Corrente Crítica: abordagens CCPM e SDPM

Mini-Curso - Gereciamento de Projetos: Uso de métodos baseados em corrente críticaX25 Treinamento e Consultoria - http://www.x25.com.br

Gereciamento de Projetos:

Uso de métodos baseadosem corrente crítica

(mini-curso)

Peter Mello, [email protected]

Osvaldo Pedra, [email protected]

Jefferson Guimarã[email protected]


Implementador de métodos baseados em Corrente Crítica em Projetos, técnicomecânico e engenheiro civil, com experiência nas áreas de TI (desenvolvimento eadministração), Produção (automobilística), Operação (petróleo & gás), Construção (civil emecânica), Qualidade (indústria e serviços) e Auditoria (sistemas de gestão).

Atualmente trabalha na Assessoria à Gestão da Engenharia da PETROBRAS comoconsultor e foi integrante da equipe que conquistou o Prêmio Destaque 2007 da Engenhariacom o sistema SALV2 e LV's Padrão. Foi pioneiro na implantação de um sistema para agestão do empreendimento gasoduto Urucu-Manaus, com aplicação da corrente crítica(SDPM) na condução do projeto, onde atuou como engenheiro de planejamento sênior III.

Participou como palestrante Nos eventos: ELECTRONIC AMERICAS 2000, INFRABUILD 2000, ENIE 2001, FENASOFT 2001, TIC 2007, PMI-GO 2007, Rio Pipeline2007, FUCAPI (Manaus) 2007, Gerenciamento de Riscos Corporativos 2007, 2º Seminário Técnico-Gerencial da Engenharia (PETROBRAS) 2007, PMI Global Congress Latin America 2007 (Cancun) PMI Global Congress Asia Pacific 2008 (Austrália), CREA RJ 2008 e PMI Global Congress Latin America 2008 (São Paulo).

Jefferson Guimarães, SpP

Uso de métodos baseados

em corrente crítica

(CCPM / SDPM)


Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos,com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, com projetos nas área dedata warehouse, sistemas transacionais, help desk, call centers, telefonia VoiP, SAP esistemas configuração e mudança. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nasáreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimizaçãode cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.

É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalhopara a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2008) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation” (São Francisco, Janeiro de 2007). Palestranteinternacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos,qualidade, projetos, métricas, success driven project management e corrente crítica.Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando tambémmais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.

Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP

Artigos e seminários: http://www.gestaoeprojetos.com



(CCPM / SDPM)


20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnlogia daInformação, desempenhando funções técnicas e gerenciais, com grande conhecimento emQualidade, CMMI, RUP, UML, ISO e Definição e Implantação de Processos, Metodologias eEscritórios de Projetos.

Desenvolvimento de trabalhos na Petrobras, ASBACE, CTIS, Infraero, Unitech eBrasilTelecom nas áreas de Trânsito, Contabilidade, GED, BI, ERP, Tesouraria, Financeira,Recursos Humanos, Captação de Recursos, Jurídica e muitas outras.

Certificado PMP, MPS.Br e Spider Project. Graduado em Administração, comExtensão em Didática do Ensino Superior, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência deSistemas e Pós-graduando em Gestão de Projetos.

Atualmente atuando nas áreas de Gás e Petróleo, Hidroelétricas e Construção Cívilcomo Consultor, Palestrante e Instrutor em Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Portfólio deProjetos, SDPM, MS Project e Spider Project.

Osvaldo Pedra, SpP, PMP



(CCPM / SDPM)


Objetivo do Mini-Curso

O objetivo do mini-curso de Gerenciamentode Projetos com a utilização de métodosbaseados em corrente crítica é ofertartécnicas que auxiliem na redução do tempodo projeto por meio de cronogramasdesafiadores, realistas e otimizados.


Objetivo do Mini-Curso

O objetivo do mini-curso de Gerenciamentode Projetos com a utilização de métodosbaseados em corrente crítica é ofertartécnicas que auxiliem na redução do tempodo projeto por meio de cronogramasdesafiadores, realistas e otimizados.

Importante:

• O curso padrão realizado pela X25 tem carga prevista de 24 horas.

• Este workshop comprime os pontos principais para sua realização em 4 horas.


Premissas e conceitos

Caminho Crítico do Cronograma

Conjunto de tarefas que determinam omenor tempo de um projeto com base adependências entre tarefas (task-criticalpath).



