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ESTUDIO DE CASO
BANCO ESTADO MICROEMPRESA
MANTENER UN SUEÑO COMO EJE DEL FUTURO
Por Fernando Larraín, Isabel Retamal, Raúl Frías y Yael Senerman
Noviembre, 2011
“Mantener un sueño como eje del futuro”
2
BEME
Mantener un Sueño como eje del Futuro
Por Fernando Larraín, Isabel Retamal, Raúl Frías y Yael Senerman1
Mientras Soledad Ovando, Gerente General de BancoEstado Microempresas (BEME), exponía frente a sus
colaboradores los nuevos desafíos de la organización, se sentía una cierta tensión en la sala. Los éxitos de
BEME y su consecuente estrategia, venían poniendo foco en la cobertura, año tras años las metas de clientes y
la rentabilidad eran objetivos que se cumplían. Los colaboradores estaban fuertemente comprometidos con
esta estrategia que había ido eliminando las asimetrías en el acceso al crédito, mejorando la tasa de
bancarización; también sabían que todavía quedaban brechas importantes y éstas se veían como nueva
oportunidades. Pero la exposición de Ovando no hablaba de eso, sino que enfatizaba acerca del rol de BEME
en el incremento de la calidad de vida de los microempresarios e incluso en el impacto de éstos en la economía
del país. Notó escepticismo en la sala y la tensión fue mayor cuando un colaborador pidió la palabra y afirmó
que el rol de BEME, como institución estatal, era corregir las fallas del mercado financiero y que para esto era
clave el aumento de cobertura. Soledad sabía que la afirmación escondía una pregunta, tomó un trago largo de
agua y decidió darle un punto de inflexión a su presentación, estaba convencida que para mejorar
efectivamente la calidad de vida de los microempresarios no alcanzaba con hacer más de lo mismo. Con voz
segura fue capaz de transmitir los nuevos sueños y desafíos de la institución y convencer a su público que
BEME requería un cambio de mirada y de estrategia.
1 Este caso fue preparado por Fernando Larraín e Isabel Retamal, profesores de la Universidad Adolfo Ibáñez y Yael Senerman y Raúl Frías,
socios de Symnetics. Fue escrito en el marco del Congreso ‚ESTRATEGIA Y COLABORACIÓN‛. Los autores son responsables de todos los
antecedentes entregados. Agradecemos especialmente a Javier Venegas (Symnetics) por su valiosa colaboración.
Copyright (c) 2011 Symnetics. Todos los derechos reservados. Para obtener copias o solicitar permiso de reproducción enviar e-mail a
[email protected]. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada, utilizada o transmitida en cualquier forma sin
el permiso expreso de las instituciones mencionadas al comienzo de este párrafo, titulares del derecho de autor que protege la obra.
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¿Dónde se enmarca esta historia?
Las microempresas representan en Chile una
fracción preponderante del sector empresarial. Se
estima que existen aproximadamente 1.450.000
microempresas, en su mayoría pertenecientes a
niveles socioeconómicos medios-bajos y bajos, con
altos niveles de informalidad en el desarrollo de
su actividad y que, desde la década del 90,
enfrentaban una serie de barreras económicas y
socioculturales para el despliegue de su potencial.
Esto se traducía en que los microempresarios
quedaban marginados por un sistema financiero
que les negaba el acceso a herramientas necesarias
para desarrollar sus negocios.
Históricamente, las instituciones financieras
del país no manifestaron un interés claro por
desarrollar una oferta hacia el segmento de las
microempresas. La baja confiabilidad en el
segmento y, por ende, el riesgo asociado medido
en los estándares clásicos de la industria, sumado
al costo transaccional dado el monto de las
operaciones individuales, eran elementos que
reforzaban la falta de interés de la banca
tradicional. BancoEstado comenzó a buscar una
solución con la convicción que una empresa que
aborde esta problemática tendría un alto impacto
en la mejora de la calidad de vida de los hogares
chilenos. BancoEstado, único en Chile de
propiedad estatal, inicia esta tarea bajo el mandato
del Gobierno de asumir un rol protagónico en el
desarrollo de la industria de las microfinanzas.
