B 2010 les_3_change_minerva

Mirjam Knockaert & Herman Vandenbroek

Bedrijfskunde

Academiejaar 2009-2010

Bedrijfskunde


Inleiding 11 februari: Wat is bedrijfskunde? Wat is een bedrijf?

Strategie 18 februari: Innovatiemanagement 25 febuari: Ondernemerschap 4 maart: Financieel management 11 maart: De logica van organisatiegedrag 18 maart: De logica van organisatiegedrag (vervolg) 25 maart: Leiderschap 1 april: Change management 22 april: Operationeel en marketing management 29 april:Human Resource Management

LESSEN GAAN DOOR VAN 10-12.45u


Bedrijfskunde


Bedrijfskunde

Change


Bedrijfskunde

Parmenides: ‘Hen ta panta’‘all things are one and never change’

Heraclites: ‘Panta rei’‘all things flow’

Can you walk twice in the same river?

50 years ago US companies stayed on the S&P list* for an average of 65 years.

Today they survive about ten years!

*The S&P 500 stock market index, maintained by Standard & Poor's, comprises 500 large-cap American companies covering about 75% of the American equity market by

capitalization (Wikipedia)

http://en.wikipedia.org/wiki/S&P_500

http://en.wikipedia.org/wiki/Stock_market_index

http://en.wikipedia.org/wiki/Standard_&_Poor's

http://en.wikipedia.org/wiki/Market_capitalization

A Future Perfect. The Challenge and Hidden Promise of Globalization

John Micklethwait & Adrian Wooldridge

Globalisatie: belangrijkste economisch, politiek en cultureel gegeven van onze tijd

nieuwe sociale klassen, nieuwe

weelde

nieuwe wijze van handel drijven ander soort jobs

andere armoede ander politiek bestel

andere gewoonten/cultuu

r

met een voortdurend

gevecht tussen de globalisten en de traditionelen

Coca-colonization;

Disneyfication

=

Turbo-kapitalisme

Winst voor de consument

beter en goedkoper (wagens, vakanties,

verzekeringen, …)

betere verspreiding van kennis en ideeën

ons leven verrijkt met betere

technologie, dus

meer keuze: een groter gamma producten en

diensten

de standaarden waaraan gewerkt

wordt, zijn globaal

ecologisch: pollute or be poor, maar ecologische problemen

bespreekbaar

“The Disappearance of Geography?”•belang van

business-clusters

•kost transport•tijd is een

belangrijke factor

•belang van “made in …”

•“competencies”

lokale business

blijft belangrijk, waarom?

10

Veranderstrategie

Voorprogrammeren

regels, structuren en werkwijzen

gabariet

doelen/KPIs

output-driven

overlegmodel

poldermodel

visie/missie/waarden

grote bakens

intrapreneurship

ecosysteem

C O N N E C T E D C H A N G E

Vertakkencontrolerend

inspirerend

Mirjam Knockaert & Herman Van den Broeck


Bedrijfskunde

A learning organisation is an organisation that

possesses an ability for self-

growth at all his levels

(Senge)


The myth of the management team (Senge)


Bedrijfskunde

Management teams tend to:

spend their time fighting for turf

avoid anything that will make them look bad

personally

pretend that everyone is behind the team’s collective strategy


The laws of the fifth discipline


Bedrijfskunde

1. Today’s problems come from yesterday’s solutions. Those who solve are different from those who inherit the new problem

2. The cure can be worse than the disease: the harder you push, the harder the system pushes back (compensating feedback = well-intentioned interventions call forth responses from the system that offset the benefits of the intervention help > reduced deaths > population growth > more malnutrition

3. cause and effect are not closely related in time and space (when there is a problem in manufacturing, we look for a cause in manufacturing)

4. The delusion of learning from experience: we learn best from experience but we never directly experience the consequences of many of our most important decisions



Bedrijfskunde

5. Dividing an cow in half does not give you two smaller cows. The character of the system depends upon the whole.

6. There is no one to blame. The cure lies in the relationship between elements.

7. Faster is slower: when growth becomes excessive, the system will compensate by slowing down.

8. You can have your cake and eat it too – but not at once. We think of what is possible at a fixed point in time, but the real leverage lies in seeing how both can improve over time


The fifth discipline (Peter Senge)


Bedrijfskunde

1. Personal Mastery: developing capacity to clarify what is most important to us, and to achieve it

2. Shared visioning: building a sense of commitment in a group based on what people want to create

3. Mental modelling: developing capacity to reflect on internal pictures of the world to see how they shape our actions

4. Team learning: developing collective intelligence

5. Systems Thinking: developing capacity for putting pieces together and seeing wholes


The heart of the learning organisation (Senge)


Bedrijfskunde

Why do we derive our self-esteem from knowing as opposed to learning?

Why do we create controlling bureaucracies when we attempt to form visionary enterprises?

Why do we persist in fragmentation and piecemeal analysis as the world becomes more and more interconnected?

17

SCANNEN

Lanceren

Projectteam samenstellen

DocumenterenMobiliseren

- frustreren- communiceren

Implementeren

Verankeren

Stappenplan

18

Lanceren

Aftasten idee /relevantie check?

Eerste cijfers?

Alignment?

Sneuvelnota?Veranderbereid-heid?

19


Competenties die elkaar aanvullen

Conceptuele versus implementatiefase

Vertakken of voorprogrammeren?

