Budaya organisasi

BUDAYA ORGANISASI (Tatap Muka 1, 2)

Tujuan Pengajaran

Memahami budaya organisasi dan mengerti perbedaannya dengan budaya pada umumnya, serta memahami hubungan antara budaya nasional dengan budaya organisasi.

Menguraikan peranan pimpinan organisasi dalam proses pembentukan nilai yang selanjutnya berkembang menjadi budaya yang berlaku di organisasi tersebut.

Memahami tantangan budaya organisasi dan pengaruh globalisasi ekonomi terhadap budaya organisasi serta memahami teori budaya organisasi yang terpadu.

Bahan Bacaan 1. Anne Langdon, Patricia Marshall. Organisational Behaviour. Longman, 1998.

2. Andrew J. DuBrin. Fundamentals of Organizational Behavior. Fourth Edition. Thomson South-Western, 2007.

3. Anthony F. Buono, and James L. Bowditch. The Human Side of Mergers and Acquisitions, Managing Collisions Between Peoples, Cultures, and Organizations. Jossey-Bass, 1989.

4. Darsono P. Budaya Organisasi, Kajian tentang Organisasi, Media, Budaya, Ekonomi, Sosial dan Politik. Diadit Media, 2006.

5. David Buchanan, Andrzej Huczynski. Organizational Behaviour: An Introductory Text. Fifth Edition. Prentice Hall Financial Times, 2004.

6. Debra L. Nelson, James Campbell Quick. Organizational Behavior: Foundations, Realities & Challenges. Fifth Edition. Thomson South-Western, 2006.

7. Derek Rollinson. Organisational Behaviour and Analysis: An Integrated Approach. Third Edition. Prentice Hall Financial Times, 2005.

8. Eugene McKenna. Business Psychology and Organisational Behaviour: A Student’s Handbook. Fourth Edition. Psychology Press, 2006.

9. Eugene McKenna, and Nic Beech. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi, 2000.

BUDAYA ORGANISASI - Prof.Dr. Irwan Prayitno, Psi, MSc 1

10. Fred Luthans. Organizational Behavior. Eleventh Edition. McGraw-Hill, 2008.

11. Geert Hofstede, Cultures and Organizations. United Kingdom: McGraw-Hill, 1991.

12. Geula Lowenberg and Kelly A. Conrad, Current Perspectives in Industrial/Organizational Psychology. Allyn & Bacon, 1998.

13. Gary Johns, Alan M. Saks. Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work. Fifth Edition. Addison Wesley Longman, 2001.

14. Gary Johns, Alan M. Saks. Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work. Sixth Edition. Pearson Prentice Hall, 2005.

15. Gareth R. Jones. Organizational Theory, Design, and Change: Text and Cases. Fourth Edition. Pearson Prentice Hall, 2004.

16. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov. Cultures and Organizations: Software of The Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. Third Edition. McGraw-Hill, 2010.

17. Jack Wood, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Judith Chapman, John R. Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N. Osborn. Organisational Behaviour: A Global Perspective. Third Edition. John Wiley & Sons Australia, Ltd, 2004.

18. John P. Kotter, and James L. Heskett. Corporate Culture and Performance. Maxwell MacMillan, 1992.

19. John W. Newstrom, and Keith Davis. Organizational Behavior: Human Behavior at Work. Tenth Edition. McGraw-Hill, 1997.

20. Joseph E. Champoux. Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups and Organizations. Third Edition. Thomson South-Western. 2006.

21. John A. Wagner III, John R. Hollenbeck. Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage. Fifth Edition. Thomson South-Western, 2005.

22. Jennifer M. George and Gareth R. Jones. Organizational Behavior. Third Edition. Prentice Hall, 2002.

23. Judith R. Gordon. Organizational Behavior: A Diganostic Approach. Seventh Edition. Prentice-Hall International, Inc, 2002.

24. Jerald Greenberg and Robert A. Baron. Behavior in Organizations. Eighth Edition. Prentice Hall - Pearson Education International, 2003.

25. John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson. Organizational Behavior and Management. Seventh Edition. McGraw-Hill, 2005.


26. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn. Organizational Behavior. Ninth Edition. John Wiley & Sons, Inc, 2005.

27. John W. Newstrom. Organizational Behavior: Human Behavior at Work. Twelfth Edition. McGraw-Hill, 2006.

28. Joyce S. Osland, David A. Kolb, Irwin M. Rubin (Editor). The Organizational Behavior Reader. Seventh Edition. Prentice Hall, 2001.

29. Kim S. Cameron and Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on The Competing Values Framework. Third Edition. Jossey-Bass, 2011.

30. Laurie J. Mullins. Management and Organisational Behaviour. Seventh Edition. Prentice Hall Financial Times, 2005.

31. Mats Alvesson and Stefan Sveningsson. Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress. Routledge, 2008.

32. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella. Organizational Behavior: A Strategic Approach. John Wiley & Sons, 2006.

33. Naomi Stanford. Organisation Culture: Getting It Right. The Economist, 2010.

34. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead. Organizational Behavior: Managing People and Organizations. Eighth Edition. Houghton Mifflin Company, 2007.

35. Robert Kreitner, Angelo Kinicki. Organizational Behavior. Seventh Edition. McGraw-Hill, 2007.

36. Robert P. Vecchio. Organizational Behavior: Core Concepts. Sixth Edition. Thomson South-Western, 2006.

37. Retha Wiesner, Bruce Millett (Ed). Management and Organisational Behaviour: Contemporary Challenges and Future Directions. John Wiley & Sons, 2001.

38. Rafael Raga Maran. Manusia dan Kebudayaan dalam Perspektif Ilmu Budaya Dasar. Jakarta: Rineka Cipta, 2000.

39. Sarah Rutherford. Women’s Work Men’s Culture: Overcoming Resistance and Changing Organizational Cultures. Palgrave Macmillan, 2011.

40. Stephen P. Robbins. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Six Edition. Prentice Hall, 1993.

41. Stephen P.Robbins. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi (Jilid 2). Jakarta: Prenhallindo, 1996.


42. Stephen P. Robbins. Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, Jakarta: Arcan, 1994.

43. Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow. Organizational Behavior: [Essentials]. McGraw-Hill Irwin, 2007.

44. Stephen P. Robbins, Timothy A Judge. Organizational Behavior. Twelfth Edition. Pearson Prentice Hall, 2007.

45. Stephen P. Robbins, Bruce Millett, Terry Waters-Marsh. Organisational Behaviour. Fourth Edition. Pearson Prentice Hall, 2004.

46. Stephen P. Robbins. Essentials of Organizational Behavior. Eighth Edition. Pearson Prentice Hall, 2005.

47. Taliziduhu Ndraha. Budaya Organisasi. Jakarta: Rineka Cipta, 1997.

Apa Budaya Organisasi?

Pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :

1. David Buchanan & Andrzej Huczynski (2004) kumpulan nilai-nilai, keyakinan, kebiasaan, tradisi, dan praktek-praktek

yang relatif seragam dan bertahan yang sama-sama dimiliki oleh anggota


organisasi, yang dipelajari oleh pegawai yang baru masuk, dan diturunkan dari satu generasi pegawai ke generasi berikutnya

budaya suatu perusahaan terdiri dari nilai-nilai dan keyakinan, mitos, pahlawan dan simbol-simbol yang mempunyai makna bagi semua pegawai

2. Joseph E. Champoux (2006) aspek yang kompleks dan dalam dari organisasi yang bisa mempengaruhi

anggota organisasi budaya organisasi termasuk nilai-nilai, norma-norma, ritus, ritual,

ucapara, pahlawan, dan penjahat di dalam sejarah organisasi. aspek yang penting: nilai-nilai bersama, penstrukturan pengalaman dalam

suatu organisasi

3. Andrew J. DuBrin (2007) budaya organisasi adalah suatu sistem nilai-nilai dan keyakinan bersama

yang mempengaruhi perilaku pekerja. budaya merupakan kekuatan yang demikian dominan di dalam organisasi

4. Jennifer M. George and Gareth R. Jones (2002) budaya organisasi sebagai nilai-nilai informal, norma-norma dan

keyakinan yang mengendalikan bagaimana individu dan kelompok di dalam suatu organisasi berinteraksi satu sama lain dan dengan orang lain di luar organisasi.

nilai-nilai dan norma-norma di dalam budaya organisasi bisa juga membentuk dan mengendalikan sikap-sikap dan perilaku individu dan kelompok dan kualitas hubungan antar kelompok

sarana yang tidak terlalu formal bagaimana suatu organisasi bisa mempengaruhi dan mengendalikan anggotanya untuk membantu mencapai tujuan-tujuan organisasi

5. Jennifer M. George and Gareth R. Jones (2002) Nilai terminal adalah tujuan yang diinginkan yang berusaha dicapai oleh

suatu organisasi Nilai instrumental adalah mode perilaku yang ingin dijalankan organisasi

6. Judith R. Gordon (2002) budaya organisasi menggambarkan sebagian dari lingkungan internalnya

yang menambahkan sejumlah asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai yang


sama-sama dimiliki anggota organisasi dan menggunakannya untuk membimbing fungsi mereka.

budaya juga berfungsi sebagai alat untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dan membantu perusahaan menyesuaikan diri dengan kekuatan eksternal yang menimbulkan tantangan

bisa mempengaruhi cara individu memahami berbagai kejadian, bahkan mempengaruhi perencanaan mereka untuk mengatur dan mempertahankan informasi

budaya organisasi yang kuat, tepat secara strategis, dan adaptif mempunyai efek positif terhadap kinerja ekonomi jangka panjang organisasi

7. Jerald Greenberg & Robert A. Baron (2003) budaya organisasi sebagai kerangka kognitif yang terdiri dari sikap-sikap,

nilai-nilai, dan norma-norma perilaku, dan harapan-harapan bersama anggota organisasi

nilai-nilai Inti Organisasi Kepekaan terhadap kebutuhan pelanggan dan pegawai Minat terhadap para pegawai yang menghasilkan ide-ide baru Kesediaan mengambil risiko Nilai yang diberikan pada orang Keterbukaan opsi komunikasi yang tersedia Persahabatan dan keramahan para pegawai terhadap satu sama lain

8. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead (2007) T.E. Deal dan A.A. Kennedy mendefinisikan budaya perusahaan sebagai

“cara bagaimana kita melakukan segala sesuatu di sekitar perusahaan” bisa mencakup cara bagaimana perusahaan memproduksi produk-

produknya, membayar tagihannya, memperlakukan pegawainya, dan melakukan kerja organisasi lainnya

E.H. Schein: pola asumsi-asumsi dasar bahwa suatu kelompok telah menemukan atau mengembangkan cara-cara di dalam pembelajaran guna menghadapi permasalahan adaptasi eksternalnya dan integrasi internalnya

Tom Peters dan Robert Waterman: sejumlah nilai-nilai bersama yang dominan dan koheren yang disampaikan oleh simbol-simbol seperti cerita-cerita, mitos, legenda, slogan, anekdot, dan dongeng

9. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead (2007) Definisi Budaya Organisasi


suatu sistem keyakinan bersama yang dimiliki oleh anggota organisasi nilai-nilai bersama yang kuat, diterima secara luas cara kita melakukan segala sesuatu di organisasi program pikiran secara kolektif keyakinan bersama yang bertahan, yang dikomunikasikan melalui

berbagai media simbolis, yang menciptakan makna di dalam kerja orang-orang

sejumlah simbol-simbol, upacara, dan mitos yang mengkomunikasikan nilai-nilai dan keyakinan yang melandasinya dari organisasi kepada pegawainya

sejumlah nilai-nilai bersama yang dominan dan koheren yang disampaikan oleh simbol-simbol seperti cerita, mitos, legenda, slogan, anekdot, dan dongeng

pola asumsi-asumsi dasar yang ditemukan,dikembangkan suatu kelompok di dalam pembelajaran untuk menghadapi permasalahan adaptasi eksternalnya dan integrasi internalnya

budaya organisasi adalah sekumpulan nilai-nilai bersama, seringkali sudah diterima begitu saja, yang membantu orang-orang di dalam suatu organisasi untuk memahami tindakan-tindakan apa saja yang dianggap bisa diterima dan yang mana yang dianggap tidak bisa diterima. Seringkali nilai-nilai ini dikomunikasikan melalui cerita-cerita dan sarana simbolis lainnya

10. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) budaya berhubungan erat dengan kebanyakan konsep-konsep lain di

dalam perilaku organisasi, termasuk struktur, kepemimpinan, komunikasi, kelompok, motivasi, dan pengambilan keputusan

budaya organisasi bisa negatif jika tidak dikembangkan dengan baik dan dipertahankan.

budaya organisasi berdasarkan atas nilai-nilai yang sama-sama dimiliki oleh kebanyakan rekan dan manager dan membawa kepada norma-norma yang mengatur perilaku

kekuatan budaya suatu organisasi berdasarkan atas sejauh mana homogenitas associate dan manager dan lamanya intensitas pengalaman bersama di dalam organisasi

11. John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) budaya

o Simbol-simbol, bahasa, ideologi, ritual dan mitos


o Script organisasi yang berasal dari script pribadi pendiri organisasi atau pemimpin yang dominan

o Merupakan suatu produk; merupakan historis; berdasarkan atas simbol-simbol; dan merupakan abstraksi dari perilaku dan produk perilaku.

budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan para pegawai dan bagaimana persepsi ini menciptakan pola-pola keyakinan, nilai-nilai, dan harapan-harapan

Edgar Schein :Suatu pola asumsi-asumsi dasar – yang ditemukan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu ketika dia menghadapi permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal – yang telah berfungsi yang cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar mempersepsikan, berpikir, dan merasakan dalam hubungannya dengan permasalahan-permasalahan tersebut

budaya menyangkut asumsi-asumsi, adaptasi, persepsi, dan pembelajaran budaya organisasi: cara-cara bagaimana anggotanya belajar berpikir,

merasakan, dan bertindak budaya perusahaan adalah konsep lunak dan holistik dengan konsekwensi

yang diasumsikan keras aset psikologis dari suatu organisasi, yang bisa digunakan untuk

memprediksikan apa yang akan terjadi terhadap aset finansialnya dalam waktu lima tahun ke depan

12. Gary Johns & Alan M. Saks (2001) budaya bisa dianggap sebagai gaya organisasi, suasana, atau kepribadian budaya organisasi terdiri dari keyakinan bersama, nilai-nilai, dan asumsi-

asumsi yang terdiri dari di dalam suatu organisasi keyakinan bersama, nilai-nilai, dan asumsi-asumsi ini menentukan norma-

norma yang berkembang dan pola-pola perilaku yang muncul dari norma-norma ini

budaya menggambarkan “cara hidup” yang benar bagi anggota organisasi, yang seringkali menerima pengaruh tanpa bertanya lagi. Seringkali, budaya suatu organisasi menjadi jelas hanya apabila dibandingkan dengan budaya organisasi lain atau ketika mengalami perubahan.

karena budaya melibatkan asumsi-asumsi dasar, nilai-nilai, dan keyakinan, budaya cendrung cukup stabil dengan berjalannya waktu. Disamping itu, sekali budaya itu menjadi mapan, budaya tersebut bisa bertahan meskipun adanya turnover di antara personil organisasi, yang memberikan kelanjutan sosial.


kandungan budaya bisa melibatkan masalah-masalah yang merupakan internal atau eksternal bagi organisasi. Secara internal, budaya mungkin mendukung inovasi, pengambilan risiko, atau kerahasiaan informasi. Secara eksternal, budaya mungkin mendukung “customer first” atau berperilaku secara tidak etis terhadap pesaing.

budaya bisa mempunyai dampak yang kuat terhadap kinerja organisasi dan kepuasan anggota.

13. Gareth R. Jones (2004) budaya organisasi sebagai sekumpulan nilai-nilai bersama dan norma-

norma yang mengendalikan interaksi anggota organisasi satu sama lain dan dengan pemasok, pelanggan dan orang lain di luar organisasi.

budaya organisasi mengendalikan cara anggota mengambil keputusan, cara mereka menafsirkan dan mengelola lingkungan organisasi, apa yang mereka lakukan dengan informasi, dan bagaimana mereka berperilaku. Jadi budaya mempengaruhi posisi daya kompetisi organisasi

Budaya organisasi berdasarkan atas nilai-nilai yang relatif tetap yang terwujud di dalam norma-norma, aturan-aturan SOP dan tujuan-tujuan organisasi

14. Robert Kreitner & Angelo Kinicki (2007) seperangkat asumsi dasar bersama, yang sudah diterima begitu saja yang

dipegang suatu kelompok yang menentukan bagaimana kelompok tersebut mempersepsikan, berpikir dan bereaksi terhadap berbagai lingkungan

Pertama, budaya organisasi diturunkan ke para pegawai baru melalui proses sosialisasi, suatu topik yang dibahas nanti di bab ini.

Kedua, budaya organisasi mempengaruhi perilaku kita di tempat kerja. Akhirnya, budaya organisasi beroperasi pada level yang berbeda. budaya organisasi dibentuk oleh empat komponen penting:

o nilai-nilai pendiri, o industri dan lingkungan bisnis, o budaya nasional, o dan visi para pemimpin senior dan perilaku mereka

15. Fred Luthans (2008) Budaya organisasi mempunyai sejumlah karakteristik penting

o Keteraturan perilaku yang diamati o Norma-norma o Nilai-nilai yang dominan


o Filosofi o Aturan-aturan o Iklim organisasi

16. Eugene McKenna (2006) makna bersama dan nilai-nilai yang sama-sama dimiliki oleh kelompok di

dalam masyarakat yang memberikan makna pada tindakan-tindakan mereka

masuk ke akar nilai-nilai, simbol-simbol, dan cerita-cerita yang digunakan orang-orang di dalam masyarakat untuk menciptakan keteraturan dan makna terhadap kehidupan mereka

pedoman yang diciptakan secara historis untuk kehidupan dan program mental secara kolektif, dan ini berasal dari asumsi-asumsi yang dalam tidak tidak bisa diakses secara langsung tetapi mungkin tercermin di dalam nilai-nilai, sikap-sikap, dan perilaku individu dan kelompok.

Asumsi-asumsi dipelajari, tidak dibawa dari lahir, asumsi-asumsi ini mempunyai pola, sama-sama dimiliki dan diturunkan dari satu generasi ke generasi berikutnya

Pettigrew (1979): budaya organisasi terdiri dari perilaku, tindakan-tindakan, dan nilai-nilai yang diharapkan diikuti orang-orang di dalam perusahaan.

Moorhead dan Griffin (2004) menyatakan bahwa budaya adalah seperangkat nilai-nilai, yang seringkali sudah diterima tanpa berpikir lagi, yang membantu orang-orang di dalam organisasi untuk memahami tindakan-tindakan mana yang dianggap bisa diterima dan yang dianggap tidak bisa diterima.

