Cadernos de Excelência - Estratégia e Planos

CADERNOS DE EXCELÊNCIA2007

ESTRATÉGIAS E PL ANOS

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral

Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos/ Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007.

- (Série Cadernos de Excelência, n.2.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-45-5

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Estratégia e Planos

CDD 658.562

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre a excelência em gestão.

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICAInah de Paula Comunicações

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Marcos Barbosa de

Oliveira pelas críticas e sugestões ao Caderno

Estratégias e planos.

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicação

sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre

o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa

ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua

organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-

te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como

cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5

O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS .................................................... 6

Formulação de estratégias .................................................................. 7

Implementação das estratégias ......................................................... 21

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37

ESTRATÉGIAS EPLANOS


INTRODUÇÃO

Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-

se submetidas a uma escalada significativa de

turbulências em seu ambiente competitivo, com mu-

danças que representaram a transição de um mundo

familiar, em termos de produção e marketing, para ou-

tro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas

tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do con-

sumidor, novas dimensões de controle social e acima

de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu

papel na sociedade o que aumenta as incertezas quan-

to ao seu futuro.

Esse cenário contribuiu para que as organizações e as

principais escolas de administração do mundo

aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o con-

ceito de estratégia de uma visão eminentemente militar

para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se

torna o elemento chave para a criação de diferenciais

competitivos que contribuem para a criação de valor para

as partes interessadas. A estratégia ocupa-se da definição

de uma posição competitiva futura favorável ante seus

principais concorrentes, como apontado por Jack Welch:

“Procuramos entender onde estaremos no mun-

do de amanhã, e não onde esperamos estar,

avaliando onde podemos estar e, depois, onde

queremos estar”.

Jack Welch

Além disso, pesquisas apontam o processo de formula-

ção estratégica como de extrema importância para o

sucesso de uma organização. A Harvard Businees School

realizou o “Projeto Evergreen”, entre os anos de 1986 e

1996, envolvendo mais de 160 empresas, com o obje-

tivo de identificar práticas diferenciadoras que

possibilitassem às organizações superar suas rivais.

Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primári-

as para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da

formulação de estratégias claras e eficazes.

Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação

- Balanced Scorecard, destacam a importância de

metodologias de suporte à implementação da estraté-

gia empresarial, propondo um dos modelos mais

adotados pelo mercado nos últimos anos, que inclui a

construção de um “mapa estratégico” explicitando a

inter-relação entre objetivos estratégicos e assim, de-

monstrar a consistência das estratégias estabelecidas.


O CRITÉRIOESTRATÉGIAS EPLANOS

O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente,

o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois deter-

mina os elementos de análise do ambiente externo para

compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mer-

cado de atuação no curto e no longo prazo, assim como o

delineamento das perspectivas futuras, proporcionando

elementos para traduzir a visão da organização em estra-

tégias e planos concretos para alcançá-la, com

comprometimento das pessoas.

“O pensamento estratégico raramente ocorre de

maneira espontânea. O planejamento formal for-

neceu a disciplina para parar de vez em quando

para pensar em questões estratégicas”.

Michael Porter

O Critério Estratégias e Planos é representado no Mode-

lo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ (figura 1)

na forma de uma seta integradora dos demais Critérios, a

qual aponta para o Critério Resultados.

O Modelo foca a gestão das estratégias e planos da orga-

nização nesse Critério específico, em decorrência da

importância das práticas de planejamento na organiza-

ção Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a

causa a ser perseguida. Esse Critério dá sentido ao de

Liderança quando define e detalha em que objetivos e

metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.

O atendimento das necessidades de clientes e da socie-

dade, emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui

o eixo principal da criação de valor pela gestão das Pesso-

as e Processos, para produzir os Resultados para as partes

interessadas.

Para isso, o Critério separa o planejamento na organi-

zação em dois itens gerenciais estruturados distintos:

Formulação das estratégias, e Implementação das estratégias.

O primeiro abrange a gestão da formulação das estraté-

gias, responsável por definir caminhos compatíveis com

o setor de atuação da organização - o macroambiente e o

seu mercado -, a serem seguidos para tornar real a sua

visão. O segundo, abrange a implementação interna des-

sas estratégias formuladas, de forma que a organização,

em todos os níveis, alinhe seus processos a elas.

Figura 1: Modelo de Excelência da Gestão® da FNQFonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007


Outros fundamentos da excelência são fortemente evi-

denciados ao longo desses dois itens:

O fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

está presente no item Formulação das estratégias, em razão

da exigência quanto ao entendimento do mercado de atu-

ação como pré-requisito para formulação das estratégias.

O fundamento Valorização das Pessoas aparece no item

Formulação das estratégias, quando estimula o

envolvimento das diversas áreas da organização no pro-

cesso. O item Implementação das estratégias apresenta-se

quando exige a comunicação das estratégias, metas e

planos de ação para a força de trabalho.

O fundamento Orientação por Processos e Informações se

destaca tanto no item Formulação das estratégias - visto

que essas devem ser resultados de análises de dados e

fatos - como no item Implementação das estratégias quan-

do se exige a configuração de um sistema de medição

do desempenho com base em indicadores que mostrem

a coerência entre estratégias e processos.

O fundamento Geração de Valor está presente no item

Implementação das estratégias quando exige a definição

de metas para todos os indicadores de desempenho, a

fim de promover a avaliação dos resultados e o

engajamento das pessoas.

O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se

destaca no item Implementação das estratégias em razão

da exigência de monitoramento de planos de ação para

assegurar o engajamento dos liderados.

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A formulação das estratégias aborda o processo de plane-

jamento, que visa definir os caminhos que a organização

deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da

identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e

internas, decorrentes de uma análise ambiental.

Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégi-

cos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar essas

forças, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis

no mercado e maximizar os resultados para as partes

interessadas, à luz da visão de futuro.

O processo de formulação respeita uma seqüência con-

trolada de eventos, que tem início com análises ambientais

e termina com as estratégias definidas. Essas atividades

são geralmente executadas pela liderança da organização

e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros

níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização

municiar-se de informações e pareceres de consultorias e

especialistas para proporcionar uma visão de fora da orga-

nização e facilitar o processo de definição dos rumos.

Todas as organizações estão envolvidas em uma rede

complexa de forças ambientais que apresentam um com-

portamento dinâmico, provocam constantes mudanças

e criam diversas oportunidades e ameaças ou restrições

atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a

análise do ambiente trata da investigação e avaliação do

conjunto dos diversos fatores, tanto externos como

internos, que podem influenciar o sucesso das organizações

ao longo do tempo.


Essas análises abrangem, não necessariamente nesta

ordem e na mesma periodicidade: as características do

setor de atuação ou o ambiente operacional (como pro-

põem alguns autores) (por exemplo: eletroeletrônico,

autopeças, construção civil, informática, ensino etc.), o

macroambiente e o mercado de atuação e o ambiente

interno da organização (figura 2). As análises dos fato-

res ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter

também periodicidade e autoria diferentes, em função

da dinâmica das variáveis envolvidas (concorrência, for-

necimento, clientes, mercado-alvo, legislação,

economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, de-

sempenho interno etc.).

No entanto, como há interinfluência entre a maioria

das variáveis desses ambientes, esse processo de aná-

lise é realizado, na maioria das vezes, de forma

concomitante e integrada, caracterizando o que se chama de

processo ou ciclo de planejamento. É comum encontrar-se

ciclos de macroplanejamento que incluam análises

mais abrangentes, realizados com periodicidade de

vários anos (por exemplo, trienais, quinqüenais) e que

contenham ciclos anuais que tratam de análises de fa-

tores mais dinâmicos.