Grote ego’s bannen

20

Definiëring / Herdefiniëring

Basisratio’s

Alignment met

bedrijfsvisie

Scenario’s en effectenInschatting

Blauwdruk

Documenteren

21

SCANNEN

Lanceren




Implementeren

Verankeren

Stappenplan

Prof. dr. Herman Van den Broeck

Weerstanden: uitvoerders• verrassingselement, gebrek informatie, gebrek

aan vaardigheden, verlies aan zekerheid, teloorgaan vertrouwde werkgroep/patronen

Weerstanden: beslissingsnemers• vrees voor het onbekende, faalangst:

restonzekerheid, obsessie voor volledige controle, geen voeling met relevante feedback, stijl-blindheid

Structurele weerstanden• oude technologieën, verkeerde

beloningsmechanismen, oude macht- en statusbronnen, historiek van vertrouwen of politisering

Emotional response to change

shock

anger

confusion numbness

acceptance

testing

bargaining

depressiondenial

24

Frustreren

percipiëren de betrokkenen de nood?

management bevoorrecht observator

start en geheimhouding in de

ivoren toren

pijnpunten & disaster-strategie

25

Te veel zelfgenoegzaamheid (John Kotter)

De afwezigheid vaneen grote en zicht-bare crisis

Te veel zichtbaremiddelen

Lage prestatienormenvoor het bedrijf als geheel

Organisatiestructurenwaardoor medewer-kers zich richten op enge functionele doel-stellingen

Interne prestatie-metingsystemendie uitgaan van deverkeerde maatstaven

Het ontbreken vanvoldoende feedbackuit externe bronnenover de prestaties

Een cultuur waarin de boodschapper van slecht nieuws wordt afgemaakt,waarin oprechtheid en confrontatie op een laag pitje staan

De menselijke natuur met haar vermogen tot ontkenning, vooral als mensen het al druk hebben of onderspanning staan

Te veel mooipraterij van het topmanagement

ZELFGENOEGZAAMHEID

Urgentiebesef verhogen

1. resultaten/problemen eerlijk bespreken, benchmarking, gemiste markten, kwaliteitsfouten in kaart brengen

2. toonbeelden van overdaad verwijderen3. scherpe zelf meebepaalde doelstellingen 4. evalueren ifv integrale

prestatiemaatstaven5. de (interne-externe) klant zichtbaar

maken6. kritische/rare derden aan het woord7. overspoelen met informatie over

toekomstige kansen en technologische trends

Communicatie: struikelblokken

Te laat communiceren! eerlijk, communiceer zelf en als eerste, gebruik positieve taal

Begaan met eigen zorgen! luister, verbind, zie mogelijkheden en implementeer

Emotionele uitvergroting! ken de feiten en wees deel van de oplossing

Het fundamentele verschil ten tijde van crisis.

27



Bedrijfskunde

Inspirerend leiderschap Controlerend leiderschap

voorprogrammatie Enthousiast volgen

Macht: vertrouwensrelatie

Richting: zinvol doel

Job to be done

Macht: expertise

Richting: weg uit de storm

vertakken Creatief ontdekken

Macht: coachend samenwerken

Richting: missie als baken

Stok achter de deur

Macht: finale goedkeuring

Richting: krachtlijnen

29

SCANNEN

Lanceren




Implementeren

Verankeren

Stappenplan

Implementeren

30

Nood aan realisators

Ideeën omzetten naar gestandaardiseerde kwaliteit

Kwaliteit bekom je door opvolging en bijsturing

Bedrijfskunde

Verankeren

Connect the bloody thing!


Leading Change, Why transformation efforts fail (John Kotter, Harvard)


Bedrijfskunde

1. Not establishing a great enough sense

of urgency

2. Not creating a powerful enough guiding coalition (even outside the normal protocol)

3. Lacking a vision (incompatible

projects)

4. Undercommunicating

the vision with a factor of ten

5. Not removing obstacles to the new vision (old elephants stay alive, lip-service to the new approach)

6. No planning for and creating short-

term wins: compelling evidence!

7. Declaring victory to soon

8. Not anchoring changes in the

corporation’s culture, root them in norms and values, in the

behaviour of topmanagers

Veranderen als proces leren uit fouten, angst tolereren duidelijke mijlpalen, flexibel proces,

bijsturingsmomenten mee plannen beginnend team: structuur nodig, teams slim

samenstellen herhaal en blijf herhalen over wensstrategieën vs doenbaar en haalbaar Verandermoeheid service houding top-down

beschikbaar stellen van kennis en informatiefaciliteren i.p.v. controleren

nuttige overtolligheid: tijd en middelenveranderportfolio - routine uitbesteden

retentie: wie blijft, wie gaat?

34

Committed Change Indicator

Organisatieniveau

Afdelingsniveau

Individueel niveau

Projectniveau

35

Organisatieniveau

vertrouwen in top

politisering

veranderverleden

identificatie visie, missie en waarden

36

Afdelingsniveau

participatieve besluitvorming

vertrouwen in de directe chef

competentieniveau collega’s

evenwicht intrapreneurship versus

regels en procedures

37

Individueel niveau

jobsatisfactie

openheid tot verandering

nuttige overtolligheid

cognitieve stijl

38

Projectniveau

houding top tegenover het veranderproject

communicatie en participatie

relevantie van het veranderproject

projectleiderschap

Bedrijfskunde

Enkele beelden…

De hooikar overladen

Hangmatstrategie

Het vlindereffect en de wet van de niet bedoelde

gevolgen

De wet van pi

Bedrijfskunde

Enkele beelden…

Het koekoekssyndroom

Het stressknopje

Escalatie van betrokkenheid

Het brandend konijn

Het zandbakprincipe



Bedrijfskunde

This obsolete mechanistic model of the world has

generated many scientific laws which tell us how things would happen if

there were no environment.

(M. Wheatley)

Business

B 2010 les_3_change_minerva