Suatu pola asumsi-asumsi dasar, yang ditemukan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu ketika kelompok ini belajar menghadapi permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internalnya, yang bersifat dengan baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar mempersepsikan, berpikir dan merasakan dalam hubungannya dengan permasalahan-permasalahan tersebut

Integrasi berarti bahwa anggota-anggota mengembangkan identitas kolektif dan mampu bekerja dengan baik bsersama-sama. Ini berkaitan dengan hubungan kerja sehari-hari dan menentukan bagaimana orang-orang berkomunikasi di dalam organisasi tersebut, dan juga menciptakan perilaku apa yang bisa diterima atau tidak bisa diterima dan bagaimana kekuasaan dan status dialokasikan


Adaptasi adalah suatu kekuatan yang membantu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternalnya. Ini memudahkan mencapai tujuan-tujuan organisasi dan berurusan dengan pengaruh luar. Aspek budaya ini membantu membimbing kegiatan sehari-hari para pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, dan bisa membantu organisasi untuk merespon dengan cepat terhadap kebutuhan para pelanggan dan tindakan-tindakan para pesaing.

17. Laurie J. Mullins (2005) Cara yang sederhana dan popular mendefinisikan budaya adalah:

‘bagaimana segala sesuatu dilakukan disini’. Misalnya, Atkinson menjelaskan budaya organisasi sebagai mencerminkan asumsi-asumsi yang melandasinya mengenai cara pekerjaan dilakukan; apa yang “bisa diterima dan tidak bisa diterima”; dan perilaku dan tindakan-tindakan apa yang didorong dan tidak didorong.

Kumpulan tradisi, nilai-nilai, keyakinan, dan sikap-sikap yang membentuk konteks yang dominan bagi segala sesuatu yang kita lakukan di dalam suatu organisasi

18. Stephen P. Robbins & Timothy A Judge (2007) budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem makna bersama yang

dimiliki oleh anggota-anggota yang membedakan satu organisasi dari organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini, jika diselidiki lebih jauh lagi, merupakan sejumlah karakteristik yang dijunjung tinggi oleh organisasi ini

esensi budaya organisasi: o Inovasi dan mengambil risikoo Perhatian pada rincian o Orientasi hasil o Orientasi orang o Orientasi tim o Agresifitas o Stabilitas

19. Robert P. Vecchio (2006) budaya organisasi sebagai nilai-nilai bersama dan norma-norma bersama

yang terdapat di dalam sebuah organisasi dan yang diajarkan kepada para pegawai yang baru masuk


budaya organisasi berkaitan dengan keyakinan bersama dan perasaan-perasaan, keteraturan di dalam perilaku, dan proses historis untuk merubah nilai-nilai dan norma-norma

20. Jack Wood dkk (2004) Budaya organisasi tidak bekerja di ruang hampa. Struktur organisasi,

desain kerja dan proses serta kebijakan organisasi merupakan cara mengekspresikan budaya yang bisa menghambat apa yang mungkin dipercayai oleh manager

Definisi Budaya OrganisasiCara hidup manusia dalam kelompok sosial yang memiliki rancangan hidup serta terorganisasikan dalam suatu sistem yang diperoleh melalui proses belajar.

UNSUR-UNSUR KEBUDAYAAN (Tatap Muka 3, 4)


ASPEK BUDAYA Menurut Eugene McKenna (2006) Budaya organisasi dipersepsikan oleh Trice dan Beyer (1984) terdiri dari empat aspek penting:

Ritus dan upacara Cerita-cerita Simbol-simbol dan Bahasa

BENTUK BUDAYA Menurut Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) adalah budaya diturunkan kepada pegawai melalui sejumlah bentuk, dimana yang paling kuat adalah cerita-cerita, simbol-simbol materi, dan bahasa.

KARAKTER BUDAYA Menurut Fred Luthans (2008) Budaya organisasi mempunyai sejumlah karakteristik penting. Sebagian dari yang disepakati adalah :

Keteraturan perilaku yang diamati. Ketika anggota organisasi berinteraksi dengan satu sama lain, mereka menggunakan bahasa yang sama, istilah yang sama, serta ritual yang terkait dengan penghormatan dan perilaku.

Filosofi. Ada kebijakan yang menetapkan keyakinan organisasi mengenai bagaimana para pegawai dan/atau para pelanggan diperlakukan.

Aturan-aturan. Terdapat pedoman yang ketat yang berhubungan dengan bergaul di dalam organisasi. Pendatang baru harus mempelajari “seluk beluk organisasi” guna diterima sebagai anggota penuh dari kelompok.

Iklim organisasi. Ini merupakan “perasaan” secara keseluruhan yang disampaikan oleh tata letak fisik, cara anggota organisasi berinteraksi, dan cara anggota organisasi berperilaku terhadap para pelanggan atau orang luar lainnya.

LEVEL BUDAYA Menurut Laurie J. Mullins (2005) Schein menyarankan suatu pandangan mengenai budaya organisasi berdasarkan atas pembedaan terhadap tiga level budaya: artefak dan ciptaan; nilai-nilai dan asumsi-asumsi dasar.


LEVEL BUDAYA Level Budaya organisasi menurut Joseph E. Champoux (2006)

Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Tiga level budaya

Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006)


Artefak/karakteristik fisik

Nilai-nilai yang digunakan

Asumsi dasar Kurang terlihat

Sangat terlihat

Artefak:Kinerja pribadiUpacara dan ritusCerita-cerita RitualSimbol-simbol

Bisa dilihat tapi tidak bisa dijelaskan

NILAI

Pengertian nilai dari beberapa ahli sebagai berikut :

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Nilai-nilai organisasi: hal-hal yang mempunyai nilai pribadi atau organisasi bagi para pendiri atau manajemen senior. Nilai-nilai biasanya berdasarkan atas ajaran-ajaran moral, masyarakat atau agama yang dipelajari di masa kanak-kanak dan diperbaiki melalui pengalaman.

2. Joseph E. Champoux (2006) Nilai-nilai (values) menjelaskan kepada anggota organisasi apa yang “seharusnya” mereka lakukan dalam berbagai situasi. Nilai-nilai sulit untuk dilihat bagi pendatang baru, tetapi dia bisa menemukan dan mempelajarinya.

3. Andrew J.DuBrin (2007) Landasan dari setiap budaya organisasi adalah nilai-nilai. Filosofi

perusahaan yang diekspresikan melalui nilai-nilai, dan nilai-nilai membimbing perilaku setiap hari. Nilai-nilai juga memberi kontribusi langsung terhadap suasana etis di dalam sebuah perusahaan.


Nilai-nilai Bisa diuji di dalam lingkungan fisikBisa diuji hanya dengan konsensus sosial

Level kesadaran yang lebih besar

Asumsi-asumsi dasar Hubungan dengan lingkungan Sifat realitas, waktu dan ruangSifat manusiaSifat hubungan manusia

Diterima begitu sajaTidak terlihatBawah sadar

Sebuah studi menunjukkan, misalnya bahwa ketika top management mempunyai sikap yang longgar terhadap kejujuran, pencurian oleh pegawai meningkat di atas norma 30%. (Dua studi telah menunjukkan bahwa sekitar 30% responden mengakui telah mencuri dari majikan mereka).

4. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) Nilai-nilai adalah kecenderungan secara luas untuk merujuk pada situasi

tertentu daripada yang lainnya. Nilai-nilai adalah perasaan-perasaan dan nilai-nilai tersebut mempunyai sisi plus dan minus. Nilai-nilai ini berhubungan dengan:

Jahat vs baik; kotor vs bersih; jelek vs cantik, tidak alami vs alami; abnormal vs normal; paradoksal vs logis; irasional vs rasional.

5. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) Nilai-nilai merupakan hal pertama yang dipelajari anak-anak – secara tidak sadar, tetapi secara implisit. Ahli psikologi perkembangan percaya bahwa menjelang usia 10 tahun, kebanyakan anak-anak telah mempunyai sistem nilai dasar mereka dengan kuat, dan setelah usia tersebut, perubahan sulit untuk dilakukan. Karena nilai-nilai tersebut diperoleh demikian dini di dalam kehidupan kita, banyak nilai-nilai tersebut tetap tidak disadari oleh mereka yang memilikinya. Oleh karena itu nilai-nilai tersebut tidak bisa dibahas, dan juga tidak bisa diamati secara langsung oleh orang luar. Nilai-nilai tersebut hanya bisa disimpulkan dari cara orang bertindak pada berbagai kondisi.

6. Gareth R.Jones (2004) Nilai-nilai adalah kriteria, standar, atau prinsip-prinsip yang membimbing yang digunakan orang-orang untuk menentukan perilaku, kejadian situasi, dan hasil-hasil yang diinginkan atau tidak diinginkan.

7. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Nilai-nilai mencerminkan keyakinan seseorang yang melandasi apa yang

seharusnya dan tidak seharusnya. Nilai-nilai seringkali diartikulasikan secara sadar, baik di dalam percakapan dan di dalam pernyataan misi perusahaan atau laporan tahunan.

Charles S. Schwab Corporation, sebuah perusahaan keuangan, merupakan model bisnis yang digerakkan oleh nilai-nilai. Nilai-nilai organisasi intinya adalah sebagai berikut:

o Jujurlah, berempati, dan tanggap di dalam melayani para pelanggan


o Hormati dan perkuat sesama pegawai dan berdayakan teamworko Terus menerus berupaya untuk melakukan inovasi terhadap apa

yang anda lakukan dan bagaimana anda melakukannya o Selalu cari kepercayaan klien kita dan selalu dihargai klien kita.

8. Fred Luthans (2008)

Terdapat nilai-nilai penting yang dibela organisasi dan mengharapkan anggota organisasi sama-sama memilikinya. Contoh-contoh yang khas adalah kwalitas produk yang tinggi, rendahnya kemangkiran, dan tingginya efisiensi.

9. Laurie J. Mullins (2005) Pembelajaran budaya mencerminkan nilai-nilai asli seseorang. Solusi mengenai bagaimana menangani tugas baru, atau permasalahan baru adalah berdasarkan atas keyakinan mengenai realitas. Jika solusi tersebut bisa efektif maka nilai tersebut bisa merubah suatu keyakinan. Nilai-nilai dan keyakinan menjadi bagian dari proses konseptual bagaimana anggota-anggota kelompok membenarkan tindakan-tindakan dan perilaku.

Ritual

Pengertian Ritual dari beberapa ahli sebagai berikut :

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Ritual merupakan pola-pola kegiatan yang berulang-ulang yang terjadi pada kondisi tertentu atau pada waktu tertentu dalam suatu organisasi. Ritual ini dimaksudkan untuk membantu para pegawai untuk mengelola kecemasan mereka.

2. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) Ritual adalah kegiatan kolektif yang secara teknis luarbiasa di dalam menjangkau tujuan-tujuan yang diinginkan, tetapi di dalam suatu budaya, dianggap penting secara sosial; oleh karena itu ritual tersebut dilakukan karena ritual itu sendiri. Cara-cara memberikan penghormatan dan menghargai orang lain, dan upacaraa sosial dan agama merupakan beberapa contoh. Pertemuan sosial dan bisnis diorganisir karena alasan yang kelihatannya rasional seringkali terutama berfungsi demi tujuan ritual, seperti membiarkan para pemimpin mengekspresikan diri mereka sendiri.

3. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006)


Praktek-praktek organisasi sehari-hari yang berulang-ulang merupakan ritual. Biasanya ritual ini tidak tertulis

4. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) Ritual merupakan sekuen kegiatan yang berulang-ulang yang mengekspresikan dan memperkuat nilai-nilai penting organisasi – apa tujuan-tujuan yang paling penting, orang mana yang penting, dan orang mana yang supel.

Ritus

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Ritus-ritus adalah sejumlah kegiatan yang relatif rinci dan dramatis yang mengkonsolidasikan berbagai bentuk ekspresi budaya dalam suatu acara. Ritual ini direncanakan secara formal, meskipun tidak mesti disahkan secara resmi (Trice and Bayer, 1984).

2. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Rites of passage menunjukkan bahwa status individu telah berubah.

Makan malam bagi pensiunan merupakan suatu contoh. Rites of enhancement memperkuat pencapaian individu. Suatu contoh

adalah pemberian sertifikat kepada pemenang perlombaan penjualan. Rites of renewal menekankan perubahan di dalam organisasi dan

komitmen terhadap pembelajaran dan pertumbuhan. Suatu contoh adalah pembukaan pusat pelatihan perusahaan baru.

Rites of integration menyatukan berbagai kelompok atau tim di dalam organisasi dan memperbarui komitmen terhadap organisasi yang lebih besar. Acara perusahaan seperti piknik tahunan termasuk ke dalam kategori ini.

3. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Rites of conflict reduction memfokuskan pada penanganan konflik atau

pertikaian yang biasanya muncul di dalam organisasi. Contohnya mendengar keluhan dan negosiasi kontrak serikat buruh.

Rites of degradation digunakan oleh sebagian organisasi untuk menghukum orang yang gagal mematuhi nilai-nilai dan norma-norma perilaku. Sebagian CEO, misalnya digantikan di depan publik karena perilaku yang tidak etis atau gagal mencapai tujuan-tujuan organisasi. Di beberapa organisasi Jepang, para pegawai yang mempunyai kinerja buruk diberikan pita penurunan martabat sebagai hukuman.


Ritus dan Upacara

1. Eugene McKenna (2006) Ritus dan upacara membantu para pegawai mengidentifikasi diri dengan organisasi dan keberhasilannya dan memberikan penjelasan yang hidup mengenai nilai-nilai sebuah perusahaan. Ritus dan upacara bisa dianggap sebagai kejadian khusus dan memperkuat nilai-nilai khusus, yang menciptakan ikatan antara orang-orang untuk mempertahankan pemahaman bersama, dan menghormati orang yang membela keyakinan atau prestasi.

2. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Sejumlah kegiatan yang relatif rinci yang dilakukan berulang-ulang pada acara penting dikenal sebagai upacara dan ritual organisasi.

3. Derek Rollinson (2005) Upacara formal dan informal banyak terdapat di dalam organisasi, dan seringkali upacara dan ritus ini mempunyai makna penting bagi mereka yang terlibat

Upacara

Menurut David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Upacara adalah sistem ritual yang dilakukan dalam suatu acara. Loyality Group di Kanada mengadakan acara “Fun Day”, dimana 700 orang pegawainya hadir disitu. Unsur-unsur Fun Day termasuk piknik, pidato, permainan beregu, makan malam dan upacara pemberian hadiah.

Asumsi

Menurut beberapa ahli asumsi adalah ;

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Asumsi-asumsi dasar: pemahaman yang tidak terlihat, sudah diterima begitu saja, tidak disadari yang dimiliki oleh orang-orang berkaitan dengan aspek-aspek perilaku manusia, sifat realitas dan hubungan organisasi dengan lingkungannya.

2. Laurie J. Mullins (2005) Asumsi-asumsi dasar yang melandasi. Ketika asumsi-asumsi dasar diulang-ulangi secara tidak sadar maka dia menjadi diterima tanpa bertanya lagi.


Asumsi-asumsi dasar secara tidak sadar mempunyai respon yang dipelajari. Ini merupakan asumsi-asumsi implisit yang benar-benar membimbing perilaku dan menentukan bagaimana anggota-anggota kelompok mempersepsikan, berpikir dan merasa mengenai segala sesuatu.

3. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Asumsi-asumsi adalah keyakinan yang dalam, yang membimbing perilaku dan menjelaskan kepada anggota-anggota suatu organisasi bagaimana organisasi mempersepsikan dan memikirkan segala sesuatu.

4. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Budaya organisasi merupakan pola asumsi-asumsi dasar bagaimana suatu

kelompok menemukan, membentuk atau berkembang di dalam pembelajaran untuk menghadapi permasalahan adaptasi eksternal dan integrasinya, yang telah berfungsi dengan cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu cukup baik untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara mempersepsikan, berpikir dan merasa dalam hubungannya dengan berbagai permasalahan

Pandangan Schein yang mendasar adalah bahwa budaya merupakan makna bersama dan asumsi “dasar” bersama di antara pegawai perusahaan

5. Joseph E. Champoux (2006) Asumsi dasar hampir tidak terlihat bagi seorang pegawai baru. Bahkan anggota organisasi lama tidak menyadari asumsi-asumsi dasar dari budaya organisasi ini. Seperti nilai-nilai, asumsi-asumsi dasar ini membimbing perilaku di dalam organisasi.

Artefak 1. Menurut David Buchanan, Andrej Huczynski (2004),

Artefak merupakan benda-benda yang diciptakan oleh tangan-tangan manusia untuk memudahkan kegiatan ekspresi budaya. Ini mencakup alat-alat, mebel, perabotan dan pakaian (pakaian kerja).

Kantor dengan pengaturan terbuka, yang tidak mempunyai pintu dan ruang pribadi yang dimaksudkan untuk menyampaikan pesan bahwa “kita dan mereka” tidak terlalu ditonjolkan.

2. Joseph E. Champoux (2006) Artefak merupakan bagian yang paling bisa dilihat dari budaya organisasi. Artefak ini merupakan ciri-ciri yang jelas dari sebuah organisasi yang segera


terlihat bagi pegawai baru. Artefak termasuk bunyi, arsitektur, bau, perilaku, pakaian, cerita-cerita, bahasa, produk dan upacara.

3. Laurie J. Mullins (2005) Level yang paling terlihat dari budaya adalah artefak dan ciptaan – yaitu lingkungan fisik dan sosial yang dibentuk. Ini mencakup ruang fisik dan tata letak, hasil terknologi, bahasa tulisan dan bicara dan perilaku yang terlihat dari anggota-anggota kelompok.

4. Derek Rollinson (2005) Ini merupakan manifestasi yang paling nyata dari suatu budaya. Ini mencakup segala sesuatu mulai dari tata letak fisik suatu bangunan sampai cara orang berpakaian, cara mereka berbicara satu sama lain dan seringkali hal-hal yang mereka bicarakan.

Cerita

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Cerita-cerita merupakan narasi sederhana yang menggambarkan

bagaimana individu bertindak dan keputusan penting yang mereka ambil yang mempengaruhi masa depan perusahaan. Cerita-cerita biasanya berdasarkan atas peristiwa sebenarnya tetapi bisa juga merupakan campuran kebenaran dan fiksi (Feldman, 1991; Weick 1995).

Cerita Procter and Gambler: seorang pegawai memperhatikan bahwa label pada suatu produk di supermarket setempat terpasang miring. Dia membeli seluruh stok dengan mengasumsikan P&G akan mengganti uangnya, dan memang perusahaan itu benar-benar menggantinya.

2. Andrew J.DuBrin (2007) Cerita-cerita organisasi dengan makna yang di baliknya. Cerita-cerita yang beredar di banyak organisasi untuk memperkuat prinsip-prinsip yang dianggap penting oleh top management. Cerita yang sering diulang-ulangi adalah bagaimana para pejabat perusahaan atau pekerja lain bersusah payah memuaskan kebutuhan seorang pelanggan atau klien, seperti berburu suku cadang di tempat pembuangan mobil bekas untuk mendapatkan pengganti suku cadang mobil tua pelanggan.