O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse

processo propicia a formação de uma rede de planeja-

mento, viabilizando o envolvimento e o entendimento

das lideranças sobre os objetivos comuns, potenciali-

zando o sistema de liderança para realizar seus objetivos

de engajar as pessoas na causa da organização.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item

2.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.

A) IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE

CARACTERÍSTICAS DO SETOR

As características do setor compreendem diversos fato-

res presentes no ambiente operacional, ou setor de

atuação da organização (figura 2), que podem gerar for-

ças impulsoras ou restritivas ao negócio da organização.

A identificação dessas características serve para selecio-

nar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das

características selecionadas serve para determinar como

elas se apresentam em um dado momento e as suas even-

tuais tendências, de forma lógica e consistente, visando

identificar as forças impulsoras ou restritivas.

Essas características podem variar de organização para

organização e abrangem, basicamente, dois tipos: as ca-

racterísticas importantes dos principais atores da cadeia

de produção em que a organização está inserida, articu-

lados por meio de seus processos de criação de valor; e

as características atuantes no setor como um todo, pro-

venientes do próprio setor ou do macroambiente.

Figura 2 - Três níveis de análise ambientalFonte: FNQ, 2007


Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 2.1

Fonte: Elaboração própria, 2007


1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS

PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUÇÃO

Um mapeamento visual da cadeia, com os principais

atores e suas características que possam gerar forças res-

tritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de

subsídio para a análise e discussão da equipe encarrega-

da do planejamento.

Entre os principais atores da cadeia de produção podem

ser identificadas as organizações produtoras da cadeia e

as formadoras de opinião/influenciadoras do comporta-

mento setorial.

Organizações produtoras da cadeia:

• a própria organização;

• competidores diretos e indiretos, incluindo os com-

petidores por meio de produtos ou soluções substitutas

ou, até, os próprios clientes da organização, quando

possuem soluções próprias;

• importantes fornecedores, fornecedores de forne-

cedores e seus principais concorrentes, incluindo

fornecedores de capital; e

• os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.

Organizações formadoras de opinião/influenciadoras do

comportamento setorial:

• entidades de classe; e

• agrupamentos setoriais.

Seguem alguns exemplos de características de produto-

res da cadeia que podem ser relevantes para a análise do

ambiente operacional:

• forma de atuação (capital aberto, capital fechado,

autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.);

• origem do capital;

• sistema de gestão;

• saúde e desempenho financeiro;

• atuação geográfica;

• imagem institucional e tradição;

• liderança setorial;

• produtos, inovações e nível de comoditização e

obsolescência de produtos;

• preços praticados;

• qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes;

• processos e competências-chave;

• mercados, segmentos e carteira;

• porte e participação no mercado;

• nível de vendas;

• investimentos;

• nível de endividadamento;

• nível de obsolescência;

• políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado;

• estratégias tributárias;

• estratégia logística;

• grau de ociosidade;

• produtividade; e

• outras informações estruturais.

Por exemplo, a análise de preços de fornecimento pratica-

dos para determinados produtos adquiridos versus custos,

investimentos e competências requeridas para produzi-los

pode apontar oportunidades para internalizar a produção

de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a análise


de custos de produção internos

comparados com os praticados no

mercado pode identificar oportunidade

inversa. O mesmo pode acontecer em

relação a intermediários na cadeia de

suprimento ao cliente.

Quanto aos formadores de opinião e

influenciadores setoriais, seguem al-

guns exemplos de características que

podem ser relevantes para a análise

do ambiente operacional.

• forma de organização;

• grau de representatividade;

• ideário de influência;

• estudos de mercados;

• interesses representados;

• poder de influência; e

• outros fatores.

Por exemplo, uma análise de recomen-

dações de federações ou associações

classistas para fomento do setor pode

apresentar oportunidades para ações

promocionais em parceria com outros

atores. Já uma análise de resultados

de estudos de mercados por elas rea-

lizados pode indicar tendências de

mudança de hábitos de consumo na

cadeia que representem ameaças à

forma de atuação comercial.

2) CARACTERÍSTICAS OU

FORÇAS ATUANTES NO

SETOR COMO UM TODO

O levantamento dessas caracterís-

ticas deve permitir a identificação

das principais forças impulsoras ou

restritivas relativas ao setor como

um todo.

Seguem as características do setor

como um todo e de seu funcionamen-

to que podem ser relevantes para a

análise do ambiente operacional.

• nível de organização do setor;

• grau de oligopolização e competição;

• velocidade de consolidação;

• alianças estratégicas;

• novos atores entrantes;

• comportamento do setor em outros

mercados mais desenvolvidos;

• disponibilidade e preços de maté-

rias-primas e insumos;

• níveis de estoques e de produção

nos principais elos;

• práticas comerciais do setor;

• informalidade e práticas tributárias;

• modernidade da gestão;

• representatividade do setor na co-

munidade de negócios; e

• outros fatores.

Por exemplo, a identificação de

movimentos acelerados de conso-

lidação de empresas pode

traduzir-se em ameaças à manuten-

ção da competitividade ou

oportunidades para negociar a rea-

lização de vendas e aquisições de

operações.

A organização pode revisar sua lista

de verificação a cada ciclo de plane-

jamento, atualizando as características

relevantes relativas aos atores e sobre

o seu setor e, depois, identificar aquelas

que devem ser investigadas e ana-

lisadas. A lista pode apoiar o

controle da identificação e da aná-

lise das características.

O quadro 2 ilustra diversas técnicas

e metodologias utilizadas para apoi-

ar o mapeamento e a análise das

características do setor de atuação.


Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional

Fonte: Elaboração própria, 2007


A Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003),

inclui na sua análise competitiva os seguintes

fatores relativos ao setor de atuação: demanda

de mercado atual e potencial; necessidades e

expectativas do mercado; análise SWOT

(“Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities”,

“Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunida-

des, Ameaças) da concorrência e entrantes;

análise do produto da concorrência; novos re-

quisitos dos clientes; novas tecnologias e novos

produtos; e análise SWOT de fornecedores.

Esses fatores são atualizados com periodicida-

de diversa, conforme o tipo de informação, por

diferentes responsáveis da equipe encarregada

do planejamento.

B) ANÁLISE DO MACROAMBIENTE E

DO MERCADO DE ATUAÇÃO

A análise do macroambiente investiga as questões amplas

do universo social, econômico e político, e sua influência

no setor de atuação analisado, com o objetivo de identifi-

car ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação.

São questões que as organizações, individualmente,

pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam

diretamente o seu setor de atuação. As organizações

bem-sucedidas são aquelas que podem reconhecer e

responder rentavelmente às necessidades não atendidas

e às tendências do macroambiente (Kotler, 1998).

As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças

macroambientais em seus mercados de atuação: político-

legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas

que passam a operar em outros mercados necessitam ampli-

ar o processo de análises macroambientais para considerar

essas forças em cada mercado distinto, o que representa au-

mento da complexidade da análise estratégica.

Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais

variar, eles influenciam o setor de atuação da organi-

zação e seus mercados de forma particular. O desafio

consiste em investigar, compreender, acompanhar e

avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de

atuação da organização. É importante realizar a previ-

são de cenários com o comportamento das principais

variáveis identificadas e sua influência, avaliando as

mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência

e nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenári-

os mais prováveis, a organização pode selecionar as

principais oportunidades e ameaças ao êxito de sua

visão de futuro.

