18сильные кадры/ноябрь 2013

БИЗНЕС менеджмент

Встречались ли вам случаи, ког-да признанный лидер в какой-либо конкретной ситуации вдруг прояв-ляет себя робким и нерешительным? Встречались? А почему? Да просто потому, что его, что называется, выби-ло. Он не смог адекватно отреагиро-вать на возникшую перед ним задачу или на какую-либо конкретную ком-муникацию. Не помогли ему ни хариз-ма, ни врожденные способности. А уж если на его месте оказывается тот, кто и руководителем-то стал «указанием сверху»… Без специальной методики адекватного реагирования здесь не обойтись.

Еще в 1960-х годах известный аме-риканский ученый-бихевиорист и эксперт по управлению Пол Херси (Paul Hersey) с привлечением Кена Блэнчарда Ken Blanchard) на основе результатов различных исследований в области психологии и менеджмен-та разработал модель ситуационного лидерства (Situational Leadership). В этой модели описывается, какой стиль (из четырех возможных) лидерства-руководства необходимо выбирать в зависимости от уровня проявленной готовности сотрудника приступить к выполнению конкретной задачи.

Рассмотрим на простом приме-ре, о чем идет речь. Если провести опрос среди сотрудников успешной компании на тему «Кем является ваш руководитель – автократом или демократом?», мнения, скорее все-го, разойдутся, а некоторые из под-чиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жут-кий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку про-

влияет множество факторов. Это и предыдущий опыт руководителя (бывший военный, бывший учитель, бывший интеллигент (научный ра-ботник) руководят по-разному), и ситуация (насколько быстро надо выполнить работу), и общая культу-ра в организации. Но основное, на что ориентируется действительно эффективный руководитель, – это так называемая готовность сотруд-ника к выполнению задачи.

МихаилМолокановбизнес-консультант, коуч

На вопросы лидерства есть несколько разных взглядов. Кто-то считает, что нужно родиться с определенными чертами характера, другие же, напротив, что все необходимые навыки можно в человеке воспитать, научить его определенным техникам и он сможет вполне успешно руководить людьми. Ведь на самом деле неважно, является ли этот человек харизматичным или более замкнутым, главное, чтобы он эффективно взаимодействовал с подчиненными в той или иной ситуации при решении конкретных задач.

СиСтема для умных руководителей

БИЗНЕС

На стиль лидерства влияет множество факторов. Это и предыдущий опыт руководителя (бывший военный, бывший учитель, бывший интеллигент и

бывший научный работник руководят по-разному), и ситуация (насколько быстро надо выполнить

работу), и общая культура в организации

дукции, он нас всех уморил – сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к фининсистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю – иди, делай, а не рассуждай.

Но зато когда в регионах компа-нию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем, и у нас все получится».

Можно сделать вывод, что успеш-ный руководитель-лидер ведет себя сообразно ситуации. Он меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств. На стиль лидерства

Модель Пола Херси позволяет оценить готовность сотрудника и выбрать соответствующий стиль руководства, для того чтобы задачи были выполнены и рабочие отноше-ния сохранены.

Важно отметить, что в кризисных ситуациях, когда неважно сохранение отношений, следует руководствовать-ся здравым смыслом – все ресурсы мобилизовать, персонал «выстроить» и т. д. Все в бой, а с отношениями раз-беремся потом.

А бывают ситуации, когда «спуска-ется сверху» какая-то задача, но со-трудник понимает, что он ее не очень понимает. Более того, он понимает, что если сейчас пойти к непосред-

19сильные кадры/ноябрь 2013

раз, как только мы с ним заканчиваем разговор, через две минуты мы его об-наруживаем в курилке. В этой ситуа-ции проявленного настроя нет. Для того чтобы настрой был проявленный, сотрудник не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и в реальности на-чинает действительно действовать.

Возьмем простейший пример – уборщица. Предположим, перед ней поставлена задача, – если она видит валяющуюся в коридоре офиса бу-мажку, то в течение 20 секунд она должна ее убрать.

Да, и еще! Если мы говорим о Ситуационно-динамическом руко-водстве, то здесь руководитель дол-жен четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную – чтобы было чисто, а именно задачу и последовательность действий – подо-

ственному начальнику и пытаться что-то уточнять, то последний будет поставлен в неловкое положение, по-тому как тоже не очень понимает, что же именно надо делать. И более того, сотрудник точно знает, что через неде-лю об этой задаче все забудут. Таким образом, задача есть, все делают вид, что ее решают, и со временем все о ней благополучно забывают. В этом слу-чае важны рабочие отношения – не стоит ссориться из-за пустяков.