3. Eugene McKenna (2006) Ini merupakan suatu bentuk komunikasi yang memfokuskan terutama pada vignettes (gambar) dan anekdot mengenai dedikasi dan komitmen pahlawan


perusahaan dan para manajer, atau pengabdian para pegawai biasa. Cerita-cerita ini diceritakan kepada para pegawai baru untuk memberitahukan kepada mereka mengenai organisasi.

4. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Sebagian peneliti telah berpendapat bahwa cara paling efektif untuk memperkuat nilai-nilai organisasi adalah melalui cerita-cerita. Ketika cerita-cerita tersebut diceritakan berulang-ulang, cerita-cerita memberikan makna dan identitas pada organisasi dan terutama berguna di dalam mengorientasikan para pegawai baru.

5. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Cerita-cerita mengenai bos. Cerita-cerita ini mungkin mencerminkan

apakah bos tersebut “manusiawi” atau bagaimana bos tersebut bereaksi terhadap kesalahan

Cerita-cerita mengenai orang yang dipecat. Kejadian-kejadian yang membawa kepada pemecatan diceritakan kembali.

Cerita-cerita mengenai bagaimana perusahaan menangani para pegawai yang harus direlokasikan. Cerita-cerita ini berhubungan dengan tindakan-tindakan perusahaan terhadap para pegawai yang harus pindah – apakah perusahaan tersebut membantu dan memperhatikan masalah-masalah keluarga dan masalah pribadi lainnya.

6. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Cerita-cerita mengenai apakah para pegawai tingkat rendahan bisa naik

ke atas. Seringkali, cerita-cerita ini menggambarkan seseorang yang mulai dari bawah dan pada akhirnya menjadi seorang CEO.

Cerita-cerita mengenai bagaimana perusahaan berhubungan dengan situasi krisis. Contoh dari krisis klien di IBM menunjukkan bagaimana perusahaan mengatasi hambatan.

Cerita-cerita mengenai bagaimana pertimbangan status berfungsi ketika aturan-aturan dilanggar. Ketika Tom Watson, Sr. menjadi CEO IBM, dia pernah berhadapan dengan penjaga keamanan karena dia tidak memakai kartu identitas.

Jokes

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004)


Jokes adalah cerita-cerita humor yang dimaksudkan untuk menghibur tetapi tema-tema dasarnya bisa menyampaikan pesan mengenai suatu perilaku atau nilai-nilai yang diharapkan dari anggota organisasi.

Mistik

Derek Rollinson (2005) Ini seringkali merupakan cara mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan asumsi-asumsi dasar kepada orang-orang.

Mitos

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Mitos acara cerita dramatis mengenai kejadian yang dibayangkan, biasanya untuk menjelaskan asal usul sesuatu. Mitos ini memberikan dasar yang tidak perlu dipertanyakan lagi bagi suatu perilaku atau teknik-teknik yang tidak didukung oleh fakta yang bisa ditunjukkan. Seorang staf di Disneyland Paris yang berpakaian sebagai Mickey Mouse dituntut oleh perusahaan tersebut setelah membuka kostumnya di depan para wisatawan.

2. Andrew J.DuBrin (2007) Mitos adalah cerita dramatis atau kejadian yang dibayangkan mengenai sejarah perusahaan. (Mitos lebih dibesar-besarkan daripada cerita organisasi). Mitos memberi kontribusi pada legenda perusahaan, membantu menyatukan kelompok, dan bisa membangun keunggulan kompetitif. Di UPS (United Parcel Service), misalnya cerita-cerita diulang-ulangi mengenai sopir yang mengatasi hambatan-hambatan atau menjangkau lokasi yang tidak bisa diakses untuk menyampaikan paket.

Tabu

Derek Rollinson (2005) TabooTabu ini memberikan sinyal mengenai apa yang jangan dilakukan

Bahasa

1. Eugene McKenna (2006)


Organisasi mengembangkan istilah yang khas (ucapan, slogan, atau perumpamaan tertentu) untuk menggambarkan orang-orang, bangunan, dan kejadian-kejadian serta akronim dan jargon yang digunakan bisa asing bagi orang yang baru masuk.

2. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) Banyak organisasi dan unit di dalam organisasi menggunakan bahasa sebagai cara untuk mengidentifikasi anggota-anggota budaya atau sub-budaya. Dengan mempelajari bahasa, anggota-anggota menunjukkan penerimaan mereka terhadap budaya, dan dengan demikian membantu melestarikannya.

3. Derek Rollinson (2005) Bahasa yang digunakan orang-orang bisa merupakan indikasi yang berharga bagi budaya.

Simbol

1. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) Simbol-simbol adalah kata-kata, gambar, atau objek yang mempunyai makna tertentu yang hanya diakui oleh mereka yang sama-sama mempunyai budaya tersebut. Kata dalam suatu bahasa atau jargon termasuk ke dalam kategori ini, sebagaimana pakaian, gaya rambut, Coca-cola, bendera, dan simbol status. Simbol-simbol baru dikembangkan dengan mudah dan yang lama hilang; simbol-simbol dari satu kelompok budaya secara teratur ditiru oleh yang lainnya. Itulah sebabnya kenapa simbol-simbol diletakkan di bagian luar.

2. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Simbol-simbol merujuk pada suatu tindakan, kejadian, benda, kualitas atau hubungan yang berfungsi sebagai alat untuk menyampaikan makna. Logo Coca Cola dan IBM, simbol Nike, G untuk Gucci dan x untuk Coco

Channel; “Golden Arches” (Lengkungan Emas dari McDonald). Simbol Palang Merah adalah palang atau salib merah dengan latar

belakang putih, yang merupakan kebalikan dari bendera Swiss dan berarti netralitas.

Simbol “Intel Inside” Intel pada komputer-komputer

3. Eugene McKenna (2006) Simbol adalah sesuatu yang menggambarkan sesuatu yang lainnya. Misalnya, ritus, upacara dan slogan semuanya merupakan simbol-simbol; simbol-simbol ini menyimbolkan nilai-nilai yang lebih dalam dari organisasi.


4. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Simbol-simbol mengkomunikasikan budaya perusahaan dengan pesan-pesan yang tidak terucapkan.

5. Derek Rollinson (2005) Simbol status mengkomunikasikan posisi sosial dan urutan hirarki, dan kebesaran mereka memberikan indikasi yang baik seberapa penting hirarki sebagai prinsip pengorganisasian.

Norma

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Norma-norma adalah cara berperilaku yang diharapkan yang diterima sebagai cara perusahaan melakukan segala sesuatu, dengan demikian memberikan panduan bagi perilaku pegawai.

Di mess pejabat Tentara Inggris, seseorang menyapa yang lainnya sebagai Mr atau Miss, sebagai tanda hormat.

2. Fred Luthans (2008) Terdapat Standar perilaku, termasuk pedoman mengenai berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan, yang mana di dalam organisasi yang mengatakan “Jangan lakukan terlalu banyak; jangan lakukan terlalu sedikit”.

3. Derek Rollinson (2005)Ini merupakan kode perilaku yang ditimbulkan oleh asumsi-asumsi dasar dan nilai-nilai, dan dilestarikan ketika orang-orang mematuhinya.

Kursus

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Kursus adalah sejumlah instruksi untuk memperkenalkan, melakukan orientasi dan pelatihan yang digunakan untuk mendidik anggota baru. McDonald (rantai restoran cepat saji AS) mendirikan pusat pelatihannya pada

tahun 1961. Pusat pelatihan yang disebut Universitas Hamburger ini memberikan “gelar” dalam “hamburgerologi”.

Perusahaan penerbangan mengadakan kursus selama empat sampai lima pekan untuk staf kabin, dengan memasukkan pelajaran bagaimana cara berdandan termasuk menggunakan make-up. Kepala bagian Penampilan &


Dandanan melakukan penilaian formal dan acak terhadap anggota kru masing-masing.

Gestures

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Gestures adalah gerakan bagian-bagian tubuh yang digunakan untuk mengekspresikan makna. Di dalam organisasi militer, prajurit yunior memberi hormat prajurit senior dengan gesture yang mengakui kedudukan mereka yang lebih tinggi.

Pahlawan

1. David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Pahlawan merupakan karakter, apakah hidup atau mati, yang mempersonifikasi nilai-nilai dan keyakinan; yang disebutkan di dalam cerita-cerita perusahaan, legenda, saga, mitos dan lelucon; dan yang mewakili model peran yang harus ditiru oleh pegawai yang ada sekarang. Di B & Q (pengecer untuk perbaikan rumah di Inggris), Mr Block dan Mr

Quale dikatakan mempunyai visi yang masih diikuti sampai sekarang. Bill Harley dan John Davidson masih menggambarkan semangat memiliki

sepeda motor Harley-Davidson.

2. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) Para pahlawan, apakah hidup atau mati, nyata atau khayalan, yang memiliki karakteristik yang sangat dihargai di dalam suatu budaya, sehingga berfungsi sebagai model perilaku. Bahkan fantasi atau gambar kartun seperti Batman, atau sebaliknya Snoopy, di AS, Asterisk di Perancis, atau Ollie B. Bommel (Mr Bumble) di Belanda, bisa berfungsi sebagai pahlawan budaya. Di zaman televisi ini, penampilan luar telah menjadi semakin penting di dalam pilihan pahlawan daripada sebelumnya.

Legenda

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Legenda adalah cerita turun temurun mengenai peristiwa luarbiasa berdasarkan sejarah, tetapi dibumbui dengan rincian fiksi. Ini menyenangkan para pegawai dan mengajak mereka untuk mengagumi atau meratapi kegiatan tertentu.

Motto


David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Motto adalah peribahasa yang digunakan sebagai aturan berperilaku. Tidak seperti slogan, motto jarang berubah. John Lewis Partnership (kelompok departemen store Inggris): “Never

knowingly undersold”. Special Air Services (SAS) (militer Inggris): “Siapa yang berani menang” (who

dares wins).

Tata Letak

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Tata letak secara fisik menyangkut segala sesuatu yang mengelilingi orang, yang memberikan kepada mereka rangsangan sensoris langsung ketika mereka melakukan kegiatan yang ekspresif secara budaya.Kantor pusat di Nike (pabrik alas kaki) mempunyai Hall of Fame (Ruang bagi orang-orang terkenal) dari kalangan atlit yang memakai perlengkapan Nike, yang harus dilewati oleh semua pegawai setiap pagi sebelum sampai ke ruangan mereka.

Saga

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Saga adalah cerita-cerita sejarah yang menggambarkan prestasi yang unik dari suatu kelompok dan para pemimpinnya. Saga ini biasanya menggambarkan sejumlah kejadian yang dikatakan terjadi dengan berjalannya waktu dan yang merupakan bagian penting dari sejarah suatu organisasi (Watson, 2002).

Slogan

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004) Slogan adalah ungkapan singkat dan gampang diingat yang berubah secara teratur. Slogan ini digunakan untuk menarik pelanggan dan juga untuk memotivasi para pegawai.

Nike: “Just do it” Tentara Inggris “Be the best” Asda “Asda price jingle” Coca Cola ”Always the cocacola”

Sosialisasi

David Buchanan, Andrej Huczynski (2004)


Sosialisasi organisasi: proses bagaimana pola-pola perilaku individual dan nilai-nilai serta sikap dan motif-motif mereka dipengaruhi untuk menyesuaikannya dengan hal yang dianggap baik pada suatu organisasi tertentu.

Keyakinan

Andrew J.DuBrin (2007) Keyakinan pada tujuan yang lebih tinggi. Karakteristik yang dominan dari banyak perusahaan yang dinilai sebagai 100 Perusahaan Terbaik adalah bahwa pegawai mempunyai tujuan. Pegawai memperoleh kepuasan yang lebih tinggi dari perasaan bahwa apa yang mereka kerjakan adalah baik dan benar. Keyakinan pada tujuan yang lebih tinggi adalah mudah memahaminya jika seseorang bekerja untuk perusahaan farmasi. Tetapi pegawai dari perusahaan jasa keuangan percaya bahwa mereka menempati tempat yang berguna di dalam masyarakat. Misalnya, di Vanguard, raksasa danareksa, membantu membayar pensiun orang-orang merupakan bagian dari misinya.

Semangat

Andrew J.DuBrin (2007) Semangat Inovasi. Dimensi budaya yang penting pada kebanyakan bidang adalah semangat inovasi tenaga kerja. Lingkungan yang mendorong innovasi memberi kontribusi pada kreatifitas individual. Bill Ford mengatakan pada tahun 2006 bahwa daya dorong untuk memperkuat Ford Motor Company adalah inovasi. Dia lebih lanjut mencatat bahwa inovasi hampir menyerupai sejarah perusahaan itu sendiri, seperti Model T dan assembly line.

Kinerja

Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Budaya bisa dipahami sebagiannya melalui penyelidikan terhadap perilaku anggota organisasi. Kinerja pribadi merupakan perilaku yang mencerminkan nilai-nilai organisasi.

Stabilitas

Andrew J.DuBrin (2007)


Tingkat stabilitas. Perusahaan yang cepat, dinamis mempunyai budaya yang berbeda dengan perusahaan yang lambat dan stabil. Manajer top level mengirimkan sinyal dengan posisi tubuh yang enerjik atau loyo mengenai seberapa senang mereka menyambut baik inovasi. Tingkat stabilitas juga mempengaruhi kekuatan budaya dan apakah sebuah budaya bisa mengakar atau tidak.

Alokasi

Andrew J.DuBrin (2007) Alokasi sumber daya dan imbalan. Cara-cara bagaimana uang dan sumber-sumber daya dialokasikan mempunyai pengaruh penting terhadap budaya. Investasi sumber-sumber daya menunjukkan bagaimana nilai perusahaan tersebut.

Catatan :Budaya Organisasi terdiri dari:1. Unsur/Aspek/Bentuk/Karakter

Nilai, norma, aturan, keyakinan, ritus, ritual, artefat, asumsi, harpan, program, kegiatan, kinerja, adaptasi, Cerita, symbol, bahasa, filosofi, joke, mitos,dll

2. KelompokSepakat, Bertemu, Komunitas, dll

3. DipelajariWarisan – MempengaruhiSosialisasi – MenentukanKomunikasi - Diturunkan

4. StrukturTujuan, organisasi

Contoh ritual dalam sopir perusahaan Jepang yang setiap perempatan berhenti dan melihat ke kiri dan ke kananJika ingin merubah orang apakah yang dilakukan…adalah dengan melakukan perubahan nilai, dengan menanamkan nilai. Contoh apabila anak jorok dan kotor, maka dengan cara mengenakan nilai kebersihan..bahwa nilai kebersihan adalah sebagian dari iman dsb.


TIPE DAN FUNGSI BUDAYA ORGANISASI(Tatap Muka 5, 6)

Tipe Budaya Dalam Perusahaan menurut Andrew J. DuBrin (2007) adalah sebagai berikut:

1. Resilient. Sebuah organisasi yang tangguh adalah sangat mudah menyesuaikan diri terhadap perubahan di pasar eksternal, tetapi tetap fokus pada strategi bisnis yang sehat. Organisasi yang tangguh adalah fleksibel, berpikir ke depan dan team players.

2. Just in-time. Perusahaan just-in-time tidak selalu bersiap untuk menghadapi perusahaan tetapi bisa mengatasi tantangan yang tidak terduga tanpa kehilangan gambaran secara keseluruhan. Sifat organisasi just-in-time yang kacau meningkatkan turnover pegawai.

3. Military Precision. Setiap orang dalam organisasi yang mirip militer ini mengetahui perannya dan melaksanakannya dengan baik, sebagai karakteristik dari birokrasi yang berhasil. Tipe perusahaan ini didominasi oleh sebuah tim kecil dan mempunyai komitmen. Dasar dari keberhasilannya adalah eksekusi yang baik sekali dan efisiensi model kerjanya.


4. Passive-Aggresive. Organisasi dengan wajah marah dan senyum. Para pekerja tampaknya bebas dari konflik, konsensus mudah dicapai. Permasalahan utama adalah lemahnya implementasi dari rencana yang disepakati. Inisiatif perusahaan seringkali diabaikan secara pasif, sehingga perubahan dan kemajuan sulit diperoleh.

5. Overmanaged. Organisasi yang dikelola terlalu banyak mempunyai banyak lapisan manajemen, menganalisis permasalahan sampai detil. Para manajer menghabiskan begitu banyak waktu mengecek pekerjaan bawahan sehingga mereka lalai memperhatikan lingkungan untuk melihat peluang atau ancaman.

6. Outgrown. Tipe organisasi ini telah menjadi terlalu besar dan terlalu kompleks untuk dikelola secara efektif oleh sebuah tim kecil, tetapi tidak terdesentralisasi dan mendemokratisasikan pengambilan keputusan. Top management menghambat saran-saran bagi perubahan yang berasal dari bawah, dan bereaksi dengan lambat terhadap perkembangan pasar.

7. Fits and Starts. Disini kita menemukan organisasi yang penuh dengan orang-orang yang pintar, mempunyai motivasi tinggi, tapi jarang mengkoordinasikan upaya-upaya mereka untuk mencapai tujuan-tujuan penting.

Tipe Budaya Dalam Penempatan Pekerja

Judith R. Gordon (2002)Tipe budaya dilihat dari segi sikap-sikap mereka terhadap rekrutmen, promosi dan mengelompokkan budaya perusahaan mereka ke dalam salah satu dari empat tipe: 1. Akademi. Perusahaan ini membantu pegawai baru menguasai pekerjaan

mereka dan terus menanjak menaiki hirarki organisasi tersebut. Mereka merekrut banyak tamatan baru perguruan tinggi dan menempatkan mereka pada sejumlah pekerjaan khusus.

2. Klub. Perusahaan ini memfokuskan membantu para manajer menyesuaikan diri dengan organisasi. Maju tergantung pada senioritas di dalam perusahaan, dan juga menunjukkan komitmen yang kuat. Perusahaan ini mempersiapkan manajer sebagai generalist, yang dimulai dengan pekerjaan pertama mereka.

3. Baseball team. Perusahaan ini tidak berupaya memajukan orang-orang, tetapi mencoba segera mengamankan pegawai yang mempunyai kinerja baik tanpa pelatihan lebih lanjut. Mereka mencari pegawai yang berbakat dari berbagai usia dan berpengalaman yang sudah mempunyai keterampilan atau bisa mengembangkannya dengan cepat di dalam kerja.

4. Fortress (benteng). Perusahaan ini memfokuskan pada kelangsungan hidup mereka. Mereka merupakan perusahaan yang sedang mencoba membalikkan


kegagalan mereka di pasar atau perusahaan-perusahaan yang mengalami siklus jatuh bangun secara teratur. Fortress bisa menimbulkan semangat kepada pegawai yang ingin bekerja pada situasi yang berubah.

4 Tipe Budaya

Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006) menbagi tipe budaya menjadi 4 yaitu :1. Clan – Nilai yang kuat diberikan pada fleksibilitas dan discretion (kebebasan

memilih) dengan fokus ke dalam organisasi. Secara keseluruhan, organisasi cenderung merupakan tempat yang bersahabat untuk bekerja, dengan penekanan yang besar pada komitmen dan loyalitas.