Caminho Crítico do Projeto

Conjunto de tarefas que determinam omenor tempo de um projeto não só emfunção da dependência entre tarefas, mastambém as restrições de recursos(task & resource critical path)


Corrente Crítica

Caminho crítico que leva em consideração as restrições de recursos (resource-critical-path)

Método da Corrente Crítica

Método criado por E. Goldratt, que também cunhou o termo “corrente crítica”, baseado em elementos da TOC (Theory of Constrains)



Métodos baseados em corrente crítica

Qualquer método que aplique conceitos derestrições de recursos em cronogramas, entreeles o “Método da Corrente Crítica” (Goldratt) e o“SDPM – Success Driven Project Management”(Liberzon)



SDPM

Success Driven Project Management, método russopublicado na década de 90 a partir dasexperiências de Vladimir Liberzon junto aoKremlin no período da Guerra Fria (1960-88).

(Antes do termo “corrente crítica”, SDPM eraconhecido como um método baseado emRestrições)

.



Reservas = Buffers ou pulmões

● Podem ser calculadas tanto em relação atempos como custos de projeto.

Reservas <> Folgas livre e total

● Folgas podem se converter em reservas seadministradas adequadamente mas nãorepresentam a mesma coisa.



Caminho Crítico & Folga

Na rede CPM, o caminho crítico sempre é oconjunto de atividades com folga zero.

Em um cronograma, com feriados e datas externas,o caminho crítico pode ter folga igual ou superiora zero.

Folga negativa é indicativo de um diagrama deredes inadequado. Um cronograma factível nãocontém folgas inferiores a zero.



1. Criação do Diagrama de Redes do Projeto

Após a identificação e o seqüenciamento das atividades, todas as atividades de um projeto pertencem ao caminho crítico, visto que não

há estimativas de duração.

Estabelecendo a Corrente Crítica


Durações podem ser baseadas em históricos, opinião de especialistas, referências externas, etc.

Normalmente quando há estimativas em um único ponto, estas estimativas não são conservadoras.

2. Estimativas de Duração



Com a inclusão das durações, a rede passa a ter um (ou mais caminhos) que determinam o tamanho mínimo do projeto:

Caminho Crítico.


3. Caminho Crítico/task-critical-path ( )


Atividades podem ter folga em relação ao caminho crítico, determinadas pelo atraso que podem sofrer sem causar impacto nas

atividades sucessoras na rede do projeto.

A atividade 3 tem folga de 4 horase a atividade 4 tem folga de 10 horas

4. Identificação de Folgas



A disponibilidade de recursos pode ocasionar alterações significativasna rede, culminando na Corrente Crítica.

João Maria5. Estimativas de Recursos ( )



A nova rede – baseada em recursos – normalmente é mais volátil que aquela vista no caminho crítico, visto que produtividades individuais e

disponibilidades de agenda dos recursos podem alterar a corrente crítica com muito mais freqüência (mais fatores de risco) durante o

ciclo de vida do projeto.

6. Corrente Crítica/resource-critical-path ( )



Diferenças (Caminho x Corrente)




Caminho Crítico

CorrenteCrítica



Um dos objetivos do Método é o combate a “Lei de Parkinson”, a “Síndrome do Estudante” e “multi-tarefas nocivas”. Desta forma as estimativas de tempo de cada atividade são reduzidas aos seus

limites (tempo mínimo para sua realização).

O Método da Corrente Crítica

(básico de Goldratt)

1. Metas do Projeto: Estimativas Não Conservadoras


Mecanismos matemáticos (simulações, médias, ponderações) ou mesmo imposições gerenciais (“redução de 50%”) são utilizados

para estabelecer uma “duração-meta” para cada atividade, reduzindo o tamanho geral da rede.

3 horas 12

horas

8 horas

4 horas

20horas

24 horas



1. Metas do Projeto: Estimativas Não Conservadoras


Novas Estimativas – ANTES ...


Novas Estimativas – ANTES ...

– DEPOIS ...


Parte dos valores conservadores das estimativasoriginais é transformado em buffers queprotegem o projeto (buffer de projeto)

ou seus segmentos (buffer de convergência).Em geral, procura-se ter um projeto com 75%

do seu tamanho original.



