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Un nuovo modello dimanagement per l’impresadel futuro18 Maggio 2012
La gestione dell’innovazioneper superare i momenti diper superare i momenti dicrisi
Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
PwC
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso ASTRA Yacht
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Premessa: come vedere il futuro ?
“Il futuro appartiene alle persone che vedono lecose prima che diventino ovvie”
PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR
Vi ricordate i telefonini di una volta, con la loro bella antenna che sembravacatturare dall’etere la possibilità di avere campo?A chi passerebbe per la testa oggi che togliere l’antenna esterna ai telefonini non sia
PwC 3
stata una buona idea?Eppure alla Nokia successe proprio questo.L’idea fu contrastata dai dirigenti che temevano una reazione negativa dei clienti:senza antenna non avrebbero creduto il nuovo prodotto capace delle performance ditrasmissione degli altri telefonini.Finalmente, con la serie 8800 della Nokia, l’idea si realizzò, ebbe successo e fu prestoimitata, non senza che a lungo rimanesse evidente in molti modelli una tracciadell’antenna esterna.L’innovazione è questo: un mix tra razionalità e reazione emozionale, tracambiamento e conservazione, tra rischio e opportunità.Certamente non solo una questione di disponibilità di nuovi modelli teorici e nuovetecnologie.
Premessa: come vedere il futuro ?
“Il futuro appartiene alle persone che vedono lecose prima che diventino ovvie”
PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR
“Tu vedi cose e ne spieghi il perché, io inveceimmagino cose che non sono mai esistite e michiedo perché no” (George Bernard Shaw).
PwC 4
chiedo perché no” (George Bernard Shaw).
“Nello stabilimento produciamo imballaggi;nella R&S si confezionano speranze”.
“Io per campare sogno” (Steven Spielberg).
“La vera scoperta non consiste nel trovarenuovi territori, ma nel vederli con nuovi occhi”(Marcel Proust).
“L’innovazione consiste nel vedere cio’ chehanno visto tutti pensando ciò che non hapensato nessuno” (Albert Szent-Gyorgyi).
Premessa: non siamo immortali
Delle 500 aziende costituenti lo S&P nel 1957, solo 72 erano attive 40 annidopo; la presenza media nell’indice S&P era di 40 anni negli anni ‘50, 25negli anni ‘70, 15 negli anni ’00. (McKinsey)
Le aziende hanno dei meccanismi evolutivi simili agli organismi viventi:nascono, crescono e… o evolvono rinascendo o muoiono.
PwC
Gli ultimi anni di marcata internazionalizzazione del businness e diturbolenza hanno accentuato questi fenomeni.
L’innovazione continua di prodotti e di servizi è la principale fonte divantaggio competitivo che permette alle aziende di sopravvivere nel medioe lungo termine.
Il diritto ad una organizzazione di esistere non è perpetuo ma va meritatoin continuazione. (Robert Simon)
Innovazione: il carburante della longevità di un’azienda. (Decision Process Int.Adv.)
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Premessa: perché innovare ?
Due opzioni:
Cavalcare il cambiamento, vedendolo come opportunità, e sfruttare ibenefici dell’innovazione.
Attendere e subire le innovazioni una volta che gli altri le hanno introdotte.
La seconda non è sostenibile…… non esistono oggi settori immuni dalla necessità di innovare
PwC
Però:
L’Innovazione non è “problem–solving”, non è un processo meccanicistico.
Ottenere risultati è l’obiettivo principale del processo di Innovazione,purtroppo il fallimento è una percentuale inevitabile del processo di Innovazione.
L’Innovazione si ottiene con strategie e metodi strutturati.
Fondamentale è l’ascolto delle idee innovativeper bilanciare l’effetto di esclusione autoimmune delle organizzazioni.
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… non esistono oggi settori immuni dalla necessità di innovare
Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
PwC
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
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Logiche di riferimento: il processo di innovazione
L’innovazione di prodotto/servizio si realizza mediante un equilibrato mix tracreatività, metodo, informazioni strutturate e intuito imprenditoriale
METODO
Contributo
• Strutturazione
• Percorso logico/temporale
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INFORMAZIONISTRUTTURATE
INTUITOIMPRENDITORIALE
• Percorso logico/temporale
• Tipologia di informazioni
• Modalità di elaborazione
• Principi di riferimento
• Linee guida per il suo sviluppo
CREATIVITA’• Intuito
• Genialità
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Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e
innovazione
PwC
4. La concentrazione sulle competenze “core”
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
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La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività diricerca e innovazione
È fondamentale utilizzare al meglio le risorse disponibili (efficienza epriorità).
