de oportunidades para hacer carre-
-
14 seccin 1 ESTRATEGIA
ra en la administracin de operaciones y suministro porque las
compaas estn tratando de aumentar su rentabilidad mejorando la
calidad y la productividad y reduciendo costos. El trabajo de la
administracin prctica del personal se combina con enormes
oportunidades para aprovechar las tecnologas ms re-cientes para
desempear la labor en compaas de todo el mundo. Independientemente
de la carrera que usted haga, lo que sepa de administracin de
operaciones y suministro ser un gran activo para usted.
InnovacinTIMOTHY D. COOK, DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES DE
APPLETimothy D. Cook es el director general de operaciones de Apple
y depende directamente del CEO de la compaa. Cook es el encargado
de todas las ventas y las operaciones de Apple en el mundo, entre
otras la administracin de punta a punta de la cadena de suministro
de Apple, las actividades de ventas y los servicios, y el apoyo en
todos los mercados y pa-ses. Tambin encabeza la divisin Macintosh
de Apple y tiene un papel central en el desarrollo continuo de las
relaciones estratgicas entre revendedores y proveedores,
garantizando la exibilidad para responder a mercados que son ms
exigen-tes cada vez.
Antes de trabajar en Apple, Cook fue vicepresidente de
ma-teriales corporativos de Compaq, donde era el encargado de
adquirir y administrar todo el inventario de productos de Compaq.
Previo a trabajar en Compaq, Cook fue director ge-neral de
operaciones de la divisin de revendedores de Inte-lligent
Electronics.
Cook tambin trabaj 12 aos en IBM, ms recientemente como director
para el aseguramiento en Norteamrica, donde coor-
din las funciones de manufactura y distribucin de la Compaa de
Computadoras Personales de IBM en Norteamrica y La-tinoamrica. Cook
obtuvo un grado de Maestra en Adminis-tracin en la Universidad de
Duke, con una beca Fuqua, y una Licenciatura en Ciencias en
Ingeniera Industrial en la Univer-sidad de Auburn.
I N N O V A C I N B I O G R A F A
Fuente: http://www.apple.com/pr/bios/cook.html.
La ilustracin 1.6 contiene una lnea de tiempo de la historia de
la AOS. En esta seccin no se pretende repasar todos los detalles de
la AOS porque requerira recorrer la Revolucin Industrial completa.
Por el contrario, el enfoque ser en los principales conceptos de
las operaciones que han gozado de popularidad a partir de la dcada
de 1980. En ciertos casos, tambin se explica la relacin que existe
entre una idea presuntamente nueva y otra anterior. (Al parecer no
se deja de redescubrir el pasado.)
A fi nales de la dcada de 1950 y principios de la de 1960 los
estudiosos empezaron a abordar es-pecfi camente la administracin de
operaciones, en lugar de la ingeniera industrial o la investigacin
de operaciones. Algunos autores, como Edward Bowman y Robert Fetter
(Analysis for Production and Operations Management, 1957) y Elwood
S. Buffa (Modern Production Management, 1961), advirtie-ron los
problemas que afrontaban en comn todos los sistemas de produccin y
subrayaron la importan-cia de ver las operaciones de produccin como
un sistema. Tambin hicieron hincapi en la utilidad de aplicar la
teora de la fi la de espera, la simulacin y la programacin lineal
que, hoy en da, son temas normales dentro de este campo. En 1973,
la primera edicin de este libro de Chase y Aquilano subray la
necesidad de regresar a la administracin y colocarla en la
administracin de operaciones. Bob Jacobs entr al equipo del libro
en 1997.
HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS
-
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 15
Resumen de la historia de la AOS ilustracin 1.6
Dcada Concepto Instrumento Originador
1910 Principios de la administracin cientfica
Psicologa industrialLnea mvil de montaje
Tamao del lote econmico
Conceptos y prctica formales del estudio de tiempos
Estudio de movimientosGrfica de programacin de
actividadesTamao del lote econmico
aplicado al control de inventarios
Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos)Henry Ford y Henry L.
Gantt (Estados
Unidos)F.W. Harris (Estados Unidos)
1930 Control de calidad
Estudios de Hawthornesobre la motivacin de los trabajadores
Muestreo y tablas para el con-trol estadstico del control de la
calidad
Muestreo de actividades para el anlisis del trabajo
Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G. Romig (Estados Unidos)
Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)
1940 Equipos multidisciplinarios para enfoques de proble-mas de
sistemas complejos
Mtodo Simplex para la progra-macin lineal
Grupos de investigacin de operacio-nes (Inglaterra) y George B.