2. Hirarki. Nilai yang kuat diberikan pada pengendalian dan stabilitas dengan fokus di dalam organisasi. Efektifitas diukur dilihat dari segi efisiensi dan koordinasi yang teratur.

3. Pasar – Nilai yang kuat diberikan pada pengendalian dan stabilitas dengan fokus ke luar organisasi. Efektifitas diukur dilihat dari segi pencapaian tujuan dan melecut persaingan di pasar. Organisasi bisa merupakan tempat yang sulit untuk bekerja karena terdapat fokus yang terus menerus terhadap hasil-hasil dan berbuat lebih baik daripada teman-teman.

4. Adhoracy – Nilai yang kuat diberikan pada fleksibilitas dan discretion dengan fokus ke luar organisasi. Efektifitas diukur dilihat dari segi kreatifitas dan inovasi yang unggul di pasar. Organisasi cenderung merupakan tempat yang hidup untuk bekerja, dengan mengambil risiko yang signifikan.

Tipe Budaya Dan Struktur Organisasi

1. Eugene McKenna (2006) Handy (1985) dipengaruhi oleh tipologi ini, dan mengusulkan keempat tipe budaya yang berhubungan dengan struktur organisasi. Ini merupakan: budaya kekuasaan dan peran (sebagaimana di dalam definisi Harrison), budaya tugas (misalnya penyelesaian tugas dengan berhasil oleh tim yang

mengelola proyek), dan budaya orang (dimana individu di dalam kegiatannya mengenai

prestasi teknis atau kreatif).

Tipe Budaya Dan Faktor Penentu di Pasar 1. Laurie J. Mullins (2005)


Dari penyelidikan terhadap ratusan organisasi bisnis dan lingkungan mereka, Deal and Kennedy mengkategorikan budaya perusahaan sesuai dengan faktor-faktor penentu di pasar:

Sejauh mana risiko yang dikaitkan dengan kegiatan organisasi; dan Kecepatan organisasi dan para pegawainya mendapatkan umpan balik

mengenai keberhasilan keputusan atau strategi.

2. Laurie J. Mullins (2005) Ada empat budaya umum: 1. Budaya tough-guy, macho – suatu organisasi individualis yang seringkali

mengambil risiko yang tinggi dan mendapatkan umpan balik mengenai hal yang salah atau benar dari tindakan-tindakan mereka. Tekanan yang kuat dan kecepatan dengan gerakan yang tidak teratur seringkali menimbulkan kelelahan dini. Persaingan internal dan konflik adalah hal yang biasa, sang bintang bersifat temperamental tetapi bisa ditolerir.

2. Bekerja keras/bermain serius – ditandai oleh kegembiraan dan tindakan dimana para pegawai mengambil sedikit risiko, semua dengan umpan balik yang cepat. Organisasi cenderung sangat dinamis dan pusat nilai-nilai utama ada pada pelanggan dan kebutuhan mereka. Ini merupakan tim yang menghasilkan volume, dan budaya tersebut mendorong permainan, rapat, promosi dan konvensi untuk membantu mempertahankan motivasi. Tetapi, meskipun banyak yang diselesaikan, volume bisa mengorbankan kualitas.

3. Budaya bet-your company – dimana keputusan yang cukup luas dengan risiko tinggi namun dengan feedback yang lambat sehingga memakan waktu tahunan sebelum para pegawai tahu jika keputusan yang dibuat berhasil. Fokusnya berada pada masa depan dan kepentingan investasi didalamnya. Ada nuansa kehati-hatian dalam organisasi yang diperlihatkan dengan adanya ritual pertemuan bisnis. Ada sistem hirarki otoritas dengan pengambilan keputusan dari atas ke bawah. Budayanya mengarah kepada penemuan kualitas tinggi dan terobosan ilmiah, namun bergerak amat lambat dan rapuh terhadap fluktuasi jangka pendek.

4. Budaya proses, risiko rendah, budaya dengan feedback amat lambat dimana pegawai menemukan kesukaran dalam mengukur apa yang mereka kerjakan. Contohnya adalah bank, perusahaan asuransi, perusahaan yang bergerak dalam pelayanan keuangan, pegawai negeri. Kepemilikian keuangan individu rendah dan pegawai mendapatkan feedback yang sangat kecil terhadap efektifitas mereka. Catatan dan laporan mereka nampaknya tidak terlihat dalam hal yang ilegal. Kurangnya feedback memaksa pegawai berfokus kepada bagaimana


mereka mengerjakaan sesuatu, bukan apa yang mereka kerjakan. Birokrasi menghasilkan peristiwa yang tidak penting untuk diperhatikan, detil yang sedikit, formalitas dan kesempurnaan teknis. Budaya proses bisa efektif ketika ada kebutuhan untuk dikerjakan dan dapat diprediksi.

Tipe Budaya

Derek Rollinson (2005) Keempat tipe budaya dan kondisi lingkungan untuk dikatakan paling cocok digambarkan sebagai berikut:

1. Budaya Komunal Meskipun ini paling sering ditemukan di dalam organisasi yang berhasil yang berukuran kecil sampai sedang, kadang-kadang ditemukan juga pada perusahaan-perusahaan yang besar

2. Budaya yang mempunyai Jaringan (Networked Culture) Budaya ini, yang tinggi pada keramahan tetapi rendah pada solidaritas, dikatakan paling tepat untuk organisasi besar yang menghadapi lingkungan yang sangat kompetitif.

3. Budaya Tentara Bayaran Organisasi tipe ini rendah dalam sociability tetapi tinggi dalam solidaritas, dan budaya ini dikatakan paling bermanfaat pada lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat dimana tekanan persaingan sangat tinggi.

4. Budaya yang Terfragmentasi Budaya ini rendah di dalam sociability dan rendah juga dalam solidaritas.

Jenis-jenis Budaya

Eugene McKenna (2006) 1. Budaya Dan Iklim

Budaya organisasi berdasarkan atas sejarah dan tradisi organisasi dengan penekanan pada nilai-nilai dan norma-norma perilaku para pegawai, sedangkan iklim organisasi berkaitan dengan suasana sekarang di dalam organisasi

2. budaya dominan dan sub-budaya1. Budaya versus iklim


Banyak perusahaan-perusahaan besar mempunyai budaya yang dominan dan banyak sel-sel sub-budaya, yang terikat dengan berbagai peran, fungsi dan level (Hampden-Turner, 1990; Sackmann, 1992)

2. Sub-budaya Sebaliknya, sub-budaya ditemukan pada departemen, divisi, dan daerah geografis, dan mencerminkan siapa yang tinggal di daerah tersebut, dan bisa dianggap fungsional (Tushman & O’Reilly, 1996).

3. Budaya yang kuat dan budaya yang lemah Budaya yang kuat akan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap perilaku para pegawai, terutama karena intensitas bagaimana orang-orang terikat dan sama-sama memiliki nilai-nilai inti organisasi.

Kategori Budaya

Judith R. Gordon (2002) 1. Salah satu kategorisasi budaya, melihat apakah suatu organisasi menekankan

kehandalan, para pelanggan, fleksibilitas, atau teknologi di dalam merespon perubahan pada lingkungan dan menggambarkan budaya sebagai fungsional, digerakkan oleh proses, berdasarkan waktu atau jaringan.

2. Budaya fungsional memfokuskan pada spesialisasi individu, dan pengambilan keputusan dengan menggunakan hirarki perusahaan, sehingga menekankan kehandalan dan konsistensi. Organisasi dengan budaya fungsional membatasi risiko kelemahan, menggunakan metode yang sudah terbukti, melayani pasar yang ada, dan mempertahankan garis akuntabilitas yang jelas.

3. Budaya yang digerakkan oleh proses menekankan kualitas dan kepuasan pelanggan dan memfokuskan pada proses untuk memperbaiki kualitas dan memenuhi kewajiban kepada para pelanggan. Organisasi dengan budaya yang digerakkan proses memenuhi komitmen mereka kepada para pelanggan sehingga mendapatkan kepercayaan mereka.

4. Budaya yang berdasarkan waktu berupaya mengurangi biaya dan dengan cepat membawa produk-produk baru dan jasa ke pasar. Organisasi dengan budaya yang berdasarkan waktu mengurangi waktu siklus, mengembangkan produk-produk dan jasa baru, mempertahankan rasa kemendesakan yang tinggi dan menyesuaikan diri dengan cepat. Kebanyakan perusahaan dot.com berupaya menciptakan tipe budaya ini di dalam organisasi mereka.

5. Budaya jaringan, yang terjadi dengan munculnya perusahaan virtual, mendesain kerja di sekitar aliansi yang mengandung kompetensi yang


diperlukan organisasi untuk bersaing. Organisasi dengan budaya jaringan mengembangkan produk-produk dan jasa baru, menangkap peluang, dan menggunakan sumber-sumber daya luar secara efektif.

Keempat Tipe Harrison Harrison (1972) mengidentifikasikan empat tipe budaya yang ditemukan di dalam organisasi sebagai budaya kekuasaan, budaya peran, budaya dukungan, dan budaya prestasi. 1. Budaya kekuasaan ditemukan apabila manajer senior menggunakan

pengaruh yang besar serta kekuasaan di dalam organisasi, dan manajer kemungkinan mengelola dengan cara yang otokratis.

2. Budaya peran berhubungan dengan situasi dimana posisi di dalam organisasi yang birokratis merupakan titik pusat perhatian.

3. Budaya dukungan berlaku apabila organisasi memiliki nilai-nilai dan mekanisme untuk mengintegrasikan orang-orang di dalam suatu masyarakat. Budaya ini meningkatkan rasa bermasyarakat.

4. Budaya prestasi menghargai keberhasilan dan prestasi pribadi. Iklim ini mendukung orang-orang untuk melaksanakan inisiatif mengembangkan diri

. Fungsi Budaya

Judith R. Gordon (2002) Manager menggunakan budaya untuk sejumlah fungsi: 1. Mendukung strategi bisnis organisasi, para manajer menggunakan budaya

guna mendukung pertumbuhan bisnis. 2. Menetapkan cara-cara yang bisa diterima manajer berinteraksi dengan

pihak eksternal, seperti pemegang saham, pemerintah atau para pelanggan. Mereka bertanya tentang pengalaman dari orang yang berinteraksi dengan pihak eksternal.

3. Mengambil keputusan staffing. Para pekerja yang tidak bekerja keras atau tidak cocok dalam budaya informal kemungkinan akan mengalami masalah kinerja.

4. Menetapkan kriteria kinerja. Manajer dan pegawai lainnya bisa dievaluasi atas dasar kemampuan mereka untuk memenuhi standar yang konsisten dengan budaya.

5. Membimbing sifat hubungan antar personal yang bisa diterima di perusahaan. Budaya perusahaan mendorong para manajer dan pekerja untuk menghargai keterampilan dan komunikasi satu sama lain.


6. Memilih gaya manajemen yang tepat. Budaya pekerja yang ada dalam organisasi dapat menentukan gaya manajemen.

4 Fungsi Budaya

1. Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Di dalam suatu organisasi, budaya mempunyai empat fungsi.

a. Pertama, budaya memberikan rasa identitas bagi anggota-anggotanya dan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi.

b. Kedua, budaya merupakan alat untuk menciptakan makna bagi anggota organisasi. Budaya memberikan cara bagi para pegawai untuk menafsirkan makna acara-acara organisasi.

c. Ketiga, budaya memperkuat nilai-nilai pada organisasi.d. Keempat, budaya berfungsi sebagai mekanisme kontrol untuk

membentuk perilaku.

2. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) Budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam suatu organisasi.

a. Pertama, budaya mempunyai peranan mendefinisikan batasan; artinya, budaya menciptakan perbedaan antara satu organisasi dengan organisasi lainnya.

b. Kedua, organisasi menyampaikan perasaan identitas bagi anggota organisasi.

c. Ketiga, budaya memudahkan penciptaan komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dari pada kepentingan pribadi seseorang.

d. Keempat, budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial. e. Kelima, budaya berfungsi sebagai pembuat makna dan mekanisme

kontrol yang membimbing dan membentuk sikap-sikap dan perilaku para pegawai.

4 Tipe Dasar Budaya Organisasi

Jerald Greenberg, Robert A.Baron (2003) 1. Networked culture. Tipe organisasi ini ditandai oleh level sociability yang

tinggi dan level solidaritas yang rendah. Budaya berjaringan sangat bersahabat dan ceria (networked culture).

2. Mercenary culture (budaya tentara bayaran). Budaya organisasi ini ditandai oleh rendahnya tingkat sociability dan tinggi solidaritas.

3. Budaya yang terfragmentasi. Budaya organisasi ini ditandai oleh rendahnya solidaritas dan rendahnya sociability.


4. Budaya komunal. Budaya ini ditandai oleh tingginya sociability dan tingginya solidaritas.

Tipe Budaya Organisasi (Robert Kreitner, Angelo Kinicki, 2007)

TIPE UMUM BUDAYA

KARAKTERISTIK ORGANISASI

Konstruktif 1. Organisasi yang melakukan segala sesuatu dengan baik dan menghargai anggota organisasi yang menetapkan dan mencapai tujuan-tujuan mereka. Anggota diharapkan menetapkan tujuan-tujuan yang menantang tetapi realistis, membuat rencana untuk mencapai tujuan-tujuan ini, dan mengejarnya dengan bersemangat (mengejar keunggulan standar)

2. Organisasi yang menghargai kreatifitas, kualitas daripada kuantitas, dan pencapaian tugas dan pertumbuhan individu. Anggota-anggota didorong untuk mendapatkan kenikmatan dari kerja mereka, mengembangkan diri mereka sendiri, dan mengambil kegiatan yang baru (Berpikir dengan cara yang unik dan mandiri).

3. Organisasi yang dikelola dengan cara yang partisipatif dan berorientasi pada orang. Anggota-anggota diharapkan supportif, konstruktif, dan terbuka terhadap pengaruh di dalam berurusan satu sama lain. (Membantu orang lain untuk tumbuh dan berkembang)

Pasif-defensif 1. Organisasi dimana konflik dihindarkan dan hubungan interpersonal menyenangkan – paling tidak di permukaan. Anggota-anggota merasa bahwa mereka harus sepakat, mendapatkan penerimaan, dan disukai


oleh orang lain. (“Bersepakat dengan orang lain”). 2. Organisasi yang konservatif, tradisional, dan

dikendalikan secara birokratis. Anggota-anggota diharapkan menyesuaikan diri, mengikuti aturan-aturan, dan memberikan kesan yang baik. (Selalu mengikuti kebijakan dan praktek-praktek).

3. Organisasi dikendalikan secara hirarkis dan non-partisipatif. Pengambilan keputusan yang tersentralisasi di dalam organisasi tersebut membuat anggota-anggota hanya melakukan apa yang dikatakan dan mengklarifikasi semua keputusan dengan atasan mereka. (Menyenangkan mereka yang mempunyai posisi memegang otoritas).

4. Organisasi yang gagal memberikan imbalan atas keberhasilan tetapi menghukum kesalahan. Sistem imbalan negatif ini mengakibatkan anggota-anggota menggeser tanggung jawab kepada orang lain dan menghindari tanggung jawab disalahkan atas kesalahan (Menunggu orang lain bertindak lebih dahulu).

Agresif-defensif 1. Organisasi dimana konfrontasi dan negatifisme diberi imbalan. Anggota-anggota memperoleh status dan pengaruh dengan kritis sehingga terpaksa menentang ide-ide orang lain (menunjukkan kelemahan).

2. Organisasi yang non-partisipatif yang disusun berdasarkan atas otoritas yang melekat pada posisi anggota organisasi. Anggota-anggota percaya mereka akan diberi imbalan karena bertugas, mengendalikan bawahan, dan pada saat yang sama tanggap terhadap tuntutan atasan (Membangun basis kekuasaan sendiri).

3. Menang adalah dihargai dan anggota-anggota diberi imbalan karena mengungguli satu sama lain. Anggota-anggota beroperasi dalam kerangka “kalah-menang” dan percaya mereka harus bekerja keras melawan rekan-rekan mereka untuk dikenal. (Menjadikan pekerjaan sebagai kontes).

4. Organisasi dimana perfeksionisme, persistensi dan kerja keras dihargai. Anggota-anggota mereka harus


menghindari kesalahan, mengikuti segala sesuatu, dan bekerja dengan jam kerja yang lebih panjang untuk mencapai tujuan-tujuan yang didefinisikan secara sempit (Melakukan segala sesuatu dengan sempurna).

Jenis Budaya Organisasi

Laurie J. Mullins (2005) 1. Budaya kekuasaan tergantung pada sumber sentral dengan poros pengaruh

dari figur sentral pada keseluruhan organisasi. Budaya kekuasaan seringkali ditemukan pada organisasi entrepreneur kecil dan mengandalkan kepercayaan, empati dan komunikasi pribadi untuk efektifitasnya. Pengendalian dilakukan dari pusat dengan pemilihan orang-orang kunci. Terdapat beberapa aturan dan prosedur, dan sedikit birokrasi. Ini merupakan suatu organisasi politik dengan keputusan terutama diambil berdasarkan keseimbangan pengaruh.

2. Budaya peran seringkali dipandang dengan stereotype sebagai birokrasi dan bekerja dengan logika dan rasionalitas. Budaya peran mengandalkan pada kekuataan “pilar” organisasi yang kuat – yaitu fungsi-fungsi spesialis misalnya di dalam keuangan, pembelian dan produksi. Pekerjaan dan interaksi antara pilar dikendalikan oleh prosedur dan aturan, dan dikoordinasikan oleh sekelompok kecil manajer senior. Deskripsi peran atau pekerjaan seringkali lebih penting dari pada individu dan kekuatan posisi.

3. Budaya tugas adalah berorientasi pada pekerjaan atau proyek. Dilihat dari segi struktur budaya tugas bisa disamakan dengan sebuah jaringan organisasi. Budaya tugas berusaha mengumpulkan sumber-sumber daya dan orang-orang yang tepat, dan menggunakan kekuatan yang menyatukan kelompok tersebut. Pengaruh tersebar luas dan lebih berdasarkan kepada kekuasaan keahlian dari pada jabatan atau posisi atau kekuasaan pribadi.

4. Budaya pribadi adalah dimana individu merupakan fokus sentral. Adanya setiap struktur adalah untuk melayani individu yang ada di dalamnya. Ketika suatu kelompok orang memutuskan bahwa mereka berkepentingan untuk berkumpul untuk melakukan urusan mereka dan berbagi ruang kantor,


peralatan atau tenaga administrasi maka organisasi yang muncul akan mempunyai budaya pribadi. Contoh-contoh dari hal itu adalah kelompok pengacara, arsitek, dokter atau konsultan. Individu hampir mempunyai otonomi yang penuh dan setiap pengaruh terhadap mereka kemungkinan berdasarkan kekuasaan pribadi.