Tais análises resultam no estabelecimento de hipóte-

ses sobre possíveis tendências futuras do mercado da

organização frente às forças impulsoras e restritivas do

macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóteses

proporcionam os elementos para a configuração de ce-

nários possíveis em que a organização pode ter que

atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios

das partes interessadas.

O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que

tipicamente são parte integrante de estudos para o

entendimento atual e futuro do comportamento das

quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores

também podem apoiar a confecção da lista de verifi-

cação a ser utilizada no planejamento, para controlar

a abrangência, completude e profundidade do proces-

so de análise do macroambiente.


A análise do mercado de atuação

abrange o estudo das informações

sobre a evolução do desempenho

mercadológico de produtos em re-

lação à concorrência nos segmentos

de atuação e a conseqüente identi-

ficação de oportunidades e ameaças.

Fatores relevantes, como evolução

e sazonalidade da demanda, até mes-

mo geográfica, de produtos e de

novos produtos, participação nos seg-

mentos, preços relativos, pontos de

venda, prazos de entrega, negócios

perdidos, cancelamentos de contra-

tos, investimentos em publicidade e

propaganda, perfil dos compradores,

usuários ou demandantes, seu com-

portamento na decisão de compra, seu

poder de compra e valor a eles agre-

gado pelos produtos, dentre outros,

devem ser considerados.

Essas análises se baseiam em infor-

mações levantadas sobre o perfil das

vendas ou entregas dos produtos da

organização, as informações de ne-

gócios perdidos, fatos relevantes a

respeito da atuação da concorrência

e pesquisas de mercado e de satisfa-

ção de clientes. As análises levantam

as oportunidades e ameaças

concorrenciais, indicando as neces-

sidades de formulação de estratégias

de segmentação, de configuração de

portifólio de produtos, de política de

preços, da utilização da publicidade

e propaganda, de arquitetura dos ca-

nais de venda e outras.

Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente

Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e

Thomas L. Wheelen, 2002


Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE) que possu-

em maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis por levantar informações confiáveis que

serão discutidas e analisadas no Comitê. Concluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as

forças que determinam a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter - análise de oportunidades e

ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop de formulação de

estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.” (Ver quadro 4).

Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004


C) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de

trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do

macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização,

os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e

controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é

feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma

avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organiza-

ção correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos

objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos

fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou

impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.

Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambi-

ente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise

das competências da organização, baseada nas informações provenientes

da análise do desempenho (resultados versus metas versus informações com-

parativas e relatórios de avaliação); e a análise de recursos.

• Análise das competências da organização - propicia a identificação de

principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas

competências essenciais em relação a de seus competidores. As competên-

cias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como

fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concor-

rentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais

em relação a eles e refletem a “personalidade” da empresa. Na condição de

adotar medidas de ação, as competências essenciais são atividades que a

empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e

adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período de tempo.

Alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas

competências essenciais:

- Sony: capacidade de miniaturizar;

- Honda: motores e sistemas de potência;

- Canon: ótica e processamento de imagem.

Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais

de uma organização em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro

deles é constituído de quatro critérios específicos - capacidades: valiosas, raras,

de imitação dispendiosa e insubstituíveis - que as organizações podem usar para


mapear seus recursos e capacidades, e identificar as com-

petências essenciais. O segundo instrumento é a análise da

cadeia de valor da organização e identificação de compe-

tências críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos,

a identificação pode ser realizada com base na captação da

opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de

foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos,

seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar

quais são as competências ou conhecimentos da organi-

zação que propiciam aquelas percepções. Um terceiro

método é o da análise de resultados comparativos, quando

a organização identifica em que indicadores possui

vantagem significativa em relação à concorrência, para

depois investigar as competências ou conhecimentos

responsáveis pelas vantagens.

A identificação dessas competências é a base para o desen-

volvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor

ao negócio e mais geram diferenciais competitivos. As em-

presas podem utilizar essas informações para selecionar as

competências que devem ser desenvolvidas e aquelas que

podem ser terceirizadas por representarem commodities.

• Análise dos recursos - propicia a identificação dos

bens que podem ser vistos e quantificados para de-

terminar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme

o perfil da organização, mas pode-se resumi-los em

pelo menos três categorias de análise:

- Recursos financeiros - caixa, créditos, orçamen-

tos autorizados e outros realizáveis;

- Recursos organizacionais - sistema de gestão, es-

trutura organizacional, humanos, sistemas de

informação e comunicação etc.; e

- Recursos físicos - infra-estrutura, capacidade pro-

dutiva, produtividade de equipamentos, meios

de distribuição etc.

O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno

analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004).

Quadro 5 -Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004


D) DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes

das análises ambientais, em geral, a missão e a visão

de futuro da organização são revisadas ou confirmadas.

Em seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis

estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças,

considerando também as estratégias em curso. A

Caterpillar (PNQ 1999) chamou isso de “Processo de

recalibração das estratégias”.

O uso da matriz SWOT - Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats - serve como ferramenta para orga-

nizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW) e

externas (OT), propiciando uma visão consolidada para

a equipe encarregada do planejamento poder propor

estratégias alternativas a serem consideradas, a fim de

selecionar e validar aquelas que serão imprescindíveis

para tornar a visão de futuro da organização uma realida-

de no longo prazo, viabilizando produtos competitivos

e rentáveis no mercado e maximizando os resultados

para as partes interessadas.

A equipe de planejamento pode validar as estratégias a

serem adotadas, levando-se em conta o grau de consis-

tência, consonância, vantagem e viabilidade de cada

estratégia proposta.

1) Consistência - As estratégias não devem apresentar

objetivos e políticas mutuamente inconsistentes.

Devem ser consistentes entre si, com a visão de fu-

turo e com os valores e princípios organizacionais.

2) Consonância - As estratégias devem representar res-

posta adaptativa ao ambiente externo e suas forças

restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que

ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as neces-

sidades das partes interessadas, por exemplo, novos

anseios de controladores e novas demandas da soci-

edade expressas em leis e regulamentos.

3) Vantagem - As estratégias devem propiciar a criação

ou manutenção de uma vantagem competitiva na

área de atividade selecionada. A área de atividade

refere-se ao ramo de negócio que a organização es-

colhe para atuar. Espera-se que as estratégias

desenvolvam alguma vantagem competitiva de

mercado em relação aos competidores.

4) Viabilidade - As estratégias não devem sobrecarregar os

recursos disponíveis nem criar problemas insuperáveis.

A definição do grau de viabilidade pode ser resultado de

macroavaliações e exercícios de projeção financeira.

Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daque-

las a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas

do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases

de elaboração e exercícios de mapas estratégicos, com os

objetivos estratégicos separados por perspectivas e inter-

ligados por setas que indicam relações de causa e efeito,

segundo o modelo do Balanced Scorecard - BSC (Norton e

Kaplan, 1997) - ou dele derivado. As derivações desse

modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicio-

nais, além das propostas pelo modelo clássico - financeira,

cliente, processos internos e aprendizado e crescimento -, com o

objetivo de aprofundar o mapeamento e visualizar obje-

tivos estratégicos em relação a todas as partes interessadas,

facilitando a seleção daqueles que melhor respondem às

forças impulsoras ou restritivas. Exercícios de simulações

e de projeções de resultados apóiam a validação dos ob-

jetivos estratégicos definidos.

Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), uma

avaliação de consistência global é realizada no fi-

nal do ciclo de planejamento, na Reunião

Conjunta com o Conselho, instância controladora

representante do acionista, para assegurar alinha-

mento a valores, diretrizes e estratégias

corporativas.