2. Buffers/Pulmão (de projeto e de convergência)


Resultado similar ao anterior é obtido coma “regra dos 50%”, onde cada atividade é reduzida em

50% e o pulmão é então calculado combase a 50% das durações retiradas do projeto.No exemplo: metas mais fortes em cada tarefa,

mas com um pulmão maior.



2. Buffers/Pulmão (de projeto e de convergência)


Em SDPM, este tipo de ação não é tomadovisto que não se protege uma ou outra rede do cronograma

e sim o projeto como um todo.



• Atividades não críticas nas redes secundárias do

cronograma consomem não só recursos de projeto, mas

também a atenção do gerente de projetos.

• Ao colocar estas atividades em ALAP, as atenções ficam

concentradas nas atividades da corrente crítica.

• Os buffers de convergência irão dar pequenas proteções

a estas redes (e também estão protegidas pelo pulmão)

3. Atividades ALAP (As Late As Possible)


Exercício (1)

• Desenhe o diagrama de rede:

– A, B, C, D, E são atividades de projeto;

– C e D tem duração de 8 dias cada, com 10 horas por dia;

– A, B e E tem duração de 25 dias cada, com 10 horas por dia;

– Todas as dependências são do tipo Fim-Início (FI);

– Início>A>B>Fim; Início>C>D>E>Fim;

• Qual a duração do projeto?

• Quais são as folgas totais de C, D e E?

• Qual a folga livre de E?

• Com o custo de R$ 1,00 por hora, qual o custo do

projeto?


Respostas (1)


Exercício (2)

• Se A e C são tarefas do analista;

B e E são tarefas do gerente;

D é tarefa do projetista, então:

• Quais tarefas tem folga?

• Qual a nova duração do projeto?

• Qual o novo custo do projeto?

• O diagrama de redes sofreu alteração?

• Existe mais de uma forma de realizar o projeto?


Respostas (2)


Exercício (3)

• É coerente encontrar o mesmo custo de

projeto nos três casos? (50, 66 e 75 dias)

• Vale a pena criar atividades para o controle

de desperdícios?


Resposta (3a)

• É coerente encontrar o mesmo custo de

projeto nos três casos? (50, 66 e 75 dias)

– Todo projeto tem custos fixos e variáveis que

estão relacionados à duração do projeto e não

a carga de trabalho e portanto um bom

cronograma irá considerar estas variações.


Resposta (3b)

• Vale a pena criar atividades para o controle

de desperdícios?

– Cronogramas detalhados permitem uma

avaliação de fluxo de caixa e resultados finais

de projeto para cada cenário.

– A gestão dos desperdícios permite encontrar a

melhor combinação entre aplicação de

recursos, prazos e custos.


Resposta (3a/b)

Cronograma

original:

R$ 1340,00 em

horas de recurso

são de fato

desperdício

neste projeto.


Resposta (3a/b)

Cronograma

Otimizado:

R$ 1070,00

20% de

redução

do desperdício


Exercício (4)

• Utilizando a “regra dos 50%”, como fica:

A) A nova duração da rede, sem considerar o

pulmão?

B) A nova duração da rede, com a proteção

do pulmão?

C) Qual a rede secundária e o seu pulmão de

convergência?


Respostas (4) – Opção 1



• Curiosidades:

– A corrente crítica é A>B>E

– A>B é uma dependência entre tarefas

– B>E é uma dependência por recursos

– A corrente secundária é C>D

– O método da corrente crítica protege uma rede

pré-estabelecida e pode mascarar alternativas

de projeto.





• Curiosidades:

– A corrente crítica é C>D>E>B

– C>D>E tem dependências entre tarefas

– E>B é uma dependência por recursos

– A corrente secundária é agora somente A

– Uma contínua otimização do uso dos recursos

em um projeto não pode ser realizada se há

uma “corrente crítica pré-estabelecida”


Success Driven Project Management

• SDPM é baseado em um conjunto de

indicadores para medir a performance do

projeto e prever o seu sucesso final, além

de produzir cronogramas otimizados e

relatórios de controle.

• Embora utilize “buffers/pulmões” estes não

são direcionados à uma única corrente

crítica do projeto.


1. Criação do Diagrama de Redes do Projeto

O desenvolvimento de um Diagrama de Redes é idêntico ao realizado para cronogramas Determinísticos (Pert/CPM) ou

Corrente Crítica.

SDPM


O uso de cenários (otimista, pessimista e provável)podem também considerar variação de disponibilidades de

recursos.