La solución elegida fue BancoEstado
Microempresas (BEME), que nace el año 1995
como filial con el objetivo de promover la
igualdad de acceso de oportunidades de
financiamiento para todos los chilenos, en especial
los grupos de menores ingresos2. BEME define sus
principales objetivos como: Aportar al desarrollo
del país y bancarizar a los sectores económicos
medios y bajos. Esta propuesta se basa en una
profunda conciencia no asistencialista y se expresa
como un compromiso para mejorar la rentabilidad
de los negocios.
‚En el inicio del programa entendimos que
teníamos que llegar a los microempresarios como
fuera posible, pero en forma eficiente, sostenible y
con un programa de largo plazo para los
microempresarios. La única manera de lograrlo
era con excelencia, con alta tasa de recuperación
de créditos y donde se eliminara el prejuicio de
que la gente sencilla y humilde no paga‛, recuerda
Soledad Ovando, Gerente General.
¿Qué hace que un banco se dedique a las
microfinanzas? La motivación para el ingreso al
micro negocio es el carácter de banco público de la
Matriz BancoEstado, lo que le otorga una tradición
de participar en mercados financieros imperfectos
y con la búsqueda de impacto social (Cepal, 2007).
Visto en perspectiva, tres factores han sido
claves en el nacimiento de BEME. El primero de
ellos es su gobierno corporativo, formado por el
2 BEME considera que sus principales clientes nacionales
del mercado de microempresarios, son las empresas con
ingresos anuales netos de hasta 84.000 dólares. Esto incluye
todos los microempresarios pertenecientes a los sectores
manufactureros, comerciales y de servicios, así como
profesionales independientes y microtraders independiente. La
organización divide su segmento de mercado de acuerdo a los
ingresos de los clientes: empresas grandes y pequeñas;
microtraders, transporte, agricultura, pesca, servicios técnicos
y profesionales.
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Directorio, Presidente, Vicepresidente y Gerente
General, quienes tuvieron el convencimiento que
BancoEstado debía impulsar el negocio del
microcrédito.
El segundo, es la estructura con la que se crea.
¿Este proyecto debería proveer los servicios desde
una unidad interna o hacerlo a través de una
subsidiaria? BEME optó por un tercer camino
conocido como compañía de servicios, donde la
empresa no se constituye como propietario de la
cartera de créditos. Esta figura resulta óptima al
considerar que el activo estratégico del negocio de
microfinanzas radica en el otorgamiento,
seguimiento y cobranza de los créditos. Con esto
se posibilita que BEME se concentre en el ciclo del
crédito con plena autonomía (Cepal, 2007).
Un tercer factor clave es la permanente
motivación y sentido de propósito que se fue
transmitiendo y manteniendo en la medida que el
proyecto crecía, constituyéndose como una
característica distintiva de la cultura
organizacional.
Bancarización y sostenibilidad
En materias de rentabilidad el desempeño de
BEME ha sido altamente exitoso, tanto comparado
con su propia historia, como respecto a las mejores
instituciones de microfinanzas de América Latina.
En efecto, BEME ha mostrado un fuerte
crecimiento en cobertura (llegando a 400 mil
clientes aproximadamente) y es la entidad con más
colocaciones de microcrédito en la Región.
Asimismo, el 60% de los clientes atendidos nunca
antes había accedido a financiamiento a través de
un banco (Cepal, 2007).
Pero BEME no sólo quería ser un buen
negocio, sino brindar apoyo a los
Microempresarios para permitirles crecer en
dignidad y calidad de vida. La definición de
BEME como empresa nace considerando un doble
objetivo: el impacto de la bancarización en los
microempresarios y que el negocio asegure su
sustentabilidad mediante una rentabilidad y
eficiencia adecuada
El hecho de plantearse que el rol social que
BEME se imponía debía hacerse en forma
sustentable daba características singulares al
desafío, especialmente en la medida que la
bancarización abarcaba a sectores de menos
ingresos y que se buscaba impactar en la calidad
de vida sus clientes.
Para llegar a los microempresarios se requería
un modelo de atención distinto al de la industria
financiera tradicional. Desde el inicio, los
ejecutivos comerciales fueron determinantes en el
desarrollo de una relación cercana con los clientes,
en el mismo lugar donde el microempresario
desarrollaba su actividad, factor esencial para
comprender sus necesidades. Pero este modelo de
relación desafiaba la sustentabilidad de BEME y se
necesitó de un liderazgo en los productos y
servicios tanto en su diseño como en el modo de
entregarlos, lo cual requirió de alta innovación en
toda la cadena de valor, en el modelo de atención
y en las tecnologías de información, entre otros
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elementos que se convirtieron en ejemplos
imitados por la industria local y de todo
Latinoamérica.