As estratégias selecionadas recebem, nas organizações,

diferentes denominações - “objetivos estratégicos”,

“macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores-

chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes

estratégicas”, “estratégias”, dentre outras - mas, em to-

dos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de

atuação para realizar a visão de futuro.

E) AVALIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO

A avaliação do modelo de negócio em relação às pers-

pectivas do macroambiente, da tecnologia e do mercado

de atuação visa analisar e otimizar a forma de atuação da

organização no mercado para maximizar seus resultados

e promover sua perpetuação.

O modelo de negócio é a concepção estratégica da forma

de atuação da organização, podendo compreender várias

definições, como: produtos a serem fabricados, local de

instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e

clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relaciona-

mento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos

considerados relevantes para o sucesso do negócio.

Os modelos de negócio emersos de tais análises podem

influenciar diversos aspectos da gestão das organizações,

sua missão, a identificação da concorrência, a configura-

ção dos processos principais do negócio e de apoio,

estrutura do sistema de liderança, remanejamento ou

contratação de executivos, o perfil da força de trabalho e

outros aspectos, afetando a definição de estratégias. Os

fatores macroambientais e tecnológicos podem exercer

Fonte: FNQ, 2007

Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio


grande influência na forma de atuação de uma organiza-

ção, por isso devem ser levados em conta na análise.

Tais avaliações envolvem a Direção da organização, seus

controladores e, em geral, consultorias especializadas

em análise estratégica. Em grandes organizações o pro-

jeto de novos modelos de negócio deve procurar

envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas

pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de

validade das teorias propostas para os novos modelos.

Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, este

processo de inteligência abrange o entendimento claro

da cadeia de geração de valor da organização e a busca

de forma mais rentável de atuação no ambiente, adap-

tando-se à realidade. Busca identificar os processos que

são responsáveis pelos principais ganhos e o que agre-

gam ao produto final vis-à-vis as razões e os níveis de

preferência dos clientes pelos produtos da organização.

O modelo de negócio, em última instância, deve responder

à pergunta: “Com qual configuração multiplicaremos os

recursos que gerimos por meio de nossas estratégias?”

A avaliação do modelo deve proporcionar insights para

multiplicar ainda mais seus resultados.

Esses novos insights podem levar a um entendimento novo

sobre a missão ou o que os clientes estão de fato compran-

do e influenciar drasticamente a implementação das

estratégias da organização, por exemplo, re-segmentação

de mercado, de posicionamento no mercado, implantação

de filiais, consideração de novos nichos, de captação de

recursos, de cessação de determinadas operações e de

montagem de suas equipes.

Exemplos:

1) Ao descobrir que as características da embalagem de

seus produtos é muito valorizada pela maioria dos

seus consumidores que compram presentes para seus

amigos e parentes, uma empresa se vê competindo

no mercado de produtos para presentes e, assim,

remodela o processo de marketing e cria o processo

de design (tecnologia) de embalagem na área de pes-

quisa e desenvolvimento.

2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como a

parte mais importante da composição de sua rentabili-

dade, perceber a facilidade de pagamento como maior

valor percebido pelos seus clientes e observar que o

poder de compra de seus clientes-alvo está diminuin-

do (macroambiente), uma empresa de varejo estabelece

uma estratégia para incrementar vendas a prazo remo-

delando seu negócio e tratando o processo de crédito e

cobrança como processo principal do negócio.

3) Uma estratégia de capitalização associada a uma estraté-

gia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em

sobremesas “delivery” muda seu modelo de operação

com filiais para um modelo por franquias (quadro 6).

F) ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E

PARTES INTERESSADAS

A participação sistemática das áreas internas no processo

de formulação das estratégias visa aumentar a precisão das

informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação

da equipe envolvida no planejamento, formada por lide-

ranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e

promover a ampla participação das pessoas no estabe-

lecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando

liderados e aumentando a eficácia do sistema de liderança.

Por outro lado, dependendo do porte da organização e do

grau de interdependência, o envolvimento direto ou in-

direto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros

e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade,

de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona

maior consistência e alinhamento às necessidades atuais

e emergentes dessas partes. Recomenda-se que os padrões

de planejamento incluam os critérios de envolvimento

de cada parte interessada.


O padrão de planejamento deve, portanto, estabelecer crité-

rios de seleção de quais instâncias internas e externas

participam do processo, em que momento são ouvidas no

mapeamento das variáveis ambientais, quais as informações

são buscadas e qual sua finalidade. Para a seleção de instân-

cias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de

interação e interdependência da parte interessada com a orga-

nização, visando a antecipar-se no processo de alinhamento

mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias

controladoras das organizações representam uma parte

interessada quase sempre necessária e presente em algum

momento do processo de formulação das estratégias.

A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da

Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza

reuniões com médicos, fornecedores e convênios,

além de pesquisas com as partes interessadas, es-

pecialmente os clientes usuários, no âmbito do

processo de formulação das estratégias. A Mesa

Administrativa (instância controladora) é envolvi-

da no processo de aprovação.

Uma vez formuladas as estratégias no processo de plane-

jamento passa-se à fase de sua implementação, tratada no

item seguinte.

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A implementação das estratégias apresenta-se como um

dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo

de uma organização, já que inclui o planejamento das

ações, a alocação dos recursos e a definição das metas

necessárias para sustentar as estratégias estabelecidas,

assim como as sistemáticas para comunicação e o

monitoramento de seus resultados.

O processo promove o encadeamento e o alinhamento

dos objetivos dos diversos setores da organização às

estratégias formuladas e compromete a cadeia de comando

e os profissionais com objetivos comuns. Esses objeti-

vos, na forma de planos de ação, projetos que os compõem,

seus prazos de conclusão e metas de desempenho,

instrumentalizam o sistema de liderança com dois

vetores essenciais à mobilização das pessoas - a promoção

da motivação humana em torno de desafios;e a promoção da

motivação humana em torno do incentivo das pessoas no

tocante ao alcance de metas. Esses vetores são decorrentes

do particionamento da causa e objetivos da organização

em objetivos práticos e compreensíveis para os setores.

Artigo publicado pela Harvard Business Review apresen-

tou os resultados de uma pesquisa realizada com

executivos internacionais que apontou a grande dificul-

dade das organizações em implantar suas estratégias com

sucesso. Este estudo mostrou que apenas 60% das estra-

tégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em

função de falhas de planejamento e de implantação.

Levantamento realizado pela revista Fortune com

93 empresas revelou que mais da metade enfrenta pro-

blemas de implantação, tais como: lentidão,

coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e

falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a difi-

culdade em vincular a gestão operacional de curto prazo

com a visão de longo prazo estabelecida por meio da

estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade

em demonstrar como as pessoas e seus processos podem

contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a

que ela se propõe, assim como as relações de causa e

efeito entre seus objetivos e os resultados almejados.

Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas

metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-

mento, implantação e monitoramento das estratégias

organizacionais, sendo as mais populares entre as organi-

zações Classe Mundial: “Desdobramento das Diretrizes”,


de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”, de Norton &

Kaplan; e “Administração por Objetivos”, introduzida

por Drucker. Todas elas são baseadas em processos de

desdobramento e negociação de objetivos e metas

em todos os níveis organizacionais, possibilitando a

definição de planos de ação para a implementação

da estratégia. Naturalmente, isso não impede que

cada organização desenvolva e aprimore seu próprio

sistema, porém, em geral, tendem a se aproximar dos

anteriormente citados.