È inutile lavorare su soluzioni non applicabili o non percepite di valore dalmercato.
È fondamentale consolidare la conoscenza, evitando ogni volta di ripartireda zero.
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da zero.
Il ruolo e la qualità delle persone è un elemento fondamentale per ilsuccesso, ma il know how deve essere anche dell’azienda.
Bisogna trovare il giusto equilibrio tra applicazione maniacale del metodo(paralisi da analisi) ed il caos creativo.
È un tema affrontato da anni dai leader mondiali, quindi c’è poco dainventare, ma bisogna capire e personalizzare alla realtà ed alla culturadell’azienda cercando, ove possibile, di semplificare.
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La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività diricerca e innovazione
Gli ingredienti dell’organizzazione:
La strutturazione del processo (flusso, ruoli e responsabilità, momentidecisionali chiave, tempi di riferimento). Riferimenti e linee guida chedevono aiutare il processo e non ingessarlo, considerando che non sempreil processo di innovazione è ripetibile.
Gli indicatori chiave (KPI) per monitorare efficacia/efficienza (pochi,
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Gli indicatori chiave (KPI) per monitorare efficacia/efficienza (pochi,definiti in logica causale, con possibilità di drill down in caso di necessità).
I momenti di verifica interfunzionale (Innovation review), fondamentaliper avere il contributo di diverse competenze (non troppi, approfondimentifatti per eccezione, se no si fanno una volta e poi più).
La gestione delle discipline caratteristiche, chiave e critiche, per garantirenel tempo la gestione e la crescita della conoscenza.
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La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività diricerca e innovazione
L’innovazione vincente è un giusto mix tra:
Technology-push (nuove soluzioni tecnologiche, innovazioni chepermettono di creare nuovi prodotti/servizi).
Market-driven (la conoscenza dei trend dei diversi segmenti di mercato).
per certi prodotti, Styling (le evoluzioni del gusto e delle mode).
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per certi prodotti, Styling (le evoluzioni del gusto e delle mode).
È fondamentale il contributo di tutti i driver:
Technology-push da solo: rischio di produrre soluzioni non capite (talvoltatroppo avanzate per il mercato a cui si rivolgono) e/o accettate.
Market-driven da solo: rischio di perdere le opportunità legate alle vereinnovazioni, che il mercato ed i consumatori non sanno immaginare.
Styling da solo: rischio di forma senza sostanza e funzionalità.
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Generazionedelle idee
1^ D.R.1^ D.R.
Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Automotive)
Selezione delleopportunità
Definizione delprodotto
Funnel
2^ C.R.2^ C.R.1^ C.R.1^ C.R.ValidazioneValidazione
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1^ D.R.1^ D.R.
Clinic Test
Criteri divalutazione
Criteri divalutazione
Criteri divalutazione
Brandidentity/va
ules
Styling Dept. Design
Product Development Manager
Project Leader
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2^ C.R.2^ C.R.1^ C.R.1^ C.R.
BozzettoBozzettoMaquetteestetica
Maquetteestetica
MaquettedefinitivaMaquettedefinitiva
2D2D 2D2D 3D3D
Clinic testClinic test
Invest,costi,
volumi,margini
Invest,costi,
volumi,margini
SchedaprodottoScheda
prodottoScheda
prodottoScheda
prodottoScheda
prodottoScheda
prodotto
Invest,costi,
volumi,margini
Invest,costi,
volumi,margini
Invest,costi,
volumi,margini
Invest,costi,
volumi,margini
ValidazioneValidazione
SchedaprodottoScheda
prodottoScheda
opportunitàScheda
opportunità
Strategiaprodotto
Barriere
Risultati
BANCAdelle
BANCAdelle
OPPORTUNITA’
Nuovibisogni/trend
Nuovibisogni/trend
Nuove soluzi.tecnologiche
Nuove soluzi.tecnologiche
Conceptdiprodotto
Conceptdiprodotto
Market driven
Technology push
Styling
Idee individuali
Visionimprenditoriale
IdeeIdeeVision
Idee/SpuntiIdee/Spunti
Vocedell’impresa
Vocedell’impresa
Voce delmanagement
Voce delmanagement
Voce deidipendenti
Voce deidipendenti
Voce delmercatoVoce delmercato
Voce deiconcorrenti
Voce deiconcorrenti
Studi dimercatoStudi dimercato
Ricercadi stileRicercadi stile
……
ScenariScenari
www.vocwww.voc
InnovazionetecnologicaInnovazionetecnologica……
Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Food)
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Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
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5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
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È impossibile eccellere in tutte le attività/discipline/tecnologie necessariealla realizzazione del nostro prodotto/servizio.
