Embed Size (px)
Citation preview
CIO 2.0Как меняется роль ИТ-директора в цифровую эру?
Исследования EY “The DNA of the CIO” и “Born to be digital” изучают контекст и образ мышления современных ИТ-директоров
The DNA of the CIOhttps://go.ey.com/2lH3jyb
Опрос охватывал 301 руководителя ИТ, а также 25 последующих глубинных интервью профессионалов из стран Европы, Северной Америки, Азии, Латинской Америки, Австралии и Южной Африки. Все опрошенные являлись конечными ответственными за функцию ИТ в их организациях.
Born to be digitalhttps://go.ey.com/2eraKnu
В рамках данного исследования был проведён опрос 166 лидеров ИТ из широкого спектра индустрий, сильно зависящих от ИТ (в терминах ежегодных расходов на ИТ), таких как финансовая, медико-биологическая, телекоммуникации, электронная коммерция и технологии (аппаратное и программное обеспечение).
Некоторые демографические данные исследований
1%
22%
11%
26%
33%
7%
Нет данных
10 лет и более
7-9 лет
4-6 лет
1-3 года
Менее 1 года
Время в текущей роли
1%
2%
24%
34%
31%
7%
Нет данных
60-69 лет
50-59 лет
40-49 лет
30-39 лет
18-29 лет
Возраст
Россия 10%
Китай 13%
Индия 7%
Австралия 5%
Южная Африка 7%
Германия 15%
Великобритания 5%
Франция 5%Испания 5%
Швейцария 3%
Канада 4%
США 7%
Мексика 11%
Прочие страны 2%Примечание: сумма долей может не быть равна 100% по причине округления
Какие уроки можно получить от CIO, стоящих во главе цифровой трансформации?
Основные принципы и образ мышления.
“Digital-ready” ИТ-директора имеют ви ́дение стратегии технологической трансформации бизнеса и знают как его реализовать
Способность реализовать планы так же важна, как сами планы —
83%“digital-ready” ИТ-директоров уделяют большое внимание разработке и выполнению стратегии бизнеса, по сравнению с
67%ИТ-директора из индустрий, с сильной зависимостью от ИТ
72%
87%
73%78%
55%
70%
ИТ-директора из индустрий, сильно зависящих от ИТ
"Digital-ready" ИТ-директора
Обсуждение роли ИТ в трансформации бизнеса
Обсуждение проблем финансирования ИТ и управления инфраструктурой
Предоставление фактов для основания стратегических решений
Наиболее значимые факторы для достижения успеха
По определению “digital-ready” ИТ-директора имеют ясное видениетого, как будет выглядеть их бизнес в будущем. Они чувствуют как игде цифровые технологии меняют развитие продуктов или продаж имаркетинга, а также открывают новые возможности.
Также они обладают возможностями реализовать своё ви́дение,полагаясь на следующее:► Глубокого знания бизнес-архитектуры компании.► Способность управлять и вести комплексные программы
внедрения.
“Digital-ready” ИТ-директора неустанно внедряют новые решения
70%“digital-ready” ИТ-директоров осознают, что они могут добавить ценность путём анализа и инноваций в существующих бизнес-процессах по сравнению с
61%ИТ-директоров из индустрий, с сильной зависимостью от ИТ
Отвечают за внедрение революционных (disruptive) технологий
71% 51%
«Digital-ready» ИТ-директора
CIO индустрий с
сильной зависимостью
от ИТ
81% “digital-ready” ИТ-директоров видят необходимость реализацииинноваций как на уровне бизнес-модели, так и в терминах новыхпродуктов и сервисов, в сравнении с 64% ИТ-директоров из индустрий,сильно зависящих от ИТ.Наиболее часто исследуются следующие направления:► Новые мобильные интерфейсы или решения электронной
коммерции► Использование социальных медиа для улучшения клиентского
сервиса или взаимодействия с клиентами► Новые инсайты, которые извлекаются из анализа данных
“Digital-ready” ИТ-директора фокусируются на росте бизнеса и на взаимоотношениях, которые позволят этого достичь
«Теперь мы живём в мире, где вещи моментальны – будь то потребление данных, сбор или аналитика. Люди ожидают ответов немедленно. Чтобы справиться с этим, ИТ и маркетинг должны работать в тесном сотрудничестве.»
Майкл Гольц, CIO региона Северная и Южная Америка, SAP
”Digital-ready” ИТ-директора обращают внимание на передний крайбизнеса, там где происходит взаимодействие с клиентом, понимая кактехнологии позволят бизнесу расти.
Многие понимают важность таких ролей, как Chief Marketing Officer(CMO) или руководителя отдела продаж в их компании для своейкарьеры. 59% ”digital-ready” ИТ-директоров говорят, что поддерживаюттесные взаимоотношения с CMO, когда же ИТ-директора из индустрий,сильно зависимых от ИТ, делают это в 37% случаев.