Al poco tiempo de andar y con el permanente
feedback de los ejecutivos, se fue profundizando la
convicción que la bancarización sólo podía
lograrse con la mirada puesta en el cliente y con
énfasis en el servicio. De esta forma se definieron
los siguientes objetivos estratégicos de la relación
con los clientes: Desarrollar Programas de
Relación de largo plazo, Potenciar comunicación
afectiva y efectiva con los clientes e Impactar en
calidad de vida, expectativas futuras y sueños,
entre otros.
Una estrategia con el Cliente en el centro
Si bien en sus orígenes el crecimiento de
BEME se basó en la tasa de cobertura, al cabo de
algunos años se realiza una de las primeras
redefiniciones estratégicas de BEME, que
marcarán el destino de lo que la empresa es hoy.
Se requería el apalancamiento suficiente para
sostener el crecimiento del proyecto en el tiempo y
se optó por mejorar la gestión comercial a través
del desarrollo de una oferta integral de servicios
especializados, acordes a las necesidades de los
distintos segmentos (lo que se llamará más
adelante Estrategia de Segmentación).
Con el fin de garantizar que los productos y
servicios se presten de una manera adecuada, se
segmentó la cartera por sectores productivos y se
definió una oferta de valor y canales
especializados para cada segmento. Como
comenta un ejecutivo de BEME ‘dentro del sector
comercio las necesidades de los suplementeros
pueden ser completamente distintas a las de los
feriantes’.
La visión de largo plazo, autosustentable y
centrada en el cliente, se refleja no sólo en la oferta
integral de servicios diferenciados por segmentos,
sino en una estrategia soportada por indicadores
equilibrados entre (a) el corto, mediano y largo
plazo y (b) los ámbitos financiero y no financiero.
Ejemplo de esto último es el indicador de
porcentaje de clientes con productos que impactan
en su calidad de vida: créditos hipotecarios,
créditos para la educación de sus hijos y créditos
para cubrir los gastos de salud.
Para cumplir con estas metas, existen canales
especializados para escuchar, atender y captar las
necesidades y opiniones de diversos grupos de
interés: clientes, grupos de clientes o segmentos de
mercado. La información contribuye a incrementar
el know-how de la organización a través de los
informes de aprendizaje. ‘La Gerencia Comercial
posee como insumo investigaciones de marketing,
opinión de ejecutivos comerciales y la percepción
obtenida de los clientes. A partir de este análisis,
se desarrollan los planes de nuevos productos y
servicios, programas de marketing, ajustes y
mejoras en los sistemas de trabajo y el desarrollo
de nuevas oportunidades de negocio’, señala uno
de los ejecutivos más antiguos de BEME.
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Las personas de BEME, como base de la estrategia
El Modelo de Negocios se basa en la atención
personalizada y en terreno de cada cliente, donde
se advierte el papel central que juegan los
ejecutivos de crédito en la eficiencia lograda por
BEME, quienes manejan en promedio 600 clientes
cada uno, cifra superior a la gran mayoría de
instituciones de microfinanzas, incluidas las
mejores entidades (CEPAL, 2007). Las relaciones
se construyen cara a cara con ejecutivos que han
sido rigurosamente seleccionados y capacitados
para cumplir con este modelo de atención. El
objetivo es crear una relación de confianza con los
clientes para superar sus expectativas. Este
proceso es un elemento clave en la recolección de
datos y necesidades, y permite aumentar la
fidelidad, la repetición de negocios y la obtención
de referencias positivas.
Como señala la Gerente General: ‘la
organización tiene el convencimiento de que el
compromiso y motivación de las personas
promueve el alto rendimiento: Sólo liderando
hacia adentro, se podr{ liderar a los clientes’. Su
objetivo es generar acciones que promuevan y
contribuyan a la felicidad y calidad de vida de los
colaboradores y sus familias, generando una
relación cercana y de largo plazo con BEME.
BEME se ha propuesto fortalecer el desarrollo
de las personas en forma integral, alineadas a las
estrategias del negocio, manteniendo su alto grado
de compromiso y felicidad. Para ello, se han
considerado pilares de participación de los
colaboradores que se enmarcan dentro de los
valores corporativos.