O item Implementação das estratégias, como os demais

itens dos Critérios de Excelência, procura separar, didati-

camente, as exigências do sistema de gestão tratado,

em processos gerenciais focados, que, nesse caso, vi-

sam a potencializar o êxito da organização Classe

Mundial na implementação dos rumos determinados

pelas estratégias formuladas, por meio de ações coor-

denadas. Cada um desses processos porém, pode ser

tratado por uma ou mais práticas de gestão da organiza-

ção, de forma simultânea, seqüencial ou

interdependente.

Tal separação resultou na exigência de práticas de ges-

tão da organização que devem abranger os seguintes

processos:

• definição de indicadores para avaliar as estratégias

formuladas, estabelecimento de metas de curto e

longo prazos e definição de planos de ação para sus-

tentar as estratégias;

• desdobramento das metas relativas às estratégias para

os diversos setores, responsáveis por processos, man-

tendo-se coerência entre seus indicadores e os

relativos às estratégias;

• desdobramento das estratégias em planos de ação

para os setores, mantendo-se coerência entre eles;

• alocação de recursos para garantir a implementação

dos planos de ação;

• comunicação de estratégias, metas e planos de ação

internamente e, quando pertinente, externamente,

às partes interessadas;

• monitoramento da implementação dos planos; e

• adaptação das estratégias, metas e planos de ação

diante das alterações ambientais (resposta a mudan-

ças ambientais e revisão de rumos).

O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item

2.2 com os demais itens dos Critérios de Excelência.


Fonte: FNQ, 2007

Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 2.2


A) DEFINIÇÃO DE INDICADORES,

ESTABELECIMENTO DE METAS E

DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO

A definição de indicadores para a avaliação da

implementação das estratégias, o estabelecimento de

metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem

como a montagem dos planos de ação para sustentar o

alcance das metas são realizados, em geral, de forma

simultânea e interdependente durante o ciclo de plane-

jamento.

Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Institu-

to de Administração (FIA), com 274 executivos das

principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos

entrevistados consideravam que seu maior desafio era

alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competênci-

as humanas às estratégias do negócio e aos objetivos

organizacionais. Fica evidente a importância do estabe-

lecimento de um sistema que possibilite:

• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas

e planos de ação, facilitando-se a implementação dos

objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;

• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e

• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos

com a estratégia.

Uma análise mais aprofundada das diversas organiza-

ções ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas

adotadas demonstra que uma das abordagens mais uti-

lizadas para a implementação deste sistema é realizada

por meio de um contínuo processo de desdobramento

de indicadores, metas e planos de ação. Além disso,

este processo tende a ser bastante participativo, por

meio do envolvimento de grande número de pessoas

em todos os níveis da organização, em uma série de

eventos sincronizados em cada um dos níveis organi-

zacionais.

Nessas organizações, o núcleo central da equipe que ela-

bora o planejamento é composto pelos principais dirigentes,

outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes,

representantes de instâncias controladoras, como é o caso

de empresas com conselhos de governança, subsidiárias

de corporações e unidades autônomas (divisões, departa-

mentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto,

compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento

em que as estratégias formuladas precisam ser desdobradas

em indicadores, metas e planos de ação viáveis envol-

vendo mais pessoas no processo.

• DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIA-

ÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Essas informações indicam, a partir de medições de resul-

tados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho

(êxito, performance, sucesso) que a organização tem em

realizar o que foi planejado.

A definição de indicadores de desempenho para a avalia-

ção da implementação das estratégias propicia elementos

para o gerenciamento do seu progresso com base em fa-

tos. De acordo com o exemplo da figura 3, as medições

de progresso por meio de indicadores individualizados

índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento

para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de

atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de de-

cisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo

por serviço correto) para medir o êxito de agrupamentos ou

blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços)

promove uma visão sintética para a Direção.

A natureza das medições a serem adotadas depende da

natureza das estratégias. As estratégias que exprimem o

atendimento de necessidades de partes interessadas e

os resultados por elas esperados por si só já determinam

a natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso,

por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos

controladores e de parâmetros regulamentares a serem

respeitados.


Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de

partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-

se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos

propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de de-

sempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos:

• relevância - medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte

interessada ou vinculação com nova estratégia formulada;

• acessibilidade - facilidade de realização da medição no sistema de infor-

mação;

• objetividade - capacidade de demonstrar objetivamente resultado de

eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e

• comparabilidade - possibilidade de se comparar externamente os resultados

para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.

O segundo mecanismo, para a escolha

dos mais apropriados, sugere que es-

ses indicadores sejam correlacionados

e classificados em indicadores resultan-

tes (outcomes) ou direcionadores (drivers)

como ilustra o quadro 8, do painel de

bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes

estudos de correlação entre os indica-

dores possibilitam o entendimento dos

impactos de uma medida no desem-

penho da outra.

A ferramenta espinha-de-peixe, um

dos mais simples mecanismos de aná-

lise de correlação de grandezas, pode

ser utilizada para encontrar os indica-

dores direcionadores que influenciam

indicadores resultantes. A partir do

exemplo da figura 4, os indicadores

Índice de faltas em treinamentos, Índice

de atrasos e Tempo médio ocupado em

registro de informações, poderão ser

acompanhados por afetarem forte-

mente o Índice de produtividade da

mão-de-obra (MO).

Os resultados relativos aos indica-

dores das estratégias são considerados

relevantes para apresentação no

Critério Resultados, exceto quando

se tratar de indicadores novos, cria-

dos para avaliar estratégias

recém-formuladas. Naquele Critério

podem ser apresentados também re-

sultados relativos de estratégias

anteriores recém-concluídas cujos

indicadores não mais sejam utiliza-

dos para monitorar estratégias atuais,

mas que sejam relevantes para de-

monstrar seu êxito.

Figura 3: Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integradosFonte: FNQ, 2007


Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo - Politeno PNQ 2002

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992

• ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E

LONGO PRAZOS

O estabelecimento de metas para as estratégias transmite

para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco

em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização

das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o

exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os

padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da im-

plementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e

são usadas para a comparação sistemática com os resultados

obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.

As organizações devem definir os critérios para o esta-

belecimento de metas para que o processo seja baseado

em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver


exemplo da Dana Albarus - Divisão Cardans no quadro 9). Os principais me-

canismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam:

1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS

Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho

no mercado ou outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e

inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de

que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras partes

interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a administração,

como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes.

A definição de metas referentes ao atendimento das necessidades da parte

interessada controladora ou suas instâncias - acionistas das empresas privadas

e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos

órgãos de administração pública - e das necessidades das demais partes inte-

ressadas resultam do balanceamento

e harmonização de interesses e vi-

sam ao desenvolvimento sustentável

e à perpetuação da organização Clas-

se Mundial.

A Caterpillar (PNQ 1999)

utilizou um modelo de pla-

nejamento denominado

Winner's Profile (Perfil do ven-

cedor). Em vez de planejar o

que era possível fazer e onde

era viável chegar, definiu me-

tas de onde se devia estar em

cinco anos e o que deveria ser

feito para lá chegar, desdobran-

do as estratégias em planos de

ação anuais detalhados e defi-

nindo se investimentos e

origem de recursos.

2) USO DE INFORMAÇÕES

COMPARATIVAS

Outro mecanismo que se destaca na

organização Classe Mundial é inspirar-

se em informações comparativas de

resultados de competidores, de outras

organizações ou de mercado para defi-

nir metas que estimulem a

competitividade e a excelência. Os

controladores, defendendo interesses

de outras partes interessadas, podem

estabelecer suas expectativas ou a pró-

pria administração pode determinar

metas de desempenho para estratégi-

as com base nesses referenciais.