João Maria2. Estimativas de Recursos ( )

SDPM


As estimativas utilizadas são em 3 pontos:Limite técnico (ou 10% de probabilidade)

Médias históricas (ou 50% de probabilidade)Estimativa pessimista (ou 90% de probabilidade)

3. Estimativas de Duração (3 cenários)

Limite Técnico

Médias

Históricas

SDPM

Registros

Pessimistas


As estimativas utilizadas são em 3 pontos:Limite técnico (ou 10% de probabilidade)

Médias históricas (ou 50% de probabilidade)Estimativa pessimista (ou 90% de probabilidade)

3. Estimativas de Duração (3 cenários)

Otimista

38 h.

Provável

86 h.

Pessim.

105 h.

SDPM


O Cronograma Crítico é obtido com um percentualde confiança esperado e das diferenças entre

o Cronograma Crítico e o Otimista criamosbuffers de projeto.

4. Cronograma Crítico

• Vladimir Liberzon fez seu PhD estudando características do Método de Monte

Carlo e criou a “Curva Liberzon” que é um método implementado em sua

ferramenta capaz de aproximar valores obtidos com Monte Carlo de forma mais

rápida e com um erro padrão, permitindo análise de tendências.

• Resultados aproximados em outras ferramentas podem ser realizados com

médias ponderadas:

• (O+MP+P)/3 – Média ponderada simples

• (O+4MP+P)/6 – Média ponderada PERT

• (O+4MP+2P)/7 – Média ponderada com enfoque pessimista

SDPM


Para combater a “Síndrome do Estudante” ou “Lei de Parkinson”,as metas para a equipe são com base a durações

inferiores as durações prováveis.

4. Cronograma Crítico (comparativo x Otimista)

SDPM


Quanto mais próximo do cenário pessimista estiver oTérmino Crítico, maior a probabilidade de sucesso e

conseqüentemente maior o prazo e o custo.

4. Cronograma Crítico (comparativo x Pessimista)

SDPM


Um cronograma crítico possui um grau de confiança

baseado em um acordo entre equipe e cliente.

4. Cronograma Crítico (probabilidades de sucesso)

Limite Técnico

Médias

HistóricasRegistros

Pessimistas

SDPM

Meta de Projeto

Reservas


SDPM x demais mecanismos

• A essência de SDPM não é o de criar

cronogramas “menores” como encontramos em

CCPM e sim estabelecer uma probabilidade de

sucesso fundamentada em múltiplos cenários.

• Um cronograma CPM/PERT pode eventualmente

ter valores próximos aos encontrados em SDPM

(são baseados nos mesmos 3 pontos). Os

resultados serão ainda mais próximos aos

daqueles criados com o uso de uma Simulação

de Monte Carlo.



• Em SDPM são mantidos múltiplos cronogramas:

– O cronograma da equipe possui metas fortes e é

agendado com durações entre os cenários ótimo e

mais provável.

• Assim como em CCPM, estas metas auxiliam o combate à

Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson

• Multi-Tarefas nocivas são combatidas com o uso de

algoritmos para a otimização de cronogramas

– O cronograma do cliente tem datas derivadas de uma

proteção à rede criada com as reservas e é agendado

com durações entre o cenário mais provável e

pessimista.



• A análise do índice de probabilidade de sucesso

é um acompanhamento do uso das reservas

calculadas e pode ser criada para verificar

reservas de tempo e de custo.

• O índice de probabilidade de sucesso pode

substituir ou complementar a Análise de Valor

Agregado e oferece alertas antecipados em

relação ao EVA em situações de uso de reservas

em atividades de baixo risco.– A probabilidade de sucesso flutua não apenas em função das

reservas já utilizadas mas pela análise do quanto desviaram em

relação aos valores originais (3 cenários).


Mediana Limite Cronograma Crítico

Segurança

Mo

de

lo b

ase

ad

o e

m [

Fin

occh

io],

pá

gin

a 2

6

Ações

Planejadas

Síndrome do

Estudante

• Fenômeno em que verificamos que as

pessoas tem a tendência de esperar até

que as tarefas se tornem urgentes para

iniciá-las, consumindo a reserva

de segurança.


Síndrome do

Estudante

• Fenômeno em que verificamos que as

pessoas tem a tendência de esperar até

que as tarefas se tornem urgentes para

iniciá-las, consumindo a reserva

de segurança.