Como se señaló, BEME se caracteriza desde
sus orígenes por la motivación del personal, lo
cual se materializa hoy en el reconocimiento de las
personas como eje de la estrategia. Este elemento
se instrumentalizó a través de buenas prácticas en
el área de recursos humanos que le han valido un
destacado posicionamiento en los rankings de los
mejores lugares para trabajar en Chile y América
Latina.
Planificación participativa y de excelencia
Para BEME, el proceso de planificación
estratégica constituye un elemento fundamental
que permite concretar y dirigir estas acciones en
función de su propósito, que se centra en
promover la igualdad de oportunidades en el
acceso a soluciones financieras y apoyar la
competitividad y el mejoramiento de la calidad de
vida de los microempresarios del país, a través de
una organización sustentable y feliz.
La gestión de la estrategia de la empresa ha
constituido una de las bases en el desarrollo de
BEME, especialmente a partir del año 2003 cuando
la empresa pasa de un esquema de programación
por metas comerciales anuales, a uno de
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Planificación Estratégica. Definiendo su modelo de
gestión según la metodología Execution Premium,
basada en el BSC (Balanced Scorecard), BEME ha
logrado alinear la ejecución con la estrategia y
reformularla a partir de los aprendizajes obtenidos
en la operación del día a día y observación del
entorno.
Dicha forma de gestionar ha sido validada
por reconocimientos como: el Premio Nacional a la
Calidad, el Premio Iberoamericano de la Calidad,
Premio Asia-Pacífico de la Calidad y pertenecer al
Balanced Scorecard Hall of Fame (BSC).
Chile Potencia Microempresarial: cuando el desafío supera a la
organización
La presencia y resultados de BEME en la
industria de microfinanzas han impulsado a otras
entidades financieras a seguir ese camino y
aumentar la bancarización de los
microempresarios. Pero aún existe un porcentaje
significativo de microempresarios sin acceso al
financiamiento y la mejora efectiva de su calidad
de vida mantiene vigentes muchos retos para el
futuro. El desafío que enfrenta hoy la Gerente
General de BEME, Soledad Ovando, surge de
constatar que el segmento de las microempresas
participa escasamente de los beneficios del
crecimiento económico experimentado por el país
en los últimos años. Como señala ‘Tienen una
participación muy baja en el producto y en las
exportaciones del país; los microempresarios de
menor tamaño no atendidos con el modelo
tradicional de BEME, no acceden a servicios
financieros formales en condiciones competitivas y
favorables desde el punto de vista crediticio; y en
general los microempresarios no acceden a
información suficiente sobre oportunidades de
negocios que les permitan crecer; y tienen escaso
acceso a redes de apoyo público y/o privado que
les permitan generar capacidades, acceder a
información y oportunidades de negocios’.
Ovando se cuestiona cuáles son las palancas
que es necesario activar para cerrar esas brechas y
aparecen nuevas tecnologías de información,
nuevas competencias y mayor asociatividad. Y si
bien BEME tiene metas importantes que alcanzar
internamente, su principal desafío se encuentra
más allá de sus fronteras.
En su propia evolución, BEME ha identificado
que el país tiene un desafío respecto al desarrollo
integral y sustentable de los microempresarios.
Tanto por ellos y sus familias, como por su aporte
a la economía nacional. Así, BEME instala una
meta a nivel país para el año 2020, que involucra a
un gran número de organizaciones para
alcanzarla: Chile Potencia Microempresarial.
La nueva estrategia se establece desde una
profunda apertura al entorno y se hace
responsable de lo que ocurrirá en Chile en un
futuro cercano. El desafío es coherente con el
propósito original de BEME, pero mucho más
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ambicioso. Surgen dudas sobre cómo será posible
alcanzarlo pues se necesita del trabajo, experiencia
y conocimiento de otros, lo cual obliga a crear
nuevas alianzas y formas de trabajo integrado.
Para cumplir con este sueño, BEME se ha
planteado identificar a los stakeholders claves y
articular un trabajo transversal entre éstos,
constituyendo una red que requiere de un modo
diferente de gobierno y gestión.
No alcanza con una sola organización, no
alcanza con una sola mirada. BEME requiere
constituirse dentro de un Sistema que, mediante el
funcionamiento e integración de sus partes,
posibilite alcanzar las metas planteadas para hacer
de Chile una Potencia Microempresarial.