Figura 4: Exemplo indicadores direcionadores e resultantesFonte: FNQ, 2007


Adicionalmente, a realização de exercícios de proje-

ção de desempenho futuro dessas informações

comparativas é uma prática utilizada para almejar a

busca da liderança em determinados resultados.

Exemplificando: o estabelecimento de metas de

lucratividade superior à concorrência, de participação

de mercado ou de vendas superior à concorrência, de

compras totais de insumos abaixo de índices inflacio-

nários, de giro de estoques acima da média setorial, de

turnover de empregados ou de satisfação de colabora-

dores menores que os de organizações do mercado

competidor pela mesma mão-de-obra, eficiência

operacional similares ou superiores a ou referenciais

de excelência e nível de precisão do inventário acima

de parâmetros de mercado.

3) DESAFIOS INCREMENTAIS

O mecanismo de determinação de metas, baseado

em fatos na forma de desafios incrementais lançados

pela administração, é freqüentemente utilizado e

pode considerar:

• informações sobre altos níveis de desempenho pon-

tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e

projetados para todo o exercício subseqüente;

• projeção de desempenho histórico, associado a ganhos

esperados decorrentes de investimentos em

melhorias, de novos métodos adotados ou de avalia-

ção de oportunidades;

• autodesafio dos executivos, estimulados por programas

de participação em resultados, em função de níveis a

serem alcançados; e

• experiência pregressa dos executivos sobre o nível de

resposta conhecido do seu sistema de liderança (consi-

dera-se que a experiência do executivo é um fato).

4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO

Trata-se do uso de informações do macroambiente ou do

setor de atuação que determinam o ritmo do desempenho

da organização e que são consideradas para o estabeleci-

mento de metas. Tais informações podem restringir tanto

o desempenho esperado como favorecê-lo. É o caso das

informações sobre o desempenho esperado da economia,

políticas tributárias e de comércio emergentes, movimen-

tação de fornecedores oligopolizados etc.

5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO COM

INVESTIMENTOS

Na maioria das organizações as metas voltam a ser deba-

tidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de

planejamento, quando são analisados os investimentos

necessários para sua realização e o correspondente impacto

no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos.

Esse mecanismo, em que metas viáveis surgem de um

processo negociado que visa a maximizar o comprome-

timento, é conhecido por catchball ou check-and-balance.

O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o

acompanhamento proativo da evolução de estratégias du-

rante e no final do exercício de orçamento por meio do

sistema de análise do desempenho. O estabelecimento

de metas de longo prazo possibilita o planejamento de

recursos em investimentos de longo prazo e a conseqüente

projeção de resultados financeiros.


• DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas,

categorizadas ou não (planos de vendas, marketing, comunicação, pesquisa e

desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos

humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento,

logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das estratégias for-

muladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos

indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na

implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias.

O fato de se apresentarem

categorizados funcionalmente em

algumas organizações simplifica: a

definição de limites e responsabi-

l idades, a elaboração e a

orçamentação, retroalimentando a

formulação e o desdobramento de

estratégias, a fim de se obter ali-

nhamento entre eles. Em unidades

autônomas e subsidiárias, é co-

mum que projetos estratégicos

emanados de instâncias superiores

sejam compulsoriamente incorpo-

rados às estratégias locais, em razão

de estarem sustentando estratégi-

as corporativas.

Várias organizações vencedoras

do PNQ realizam esse processo

por meio do “cascateamento” nos

diversos níveis da organização.

Portanto, os planos de ação estra-

tégicos e suas respectivas metas

são desdobrados pela Direção

para seus subordinados, que, por

sua vez, são responsáveis pelo seu

detalhamento, considerando-se as

ações, indicadores, metas, prazos,

responsáveis, orçamentação e tradu-

ção em números para a montagem

dos demonstrativos de resultados fi-

nanceiros. Caso necessário, este

processo se repete nos demais ní-

Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas Dana Albarus -

Divisão Cardans

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão Cardans, 2003


veis da organização, até o menor nível de delega-

ção necessário, que coincide, na ampla maioria dos

casos, com os centros de custos do plano de contas

da organização. Esta abordagem possibilita o

envolvimento de grande número de pessoas na ati-

vidade de planejamento, o que pode contribuir para

o alinhamento organizacional e o engajamento da

equipe.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003),

“nessa fase as táticas são desdobradas em planos

de ação pelas áreas ou unidades [...] Conceituamos

planos de ação como o detalhamento das táticas,

o que garante a sua implementação. Este mesmo

processo é repetido até o último nível da organi-

zação através do desdobramento das ações em

tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este proces-

so, utilizando o desdobramento em forma de

cascata, garante a participação das pessoas na de-

finição e decisão nas diversas etapas.”

Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente e

Assessor [...] formam equipes encarregadas de

estabelecer os principais planos de ação setoriais,

com base nos planos corporativos e nos recursos

definidos no orçamento. Vale ressaltar a impor-

tância deste momento, no qual a base operacional

é envolvida para elaborar estes planos e assegu-

rar o seu comprometimento e engajamento com

os mesmos”.

Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI,

recalibrada no processo de formulação anualmen-

te, serve para orientar o desdobramento de forma

alinhada entre todos os departamentos e partes in-

teressadas, e também para manter esse alinhamento

ao longo do tempo, pois define Fatores Críticos de

Sucesso - FCSs únicos para toda organização, Itens

de Ação e os indicadores Top Tier associados a cada

fator”. Complementando, cada fator é responsabi-

lidade de um gerente de departamento sponsor

(patrocinador). Cada fator é desdobrado posterior-

mente em FCS's departamentais, cujos sponsors

podem ser os próprios gerentes de departamento

que são sponsors do fator crítico de origem ou um

gerente de divisão dentro do departamento. Cada

fator crítico de sucesso departamental, por sua vez,

também é desdobrado em itens de Ação com indi-

cadores 2nd Tiers e 3rd Tiers. Cada item de Ação,

em qualquer nível, é responsabilidade de um Team

Leader. O processo alimenta a elaboração gradativa

do Annual Business Plan, com demonstrativo de

resultados planejados em cada divisão.

B) DESDOBRAMENTO DE METAS

Como os planos de ação introduzem modificações nos pro-

cessos, nos diversos níveis da organização, para viabilizar

metas estratégicas, fica evidente que as metas para os diver-

sos setores e outros processos devem ser alinhadas e revistas.

Os investimentos de recursos nesses planos e outras variá-

veis quando as metas dos processos não coincidem com metas

estratégicas já definidas devem ser considerados.


O desdobramento de metas ocorre,

geralmente, simultaneamente ao pro-

cesso de definição dos planos de ação,

por meio da determinação dos bene-

fícios esperados para melhoria do

desempenho dos processos. Para as

metas financeiras - por exemplo, as

ligadas a receitas e custos - a defini-

ção de metas setoriais pode ser

facilmente determinada em cálculos

tangíveis. Para as metas não financei-

ras, as estimativas se tornam mais

complexas, pois exigem estudos dos

impactos financeiros positivos nos re-

sultados dos processos de acordo com

o nível de resultado não financeiro a

ser alcançado com os investimentos

previstos nos planos. É o caso do esta-

belecimento de nova meta de

satisfação de clientes com o serviço

de atendimento telefônico, com base

nos investimentos previstos no proje-

to de modernização de uma central

de atendimento, ou ainda, a nova meta

de reclamações por unidade

comercializada após a realização de

investimentos para modificação nos

projetos de produtos.