Fungsi Dasar Budaya Organisasi

Jerald Greenberg, Robert A.Baron (2003) Fungsi-fungsi dasar Budaya Organisasi:

1. Budaya memberikan perasaan identitas. Semakin terdefinisikan dengan jelas suatu organisasi mempunyai persepsi dan nilai-nilai bersama, semakin menjadi kuat hubungan orang-orang dengan misi organisasi mereka dan merasa menjadi bagian penting dari organisasi tersebut.

2. Budaya menimbulkan komitmen terhadap misi organisasi. Tetapi ketika ada budaya yang kuat dan dominan, orang-orang merasa bahwa mereka merupakan bagian dari keseluruhan organisasi yang lebih besar dan terorganisasi dengan baik dan terlibat di dalam keseluruhan kerja organisasi.

3. Budaya menjelaskan dan memperkuat standar perilaku. Budaya membimbing kata-kata dan perbuatan para pegawai, yang menjelaskan apa yang harus mereka lakukan atau katakan pada situasi tertentu, terutama berguna bagi pegawai baru.

Fungsi Budaya Organisasi

Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2007) Suatu budaya organisasi memenuhi empat fungsi

1. Memberikan identitas kepada anggota organisasi. 2. Memudahkan komitmen kolektif. 3. Meningkatkan stabilitas sistem sosial. Stabilitas sistem sosial mencerminkan

sejauh mana lingkungan kerja dipersepsikan sebagai positif dan memperkuat, dan sejauh mana konflik perubahan dikelola secara efektif.


4. Membentuk perilaku dengan membantu anggota organisasi memahami lingkungan mereka. Fungsi budaya ini membantu memahami kenapa organisasi melakukan apa yang dilakukannya untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjangnya.

Fungsi Budaya

Taliziduhu Ndraha (1997)

1. sebagai identitas dan citra suatu masyarakat

2. sebagai pengikat suatu masyarakat

3. sebagai sumber

4. sebagai kekuatan penggerak

5. sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah

6. sebagai pola perilaku

7. sebagai warisan

8. sebagai substitusi (pengganti) formalisasi

9. sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan

10. sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara sehingga terbentuk nation-state


Catatan :

UJIAN TENGAH SEMESTER(Tatap Muka 7)

SOAL UJIAN TENGAH SEMESTER.


1. Sebutkan definisi Budaya Organisasi menurut anda dan jelaskan !2. Apa yang anda pahami dengan NILAI dan berikan contoh?

(contoh bisa berupa kebersihan, kejujuran dll)3. Sebutkan 5 macam unsur-unsur budaya dan jelaskan (diluar nilai) dan berikan

dengan contoh!4. Sebutkan 5 tipe budaya dan berikan contoh !5. Jelaskan 5 fungsi budaya dan berikan contoh !

PROSES BUDAYA ORGANISASI(Tatap Muka 8,9)

Pendirian, Sikap, Perilaku dan Raga

Taliziduhu Ndraha (1997) 1. Sikap adalah kecenderungan jiwa terhadap sesuatu dan menunjukkan

aktualisasi pendirian. Ia menunjukkan arah, potensi dan dorongan menuju sesuatu itu.


X1

X2Y

2. Perilaku adalah operasionalisasi dan aktualisasi sikap seseorang atau suatu kelompok dalam atau terhadap suatu (situasi dan kondisi) lingkungan (masyarakat, alam, teknologi atau organisasi).

3. Jika perilaku diibaratkan software, maka agar dapat diamati ia harus direkam. Melalui rekaman ia diperagakan.

4. Hubungan antara pendirian, sikap, perilaku dan raga dapat dijelaskan dengan gambar sebagai berikut PendirianàSikapàPerilakuàRaga

Hubungan antara Pendirian dengan Sikap

Taliziduhu Ndraha (1997) 1. Pendirian bersifat abstrak. Ia terlihat melalui sikap. Pendirian dapat diukur

berdasarkan keteguhan atau kekuatannya. Sikap diukur dengan tolok positif, ambivalen atau negatif, tetap atau berubah.

2.Ket: X1 dan X2 adalah pendirian dan sikap Y adalah faktor eksternal

Dari gambar diatas dapat diterangkan bahwa jika sikap seseorang berubah, maka perubahan itu tidak bersumber dari pendirian melainkan dari sumber lain di luar.

3. Perilaku dipengaruhi oleh kondisi yang datang dari luar (lingkungan) dan kepentingan yang disadari (dari dalam) oleh yang bersangkutan. Hal ini dapat digambarkan sebagai model:


Pendirian

Lingkungan (Eksternal)

Kepentingan yang disadariKepentingan

Responsif Ikut-ikutan

Rekayasa

Sikap

Kepentingan (Intrinsik)

Faktor Eksternal(Ekstrinsik)

Perilaku(Behavior)

Hubungan antara Perilaku dengan Raga

Taliziduhu Ndraha (1997) 1. Agar perilaku dapat direkam, ia harus menampilkan dirinya dalam suatu

peragaan. Hubungan antara perilaku dengan raga dapat ditunjukkan pada gambar di bawah ini

2. Hubungan antara perilaku dan raga merupakan sebuah siklus dan bisa berulang-ulang. Melalui perulangan terbentuk pola perilaku di dalam masyarakat.

Proses Budaya

Taliziduhu Ndraha (1997) Pengertian Proses budaya adalah proses terbentuknya (pembentukan) budaya, dari BSI (Budaya Sebagai Input) menjadi BSO (Budaya Sebagai Output), dalam suatu organisasi atau perusahaan, yang terdiri dari sejumlah subproses yang jalin-menjalin. Kontak Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Kontak budaya adalah pertemuan antara nilai baru dengan nilai lama, yang terjadi di luar maupun di dalam organisasi.

Tabrakan (Benturan) Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Dapat dibedakan atas kontak lunak dan kontak keras, dan dapat juga dibedakan menurut model komunikasi.

Penggalian Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Sasaran penggalian budaya adalah sistem nilai yang dihadirkan melalui 1. raga, 2. perilaku, 3. sikap, dan 4. basics


Perilaku

Dilakonkan

Diperagakan

Raga

Seleksi Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Seleksi budaya terdiri dari 1. seleksi alam (yang unggul yang hidup, struggle for life, survival of the fittest), 2. seleksi sosial berdasarkan mekanisme kontrol selesai, (yang sesuai yang diterima) atau 3. seleksi manajemen budaya yang terprogram

Terbentuknya Budaya, Pembentukan Budaya, Pemantapan Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Pembentukan budaya memerlukan waktu yang relatif cukup lama, bahkan bisa ratusan tahun. Pembentukan budaya diawali oleh pendiri organisasi atau perusahaan. Terbentuknya budaya diharapkan terjadi setelah melalui pertimbangan rasional. Terbentuknya budaya terjadi melalui proses akomodasi, akulturasi dan asimilasi.

Sosialisasi Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Cara yang paling efektif untuk sosialisasi adalah melalui “teaching by example” atau melakukan tindakan spontan menghadapi dan menanggulangi situasi krisis yang dialami oleh warga organisasi atau masyarakat.

Kontrol BudayaTaliziduhu Ndraha (1997) Budaya berfungsi sebagai kontrol sosial pada saat ia mampu dan mau mengendalikan perilaku anggota masyarakat.

Pertahanan BudayaTaliziduhu Ndraha (1997) Pertahanan budaya adalah proses mempertahankan eksistensi dan kepribadian organisasi.

Konflik Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Konflik budaya timbul jika seseorang berinteraksi dengan orang lain yang budayanya berbeda dengan menggunakan budayanya sendiri, tanpa menyesuaikan sikap dan perilakunya dengan budaya orang lain itu.

Perubahan Budaya Taliziduhu Ndraha (1997)


Perubahan budaya terjadi pada tiga level yaitu pada perilaku, sikap dan nilai.

Pewarisan Budaya Taliziduhu Ndraha (1997) Pewarisan budaya didasarkan pada beberapa anggapan dasar : 1. pendiri organisasi merupakan potret zamannya dan dipandang luhur, 2. organisasi yang semula merupakan milik pendiri telah menjadi milik masyarakat, 3. jika pendiri meninggal dunia maka kekuasaan akan dilanjutkan oleh penggantinya, 4. terjadi perubahan sosial yang pesat di segala bidang.

Budaya Sebagai Input

Taliziduhu Ndraha (1997) 1. Sumber BSI: Pendiri Organisasi

Sumber BSI utama adalah pendiri organisasi. Organisasi dibentuk berdasarkan visi pendiri.

2. Sumber BSI: Pemilik Organisasi Organisasi sebagian dimiliki oleh pendirinya dan sebagian lagi oleh penerusnya. Budaya penerus organisasi adakalanya lemah karena tidak dapat merasakan perjuangan mendirikan organisasi. Namun ada pula organisasi maju di tangan penerus.

3. Sumber BSI: SDM Asing Budaya organisasi SDM asing lebih cocok dengan manajemen modern yang menuntut profesionalisme dan kemampuan berbisnis global.

4. Sumber BSI: Luar Organisasi SDM bermutu dari luar diharapkan mampu menghembuskan iklim baru dan segar di dalam organisasi dan menyumbangkan nilai-nilai baru dan relevan bagi proses pembentukan dan pembaruan BO.

5. Sumber BSI: yang Berkepentingan Pihak-pihak yang berkepentingan di antaranya adalah pemegang saham, manajemen, pelanggan, pemerintah, bank, pesaing dan sebagainya.

6. Sumber BSI: Masyarakat Bagi Indonesia, sumber utama BSI sesungguhnya adalah masyarakat budaya Indonesia yang bhinneka sifatnya.

7. Enklavisme, Eksklavisme dan Intervensi Budaya Jika antara organisasi dan masyarakat tidak tersedia akses kontak dan komunikasi budaya, dan organisasi tidak memberikan kesempatan bagi lingkungan untuk menyumbangkan BSI bagi organisasi, maka timbul gejala enklavisme (enclavism) dan eksklavisme (exclavism) budaya.


Gejala intervensi budaya dapat dicontohkan dengan campur tangan kekuasaan di dalam BSI, sehingga BSI tidak murni lagi.

Budaya sebagai Output (BSO): Budaya Organisasi

Taliziduhu Ndraha (1997) Pengertian Budaya sebagai output (BSO) adalah potret atau rekaman hasil proses budaya yang berlangsung di dalam suatu organisasi atau perusahaan, pada suatu saat. 1. Anggapan Dasar, Kepercayaan Dasar, Visi dan Misi

Asumsi dasar dan kepercayaan (atau keyakinan) dasar merupakan pondasi budaya, baik budaya pribadi, budaya kelompok, maupun BO.Visi adalah gambaran mengenai hal-hal atau kondisi yang dapat dan akan terjadi di masa depan.Misi adalah apa yang dapat, akan atau harus dilakukan di dalam kondisi yang akan datang

2. Hubungan antara BSI dengan BSO Hubungan antara BSI dengan BSO adalah hubungan antara input dengan output melalui sebuah proses, yaitu proses budaya, lengkapnya proses input-output-outcome-feedback.

3. Hubungan antara Nilai dengan Budaya Nilai sebagai salah satu unsur masukkan ke dalam organisasi diproses menjadi BSO yang bersangkutan. BSO pada gilirannya berfungsi sebagai alat pembentuk nilai baru atau nilai tambah.

4. Hubungan antara Budaya dengan Manajemen Budaya membentuk perilaku manajerial. Faktor budaya dengan muatan nilai tertentu mendorong penggunaan pendekatan manajerial dalam menghadapi kondisi tertentu.

5. Hubungan antara Budaya dengan Kinerja Ekonomi Nilai dan perilaku khusus diperlukan agar organisasi mampu menyesuaikan diri dengan perubahan.

6. Hubungan antara Budaya dengan Keunggulan Bisnis Budaya dengan cermat mencatat dan memperhatikan semua sikap dan perilaku informal yang terdapat (berlangsung) di kalangan unit kerja, yang dilakukan demi keinginan dan kepuasan konsumen, sehingga sistem informasi terpusat justeru menghargai dan mendorong aktivitas informal di atas.

7. Hubungan antara Budaya dengan Kepemimpinan


Budaya organisasi terbentuk melalui tindakan dan perilaku para pendiri sebagai strong leaders. Keberhasilan perusahaan berawal dari kepemimpinan para pendirinya.

3 Proses BO

Joseph E. Champoux (2006) Manajer organisasi modern menghadapi tiga proses budaya organisasi yaitu:

1. Menciptakan BOJoseph E. Champoux (2006) Menciptakan budaya organisasi upaya sadar untuk membangun jenis budaya organisasi tertentu. Ini terjadi ketika seorang pengusaha membentuk sebuah organisasi untuk mengejar suatu visi atau ketika manajer dari organisasi yang ada membentuk unit operasional baru. Budaya baru memerlukan suatu ideologi yang bisa dipahami, meyakinkan, dan dibahas secara luas. Ideologi tersebut merupakan alat penting membawa komitmen anggota organisasi kepada visi.

2. Mempertahankan BOJoseph E. Champoux (2006) Mempertahankan budaya organisasi tidak berarti bahwa manajer menerima secara pasif dan tidak kritis terhadap nilai-nilai dan asumsi-asumsi dasar dari budaya sekarang. Mempertahankan budaya menghadapkan manajer pada dilema. Mereka ingin berpegang pada nilai-nilai yang berhasil di masa lalu, tetapi juga perlu mempertanyakan apakah nilai-nilai tersebut benar bagi lingkungan organisasi tersebut.

3. Merubah BOJoseph E. Champoux (2006) Merubah budaya organisasi mengharuskan melepaskan beberapa ciri budaya lama dan menciptakan ciri-ciri baru. Besar dan kedalaman perubahan bervariasi tergantung pada sejauh mana perbedaan antara budaya baru yang diinginkan dan budaya lama. Misalnya, merubah budaya suatu organisasi yang mempunyai tenaga kerja yang homogen menjadi budaya yang menghargai keragaman akan memerlukan upaya yang panjang. Perubahan ini akan menjangkau sampai dalam ke struktur budaya organisasi selama bertahun-tahun.

Perubahan Budaya


Stephen P. Robbins (2005) Terjadi krisis yang dramatis. Ini adalah goncangan yang merongrong status

quo dan mempertanyakan relevansi budaya sekarang. Contoh-contoh dari krisis seperti ini adalah kemunduran finansial yang mengagetkan, hilangnya pelanggan utama, atau terobosan terknologi dramatis oleh pesaing

Perubahan kepemimpinan. Kepemimpinan puncak yang baru, yang bisa memberikan nilai-nilai alternatif, mungkin dipersepsikan sebagai yang lebih mampu menangani krisis

Organisasi yang muda dan kecil. Semakin muda organisasi semakin kurang berakar budayanya. Demikian juga, lebih mudah bagi manajemen untuk mengkomunikasikan nilai-nilainya ketika organisasi kecil

Budaya yang lemah. Semakin lemah suatu budaya semakin tinggi tingkat kesesuaian diantara anggota-anggota mengenai nilai-nilainya. Sebaliknya, budaya yang lemah lebih mudah untuk merubahnya dari pada budaya yang kuat.

Merubah Budaya Organisasi

1. Judith R. Gordon (2002) LANGKAH 1: Ambil sebuah organisasi dimana anda menjadi anggota.

Organisasi bisa klub, tim, kelompok kerja, departemen, dan lain-lain. LANGKAH 2: Identifikasi unsur-unsur penting dari budaya. LANGKAH 3: Pilih satu dimensi. Buat sebuah rencana untuk merubah

dimensi tersebut. Kalau bisa spesifik. Buat daftar langkah-langkah tindakan dan jadwal untuk merubah dimensi tersebut.

LANGKAH 4: Laksanakan perubahan tersebut LANGKAH 5: Diskusi. Secara individu, atau dalam kelompok kecil, atau

dengan seluruh kelas, jawablah pertanyan yang berikut ini;1. Apa yang merupakan unsur-unsur penting dari budaya ? 2. Dimensi mana yang anda dan teman anda bahas? 3. Bagaimana anda merencanakan perubahan dimensi yang anda pilih?4. Permasalahan apa yang anda hadapi di dalam melaksanakan

perusahaan ?5. Apakah perubahan tersebut efektif?

2. Eugene McKenna (2006) cara untuk merubah budaya organisasi adalah norma-norma dan perilaku yang diinginkan harus dibuat eksplisit, lalu kemudian diperkuat oleh top management.


3. Eugene McKenna (2006) O’Reilly (1989) telah mengenali empat pendekatan terhadap pengembangan budaya organisasi:

1. Partisipasi2. Informasi dari orang lain 3. Tindakan simbolis; dan4. Sistem imbalan komprehensif

Model Perubahan Budaya

Derek Rollinson (2005) Hampir semua model perubahan budaya berasal dari proses 4 langkah yang disarankan oleh Silverzweigh dan Allen (1976), yang dirangkumkan di bawah ini. Langkah 1: Menganalisis Budaya yang ada sekarang

Ini bisa dilakukan dengan survei mengenai anggota-anggota untuk menciptakan tujuan tertentu bagi perubahan budaya.

Langkah 2: Mengalami Budaya tersebut Disini anggota organisasi diberikan peluang untuk menyelidiki budaya yang ada sekarang, mengidentifikasi disfungsinya dan berpartisipasi di dalam mengidentifikasi budaya yang diperlukan.

Langkah 3: Pemasangan Sistem Disinilah dimana proses perubahan sebenarnya terjadi, biasanya dengan menggunakan lokakarya diskusi kelompok. Partisipasi aktif dari para pemimpin organisasi dikatakan penting pada tahapan ini, terutama untuk memberikan sesuatu kepada mereka yang berada di bawah untuk menjadi model perilaku mereka. Biasanya diakui bahwa jika tidak diselesaikan secara efektif, kemungkinan yang terjadi adalah perubahan di atas permukaan misalnya orang-orang berusaha untuk menyenangkan mereka yang berada di atas dengan menunjukkan tanda-tanda perilaku yang mereka percaya ingin dilihat oleh top management.

Langkah 4: Evaluasi Yang terus-menerus Disinilah tingkat perubahan sebenarnya dinilai dan jika perlu, metode-metode lain digunakan untuk menimbulkan atau memperkuat budaya yang diinginkan.