37%
52%
37%
59%
ИТ-директора из индустрий, сильно зависящих от ИТ "Digital-ready" ИТ-директора
С клиентами С топ-менеджерами по маркетингу (CMO)
Поддерживают прочные взаимоотношения
“Digital-ready” ИТ-директора выходят за рамки эксплуатации и управления инфраструктурой
«Если вы хотите заниматься эксплуатацией ИТ, это потребует от вас, как руководителя, огромных усилий, следовательно снизит вашу возможность заниматься стратегией и внедрением инноваций. Вы не можете заниматься этими вещами одновременно.»
Бруно Менард, CIO, Sanofi
Удовлетворены своей способностью влиять на стратегию компании
60% 45%
«Digital-ready» ИТ-директора
CIO индустрий с
сильной зависимостью
от ИТ
“Digital-ready” ИТ-директора прилагают усилия для того, чтобы выйтиза рамки вопросов управления эксплуатацией и инфраструктурой. Онивоспринимают их как базисные элементы, которые должны быть какможно более эффективными, освобождая время ИТ-директоров настратегические аспекты. Многие интервьюируемые отмечают, чтотрадиционные лидеры ИТ являются не более чем менеджерамиинфраструктуры.
Вместо этого, “digital-ready” ИТ-директора уделяют больше вниманиядругим вопросам, таким как усовершенствование бизнес-процессов иподготовкой организаций к изменениям. При этом они не забывают обоперационной составляющей, понимая, что бесперебойная работаинфраструктуры позволяет концентрироваться на других вещах.
“Digital-ready” ИТ-директора обеспечивают то, что их ви ́дение будет понятно целевой аудитории
Герман де Принс, ИТ-директор фармацевтической компании UCB, предпочитая не обсуждать рабочие вопросы в социальных медиа, использует свою страсть к велопрогулкам как источник апдейтов в социальных сетях. Это не только связывает его с технологией, но и помогает образовать и поддерживать позитивные связи в бизнесе.
Способность рассказать захватывающуюисторию о том, как технологии могут изменитьбизнес, жизненно важна. Цифровые технологиимогут изменить то, как работают многиекомпании, но прежде люди должны разделитьэто ви́дение и понять преимущества. Есливкратце, то ИТ-директор должен быть отличнымрассказчиком.
“Digital-ready” ИТ-директора признают этунеобходимость. Девять из десяти упоминаюткоммуникации и навыки влияния как крайневажные: иметь способность объяснитькорпоративную стратегию, сильные стороныпродукта и программы выхода на рынок – всёэто на языке высшего менеджмента.
В то же время, “digital-ready” ИТ-директораиспользуют медиа-каналы чтобыраспространить своё влияние и усилитьприсутствие, как внутри компании, так и вне,порой, неожиданным образом.
90% 90%
83%
Лидерство Коммуникации и влияние
Управление организационными
изменениями
Top-3 необходимых
для успеха навыков
”Digital-ready” ИТ-директора принимают риски
“Digital-ready” ИТ-директора должны быть более готовы к инновациям и высокой степени риска. Однако это значительно отличается от традиционной практики, когда вы спорите из-за бюджета и заполняете формы по описанию бизнес-кейсов.»
Том Велема, руководитель практики ИТ-консалтинга, EY
Привносят инновации в бизнес-модель и разрабатывают новые
сервисы и продукты
81% 64%
“Digital-ready” ИТ-директора
CIO индустрий с сильной
зависимостью от ИТ
Наконец, “digital-ready” ИТ-директора должны брать на себя смелостьиспользовать новые технологии. Это предполагает желание принимать рискнеудачи – не все цифровые проекты реализуется так, как задумано. ИТ-директора много экспериментируют для того, чтобы идентифицироватьбудущие возможности.
Жёсткие бюджетные ограничения упоминаются многими ИТ-директорамикак причина того, что новые проекты не могут быть реализованы. Однако“digital-ready” ИТ-директора чаще стремятся найти способ превратить этиограничения в преимущества. Бюджетные ограничения актуальны для всехИТ-директоров, однако задачей “digital-ready” ИТ-руководителя являетсяперераспределение бюджетов со статей эксплуатации на статьи развития.
Операционная модель CIO 2.0.
Как трансформируются практики управления ИТ в эпоху digital.