A organização Classe Mundial estimu-

la esse exercício perante os

responsáveis pelos processos para in-

centivar a decisão baseada em fatos.

Em razão da complexidade, muitas

vezes, o mecanismo de negociação,

discussão e obtenção de consenso

entre as lideranças é utilizado para se

chegar a compromissos com metas. A

ligação entre o estabelecimento de

metas departamentais, setoriais e in-

dividuais com o de remuneração

variável pode apoiar a obtenção des-

se consenso, quando vincula

diferentes níveis de remuneração de

acordo com os níveis de resultados al-

cançados. Além dessas abordagens, os

mesmos mecanismos utilizados para

a definição de metas estratégicas, des-

critos anteriormente, também podem

ser empregados para a proposição de

metas para os setores.

A análise de correlação entre indica-

dores de processos com indicadores

de estratégia proporciona um meca-

nismo para avaliar a coerência e o

alinhamento do sistema de medição

das estratégias com o dos processos.

Os mecanismos freqüentemente en-

contrados nas organizações Classe

Mundial envolvem a avaliação da

correlação entre esses indicadores,

buscando as relações de causa nos

processos e efeitos nas estratégias.

Nos casos em que as correlações não

se evidenciam ou são fracas o siste-

ma de medição do processo é revisto,

a fim de encontrar indicadores mais

apropriados para refletir a estratégia

no processo. Os mecanismos mais po-

pulares são as matrizes de indicadores

de estratégias versus indicadores de

processos, com a análise da força de

correlação - forte ou fraca - na

intersecção e as análises de espinha-

de-peixe partindo de cada indicador

de estratégia e identificando causas

em cada processo.


C) DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE

AÇÃO

Os planos de ação que resumem idéias mais

abrangentes, desdobram-se na forma de projetos ou

ações específicas que as sustentam, com responsá-

veis, objetivos, datas de início e fim, benefícios

esperados, investimentos previstos, indicadores, me-

tas associadas às diversas etapas, seus prazos e

respectivos responsáveis e outras informações. Esse

detalhamento propicia o seu acompanhamento pela

Direção, por meio de sistemas de informação de

gerenciamento de projetos em andamento, e o seu

controle, pelos responsáveis.

Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir as

modificações nos processos ou criar novos, a fim de

ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis

da organização. Assim como o ciclo de formulação das

estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes,

considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra-

mento dos planos de ação em projetos promove uma

revisão daqueles em andamento, adequando projetos

de longa duração, gerando novos projetos e, até mes-

mo, interrompendo iniciativas que se tornam

inconsistentes com os novos rumos definidos.

O desdobramento dos planos em projetos nos setores

(ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para

baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmen-

te. Na oportunidade, cada um dos níveis organizacionais,

responsável por processos específicos - setores, áreas,

comitês etc. - verifica a consistência de prazos, metas,

recursos, redundância ou conflitos no âmbito das reu-

niões do ciclo de planejamento, por meio de debates e

consenso da equipe expandida de planejamento. Este

processo termina com a verificação, pela equipe, do

alinhamento dos planos e seus projetos às estratégias,

assim como a definição de eventuais diretrizes para

tratar lacunas que eventualmente comprometam o

atingimento das metas.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] durante

o Workshop anual [...] os participantes se divi-

dem em grupos de trabalho organizados por

perspectivas [...] , discutem e apresentam os pro-

jetos estratégicos relacionados ao atingimento dos

objetivos e à eliminação/reforço dos fatores críti-

cos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitê

de Planejamento Estratégico reúne-se com os

Gerentes e Assessores para detalhar os projetos

necessários ao alcance da estratégia (recursos ne-

cessários e prazos) [...] Para cada projeto é definido

um Gerente & Assessor ou Chefe de Departa-

mento responsável, que vai desdobrá-lo em

atividades para o seu pessoal (de qualquer nível

da organização), definindo o prazo para execução

de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ação

o conjunto formado pelas atividades dos projetos

estratégicos, seus responsáveis e prazos.”

Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada pro-

jeto é coordenado por uma liderança, designada

pelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde-

nadores, por sua vez, escolhem os profissionais

necessários para integrar as equipes de projetos,

junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo

ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos

podem ser desdobrados em subprojetos, em fun-

ção de seu alcance, com a designação de

respectivos coordenadores”.


D) ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA OS

PLANOS

Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estraté-

gia é a adequada definição e disponibilização dos recursos

para a implementação dos planos de ação compostos pelos

projetos que as sustentam.

Estudos demonstram que 60% das empresas não vin-

culam seus orçamentos à estratégia organizacional.

Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos

estratégicos sofram com a falta de recursos para sua

implementação. Para evitar isso, as organizações Clas-

se Mundial alinham seu processo de planejamento

orçamentário ao processo de planejamento estratégi-

co a fim de assegurar que as necessidades financeiras

e os retornos previstos nos projetos que compõem seus

planos de ação sejam tratados e priorizados. Sem a

boa integração dessas práticas, as estratégias formula-

das e os planos definidos não passam de uma carta de

intenções.

As estimativas, discussões e negociações sobre os

recursos (financeiros, humanos e materiais) neces-

sários à execução dos projetos para implementar as

ações estabelecidas durante todas as etapas de des-

dobramento das metas e ações, nos diversos níveis

organizacionais, bem como os retornos esperados,

são traduzidas em investimentos e retornos finan-

cei ros . Depois , são incluídas nas projeções

consolidadas de resultados financeiros dos exercí-

cios futuros - plano orçamentário, plano operacional,

plano de negócio, demonstrativo de resultados, or-

çamento e outras denominações - das frações de

exercício - mês, trimestre ou semestre -, concilian-

do suas necessidades estratégicas com a gestão do

fluxo de caixa organizacional.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no

detalhamento dos projetos estratégicos, os geren-

tes & assessores, em conjunto com o Comitê de

Planejamento Estratégico, levantam os recursos

materiais (equipamentos, espaço físico e

insumos), os recursos humanos (empregados, ter-

ceiros e contratados) e os recursos de capacitação

e transferência de tecnologia necessários aos pro-

jetos e estimam o valor do investimento (recursos

financeiros) para aprovação do Comitê da Ges-

tão. Uma vez aprovados, os recursos financeiros

são alocados durante processo de elaboração do

orçamento anual e plurianual realizado após o

ciclo de planejamento estratégico.”

Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocação

de recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorre no

segundo semestre de cada exercício fiscal, é ali-

mentado também com as necessidades de

investimentos ou despesas decorrentes do planeja-

mento estratégico [...] Durante o ciclo de

apadrinhamento, o diretor, junto com os donos dos

processos, discute e levanta as necessidades finan-

ceiras, garantindo que cada gerente inclua nas

premissas orçamentárias os valores necessários para

garantir a execução dos seus planos do negócio.”

E) COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS,

METAS E PLANOS

A comunicação interna das estratégias, metas e seus indi-

cadores e planos de ação, é vital para o engajamento das

pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia da

liderança. Com as instâncias controladoras, a comunica-


ção desses temas serve à construção de compromissos

mútuos. A comunicação para outras partes interessadas,

na medida em que as estratégias as influenciem, é neces-

sária para o alinhamento de interesses e prevenção de

problemas de relacionamento comercial e institucional.