Menciptakan Budaya Organisasi

1. Judith R. Gordon (2002)


2. Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2007) Langkah 1 - Merumuskan nilai-nilai strategisLangkah 2 - Mengembangkan nilai-nilai budaya Langkah 3 - Menciptakan visiLangkah 4 – Memulai strategi implementasiLangkah 5 - Memperkuat perilaku budaya

Membangun Budaya Organisasi

Jennifer M. George, Gareth R. Jones (2002) 1. Sifat dari budaya pendirinya, yang ditetapkannya untuk budaya perusahaan. 2. cara lain untuk membangun budaya adalah melalui rapat pemegang saham

tahunan Mempertahankan Budaya Organisasi

Judith R. Gordon (2002) 1. Perilaku terjadi, seperti merekrut pegawai baru 2. Manajer dan pegawai membenarkan budaya yang ada 3. Manajer dan pegawai mengkomunikasikan karakteristik budaya ke orang-

orang di dalam dan di luar organisasi 4. Manajer merekrut dan mensosialisasikan anggota-anggota yang cocok

dengan budaya tersebut 5. Manajer mengeluarkan pekerja yang tidak cocok


ADAPTASI EKSTERNAL DAN KELANGSUNGAN HIDUPTugasMisi intiFungsi-fungsi kelompok Tujuan-tujuan Sarana mencapai tujuanMengukur prestasiPerbaikan strategi

INTEGRASI INTERNALBahasa yang samaBatas-batas kelompok Kekuasaan dan statusKeakraban,persahabatan dan cintaImbalan dan hukumanIdeologi

Bagaimana Budaya Tertanam Di dalam Organisasi

Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2007) 1. Pernyataan formal mengenai filosofi organisasi, misi, visi, nilai-nilai dan

materi yang digunakan untuk merekrut, menseleksi, dan sosialisasi. Misalnya, menciptakan tiga keyakinan dasar atau nilai-nilai yang mencerminkan inti budaya organisasi. Ketiganya adalah (1) penghargaan terhadap individu (2) pelayanan kepada pelanggan, dan (3) berusaha mencapai keunggulan.

2. Desain ruang fisik, lingkungan kerja, dan bangunan. Misalnya perusahaan berupaya menciptakan budaya yang lebih enterpreneurial dengan membangun fasilitas baru

3. Slogan, bahasa, singkatan dan ucapan-ucapan. Misalnya, perusahaan mempromosikan keinginannya untuk memberikan pelayanan kepada klien melalui slogan “apapun kami lakukan”. Para pegawai didorong untuk melakukan apa yang diperlukan untuk melampaui harapan-harapan pelanggan.

4. Model peran yang dibuat secara sadar, program pelatihan, pengajaran, dan bimbingan oleh manajer dan supervisor. Misalnya mencontohkan nilai perusahaan dengan berpakaian model tertentu di acara pesta.

5. Imbalan eksplisit, status simbol (misalnya gelar) dan kriteria promosi. Misalnya merubah budaya perusahaan dengan menciptakan sejumlah kriteria dan insentif bagi para pegawai.


Merekrut dan mensosialisasikan anggota yang “cocok” dengan budaya

Budaya

Memecat anggota yang menyimpang dari budaya

Komunikasi Budaya

Perilaku

Pembenaran perilaku

1

2

3

45

6. Cerita-cerita, legenda, atau mitos mengenai orang-orang dan kejadian penting. Misalnya dengan memberikan cerita-cerita keberhasilan perusahaan yang dapat memperkuat komitmen

7. proses, atau outcome yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan para pemimpin. Misalnya perusahaan melakukan upaya terpadu untuk mengukur, mengendalikan dan memberikan imbalan atas cost efficiency.

8. Reaksi para pemimpin terhadap kritik dan krisis organisasi. Misalnya perusahaan yang memberikan penjelasan atas kesalahan perusahaan.

9. Aliran kerja dan struktur organisasi. Struktur hirarkis kemungkinan menanamkan orientasi terhadap kontrol dan otoritas daripada organisasi yang lebih rata. Para pemimpin dari banyak organisasi berupaya memberdayakan para pegawai dan meningkatkan keterlibatan pegawai.

10. Sistem dan prosedur organisasi. Misalnya perusahaan menggunakan berbagai prosedur untuk memperkuat budaya yang memfokuskan pada pengembangan diri.

11. Tujuan-tujuan organisasi dan kriteria yang dikaitkan dengan rekruitmen, seleksi, pengembangan, promosi, PHK, dan pemensiunan orang-orang. Misalnya perusahaan memperkuat budaya kinerja tinggi dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menantang.

Merespon Perubahan dalam BO

Judith R. Gordon (2002). Para pegawai bisa merespon terhadap perubahan di dalam suatu budaya organisasi dengan cara yang berikut ini: 1. Penerimaan aktif. Para pegawai tanpa diragukan mengadopsi, sepakat

dengan dan berpartisipasi di dalam upaya perubahan.2. Reinvensi selektif. Para pegawai mendukung unsur-unsur budaya lama dan

budaya baru secara permukaan dan lebih radikal lagi, tetapi menutupinya di bawah atribut budaya baru

3. Penerimaan secara umum. Para pegawai agak menerima budaya baru tetapi tidak lengkap karena nilai-nilai dan keyakinan yang ada.

4. Dissonansi. Para pegawai mengalami kebingungan mengenai budaya baru sehingga seringkali bertindak tidak konsisten.

5. Penolakan umum. Para pegawai tidak sepakat dengan budaya baru, meskipun sebagian unsur-unsurnya mungkin ada karena kelemahan budaya lama.


6. Reinterpretasi. Para pegawai menafsirkan kembali budaya lama dengan cara yang mengembangkan nilai-nilai dan perilaku yang konsisten dengan budaya lama dan baru

7. Reinterpretasi selektif. Para pegawai menolak sebagian unsur-unsur budaya baru sambil menafsirkan kembali unsur-unsur lainnya

8. Penolakan aktif. Para pegawai secara kognitif dan fisik menolak alasan dan cara-cara budaya baru.

Bagaimana Para pegawai Mempelajari Budaya Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) 1. Cerita-cerita 2. Ritual3. Simbol-simbol materi4. Bahasa 5. Membuat Budaya Tanggap terhadap Pelanggan 6. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) 7. Seleksi 8. Pelatihan dan sosialisasi 9. Desain struktural 10. Pemberdayaan 11. Kepemimpinan 12. Evaluasi kinerja 13. Sistem imbalan Menciptakan Budaya yang Lebih Etis

Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) Jadilah model peran yang bisa dilihat. Para pegawai akan melihat pada

perilaku top-management sebagai standar untuk mendefinisikan perilaku yang tepat. Ketika manajemen senior dilihat mempunyai perilaku etis yang tinggi, ini akan memberikan pesan positif kepada semua pegawai.

Mengkomunikasikan harapan-harapan etis. Kerancuan etis bisa diminimalisir dengan menciptakan dan menyebarkan kode etik organisasi. Seharusnya dinyatakan bahwa nilai-nilai utama organisasi dan aturan-aturan etis diharapkan untuk diikuti oleh para pegawai.

Memberikan pelatihan etika. Mengadakan seminar, lokakarya, dan program pelatihan yang sejenisnya. Menggunakan sesi pelatihan ini untuk memperkuat standar perilaku organisasi, untuk menjelaskan praktek-praktek yang boleh dan yang tidak boleh, dan membahas dilema etika yang mungkin ada.


Memberi imbalan perilaku etis dan menghukum perilaku yang tidak etis. Penilaian kinerja para manajer seharusnya mencakup evaluasi poin per poin bagaimana keputusan mereka sesuai dengan kode etik organisasi. Penilaian harus mencakup sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan dan tujuan itu sendiri. Orang-orang yang bertindak secara etis seharusnya diberi imbalan secara jelas atas perilaku mereka. Ini sama pentingnya dengan menghukum perilaku yang tidak etis.

Memberikan mekanisme perlindungan. Organisasi perlu memberikan mekanisme formal sehingga para pegawai bisa membahas dilema etis dan melaporkan perilaku yang tidak etis tanpa dimarahi. Ini bisa mencakup penciptaan konselor etika, ombudsman, atau pejabat penjaga etika.

Strategi Merger BO yang Berbeda

Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow (2007)

STRATEGI MERGER

URAIAN KETERANGAN

Asimilasi Perusahaan yang diakuisisi menganut budaya perusahaan yang mengakuisisi

Perusahaan yang diakuisisi mempunyai budaya yang lemah

Dekulturisasi Perusahaan yang mengakuisisi memaksakan budayanya terhadap perusahaan yang diakuisisi yang tidak mau

Jarang terjadi, mungkin perlu hanya ketika budaya perusahaan yang diakuisisi tidak bekerja tetapi para pegawai tidak menyadarinya


Integrasi Menggabungkan kedua atau lebih budaya menjadi budaya campuran

Budaya yang ada tidak diperbaiki

Separasi Perusahaan-perusahaan yang merger tetap merupakan entitas yang berbeda dengan pertukaran budaya minimal atau praktek-praktek organisasi

Perusahaan beroperasi dengan berhasil pada bisnis yang berbeda yang mengharuskan budaya yang berbeda

SOSIALISASI BUDAYA ORGANISASI(Tatap Muka 10,11)

Definisi Sosialisasi

1. Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2007)

Sosialisasi adalah proses bagaimana individu menjadi makhluk sosial.

2. John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005)

Sosialisasi adalah proses bagaimana organisasi memasukkan para pegawai baru ke dalam budaya. Ada pewarisan nilai-nilai, asumsi-asumsi dan sikap-sikap dari pekerja lama kepada pekerja baru.



Sosialisasi BO. Kegiatan bagaimana individu memahami nilai-nilai, kemampuan, dan perilaku yang diharapkan, dan pengetahuan sosial yang penting untuk memegang peran organisasi dan berpartisipasi sebagai anggota organisasi.

4. David Buchanan, Andrzej Huczynski (2004)

Sosialisasi BO: proses bagaimana pola-pola perilaku individual dan nilai-nilai serta sikap dan motif-motif mereka dipengaruhi untuk menyesuaikan dengan yang dianggap baik pada suatu organisasi tertentu.

5. Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2007)

Sosialisasi BO adalah proses bagaimana pegawai mempelajari tentang budaya perusahaan mereka dan meneruskan pengetahuan dan memberi pemahaman hal tersebut kepada orang lain.

6. Michael A. Hitt, C. Chet Miller and Adrienne Colella (2006)

Sosialisasi BO pendatang baru diajarkan budaya organisasi melalui sosialisasi – yaitu menanamkan nilai-nilai organisasi. Sosialisasi bisa mengambil beberapa bentuk.


Sosialisasi BO adalah proses bagaimana organisasi memasukkan anggota baru ke dalam budaya perusahaan. Dilihat dari segi budaya, terdapat pemindahan nilai-nilai, asumsi-asumsi dan sikap-sikap dari pegawai lama kepada pegawai baru. Sosialisasi berupaya untuk membuat “kecocokan” ini lebih nyaman bagi pegawai dan perusahaan. Proses sosialisasi disajikan pada diagram proses sosialisasi organisasi.

8. Gary Johns, Alan M Saks (2001)

Sosialisasi BO. Sosialisasi adalah cara bagaimana individu bisa mempelajari keyakinan budaya, nilai-nilai dan asumsi-asumsi. Budaya lemah atau terfragmentasi seringkali menimbulkan pemilihan secara acak dan serangkaian penugasan yang acak yang gagal menyampaikan pengalaman kepada orang yang baru direkrut.

9. Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2007)

Sosialisasi BO didefinisikan sebagai “proses bagaimana seseorang mempelajari nilai-nilai, norma-norma, dan perilaku yang memungkinkannya untuk berpartisipasi sebagai seorang anggota organisasi”.


Proses Sosialisasi BODavid Buchanan, Andrzej Huczynski (2004)

Proses Sosialisasi Organisasi

Judith R. Gordon (2002) 1. menempatkan para pegawai baru dalam pengalaman bersama sebagai bagian

dari kelompok daripada melatih mereka satu-satu dan terpisah dari orang yang baru masuk lainnya.

2. memisahkan pendatang baru dari anggota organisasi lama 3. mengharuskan orang yang baru direkrut untuk pindah melalui serangkaian

langkah-langkah yang bisa diidentifikasi untuk mencapai peranan tertentu4. memperlakukan semua orang yang baru direkrut dengan cara yang sama,

tidak peduli pendidikan atau pengalaman mereka5. memberikan pengetahuan yang lengkap kepada orang yang baru direkrut

untuk menjadi anggota organisasi.6. menjadikan pegawai yang berpengalaman sebagai model peran bagi

pendatang baru; dan7. menanggalkan budaya pribadi orang yang baru direkrut mengikuti budaya

organisasi

John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005)


1. Seleksi secara teliti calon-calon pada pada saat masuk

2. Menerima norma-norma dan nilai-nilai organisasi

5. Kepatuhan terhadap nilai-nilai

4. Sistem imbalan dan pengendalian diperbaiki untuk memperkuat perilaku yang dianggap penting

3. Pelatihan penguasaan disiplin

7. konsisten dengan model peran6.

perkuatan

Langkah Sosialisasi BO

Gary Johns, Alan M Saks (2001) 1. Langkah 1- Memilih Pegawai. Pegawai baru dipilih secara teliti untuk

mendapatkan mereka yang akan mampu menyesuaikan diri dengan budaya yang ada, dan pekerjaan yang realistik

2. Langkah 2 – Merendahkan. Merendahkan dan hazing mengakibatkan kerendahan hati pada orang yang baru direkrut sehingga mereka terbuka terhadap norma-norma organisasi.

3. Langkah 3 – Pelatihan “di lapangan”. Pelatihan dimulai “di lapangan” sehingga para pegawai mulai menguasai bidang-bidang inti organisasi.

4. Langkah 4 – Imbalan dan Promosi. Sistem imbalan dan promosi digunakan secara hati-hati untuk memperkuat para pegawai yang mempunyai prestasi baik di bidang-bidang yang mendukung tujuan-tujuan organisasi.

5. Langkah 5 – Exposure terhadap Budaya Inti. Berulang-ulang, keyakinan, nilai-nilai, asumsi-asumsi dasar yang dinyatakan memberikan panduan bagi perilaku anggota.

6. Langkah 6 – Cerita Rakyat mengenai Organisasi. Anggota-anggota yang terekspos tentang organisasi, cerita-cerita yang memperkuat sifat budaya.

7. Langkah 7 – Model peran. Memberikan model peran bagi anggota baru mengenai tindakan-tindakan siapa dan pandangan-pandangan siapa yang


Model peran yang konsisten Memperkuat folklore

Kepatuhan pada nilai-nilai memungkinkan rekonsiliasi pengorbanan pribadi

Sistem imbalan dan pengendalian secara teliti diperbaiki untuk memperkuat perilaku yang dianggap penting bagi keberhasilan di pasar

Pelatihan di lapangan yang membawa kepada penguasaan disiplin inti

Seleksi secara teliti calon pada entry-level

Pengalaman yang merendahkan yang meningkatkan keterbukaan untuk menerima norma-norma dan nilai-nilai organisasi

konsisten dengan budaya. Model peran ini berfungsi sebagai contoh-contoh yang bisa dilihat bagi anggota baru untuk ditiru.

Tahapan Sosialisasi BO

David Buchanan, Andrzej Huczynski (2004) 1. Tahap sosialisasi sebelum kedatangan: periode pembelajaran di dalam

proses sebelum pelamar bergabung dengan suatu organisasi 2. Menghadapi tahap sosialisasi: Periode pembelajaran di dalam proses selama

calon mempelajari mengenai harapan-harapan organisasi.3. Model peran: suatu bentuk sosialisasi dimana seseorang belajar dengan

melihat contoh. Pembelajar mengamati anggota yang sudah lama, memperoleh gambaran mental mengenai tindakan dan konsekuensinya (imbalan dan

4. Tahapan sosialisasi metamorfosis: periode dimana pegawai baru menyesuaikan dengan nilai-nilai organisasi, sikap-sikap, norma-norma dan perilaku yang diharapkan organisasi.

John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) Tahapan sosialisasi secara umum sesuai dengan tahapan karir. Tiga tahapan sosialisasi:(1) sosialisasi antisipasi, (2) akomodasi, dan(3) manajer peran.


John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) 1. Sosialisasi Antisipasi

Tahapan pertama melibatkan semua kegiatan yang dilakukan individu sebelum memasuki organisasi atau mengambil pekerjaan yang berbeda pada organisasi yang sama. Tujuan utama kegiatan ini adalah memperoleh informasi yang akurat mengenai organisasi baru dan pekerjaan baru.

2. Akomodasi Tahapan kedua sosialisasi terjadi setelah individu tersebut menjadi anggota organisasi, setelah dia menerima pekerjaan. Selama tahapan ini, individu melihat organisasi dan pekerjaan sebagaimana adanya. Meskipun berbagai kegiatan, individu berupaya untuk menjadi peserta aktif di dalam organisasi dan menjadi pekerja yang berkompeten pada pekerjaan tersebut.


Empat kegiatan utama yang termasuk dalam tahapan akomodasi: Semua individu, sampai tingkat tertentu, harus terlibat dalam

(1) menciptakan hubungan antar pribadi yang baru dengan rekan sekerja maupun dengan supervisor,

(2) mempelajari tugas-tugas yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan,

(3) menjelaskan peranan mereka di dalam organisasi dan di dalam kelompok formal maupun informal yang relevan dengan peran, dan

(4) mengevaluasi kemajuan yang mereka tempuh untuk memuaskan tuntutan pekerjaan dan peran tersebut.

3. Manajemen Peran Tahapan manajemen peran mempunyai permasalahan yang lebih luas lagi. Secara khusus, konflik muncul. Satu konflik adalah antara pekerjaan individu dan kehidupan rumah tangga. Para pegawai yang tidak bisa menyelesaikan konflik kehidupan kerja seringkali terpaksa meninggalkan organisasi atau bekerja pada tingkat yang tidak efektif.

Fase Sosialisasi BO

Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2007)

FASE OUTSIDE PROSES PERSEPTUAL & SOSIAL

1. Sosialisasi AntisipasiPembelajaran yang terjadi sebelum bergabung dengan organisasi

Mengantisipasi realitas mengenai organisasi dan pekerjaan baru

Mengantisipasi kebutuhan organisasi akan keterampilan dan kemampuan seseorang

Mengantisipasi kepekaan organisasi terhadap kebutuhan dan nilai seseorang

2. Pertemuan Nilai-nilai, keterampilan, dan sikap-sikap mulai bergeser ketika orang yang baru direkrut menemukan seperti apa sebenarnya organisasi tersebut

Mengelola gaya hidup versus konflik Mengelola konflik peran antar

kelompok Mencari definisi peran dan

kejelasan Menjadi kenal dengan tugas dan

dinamika kelompok


3. Berubah dan akusisi Orang yang baru direkrut menguasai keterampilan dan peran yang menyesuaikan diri dengan nilai-nilai dan norma-norma kelompok

Tuntutan peran yang bertentangan dapat diselesaikan

Tugas-tugas kritis dikuasai Norma-norma dan nilai-nilai

kelompok diinternalisir

4. Hasil-hasil perilaku Melakukan tugas-tugas peran. Melakukan inovasi secara spontan dan bekerjasama

Orang dalam yang telah tersosialisasikan

Hasil-hasil affektif Secara umum puas Termotivasi secara internal untuk

bekerja Keterlibatan kerja yang tinggi


Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow (2007) Tahapan 1: Sosialisasi sebelum bekerja Tahapan 2: Pertemuan pertama Tahapan 3: Manajemen peran

Sosialisasi sebelum bekerja

(orang luar)

Pertemuan pertama

(pendatang baru)

Manajemen peran

(orang dalam)

Hasil-hasil sosialisasi

Mempelajari mengenai organisasi dan pekerjaan Membentuk harapan-harapan hubungan kerja

Menguji harapan-harapan terhadap realitas yang dipersepsikan

Memperkuat hubungan kerja

Mempraktekkan perilaku peran baru

Menyelesaikan konflik di luar kerja

Motivasi yang lebih tinggi

Loyalitas yang lebih tinggi

Kepuasan yang lebih tinggi

Stress yang lebih rendah

Turnover yang lebih rendah


Realisme

KongruensiTuntutan

kerja Tugas Peran Antar pribadi

PenguasaanKinerja

Kepuasan Saling PengaruhRendahnya tingkat stressKeinginan untuk tetap bersama organisasi

Proses Sosialisasi BO: Tahapan-tahapan dan hasil-hasilnya

Debra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Tahapan-tahapan sosialisasi1. Sosialisasi antisipatif

2. Pertemuan pertama

3. Perubahan dan akuisisi

4. Hasil-hasil sosialisasi

Model Tiga Fase Sosialisasi BO

Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2007) Peneliti perilaku organisasi Daniel Feldman telah mengusulkan sebuah model tiga fase mengenai sosialisasi organisasi yang meningkatkan pemahaman yang lebih dalam mengenai proses yang penting ini. Tiga fase tersebut adalah (1) sosialisasi antisipasi, (2) pertemuan, dan (3) perubahan dan pemilikan. Masing-masing fase mempunyai proses perseptual dan sosialnya. 1. Fase I: Sosialisasi Antisipasi. Sosialisasi antisipasi terjadi sebelum seseorang

benar-benar bergabung dengan organisasi. Sosialisasi ini digambarkan oleh informasi yang telah dipelajari seseorang mengenai berbagai pekerjaan, profesi, dan organisasi.