Dantzig (Estados Unidos)
1950-1960 Enorme desarrollo de herra-mientas para la
investiga-cin de operaciones
Simulacin, teora de la fila de espera, teora para la toma de
decisiones, programacin matemtica, programacin de proyecto para las
tcnicas PERT y CPM
Muchos investigadores de Estados Unidos y Europa Occidental
1970 Utilizacin generalizada de las computadoras en los
negocios
Productividad y calidad de los servicios
Programacin del taller, control de inventarios, pronsticos,
administracin de proyectos, MRP
Produccin en masa en el sector de los servicios
Encabezada por los fabricantes de computadoras, en particular,
IBM: Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron los principales
innovadores del MRP (Estados Unidos)
Restaurantes McDonalds
1980 Paradigma de la estrategia de produccin
Produccin esbelta, JIT, TQC y automatizacin de la fbrica
Produccin sincronizada
La produccin como un arma para la competencia
Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etctera.
Anlisis de cuellos de botella, OPT, teora de las
restricciones
Cuerpo docente de Harvard Business School (Estados Unidos)
Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japn), W.E. Deming y J.M. Juran
(Estados Unidos) y disciplinas de la ingeniera (Estados Unidos,
Alemania y Japn)
Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1990 Administracin por lacalidad total
Reingeniera de los procesos de la empresa
Calidad six-sigma
Empresa electrnica
Administracin de la cadena de suministro
Premio Baldrige a la calidad, ISO 9000, desarrollo de la funcin
de la calidad, ingeniera con-currente y valor, paradigma de la
mejora continua
Paradigma del cambio radical
Instrumentos para mejorar la calidad
Internet, World Wide Web
SAP/R3, software cliente/servidor
National Institute of Standards and Technology, American Society
of Quality Control (Estados Unidos) e International Organization
for Standardization (Europa)
Michael Hammer y grandes despachos de asesora (Estados
Unidos)
Motorola y General Electric (Estados Unidos)
Gobierno de Estados Unidos, Netscape Communication Corporation y
Microsoft Corporation
SAP (Alemania), Oracle (Estados Unidos)
2000 Comercio electrnicoCiencia de los servicios
Internet, World Wide WebAplicacin de la tecnologa de
la informacin para mejorar la productividad de los servicios
Amazon, eBay, America Online, Yahoo! FedEx y Schwab, por
mencionaralgunos (Estados Unidos)
-
16 seccin 1 ESTRATEGIA
PRODUCCIN ESBELTA: JIT Y TQCEn la dcada de 1980, las fi losofas
de la administracin y las tecnologas para la produccin pasaron por
una revolucin. La produccin Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor
avance en la fi losofa de la manu-factura. El JIT, introducido por
los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que
tiene por objeto la produccin de grandes volmenes utilizando
inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo
justo cuando se necesitan. La fi losofa, aunada al control de la
calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas
de los defectos en los productos, ahora es un pilar fun-
damental de las prcticas de produccin de muchos fabricantes y el
trmino produccin esbelta se utiliza para abarcar este conjunto de
conceptos. El captulo 12 habla de este tema.
Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en
desarro-llar un sistema de produccin efi ciente y muy integrado. En
1913, Hen-ry Ford cre la lnea de Montaje para fabricar el automvil
llamado Modelo-T. Ford cre un sistema para fabricar el llamado
Modelo-T que slo estaba limitado por las capacidades de los
trabajadores y la tecno-loga existente. La calidad era un requisito
fundamental para Ford. La lnea no poda avanzar a velocidad
constante si no tena siempre buenos componentes. La entrega puntual
tambin era fundamental para Ford; el deseo de mantener a los
trabajadores y a las mquinas ocupados con materiales que fl uan de
forma constante provocaban que la programa-cin fuese fundamental.
El producto, los procesos, los materiales, la logstica y el
personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseo y
la operacin de la planta.1
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCINA fi nales de la dcada
de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard
Business School crearon el paradigma de la estrategia de produccin.