Uma boa estratégia de comunicação não deve ser ape-

nas vertical, mas também horizontal, assim como deve

considerar os canais formais - quadros de avisos, arti-

gos na imprensa interna, boletins informativos,

memorandos executivos, apresentações da Direção e

outros - e os canais informais, que são construídos com

as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos

quais eles confiam.

A comunicação à força de trabalho e a determinados pú-

blicos externos, em geral, exige uma tradução para uma

linguagem mais simplificada, de fácil compreensão, a fim

de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da

organização. O quadro 10 exemplifica isso.

Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicação

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002


F) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS

PLANOS DE AÇÃO

O acompanhamento do status dos projetos que compõem os planos de

ação necessários à implementação das estratégias, por representarem

muitas iniciativas simultâneas e encadeadas, em diversos níveis, deman-

da métodos estruturados. Em razão da grande quantidade de pessoas e

informações envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizações

vencedoras do PNQ, são configurados sistemas de informação para apoi-

ar esse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelos projetos como

pelas lideranças.

Nessas organizações, as informações relativas ao andamento dos projetos

estratégicos são tratadas no âmbito do sistema de reuniões da Direção,

com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos

problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos.

.

Na Caterpillar (PNQ 1999), o

fato de existir um sponsor para

cada Fator Crítico de Sucesso

(estratégia), que se reporta ao

presidente e responde pelo

status de todos os Itens de Ação

dele desdobrados nos diversos

níveis, independentemente da

área responsável pelo item, pro-

picia um monitoramento focado

para cada estratégia nas reuniões

com os Team Leaders, para poste-

rior reporte nas reuniões do

Conselho de Negócio.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ

2004), “O responsável pelo pro-

jeto estratégico inclui os planos

de ação [do projeto] (atividades,

responsáveis e prazos para iní-

cio e fim) no Sistema de

Informações Estratégicas. Men-

salmente é feita a avaliação do

andamento de cada projeto nas

reuniões setoriais, que ocorrem

antes da reunião do Comitê da

Gestão. Nas reuniões mensais

desse comitê, os projetos estra-

tégicos são apresentados assim

como as análises necessárias so-

bre sua implementação. O

controle do acompanhamento é

feito por meio de “faróis”: azul -

concluído, verde - em andamen-

to e vermelho - em atraso.”


G) ACOMPANHAMENTO DOS

AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

E REVISÃO DAS ESTRATÉGIAS

Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver falhas

importantes nas premissas utilizadas para compor os cená-

rios na formulação das estratégias ou de as mesmas não se

confirmarem ao longo do tempo. Além disso, as estratégias

colocadas em prática por uma organização podem provo-

car reações do ambiente.

A efetividade de qualquer estratégia é determinada não

somente pela ação inicial, mas também por quão bem a

empresa se antecipa e encaminha as ações para tratar

mudanças de variáveis ambientais decorrentes das pró-

prias estratégias.

O aspecto-chave para as organizações está em sua capa-

cidade de rapidamente detectar as mudanças ambientais,

avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estra-

tégias como aos planos de ação e as metas, e demonstrar

flexibilidade e rapidez para introduzir alterações neces-

sárias. Neste sentido, a análise regular do desempenho

e as informações provenientes do mercado e das partes

interessadas podem contribuir para o monitoramento dos

ambientes interno e externo.

Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamen-

to estratégico, apontando o fato de que muitos executivos

ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam infle-

xíveis, não avaliando e criticando a consistência da

estratégia para um cenário diferente daquele imaginado.

A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetua

ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promoven-

do revisões à luz dos novos cenários e efetuando os

ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise do

desempenho, que possuem menor freqüência, utilizam

informações comparativas e outras variáveis dos ambi-

entes interno e externo com o objetivo de contextualizar

a análise e detectar mudanças ambientais que exijam

reajustes nas estratégias e planos.

Quando, na formulação das estratégias, existirem variá-

veis ambientais de grande incerteza e grande impacto

no desempenho, algumas organizações Classe Mundial

atuam preventivamente, exercitando cenários adversos

e preparando, proativamente, planos alternativos, para o

caso de as variáveis adversas se pronunciarem. A exis-

tência desse plano, preparado juntamente com a versão

principal, propicia a possibilidade de reação rápida da

organização a um novo ritmo imposto pelo ambiente.

Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida pre-

ventiva, o Annual Bussiness Plan é preparado em

duas versões. A versão “A” dirige a administra-

ção orçamentária de sustentação da estratégia de

curto prazo e a versão “B” o faz considerando

severas restrições, como, por exemplo, a queda

de pedidos das Unidades de Comercialização,

choques econômicos restritivos, como alterações

no câmbio e outros. Isso permite que a empresa

ajuste-se, a um comando, por meio de ações pla-

nejadas e combinadas anteriormente,

preservando metas principais.”

O processo de planejamento se completa com essas

ações proativas que procuram se antecipar a possíveis

riscos do planejamento não se viabilizar em razão de

mudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente.


BIBLIOGRAFIA

1. ANSOFF, H. Igor; McDONELL,l Edward. Implantan-

do a administração estratégica. São Paulo: Atlas.1992.

2. COLLETTI, Joe. A Field Guide to Focused Planning:

Hoshin kanri? American style. EastGranby, CT, USA: The

Woodledge Group, 1995.

3. COLLINS, James Charles. Empresas feitas para

vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

4. DRUCKER, Peter. Administração em tempos de

grandes mudanças: teoria do negócio. 4.ª edição. São

Paulo: Pioneira, 1997.

5. FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Adminis-

tração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.

6. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição

do Desempenho: Relatório do Comitê Temático. São

Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,

2002.

7. HUNGER, J. David; WHEELEN, Thomas L. Ges-

tão estratégica: princípios e práticas. Rio de Janeiro:

Reichmann & Affonso, 2002.

8. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia

em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,

1997.

9. KOTLER, PHILIP. Administração de Marketing.

5.ª edição. São Paulo: Atlas, 1998.

10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mapas es-

tratégicos: Balanced scorecard: convertendo ativos

intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro:

Campus, 2004.

11. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do pla-

nejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.

12. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, B;

LAMPEL, J. Safári de estratégia : um roteiro pela sel-

va do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,

2000.

13. MINTZBERG, Henry; QUINN, J. O processo de

estratégia. Porto Alegre: Bookman,1998.

14. NIVEN, Paul R . Balanced Scorecard: passo a pas-

so. Rio de aneiro: Qualitymark, 2002.

15. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas

para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Ja-

neiro: Campus, 1986.

16. STEVENSON, William. Estatística Aplicada à

Administração. São Paulo: Harbra, 2001.

17. VAN DER HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art

of Estrategic Coversation. Chichester, England: John

Wiley & Sons, 1996.

ANOTAÇÕES

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DAGESTÃO®

OBJETIVOProporcionar uma

visão global do

Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação

PÚBLICO-ALVOTodos que tenham

interesse em utilizar

o Modelo, tanto para

implementação na

sua organização

quanto para uma

avaliação

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS

CADERNOAUTO-AVALIAÇÃO EGESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOExplicar detalhadamente o Modelo, seus

requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando o Modelo,

utilizando-o para avaliação de uma organização

OBJETIVOEstabelecer um processo

de auto-avaliação da

gestão, contemplando as

diferentes metodologias e

práticas de planejamento,

controle e gerenciamento

das melhorias

PÚBLICO-ALVOTodas as organizações

que pretendam realizar

uma auto-avaliação

visando melhorar a

sua gestão

FNQ

162

/07

- R

ev.

0 -

jan.

07

Realização

Patrocínio

Apoio Institucional

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP BrasilTel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730www.fnq.org.br