2. Fase 2: Pertemuan. Fase kedua ini dimulai ketika kontrak pegawai telah ditandatangani. Selama fase pertemuan ini para pegawai mulai mempelajari seperti apa organisasi ini sebenarnya. Inilah saatnya untuk merekonsiliasikan harapan-harapan yang tidak terpenuhi dan memahami lingkungan kerja baru.

3. Fase 3: Perusahaan dan Akuisisi. Fase perubahan dan akuisisi mengharuskan para pegawai untuk menguasai tugas-tugas dan peran penting dan menyesuaikan dengan nilai-nilai dan norma-norma kelompok mereka.

Kolektif vs Individu



TAKTIK DESKRIPSI

Kolektif vs individu Sosialisasi kolektif terdiri dari pengelompokan pendatang baru dan menghadapkan mereka pada pengalaman daripada memperlakukan pendatang baru sebagai individu dan menghadapkan mereka pada pengalaman yang unik


Strategi Definisi Contoh

Kolektif Menempatkan pendatang baru dalam sejumlah pengalaman bersama sebagai bagian dari suatu kelompok

Orientasi mahasiswa baru

Individual Memproses orang yang baru direkrut satu-satu dan terpisah dari satu sama lain

On the job training

Kolektif vs Individual

Gareth R.Jones (2004) Kolektif vs Individual. Taktik kolektif memberikan kepada pendatang baru pengalaman belajar yang sama yang dirancang untuk menghasilkan respons yang standar terhadap suatu situasi. Dengan taktik individual, masing-masing pengalaman pendatang baru adalah unik, dan pendatang baru bisa mempelajari respons yang baru dan tepat untuk setiap situasi

Formal vs Informal



Taktik Deskripsi

Formal vs informal

Sosialisasi formal merupakan praktek memisahkan pendatang baru dari anggota organisasi lainnya selama periode tertentu versus tidak membedakan secara jelas pendatang baru dari anggota yang lebih berpengalaman. Calon tentara harus menghadiri perkemahan sebelum mereka diperbolehkan berdampingan dengan tentara yang sudah berpengalaman.



Formal Memisahkan pendatang baru dari anggota organisasi biasa

Pelatihan militer dasar

Informal

Memperlakukan pendatang baru sama dengan anggota organisasi lainnya

Pegawai yang dipindahkan

3. Gareth R.Jones (2004)

a) Formal vs informal. Taktik formal memisahkan pendatang baru dari anggota organisasi yang ada selama proses pembelajaran. Dengan taktik informal, pendatang baru belajar mengenai pekerjaan, sebagai anggota sebuah tim

b) Formal vs informal. Taktik formal memisahkan pendatang baru dari anggota organisasi yang ada selama proses pembelajaran. Dengan taktik informal, pendatang baru belajar mengenai pekerjaan, sebagai anggota sebuah tim.

Berurutan vs Acak


Taktik Deskripsi


Berurutan vs acak Sosialisasi berurutan merujuk pada langkah-langkah tetap yang berpuncak pada peranan baru, dibandingkan dengan kemajuan yang rancu atau dinamis. Sosialisasi dokter melibatkan urutan yang ketat dari sekolah kedokteran, internship, sampai menetap sebelum diperbolehkan berpraktek sendiri.



Langkah-langkah berurutan

Mengharuskan orang yang baru masuk melalui sejumlah langkah-langkah yang bisa diidentifikasi untuk mencapai peran tertentu

Pelatihan medis khusus

Langkah-langkah tidak berurutan

Mencapai peranan tertentu dalam suatu tahapan transisi

Promosi

3. Gareth R.Jones (2004) Berurutan vs Acak. Taktik berurutan memberikan pendatang baru informasi yang eksplisit mengenai urutan bagaimana dia akan melakukan kegiatan baru atau menempati peran-peran baru ketika mereka maju di dalam organisasi. Dengan taktik acak, pelatihan berdasarkan atas minat dan kebutuhan individu pendatang baru karena tidak ada urutan kemajuan pendatang baru di dalam organisasi.

Tetap vs Variabel



Tetap Memberikan orang yang baru direkrut Program pelatihan


pengetahuan mengenai waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tahapan ini

Variabel Menawarkan jadwal yang tidak menetapkan sosialisasi jangka panjang

Program doktoral

2. Gareth R.Jones (2004) Tetap vs Variabel. Taktik tetap memberikan kepada pendatang baru pengetahuan yang tepat mengenai jadwal yang dikaitkan dengan penyelesaian masing-masing tahapan di dalam proses pembelajaran. Taktik variabel tidak memberikan informasi mengenai kapan pendatang baru akan mencapai tahapan tertentu di dalam proses pembelajaran; sekali lagi, pelatihan tergantung pada kebutuhan dan minat individu.

Serial vs Disjunctive


Taktik Deskripsi

Serial atau disjunctive

Proses serial adalah proses dimana pendatang baru disosialisasikan oleh seorang anggota yang berpengalaman, sedangkan sosialisasi disjunctive adalah proses yang tidak menggunakan model peran



Serial Menjadikan anggota yang berpengalaman sebagai model peran bagi pendatang baru

Program magang


Disjunctive Tidak mempunyai model peran yang ada bagi pendatang baru

Pekerjaan pertama bagi pekerjaan yang baru saja didefinisikan

3. Gareth R.Jones (2004) Serial vs disjunctive. Ketika taktik serial digunakan, anggota organisasi yang ada berfungsi sebagai model peran dan mentor bagi pendatang baru. Proses disjunctive mengharuskan pendatang baru menciptakan dan mengembangkan cara berperilaku mereka sendiri; mereka tidak diberi apa yang mesti dilakukan.

Investiture vs Divestiture


Taktik Deskripsi

Investiture vs divestiture

Investiture merujuk pada dukungan identitas peran dan atribut global tertentu. Divestiture merupakan pengingkaran dan pelucutan rasa diri yang ada dan rekonstruksi diri sesuai dengan citra organisasi.



Serial Menjadikan anggota yang berpengalaman sebagai model peran bagi pendatang baru

Program magang

Disjunctive Tidak mempunyai model peran yang ada bagi pendatang baru

Pekerjaan pertama bagi pekerjaan yang baru saja didefinisikan

3. Gareth R.Jones (2004)


Investiture vs Divestiture. Dengan divestiture, pendatang baru memperoleh dukungan sosial negatif – artinya, mereka diabaikan atau ditakut-takuti – dan anggota organisasi yang ada menarik dukungan sampai pendatang baru tersebut mempelajari segala sesuatu dan menyesuaikan dengan norma-norma. Dengan divestiture, pendatang baru segera mendapatkan dukungan sosial positif dari anggota organisasinya dan didorong untuk menjadi diri mereka sendiri.

Turnamen vs Kontes

Judith R. Gordon (2002)


Turnamen Memisahkan kelompok orang yang baru direkrut menjadi berbagai program atas dasar perbedaan yang diasumsikan

Program penelusuran akademis

Kontes Menghindari perbedaan yang tajam antara kelompok orang yang direkrut

Sekolah hukum

Cara Sosialisasi BO Taliziduhu Ndraha (1997) Cara yang paling efektif untuk sosialisasi adalah melalui “teaching by example” atau melakukan tindakan spontan menghadapi dan menanggulangi situasi krisis yang dialami oleh warga organisasi atau masyarakat.

Mempertahankan Budaya melalui Langkah-langkah Sosialisasi Fred Luthans (2008)

Seleksi personil pada waktu masuk Penempatan pada pekerjaan Penguasaan pekerjaan Mengukur dan memberikan imbalan atas kinerja Kepatuhan pada nilai-nilai penting Memperkuat cerita-cerita dan dongeng Pengakuan dan promosi


Memperkuat Budaya Organisasi Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow (2007) 1. Tindakan-tindakan para pendiri dan para pemimpin 2. Memperkenalkan imbalan yang konsisten 3. Mempertahankan tenaga kerja yang stabil 4. Mengelola jaringan budaya5. Memilih dan mensosialisasikan para pegawai

Bagaimana Mempertahankan Budaya Judith R. Gordon (2002) 1. Perilaku terjadi, seperti merekrut pegawai baru 2. Manajer dan pegawai membenarkan budaya yang ada 3. Manajer dan pegawai mengkomunikasikan karakteristik budaya ke orang-

orang di dalam dan di luar organisasi 4. Manajer merekrut dan mensosialisasikan anggota-anggota yang cocok

dengan budaya tersebut 5. Manajer mengeluarkan pekerja yang tidak cocok

Hasil Riset terhadap Sosialisasi BORobert Kreitner, Angelo Kinicki (2007) 1. Manajer seharusnya menghindari pendekatan acak, timbul tenggelam

terhadap sosialisasi organisasi karena taktik sosialisasi formal mempengaruhi secara positif orang yang baru direkrut. Taktik sosialisasi formal atau terlembaga ditemukan membantu secara positif para pegawai baik pada organisasi dalam negeri maupun organisasi internasional.

2. Manajer memainkan peran penting selama fase pertemuan. Studi-studi terhadap akuntan yang baru direkrut menunjukkan bahwa frekuensi dan tipe informasi yang diperoleh selama enam bulan pertama kerja mempengaruhi secara signifikan kinerja mereka, kejelasan peran mereka, dan sejauh mana mereka diintegrasikan secara sosial. Manajer perlu membantu orang yang baru direkrut untuk mengintegrasikan diri mereka pada budaya organisasi.

3. Dukungan bagi model tahapan berbaur. Meskipun terdapat berbagai tahapan sosialisasi, tetapi tahapan-tahapan tersebut tidak identik dalam urutan, lamanya atau kandungannya bagi semua orang atau pekerjaan. Manajer dinasehatkan untuk menggunakan pendekatan kontigensi terhadap sosialisasi organisasi. Dengan kata lain, berbagai teknik adalah tepat bagi berbagai orang pada berbagai waktu.

4. Organisasi bisa memperoleh manfaat dengan melatih pegawai baru untuk menggunakan perilaku sosialisasi yang proaktif. Sebuah studi mengenai 154


orang profesional yang baru masuk menunjukkan bahwa menggunakan perilaku sosialisasi secara efektif mengurangi kecemasan pendatang baru secara umum dan mengurangi stres selama bulan pertama kerja dan meningkatkan motivasi mereka selama enam bulan berikutnya.

5. Manajer seharusnya memperhatikan sosialisasi dari para pegawai yang beragam. Riset menunjukkan bahwa berbagai pegawai, terutama mereka yang cacat mempengaruhi berbagai kegiatan sosialisasi, daripada pendatang baru. Selanjutnya, berbeda pengalaman mempengaruhi keberhasilan dan kepuasan kerja jangka panjang mereka.

BUDAYA ORGANISASI & BUDAYA KUAT(Tatap Muka 12,13)

Budaya Nasional dan InternasionalLaurie J. Mullins (2005) Budaya membantu menjelaskan variasi diantara organisasi dan manager, baik secara nasional maupun internasional. Ini membantu menjelaskan kenapa berbagai kelompok orang mempersepsikan segala sesuatu sesuai dengan cara mereka sendiri dan melakukan segala sesuatu dengan cara yang berbeda dari kelompok lain.

Lapisan-lapisan BudayaJohn M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) Level nasional sesuai dengan negara seseorang (atau negara karena orang

bermigrasi di dalam hidup mereka) Level regional dan/atau etnis dan/atau afiliasi agama dan/atau bahasa,

karena kebanyakan negara terdiri dari kawasan yang berbeda secara budaya dan/atau etnis dan/atau agama dan/atau kelompok bahasa.

Level generasi, yang memisahkan kakek dari orang tua dan dari anak-anak Level kelas sosial, yang dikaitkan dengan peluang-peluang pendidikan,

pekerjaan atau profesi seseorang Level suatu organisasi atau perusahaan sesuai dengan cara pegawai tersebut

disosialisasikan oleh organisasi kerja mereka.

Perbedaan Budaya Nasional John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) 1. Negara seharusnya tidak disamakan dengan masyarakat. Secara historis,

masyarakat yang berkembang membentuk organisasi sosial, dan konsep


budaya bersama yang berlaku lebih menekankan kepada masyarakat daripada bangsa.

2. Di dalam bangsa-bangsa yang telah ada selama ini terdapat arah yang kuat ke integrasi: satu bahasa dominan yang berlaku di media massa, sistem pendidikan nasional, tentara nasional, sistem politik nasional, wakil nasional dalam acara olahraga dengan simbol-simbol yang kuat dengan daya tarik emosional, dan pasar nasional untuk keterampilan tertentu, produk dan jasa tertentu.

Dimensi-dimensi Budaya Nasional

John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) Para pegawai perusahaan multinasional bisa mengidentifikasikan perbedaan dalam sistem nilai nasional. Mereka sama dalam semua hal kecuali kebangsaan.

Empat permasalahan yang menjadi dimensi nasional:1. Ketimpangan sosial, termasuk hubungan dengan otoritas 2. Hubungan antara individu dan kelompok 3. Konsep-konsep mengenai maskulinitas dan feminitas 4. Cara-cara menangani ketidak pastian, yang berhubungan dengan

pengendalian agresi dan ekspresi emosi

BO vs Budaya NasionalStephen P. Robbins (2005) 1. Riset menunjukkan bahwa budaya nasional mempunyai dampak yang lebih

besar terhadap para pegawai dari pada budaya organisasi mereka. 2. Ini berarti bahwa meskipun budaya organisasi berpengaruh di dalam

mempengaruhi perilaku para pegawai, tetapi budaya nasional bahkan lebih berpengaruh di dalam mempengaruhi para pegawai.

3. Mengharapkan bahwa proses seleksi pegawai akan digunakan oleh perusahaan multinasional untuk menemukan dan mencari pelamar kerja yang cocok dengan budaya organisasi mereka yang dominan.

Budaya Nasional dan Paradoks KeragamanStephen P. Robbins (2005) 1. Mensosialisasikan pegawai baru, yang karena ras, gender, kecacatan atau

perbedaan lain, disebut paradoks keragaman. Manajemen ingin pegawai baru menerima nilai-nilai inti organisasi. Jika tidak, para pegawai ini kemungkinan tidak cocok atau tidak diterima. Tetapi pada saat yang sama, manajemen menginginkan dan mendukung terhadap perbedaan yang dibawa para pegawai ini ke tempat kerja.


2. Budaya yang kuat memberikan tekanan yang kuat terhadap para pegawai untuk menyesuaikan diri. Budaya membatasi peringkat nilai dan gaya yang bisa diterima. Hal ini akan menimbulkan dilema.

3. Organisasi merekruit individu yang beragam karena kekuatan alternatif yang dibawa orang ke tempat kerja, tetapi perilaku dan kekuatan yang beragam ini kemungkinan mengurangi budaya yang kuat ketika orang berupaya menyesuaikan diri.

4. Tantangan manajemen di dalam paradoks keragaman ini adalah menyeimbangkan dua tujuan yang bertentangan: Membuat para pegawai menerima nilai-nilai organisasi yang dominan dan mendorong diterimanya perbedaan.

Budaya Indonesia Taliziduhu Ndraha (1997) Pengertian

Yang dimaksud di sini adalah BO di Indonesia dan BO Indonesia. BO di Indonesia adalah BSI sedangkan BO Indonesia adalah BSO.

PendekatanPendekatan makro menunjukkan kuatnya pengaruh budaya politik terhadap budaya organisasi di Indonesia.

Budaya Organisasi/Perusahaan (di) Indonesia (BOI) o Budaya organisasi pemerintahan relatif sama dengan budaya politik

Indonesia.o BO yang terbentuk pada setiap level administratif pemerintahan

adalah budaya projek.o Budaya organisasi privat, ada dua versi. Jika yang bersangkutan lahir

dari atas, maka budayanyapun budaya projek.o Jika organisasi yang bersangkutan lahir dari bawah, maka BO sebagian

besar merupakan respon terhadap budaya politik Indonesia. Budaya Pribadi Orang Indonesia

Social values orang Timur umumnya dan orang Indonesia khususnya diantaranya : feeling and emotions, togehtherness, patience, respect, self centredness, the unsaid, face-and losing it, fate and curiosity, paternalism, communalism, collectivism, hierarchy dan sharing.

Budaya Ideal IndonesiaBudaya Ideal Indonesia yang kuat adalah yang intensively held, clearly ordered, widely shared by members of organization, being developed as they learn to cope with problems of external adaptation and internal integration.

Budaya Kuat


Taliziduhu Ndraha (1997) Pengertian Adab dan Budaya Tidak ada budaya baik atau budaya buruk. Setiap orang atau bangsa

berbudaya. Sementara adab berkaitan dengan moral atau norma tingkah laku.

Semakin kuat budaya, semakin kuat efek atau pengaruhnya terhadap lingkungan dan perilaku manusia.

Pengukuran Budaya Kuat Budaya kuat dapat diukur pada ketiga dimensinya : intensity, clarity dan extensity.

Budaya Tepat dan Budaya AdaptableBudaya kuat bisa cocok untuk sejumlah situasi atau lingkungan, tetapi tidak untuk situasi lainnya. Budaya kuat bisa meningkatkan kinerja organisasi pada lingkungan kompetitif, tetapi mungkin merusak kehidupan lingkungan lainnya.

Dimensi BO: Makro Empat bentuk dimensi BO : 1. power distance, jarak kekuasaan atau ketimpangan kekuasaan di dalam

masyarakat, 2. uncertainty avoidance, menerima atau menolak ketidakpastian, 3. individualism, individual atau kolektif, 4. masculinity, maskulin atau feminin.