El trabajo de los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert
Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham
Skinner) giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de
produccin podan utilizar las capacidades de sus fbricas como armas
estratgicas para la competencia. La nocin del enfoque en la fbrica
y los retos de la produccin de manufacturas fue central en su
razonamiento. Ellos decan que, dado que una fbrica no puede
destacar en todas las medidas de su desempeo, su gerencia debera
enfocarse en formular una es-trategia, creando una fbrica enfocada
que desempeara un conjunto limitado de tareas extremadamente bien.
Esto requera de superar retos entre las medidas del desempeo, como
costos bajos, gran calidad y enorme fl exibilidad a la hora de
disear y administrar las fbricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de
esto unos 60 aos antes que los profesores de Harvard.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOSLa enorme diversidad de
las industrias de servicios, que van desde las lneas areas hasta
los zoolgicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide sealar
a un nico pionero o creador que haya tenido grandes repercusiones
en estas reas. No obstante, el enfoque singular de McDonalds tanto
para la pro-ductividad y la calidad ha tenido tanto xito que se
yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cmo brindar
un gran volumen de servicios estandarizados.
ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIN DE LA CALIDADOtro
avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad
total (TQM) surgido a fi nales de la dcada de 1980 y principios de
la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje
de la calidad planteado por los llamados gurs de la calidad: W.
Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante
sealar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la
dcada de 1930 (a veces debe pasar una generacin para que algo
prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empez a
entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards
and Technology, tambin ayuda al movimiento de la calidad. Cada Ao,
el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las com-paas por
tener sistemas extraordinarios para la administracin de la
calidad.
La certifi cacin sujeta a las normas ISO 9000, creada por la
International Organization for Stan-dardization, ahora tiene un
papel central tratando de establecer normas de calidad para los
fabricantes globales. Muchas compaas europeas imponen a sus
proveedores la condicin de cumplir con estas normas para poder
obtener un contrato.
Servicio
Global
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INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 17
REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESALa necesidad de estar
esbeltas para ser competitivas durante la recesin econmica mundial
de la dcada de 1990 llev a las compaas a buscar innovaciones en los
procesos que utilizan para sus operaciones. El ttulo del infl
uyente artculo de Michael Hammer: Aplique la reingeniera al
trabajo: no automatice, eli-mine, publicado en Harvard Business
Review, transmite el sabor de la reingeniera de los procesos de la
compaa (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios,
en lugar de cambios evolutivos (que por lo habitual postula la
TQM). Lo consigue con una concepcin nueva de lo que la organizacin
est tratando de hacer con todos los procesos de la compaa y, a
continuacin, eliminando los pasos que no agregan valor y
computarizando los que quedan para as poder alcanzar el resultado
deseado.
De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la
eliminacin de los pasos que no agregan valor ni la reingeniera de
los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor plante
algunos principios de la administracin cientfi ca, los cuales
aplicaban el anlisis cientfi co a efecto de que no se
desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa
poca, Frank y Lillian Gilbreth uti-lizaron la nueva tecnologa de
los tiempos, el cinematgrafo, para analizar diversas operaciones
como la albailera y las operaciones quirrgicas. Muchas de las
innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de
tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en da.
CALIDAD SIX-SIGMAFormulada originalmente en la dcada de 1980
como parte de la administracin por calidad total, la ca-lidad
Six-Sigma registr una enorme expansin en la dcada de 1990 cuando se
cre un amplio conjunto de instrumentos de diagnstico. Muchas
compaas han enseado estos instrumentos a sus administradores como
parte de los Green and Black Belt Programs (Programas de Cinta
Negra y Cinta Verde). En la actua-lidad, los instrumentos no slo se
utilizan para aplicaciones bien conocidas de la produccin de
manufactura, sino tambin a procesos que no son fabriles, como las
cuentas por cobrar, las ventas, y la investigacin y desarrollo. Las
compaas han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de
salud y servicios de seguridad y ahora tambin lo aplican a la
investigacin y desarrollo, las fi nanzas, los sistemas de
informa-cin, los asuntos legales, el marketing, los asuntos pblicos
y los procesos de recursos humanos.
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROLa idea central de la
administracin de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de
un sistema com-pleto a la administracin del fl ujo de informacin,
materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias
primas, mientras pasan por las fbricas y los almacenes, hasta
llegar al consumidor fi nal. Tendencias recientes, como la
subcontratacin y la produccin personalizada en masa, estn
obligan-do a las compaas a encontrar vas fl exibles para satisfacer
la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las
actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de
respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.