Но когда важны и рабочие отно-шения, и выполнение задачи – на по-мощь руководителям приходит мо-дель Situational Leadership.

Вернемся к вопросу готовности со-трудника по отношению к задаче. Как понять, насколько готов сотрудник в данный момент? Он же не котлета, вилкой не потыкаешь…

А дальше позвольте мне говорить о Ситуационно-динамическом ру-ководстве. Это моя версия, пусть не-большая, но доработка классической модели Херси. Когда в 1997 году я стал первым сертифицированным тренером в России по ситуационно-му руководству, я столкнулся с неко-торыми особенностями российского менталитета. В чистом виде модель у нас время от времени не работала. Объясняю почему.

Первый нюанс – это нюанс власти. Почему-то американцы предполагают, что если человеку дать задачу, то он ее начнет выполнять. В России у подчи-ненного сразу же возникает вопрос: «А почему я ее должен выполнять?»

Второй момент. Почему-то аме-риканцы считают, что если подчи-

ненному дать задачу, то он ее начнет выполнять своевременно. То есть сам побежит, сам рассчитает сроки и начнет работать. Как бы не так! У нас очень хорошо работает старая менед-жерская шутка: «Если ты от сотруд-ника хочешь что-то добиться, то ему это надо сказать 5 раз. Потому что в первый раз он подумает: «Он что-то сказал?» Второй раз: «Так вот что он сказал!» Третий: «Он имел в виду меня?» Четвертый: «Он имел в виду сейчас?!» И в пятый раз нужно повто-рить, если сотрудник пропустил один из предыдущих четырех...»

Чтобы не спорить с правообладате-лями, свою доработанную модель я на-зываю «Ситуационно-динамическое руководство». И так как большинство из читателей журнала живет в России, все остальное я буду рассказывать с позиции доработанной модели.

Как же определить круг готовности сотрудника, чтобы выбрать тот или иной стиль лидерства-руководства? Круг готовности определяется по двум составляющим: это проявленная спо-собность и настрой сотрудника при-ступить к своевременному выполне-нию конкретной задачи.

Проявленная способность – что это такое? Это не та способность, когда мы смотрим на человека и думаем – он способен. Проявленная способность обозначает, что это доказанная способ-ность самостоятельно выполнять зада-чу. То есть, мы знаем, или мы видели, или нам из достоверных источников известно, что он эту или подобную за-дачу самостоятельно исполнял. У него есть навыки, опыт, знания – осознан-ные или неосознанные. Он умеет это делать. Если самостоятельно, без уча-стия кого-либо, он не справлялся с по-добной задачей, значит, проявленной способности у сотрудника нет.

Вторая составляющая – проявлен-ный настрой. Это мотивация, уверен-ность, энтузиазм по поводу решения поставленной задачи. То есть на-строй приступить к ее выполнению. Заметьте, человек может кивать голо-вой и кричать, что он готов делать, на-пример, холодные звонки, но каждый

Почему-то американцы предполагают, что если человеку дать задачу, то он ее начнет выполнять.

В России у подчиненного сразу же возникает вопрос: «А почему я ее должен выполнять?»

брать бумажку и унести ее в урну за 20 секунд.

Итак, если мы видим, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, через 20 секунд он обнаруживается в урне – значит, она способна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд – зна-чит, она не способна.

Теперь про настрой. Если мы ви-дим, что уборщица бежит к бумажке

20сильные кадры/ноябрь 2013

БИЗНЕС

достаточно резво, поднимает ее – она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй – она не настроена.

Заметим, что настрой и способ-ность – это независимые вещи. Наша уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз, но все же в 20 се-кунд уложиться. То есть она не настрое-на, но способна, она с этим справляется. И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но когда будет ее поднимать, у нее выва-лится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не по-падет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложит-ся, проявленной способности у нее нет.

И настрой, и способность со вре-менем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, на-строение испортиться. А неопытная уборщица сначала не способная, но со временем начинает укладываться в 20 секунд. Но может быть и наоборот – опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг

Первое поведение – направляю-щее. При направляющем поведении руководитель говорит (каким-то об-разом дает знать) работнику, «что», «где», «когда», «как» и «кем» долж-но быть сделано. Он выдает ему некую инструкцию.