Mediana Limite Cronograma Crítico

Segurança

AtrasosEsforço inicial

Desperdícios

Mo

de

lo b

ase

ad

o e

m [

Fin

occh

io],

pá

gin

a 2

6

Síndrome

do

Estudante


Planejado

Lei de Parkinson

• O trabalho se expande de modo a

preencher todo o tempo disponível,

mesmo que uma tarefa possa ser

concluída antes do tempo.


Planejado

DIA 1

Lei de Parkinson






Planejado

DIA 1

DIA 2

Lei de Parkinson






Planejado

DIA 1

DIA 2

DIA 3

Lei de Parkinson






Lei de Parkinson

Planejado

DIA 1

DIA 2

DIA 3

DIA 4






Índice de Sucesso (IS)

Planejado

Sem variação

Aumento IS

Redução IS

• Análise do resultado do trabalho em função dos cenários previstos.

• Cada atividade tem um “peso” no projeto em função dos cenários

(pessimista, otimista, provável) e seu posicionamento na corrente crítica.


Acompanhamento por IS















Na situação presente, mesmo que a última atividade

aconteça em sua duração pessimista, a data de término do

projeto é inferior à negociada com o cliente.

IS atual

100%


Acompanhamento por consumo de pulmão

• CCPM acompanha a saúde de um projeto

pelo registro do consumo do pulmão de

projeto.

Ilustr

ação r

etira

da d

e h

ttp://w

ww

.hep

tag

on.c

om

.br/

ccpm

-plu

s b

asead

a n

o g

ráfico d

e p

ulm

ão

de L

arr

y Leach

• O gráfico supõe que qualquer

dia do pulmão tem o mesmo

valor (mede somente atrasos);

• Isso equivale a dizer que o

atraso de um dia de uma

atividade de uma equipe de 10

pessoas tem o mesmo impacto

no indicador do que o atraso de

um dia de uma única pessoa,

considerando que ambas

atividades estão protegidas pelo

mesmo pulmão.


Acompanhamento por consumo de pulmão

• CCPM acompanha a saúde de um projeto

pelo registro do consumo do pulmão de

projeto.Perigos:

• Digamos que A e B acontecem seqüencialmente, tem

a mesma duração e estão protegidas ao final pelo

pulmão de projetos.

• A tem um desvio provável de +/- 2 e B tem um desvio

provável de +/- 5.

• A análise de uso do pulmão não permite diferenciar os

pesos de cada atraso para o resultado global do

projeto.


Exercício 5a

(será dado um exemplo pelo facilitador*)

Projeto 1: 3 tarefas em “multi-tarefa” ruim.

A) Seqüência numérica: Se o número anterior é impar,

some 3; Se for par, some 5. (ex: 1, 4, 9, ...)

B) Seqüência alfanumérica: Use o alfabeto (sem k,y,w) e

troque vogais por números. (ex: 1, b, c, d, 2 ...)

C) Seqüência numérica: números de 1 a 20

* Cada linha do formulário tem as 3 informações.


Exercício 5b

(será dado um exemplo pelo facilitador*)

Projeto 1: 3 tarefas ordenadas

A) Seqüência numérica: Se o número anterior é impar,

some 3; Se for par, some 5. (ex: 1, 4, 9, ...)

B) Seqüência alfanumérica: Use o alfabeto (sem k,y,w) e

troque vogais por números. (ex: 1, b, c, d, 2 ...)

C) Seqüência numérica: números de 1 a 20

* A atividade (C) é realizada após (B) e esta após (A)


Exercícios 5a e 5b

(Análise de Resultados)


Simulação

Projeto a partir de um cronograma

determinístico, já nivelado.


Simulação


Simulação


Simulação

Projeto a partir de um cronograma com

aplicação de CCPM (50% + 50%)


Simulação


Simulação


Referências

Parte dos conteúdos estão baseados nos seminários PMI Global 2008

(Austrália e Brasil), PMI COS Chicago, PMI Global 2007 (México) e outros

trabalhos de autoria ou co-autoria de Peter Mello, PMP, PMI-SP,

que podem ser encontrados em http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm

Simulações de Projetos: Cortesia de Humberto Batista, Goldratt Schools

(imagens do software PmSim 2.03 – Goldratt © 1998)

Business

Corrente Crítica: abordagens CCPM e SDPM