COMERCIO ELECTRNICOLa veloz adopcin de Internet y de la World
Wide Web a fi nales de la dcada de 1990 fue asombrosa. El trmino
comercio electrnico se refi ere a la utilizacin de Internet como un
elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se
deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en
1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados
Unidos. El uso de las pginas Web, las formas y los buscadores
interactivos ha cambiado la manera en que las personas renen
infor-macin, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que
los gerentes de operaciones coordinan y desempean las funciones de
produccin y distribucin.
LA CIENCIA DE LOS SERVICIOSUna respuesta directa al crecimiento
de los servicios es la creacin de un importante programa de la
industria y la universidad llamado Service Science Management and
Engineering (SSME), el cual pre-tende aplicar los conceptos ms
recientes de la tecnologa de la informacin para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la
tecnologa. Una interesante pregunta planteada por Jim Spohrer, lder
del equipo de IBM que inici esta actividad es adnde irn los
traba-jadores cuando mejore la productividad del sector de los
servicios? La respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas
del sector de los servicios (recuerde que el sector de los
servicios es muy diverso y cada da lo ser ms). Piense en el
crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias,
comercio electrnico, Amazon, eBay), de comunicacin (telfonos,
telfonos mviles, Skype), de trans-porte (lneas areas, FedEx), de fi
nanzas (agentes electrnicos de descuento, Schwab), as como de
infor-macin (televisin, CNN, Google). Sin mencionar todos los
nuevos servicios en los pases en desarrollo del mundo. La capacidad
creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y
negocios casi no ha sido explotada.2
Produccin personalizada en masa
Skype ofrece un servicio de comunicacin nico a sus clientes. El
software permite que dos personas hablen entre s por medio de sus
computadoras a tarifas muy econmicas y ofrece la posibilidad de una
llamada con video, como muestra esta ventana de chat.
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18 seccin 1 ESTRATEGIA
La administracin de operaciones y suministro es un campo dinmico
y los desafos de la empresa glo-bal presentan temas nuevos y
emocionantes a los gerentes de operaciones. Con vista al futuro, se
piensa que los retos principales del campo sern:
Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero
que se apoyan de forma rec-1. proca. En fecha reciente se ha
registrado un enorme brote de subcontratacin de partes y servi-cios
que antes se producan de forma interna. La oferta de comunicaciones
expeditas y baratas lo han propiciado. Ahora hay todo un nuevo
gnero de fabricantes por contrato que se especializan en desempear
actividades de produccin enfocadas. El xito de este tipo de
subcontratacin tradicional ha llevado a las compaas a considerar la
posibilidad de subcontratar otras funciones importantes de la
empresa, como los sistemas de informacin, el desarrollo y diseo de
produc-tos, los servicios de ingeniera, el empacado, las pruebas y
la distribucin. La capacidad para coordinar estas actividades es un
reto importante para el gerente de operaciones del futuro.
Optimizar las redes globales de proveedores, produccin y
distribucin. 2. La implemen-tacin de los sistemas globales de
planeacin de recursos de la empresa, ahora comunes en las grandes
compaas, representa un reto para los administradores que deben
utilizar toda esta informacin, lo cual requiere una cuidadosa
consideracin, entre otros temas, de cundo se debe centralizar el
control y cundo es importante la autonoma. Las compaas apenas han
empezado a aprovechar verdaderamente la informacin de estos
sistemas para tener un control ptimo de recursos como los
inventarios, el transporte y el equipo de produccin. Incrementar la
coproduccin de bienes y servicios. 3. Internet ha abierto nuevos
caminos para que el cliente interacte de forma directa con una
empresa. La simple colocacin y vigilancia directa de los pedidos es
tan slo el primer paso de una serie de servicios con valor agregado
que permite la posibilidad de compartir informacin. El uso
inteligente de la tecnologa de in-formacin permitir descartar
estratos completos de funciones inefi cientes orientadas al cliente
que existen en el interior de una empresa, derivando en enormes
reducciones de costos, al mismo tiempo que de hecho se mejora el
servicio al cliente. Administrar los puntos de contacto con los
clientes. 4. A medida que las compaas luchan por ser superefi
cientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal
de apoyo al cliente (y su capacitacin) que se necesita para que los
departamentos de servicios, las lneas de ayuda y las cajas de
salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva
a frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el
limbo de un centro de llamadas durante un tiempo que nos parece
eterno, recibir malos consejos cuando fi nalmente interactuamos con
un representante de la compaa, etc. En este caso, el punto est en
reconocer que cuando se toman decisiones para utilizar los recursos
se deben captar los costos implcitos de la prdida de clientes as
como los costos directos de contratar al personal. Concientizar ms
a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy
importante 5. para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos
ejecutivos entraron a la organizacin por va de las fi nanzas, la
estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando en esas reas
y, por lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se
demostrar en este libro, esto puede ser un gran error si se
analizan algunas compaas muy rentables, como Toyota, Dell, Taco
Bell y Southwest Airlines. En estas compaas, los ejecutivos han
utilizado la administracin de opera-ciones de forma creativa para
crear una ventaja competitiva.