Направляющее поведение может быть сильным или слабым. Сильным оно считается, если руководитель оз-вучил хотя бы 3 параметра, например, «что», «где» и «кем». Слабое направ-ляющее поведение подразумевает, что руководитель указывает лишь один или два параметра. Например, посмо-трел на сотрудника и говорит: «Вася, давай!» Если же руководитель гово-рит: «Вася, давай, к такому-то времени сделай то-то и так-то», это будет силь-ным направляющим поведением.

Второй вид поведения – поведение побуждающее. Если при направля-ющем поведении более активен руко-водитель, он говорит, а сотрудник слу-шает, то при побуждающем поведении больше говорит сотрудник, а руково-дитель его активно слушает. То есть

сотрудник сам рассказывает, как он ду-мает выполнять задачу, а руководитель слушает его и задает уточняющие во-просы, проявляет готовность помочь. Не предлагает помощь, а именно про-являет готовность таким образом, что-бы сотрудник сам решал, обратиться за ней в случае необходимости или нет.

Очень легко проверить, направля-ющее у вас поведение или побужда-ющее. Следует просто спросить себя: «Если работник не сделает того, что я скажу, у меня будут основания его на-казать?» Если мое поведение направ-ляющее, я ему четко сказал, сделай так, так, так и вот так, а он не сделал, то основания для наказания у меня есть. А если я сказал: «Если что, обращайся за помощью», то я его никогда не нака-жу, потому что «если что» – это абсо-лютно не понятно, что именно. В таком случае у меня было побуждающее по-ведение.

Побуждающее поведение подраз-умевает, что руководитель не указы-вает способы решения задачи, а обо-дряет работника на самостоятельные шаги и помогает внести ясность. Как

можно ободрять? Например, сказать: «Ты хорошо справлялся с подобными задачами» или «Ты хорошо начал, ты высказываешь интересные идеи».

На моменте внесения ясности оста-новлюсь чуть подробнее. Если руково-дитель просто вносит ясность, то это обычное направляющее поведение. А «помогать внести ясность» – это не-сколько другое. Руководитель задает такие вопросы, благодаря которым сотрудник сам начинает задачу пони-мать. Например, сотрудник говорит: «Давайте мы будем решать задачу вот таким вот образом». А руководитель задает вопрос: «Сколько это будет стоить?» Сотрудник отвечает: «10 000 долларов». И тут же сам себя останав-ливает: «... У-у-у! Дорого! Наверное, этого делать не стоит». Руководитель описывает проблему, спрашивает, со-ветуется. По факту, это – коучинг.

Таким образом, мы получили четы-ре фактора, определяющих побужда-ющее поведение – активное слуша-ние, проявление готовности помочь, ободрение и помощь во внесении ясности. Если при постановке задачи руководитель использует два и более фактора воздействия – это воспри-нимается как сильное побуждающее поведение. А если только один – то это слабое побуждающее поведение. Обычно побуждающее поведение ни-когда не опускается до нуля, потому что хотя бы невербально, но любой нормальный руководитель ободряет своих сотрудников.

В следующем номере мы с вами рас-смотрим, каким образом, используя знания о готовности сотрудников и стилях поведения руководителя, до-биваться максимально эффективного исполнения требуемых задач.

Побуждающее поведение подразумевает, что руководитель не указывает способы решения

задачи, а ободряет работника на самостоятельные шаги и помогает внести ясность

перестала успевать. Если это случи-лось один раз – это может быть вре-менный срыв. Но если мы видим, что целую неделю лежит гора мусора, зна-чит, она уже долгое время проявляет неспособность. Причем совершенно не важно, по какой причине – настроя у нее нет или способность утрачена, так как болит нога. Есть объективный факт – задача не выполняется.

В результате наших исследований мы получаем четыре сочетания ха-рактеристик. Работник может быть «способен и настроен», «способен, но не настроен», «не способен, но настроен» и «не способен и не на-строен». Назовем эти сочетания че-тырьмя кругами готовности.

В зависимости от круга готов-ности каждого конкретного сотруд-ника Ситуационно-динамическое руководство подразумевает четыре разных стиля руковдства со стороны руководителя.

Теперь перейдем к анализу действий руководителя. У него есть два способа воздействия на сотрудника – два вида поведения.

менеджмент