Роль ИТ в современной организации
Основной набор цифровых технологий – мобильные устройства, социальные сети, облака, обработка данных – меняют компании, как на операционном, так и на стратегическом уровнях. Контекст и роль CIO меняются в
индустриях, значительно использующих информационные технологии
► CIO, скорее всего, включены в команду исполнительных менеджеров, имея полномочия на трансформацию бизнеса
► CIO более вовлечены в стратегические вопросы
► ИТ привносит инновации как на уровне бизнес-модели, так и реализуя новые продукты и сервисы, являясь драйвером бизнеса
► ИТ-инфраструктура диверсифицирована между собственными мощностями и внешними облачными сервисами
► Короткие сроки разработки и вывода решений на рынок критически важны для бизнеса
► Функция маркетинга в значительной мере использует технологии, полагаясь на данные и работая в тесном сотрудничестве с ИТ
Контекст CIO сегодня
Фокус на интеграцию и создание ценности
► Основное внимание уделяется качеству сервиса и проблемам операционной эффективности
► Реактивный подход в обработке потребностей бизнеса
► Функция ИТ зачастую не подготовлена к реализации инноваций
► ИТ-инфраструктурой владеет и управляет ИТ
► Маркетинговая функция отделена от ИТ
Контекст «традиционного CIO»
Фокус на поддержку
Образ действия, предлагаемый ITIL®
Проектирование ИТ-услуги
Пр
ое
кти
ро
ван
ие
ус
луг
Стр
ате
гия
усл
угП
ре
об
раз
ова
ни
е
усл
уг
Экс
пл
уата
ци
я ус
луг
По
сто
янн
ое
ул
учш
ен
ие
ус
луг
Провести интервью с заказчиком
Пакет уровней услуг
Предоставить требования
Предоставить требования
Предоставить требования
Консолидировать требования
Согласовать требования
Согласовано?Нет
Включить требования в
каталог
Да
Разрабатывать или закупать?
Запрос квотации или
тендер
Сформировать проектную
документацию
Закупать
Разрабатывать
Оценка и приобретение
услуги
Закупать
Проектная документация
услуги
Разрабатывать
Проектирование услуг (service design) Создание новой услуги
Управление изменениями
Управление изменениями
Ме
не
дж
ер
п
ро
це
сса
Ин
иц
иат
ор
Ко
ми
тет
по
и
зме
не
ни
ям
Создание
ЗНИ
Оценка изменения
Категоризация
Утверждение
изменения
ПланированиеКоординирование
исполненияЗакрытие ЗНИ
Утверждено?
Да
Изменение требований /
решения
Нет
Наряды на работу
Наряды на работу
Отчёт об изменении
Обновление информации CMS
Включает разработку и тестирование изменения
Фокус на следующем:► Обеспечение приемлемого уровня риска► Минимизация влияния на операционную деятельность бизнеса► Достижение успеха с первой попытки► Соответствующие коммуникации со всеми заинтересованными
сторонами
Фокус на следующем:► Комплексное проектирование, учитывающее требования по
полезности и гарантии (utility and warranty)► Определение процесса проектирования, измерение и контроль► Сбор требований всех участников предоставления ИТ-сервиса► Использование формального подхода к управлению проектами
Образ действия, предлагаемый гибкой методологией разработки (agile software development)
Водопадный процесс разработкиГибкий процесс разработки
кросс-функциональными командами
АнализПлани-
рованиеПроекти-рование
Разра-ботка
Тести-рование
Развер-тывание
Продукт
Несколько месяцев
Бизнес-аналитики
Менеджер проекта/продукта
Бизнес-аналитики;
архитекторы; заказчики
РазработчикиТестировщики;
заказчикиТестировщик
и
Build
Test
Design
АнализПлани-
рованиеРазвер-тывание
АнализПлани-
рованиеРазвер-тывание
Продукт
…
Продукт
Кросс-функциональная команда
Build
Test
Design
Несколько недель
Ценность обоих концепций может быть реализована через применение бимодального подхода к управлению ИТ
Инновационные системы
Специализированные системы
Транзакционные системы
Традиционный подход
Требует стабильности
ИТ-услуг
(ITIL, COBIT)
Гибкий подход
Требует быстрого вывода продуктов на
рынок
(Agile, DevOps)
Ста
нда
рти
зац
ияИ
зме
ня
ем
ост
ь
http://www.gartner.com/it-glossary/bimodal/
Для приложений, обеспечивающих конкурентные преимущества, фокус на гибкость и максимально
скорое производство релиза
Для приложений, обеспечивающих жизнедеятельность компании и стандартизованных решений, фокус на
безопасность, точность и надёжность
Спасибо за внимание!
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Краткая информация о компании EY
EY является международным лидером в области аудита,налогообложения, сопровождения сделок и консультирования.
Наши знания и качество услуг помогают укреплять доверие общественности к рынкам капитала и экономике в разных странах мира. Мы формируем выдающихся лидеров, под руководством которых наш коллектив всегда выполняет взятые на себя обязательства. Тем самым мы вносим значимый вклад в улучшение деловой среды на благо наших сотрудников, клиентов и общества в целом.
Название EY относится к глобальной организации и можетотноситься к одной или нескольким компаниям, входящим всостав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом.
Ernst & Young Global Limited — юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Великобритании, — является компанией, ограниченной гарантиями ее участников, и не оказывает услуг клиентам. Более подробная информация представлена на нашем сайте: ey.com.
© 2017 ООО «Эрнст энд Янг - оценка и консультационные услуги» Все права защищены.
Тел.: +7 (495) 755-9700
Моб.: +7 (903) 259-4067
E-mail: [email protected]
Александр ЦимбалистовМенеджер