VOCABULARIO BSICOEficiencia Hacer algo al costo ms bajo
posible.
Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible
para la compaa.
Valor Razn de la calidad al precio pagado. La felicidad
compe-titiva es poder incrementar la calidad y reducir el precio,
al mismo tiempo que se conservan o aumentan los mrgenes de
utilidad. (De esta manera, las operaciones pueden incrementar
directamente la retencin de clientes y ganar participacin de
mercado.)
Administracin de operaciones y suministro (AOS) Diseo, ope-racin
y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los
servicios primarios de una empresa.
Proceso de transformacin Sistema mediante el cual se utilizan
recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Produccin personalizada en masa Fabricar productos por pedi-do,
en lotes de una unidad.
TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS
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INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 19
PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN Cul es la diferencia entre la AOS
y la IO/CA? Entre la AOS y la II?1. Cmo distinguira la AOS de la
administracin y el comportamiento organizacional como se ensean 2.
en su universidad? Busque algunas ofertas de empleo en 3. The Wall
Street Journal y evale las oportunidades para un especialista en
AOS con varios aos de experiencia. Qu factores explican el
resurgimiento actual del inters por la AOS?4. Utilizando la
ilustracin 1.2 como modelo, describa las relaciones
insumo-transformacin-producto 5. en los sistemas siguientes:a) Una
lnea area.b) Un penal estatal.c) La sucursal de un banco.d) La ofi
cina matriz de un banco importante. El DVD que va con este libro es
un bien o un servicio? Explique por qu.6. Defi na el paquete de
servicios de su instituto o universidad. Cul es el elemento ms
fuerte? El ms 7. dbil? Qu industria de los servicios le ha
impresionado ms por sus innovaciones?8. Qu hara que el trabajo del
COO de Apple le resultara ms desafi ante que los de fabricantes
menos 9. innovadores? Qu quiere decir servicios con valor agregado
y qu benefi cios ofrecen a los clientes externos?10. Cul es la
diferencia entre un servicio y un bien?11. Cul tema de actualidad
que afronta la administracin de operaciones hoy en da aborda la
reciente 12. subcontratacin de partes y servicios que antes se
producan de forma interna?
C A S O : ATRACN DE LA COMIDA RPIDA
Acuda a un mnimo de dos restaurantes de comida rpida que ven-dan
hamburguesas. Por ejemplo, en Estados Unidos, McDonalds, Wendys y
Burger King son buenas opciones. Algunos de ustedes amantes de la
comida chatarra no tendrn problema para hacerlo, pero los
vegetarianos tal vez tengan que llevar a un amigo para que pruebe
el producto. Observe las diferencias bsicas de las operacio-nes de
estos establecimientos. Fjese en las diferencias que existen en los
procesos siguientes:
PREGUNTAS Cmo se toman las rdenes dentro del establecimiento?1.
Las hamburguesas son preparadas despus de que entra la 2. orden o
estn ya preparadas y el personal las toma de una canastilla para
entregarlas? Cmo se manejan las rdenes especiales?3. Cmo se cocinan
las hamburguesas?4. Cmo se preparan las hamburguesas?5. Se usa un
horno de microondas en el proceso?6. Cmo se manejan otros
productos, como las papas a la 7. francesa y las bebidas?
APICS, The Association for Operations Management.
www.APICS.org.
Journal of Operations Management. Washington, DC: American
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BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
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