Dimensi BO : Mikro Organisasional Ada dua dimensi yaitu : 1. external adaptation dan 2. internal integration

Dimensi BO: Mikro Individual Ada 10 items research tools (dimensi, kriteria, indikator), yaitu: 1. self

assurance, 2. decisiveness, 3. supervisory ability, 4. intelligence, 5. initiative, 6. need for achievement (nAch), 7. need for self actualization, 8. need for power, 9. need for reward dan 10. need for security.

Relatifisme Budaya John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) Claude Levi-Strauss, seorang pakar antropologi Perancis berpendapat,

relatifisme budaya menguatkan bahwa satu budaya tidak mempunyai kriteria absolut untuk menilai kegiatan budaya lain sebagai “rendah” atau “mulia”. Tetapi, setiap budaya bisa dan harus menerapkan penilaian terhadap kegiatannya sendiri, karena anggota-anggotanya merupakan pelaku dan juga pengamat


Relatifisme budaya tidak menunjukkan tidak adanya norma terhadap diri sendiri, dan juga norma terhadap masyarakat. Relatifisme budaya ini memang mengharuskan penundaan penilaian ketika berurusan dengan kelompok atau masyarakat yang berbeda dari kelompok atau masyarakat sendiri.

Di zaman kolonial, orang asing seringkali menggunakan kekuasaan absolut pada masyarakat lain dan mereka bisa memaksakan aturan-aturan terhadap masyarakat tersebut. Di zaman paska penjajahan, orang asing yang ingin merubah sesuatu di dalam masyarakat lain harus menegosiasikan intervensi mereka. Sekali lagi, negosiasi kemungkinan lebih berhasil terhadap para pihak yang terlibat dengan memahami alasan-alasan perbedaan sudut pandang.

Budaya sebagai Program Mental1. John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005)

Setiap orang mempunyai di dalam dirinya pola-pola pikiran, perasaan dan potensi tindakan yang dipelajari sepanjang hidupnya. Banyak pola-pola ini diperoleh selama masa kanak-kanak, karena pada masa ini orang paling cepat menangkap pembelajaran dan berasimilasi.

2. Pemikiran, perasaan, dan tindakan tersebut bisa dikatakan sebagai program mental, atau “perangkat lunak pikiran”

3. Sumber-sumber program mental terletak di dalam lingkungan sosial dimana dia dibesarkan dan dikumpulkan di dalam pengalaman kehidupan seseorang.

4. Istilah yang lazim untuk perangkat lunak mental tersebut adalah budaya 5. Kepribadian seseorang, di sisi lain, merupakan program mental seseorang

yang unik yang tidak sama-sama dimiliki oleh manusia lain. Ini adalah berdasarkan atas ciri-ciri yang sebagian diwariskan dan sebagian dipelajari.

Spiritualitas dan BudayaJohn M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson (2005) 1. Spiritualitas berarti bahwa orang (para pegawai) mempunyai keyakinan,

kehidupan pribadi atau batin yang dapat memperkaya dan diperkaya dengan melakukan pekerjaan yang relevan, bermakna dan menantang.

2. Para peneliti seperti Mitroff dan Denton percaya bahwa banyak organisasi yakin bahwa spritualitas dan kinerja berhubungan.

3. Studi Mitroff dan Denton memberikan hasil-hasil yang menarik sebagai berikut: Para pegawai yang lebih terlibat secara spiritual mencapai hasil-hasil yang

lebih baik


Terdapat pendapat yang hampir aklamasi mengenai makna spiritualitas: “Keinginan untuk menemukan makna sebenarnya dan tujuan di dalam kehidupan seseorang dan hidup dengan hidup yang terintegrasi”.

Sedikit responden merasa bahwa mereka bisa bertindak atas keyakinan spiritualitas mereka di tempat kerja

Para pegawai ingin membagi kehidupan mereka. Mereka ingin diakui sebagai pribadi yang utuh di tempat kerja

Hasil-hasil riset Mitroff dan Denton membawa mereka untuk mengidentifikasikan sejumlah model berbeda yang menggambarkan bagaimana spiritualitas di tempat kerja bisa dipraktekkan yaitu: 1. Lima model yang menggambarkan berbeda jenis organisasi menunjukkan

bahwa spritualitas mendorong kepercayaan, keseimbangan kerja/hidup, empati dan simpati terhadap orang lain, nilai manusia, pengembangan dan aktualisasi diri sepenuhnya, dan perilaku etis.

2. Terdapat sisi negatif terhadap spritualitas di tempat kerja. Seseorang yang mempromosikan dan merangsang orang lain untuk menunjukkan spritualitas yang lebih tinggi atau lebih spritual bisa mengganggu kinerja teman-temannya.

3. Spiritualitas di tempat kerja mulai dipelajari secara empiris. Yang dimasukkan spritualitas oleh kebanyakan praktisi dan peneliti adalah bahwa para pegawai mempunyai konsep pribadi atau sesuatu dalam diri mereka yang bisa diperkuat dan dikembangkan di tempat kerja.

Karakteristik Spiritual di Organisasi Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) Organisasi berkarakteristik spiritual berkaitan dengan membantu orang-orang

mengembangkan dan mencapai potensi mereka sepenuhnya. Lima karakteristik spiritual yang cenderung nyata di dalam organisasi

1. Adanya rasa mempunyai tujuan yang kuat. Organisasi membangun budaya mereka dengan tujuan yang bermakna. Meskipun keuntungan mungkin penting, tetapi bukan merupakan nilai utama dari organisasi tersebut. Orang ingin terinspirasi oleh tujuan sebagai sesuatu yang penting dan bernilai.

2. Memfokuskan pada pengembangan individu. Organisasi mengakui saling percaya dan menghargai orang. Mereka berusaha menciptakan budaya yang terus menerus sesuai dengan pengembangan individu.

3. Kepercayaan dan Respek. Organisasi ditandai oleh saling percaya, kejujuran, dan keterbukaan. Manajer tidak takut mengakui kesalahan.

4. Praktek kerja yang manusiawi. Praktek ini dianut oleh organisasi termasuk jadwal kerja yang fleksibel, imbalan berdasarkan kelompok atau


organisasi, mempersempit perbedaan upah, menjamin hak pekerjaan individual, pemberdayaan pegawai, dan keamanan kerja.

5. Toleransi Ekspresi Pegawai. Karakteristik akhir yang membedakan organisasi berbasis spiritual adalah bahwa mereka tidak membungkam emosi pegawai. Mereka membolehkan orang menjadi diri mereka sendiri – untuk mengekspresikan suasana hati dan perasaan mereka tanpa merasa salah atau takut dimarahi.

Studi Riset tentang Spiritualitas

Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (2007) Studi riset baru-baru ini oleh sebuah perusahaan konsultan besar menemukan bahwa perusahaan yang memperkenalkan spiritualitas berdasarkan teknik yang baik meningkatkan produktivitas dan mengurangi turnover. Studi lain menemukan bahwa organisasi yang memberikan peluang bagi para pegawainya untuk pengembangan spiritual maka akan mengungguli organisasi yang tidak mengembangkan spiritualitas. Studi lain juga melaporkan bahwa spiritualitas di dalam organisasi berhubungan dengan kreativitas, kepuasan pegawai, kinerja tim, dan komitmen organisasi.

Tantangan Budaya

Taliziduhu Ndraha (1997) Pengertian

Tantangan budaya adalah tantangan yang dihadapi oleh suatu lingkungan budaya tatkala berkomunikasi dengan berbagai lingkungan budaya lain yang memuat nilai berbeda, dalam situasi dan kondisi perubahan sosial yang semakin pesat dan global.

Tantangan Budaya Antarpribadi Tantangan budaya antarpribadi dihadapi dalam rangka membentuk semangat tim kerja.

Tantangan Budaya Antarunit (Kelompok) di dalam Organisasi Untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, eksekutif puncak memberikan otonomi dan mengelola heterogenitas kultur menjadi subkukltur organisasi pada setiap unit kerja atau suborganisasi (disebut juga subkultur). Hierarki diperpendek, hubungan fungsional diperluas, kecerdasan organisasi (organizational intelligence) ditingkatkan dan desain organisasi dirampungkan.

Tantangan Budaya Antaraorganisasi


Tantangan budaya antarorganisasi (perusahaan) dihadapi tatkala orang berusaha menyelesaikan konflik dan memacu persaingan (pertandingan, perlombaan) sehat antar organisasi yang budayanya berbeda-beda.

Tantangan Budaya dari Luar: Tantangan Global Yang dimaksud budaya dari luar di sini adalah budaya regional dan global dengan muatannya berupa nilai-nilai yang berbeda dengan nilai yang selama ini dianut oleh masyarakat Indonesia.

Implikasi Manajerial: Tantangan BODebra L. Nelson, James Campbell Quick (2006) Tantangan seperti globalisasi, keragaman tenaga kerja, teknologi, dan

mengelola perilaku etis seringkali mengharuskan organisasi merubah budayanya. Budaya yang adaptif yang bisa merespon perubahan-perubahan pada lingkungan bisa mencapai kenerja organisasi lebih baik.

Para manajer mempunyai banyak teknik yang tersedia untuk mengelola budaya organisasi. Teknik-teknik ini di antaranya memanipulasi artefak budaya, seperti upacara dan simbol-simbol, yang mengkomunikasikan proses komunikasi budaya yang kuat.

Para manajer merupakan model yang mengkomunikasikan budaya organisasi kepada para pegawai melalui prestasi pribadi. Perilaku mereka menentukan norma-norma untuk diikuti pegawai-pegawai lain. Kepemimpinan mereka adalah penting untuk mengembangkan budaya yang menghargai keragaman, dan meningkatkan perilaku etis.

Implikasi bagi ManajerStephen P. Robbins (2005) Budaya kuat terutama yang resisten terhadap perubahan menjadikan

pegawai demikian komit terhadap organisasi tersebut. Sehingga, jika suatu budaya tertentu, dengan berjalannya waktu menjadi tidak tepat bagi suatu organisasi dan menjadi handicap bagi management, maka tidak banyak yang bisa dilakukan management untuk merubahnya, terutama dalam jangka pendek.

Perubahan budaya bisa dilaksanakan dengan berhasil ketika adanya krisis yang dramatis, perubahan kepemimpinan puncak organisasi, dan suatu organisasi yang masih muda dan kecil, budaya dominan yang lemah

Aspek-aspek Internasional BOJoseph E. Champoux (2006) Suatu organisasi yang bekerja di dalam lingkungan global dan internasional

akan menghadapi beberapa permasalahan khusus. Permasalahan yang paling


jelas adalah efek budaya nasional terhadap organisasi multinasional yang beroperasi di berbagai negara yang berbeda.

Budaya lokal bisa membentuk sub-budaya unit yang tersebar secara global. Budaya nasional, norma-norma bisnis lokal, dan kebutuhan akan pelanggan lokal bisa mempengaruhi sub-budaya unit tersebut.

Tujuan-tujuan kinerja adalah sama dimana saja. Tetapi berbeda dalam perilaku antar pribadi, yaitu menghargai perbedaan budaya lokal.

Organisasi multinasional biasanya mempunyai pegawai dari banyak negara yang saling bekerjasama. Pegawai tersebut tidak membuang nilai-nilai budaya nasional mereka ketika mereka pergi bekerja.

Heterogenitas nilai-nilai pada organisasi tersebut sangat tinggi, sebagaimana peluang munculnya sub-budaya (budaya lokal). Beberapa bukti riset menunjukkan bahwa bukannya menutupi budaya lokal dengan budaya organisasi, budaya multinasional bisa meningkatkan ikatan orang-orang terhadap budaya asli mereka.

Manajemen Budaya Taliziduhu Ndraha (1997)

Pengertian Manajemen budaya secara teoretik bertolak dari anggapan dasar bahwa

kebudayaan dapat dimanage (manage-able). Manajemen Budaya: Pendekatan Manajemen Multibudaya, dan Pendekatan

Manajemen Lintas Budaya Pendekatan ini memerlukan kualitas SDM profesional berwawasan global dan

miliki budaya pribadi (personnal culture) yang kuat.

Manajemen Budaya: Program Budaya Manajemen budaya diarahkan pada realisasi dan aktualisasi budaya ideal

Indonesia yaitu Bhinneka Tunggal Ika. BO adalah produk manajemen budaya melalui budaya manajemen, dan

sebaliknya manajemen budaya bergantung pada BO melalui budaya manajemen.

Penggunaan Alat ManajemenLaurie J. Mullins (2005) Guna membantu kinerja jangka panjang, ada tiga kriteria utama yang diperlukan untuk mengembangkan budaya yang sesuai:

1. Budaya tersebut haruslah relevan secara strategis; 2. Budaya tersebut harus kuat agar orang peduli apa yang penting; dan


3. Budaya tersebut harus mempunyai kemampuan intrinsik untuk merubah kondisi.

Agar para pemimpin bisa mengembangkan, mengelola dan merubah budaya untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Chatman dan Cha merujuk pada penggunaan tiga alat manajerial.

Penggunaan Alat ManajemenLaurie J. Mullins (2005) 1. Rekruitmen dan seleksi – menggaji orang yang cocok dengan budaya

perusahaan meskipun ini mungkin mengakibatkan pengabaian terhadap ketrampilan teknis untuk kecocokan budaya yang lebih baik.

2. Alat sosial dan pelatihan - mengembangkan orang baru untuk memahami nilai-nilai, kemampuan, perilaku yang diharapkan dan pengetahuan sosial guna berpartisipasi sepenuhnya sebagai seorang pegawai dan menciptakan ikatan yang kuat di antara anggota.

3. Sistem imbalan – budaya merupakan suatu sistem imbalan informal organisasi walaupun perlu dihubungkan dengan imbalan formal. Contoh termasuk rapat staf dimana pengaturan tempat duduk adalah sesuai dengan level penjualan, badge nama dan pembayaran komisi yang besar di depan para pelanggan dan staf lainnya.

Permasalahan Etis di Dalam BOJoseph E. Champoux (2006) Permasalahan etis adalah tindakan moral apa yang harus dilakukan manager

di dalam mengelola budaya organisasi mereka. Analisis dengan berbagai teori etis yang memberikan jawaban berbeda.

1. Tindakan moral adalah tindakan yang memberikan manfaat terbesar bagi orang yang dipengaruhi oleh tindakan tersebut. Pandangan ini menyimpulkan bahwa nilai-nilai budaya yang mendukung tindakan tersebut sebagai hal yang benar secara moral. Manager juga secara moral, benar di dalam merubah atau menciptakan budaya ke arah itu.

2. Menyarankan orang harus mempunyai hak untuk melakukan pilihan bebas yang berdasarkan informasi mengenai apa yang mempengaruhi mereka.

3. Menilai budaya sebagai tidak etis jika mencegah pegawai dari menyuarakan pendapat mereka secara bebas. Analisis ini juga menilai budaya sebagai tidak etis (prinsip kesamaan peluang secara adil) jika semua kelompok pegawai tidak mempunyai peluang maju yang sama.

Budaya Terbuka dan Budaya Tertutup


Laurie J. Mullins (2005) Budaya yang tertutup bisa disfungsional. Budaya (yaitu asumsi-asumsi,

keyakinan, nilai-nilai dan norma-norma yang menggerakkan “cara kita melakukan segala sesuatu”) adalah yang paling menentukan dan mempengaruhi perilaku organisasi dan perilaku terbuka. Budaya menentukan norma bagi sistem sosial.

Budaya sebagai sistem pengendalian terbesar yang menentukan seberapa fanatik atau eksentrik orang. Perusahaan dan lembaga mempunyai budaya terbuka maupun tertutup yang mempengaruhi perilaku bisnis maupun organisasi.

Iklim OrganisasiLaurie J. Mullins (2005) Disamping pengaturan untuk melaksanakan proses organisasi, management

mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan suatu iklim bagaimana orang termotivasi untuk bekerja dengan sukarela dan efektif. Iklim organisasi merupakan konsep umum dan sulit untuk mendefinisikannya secara akurat. Ini lebih merupakan sesuatu yang dirasakan. Ini bisa disamakan dengan deskripsi mengenai cuaca dan cara bagaimana iklim kawasan geografis berasal dari kombinasi kekuatan lingkungan.

Diterapkan pada organisasi, iklim bisa berhubungan dengan suasana di sekitar organisasi yang dominan, seperti moril, dan kekuatan perasaan atau rasa memiliki, kepedulian dan itikad baik di antara anggota. Iklim akan mempengaruhi sikap anggota terhadap kinerja dan hubungan pribadi mereka. Sejauh mana anggota menerima budaya organisasi akan mempunyai efek yang signifikan terhadap iklim organisasi.

Iklim organisasi berdasarkan atas persepsi anggota terhadap organisasi dan bisa dipandang sebagai kondisi saling percaya dan saling memahami di antara anggota organisasi. Iklim mempengaruhi sikap anggota organisasi pada kinerja dan hubungan pribadi mereka. Iklim organisasi yang sehat bisa diharapkan menunjukkan sejumlah karakteristik. Di antara faktor yang memberikan kontribusi pada iklim yang sehat adalah moril staf dan sejauh mana para pegawai mempunyai rasa komitmen dan ikatan psikologis dengan organisasi.

Bisa diharapkan bahwa iklim organisasi yang sehat akan tercermin oleh harmoni di dalam hubungan kerja, tetapi konfik merupakan realitas manajemen dan perilaku organisasi. Terdapat pandangan yang berbeda mengenai konflik dan ini bisa dipandang mempunyai hasil yang positif maupun negatif. Terdapat banyak sumber konflik organisasi yang potensial yang berhubungan dengan faktor-faktor individu, kelompok, organisasi dan


lingkungan. Meskipun konflik pada tingkat tertentu bisa dipandang tidak bisa dihindarkan, poin penting adalah bagaimana konflik ditangani dan dikelola. Manager perlu mengadopsi strategi yang tepat untuk menangani efek konflik yang merusak.

Teori Budaya Organisasi TerpaduTaliziduhu Ndraha (1997) Pengertian Sistem yang terlihat dengan konsep BO sebagai pusat pengamatannya,

disebut teori budaya organisasi terpadu. Sonja A. Sackmann bertolak dari organizational settings. Organizational

settings itu terlihat dari empat sisi: organisasional (purpose), strategi, desain dan members.


UJIAN AKHIR SEMESTER(Tatap Muka 14)


TUGAS KAJIAN(Dikumpulkan pada saaat UAS)

Tema : Pemahaman tentang Budaya Organisasi(Disiplin, Pengambilan Keputusan dsb, menyangkut sesuatu yang ada dalam organisasi (deskripsi dengan menggunakan data)

Terdiri dari 8 halaman yaitu :Hal 1 : PengantarHal 2 -3 : Latar Belakang (teori, rujukan, data/Fakta)Hal 4 – 7 : Pembahasan (Kajian dari data yang ada)

à akan dibaca Prof Hal 8 : KesimpulanHal 9 : Penutup

PERHITUNGAN NILAI

ABSEN = 20 %TUGAS = 20 %UTS = 30 %UAS = 30 %