È necessario focalizzare sforzi e risorse su quelli che sono gli elementidistintivi che rendono o dovrebbero rendere la vostra azienda vincente.
Molte aree sono divenute commodity (quindi è consigliabile scegliere
La concentrazione sulle competenze “core”
PwC
qualcuno bravo che lo fa per tutti con grandi volumi, buona qualità ecosti competitivi).
Nella ricerca e nell’innovazione è fondamentale non limitarsi al propriosettore (come vedremo nel seguito della presentazione, ispirazioni, idee esoluzioni innovative possono si possono trovare in settoriapparentemente molto diversi).
L’utilizzo delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie rendeaccessibili molte informazioni a costo zero (nel 1990 una ricerca che oggisi fa in 15 minuti , e gratis, richiedeva qualche settimana e alcuni milionidi lire).
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Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
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5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
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Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione
• Approccio rivoluzionario: analizzare latecnologia invece di analizzare il processo delpensiero
• Risultato rivoluzionario: la scoperta dei“Trend di Evoluzione dei Sistemi Ingegneristici”
Genrikh Altshuller (1926-1998)Inventore del TRIZ
PwC 18
• TRIZ (Teoria per la Soluzione dei Problemi Inventivi) è un metodo sistematicoed innovativo per la soluzione di problemi basato sulla logica e sui dati, nonsull’intuizione, che accelera la capacità del team di progetto di risolvere il problema concreatività.
• Fornisce ripetibilità, prevedibilità e affidabilità, grazie alla sua struttura e all’approccioalgoritmico.
• Si basa sull’analisi di centinaia di migliaia di brevetti, dalla quale è emerso che la quasitotalità delle invenzioni deriva da percorsi solutivi già sviluppati in altri settori eperiodi storici, pur nell’inconsapevolezza degli inventori. In altri termini, qualcunoda qualche altra parte del mondo ha già risolto un problema simile a quello che si deveaffrontare.
• Ha consentito di elaborare una vera e propria teoria dell’invenzione, una metodologiaprecisa per guidare l’inventore nel suo lavoro: il processo di innovazione diventa, così,sistematico.
Ap
pro
ccio
Tri
z
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Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione
Sono stati analizzati 200.000 brevetti a livellomondiale e sintetizzati nei soli brevettiinnovativi
Scoperte chiave:
1. I problemi e le soluzioni si ripetonotrasversalmente ai settori e alle disciplinePrincipi per risolvere i problemi
2. I percorsi di evoluzione tecnica siripetono trasversalmente ai settori e allediscipline I trend tecnologici fanno
PwC 19
TRIZ è una famiglia di principi e strategie statisticamente provate, per identificarepercorsi nelle soluzioni innovative ai problemi tecnici
discipline I trend tecnologici fannoevolvere un sistema tecnico verso lagenerazione successiva
3. Le innovazioni spesso utilizzavanoeffetti scientifici al di fuori del campoin cui il problema originale era statotrovatoGli effetti scientifici possonoessere usati per risolvere i problemi inmaniera unica
Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione
Client • Accesso istantaneo adogni area scientifica/ingegneristica
Un Global Knowledge Network di più di 7.000 scienziati per fornirela massima validazione
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“Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider”
Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert
Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert
Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert
• Non dipendente daistituzioniburocratiche
• Network di managerche sono stati educatisu TRIZ
Applicazioni di caratterestrategico
Applicazioni di carattere
Stima del grado di maturità di prodotto/processo evalutazione del suo potenziale evolutivo
Confronto fra tecnologie alternative Problem forecasting
Problem solving e sviluppo di soluzioni innovative Troubleshooting e prevenzione guasti
Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione
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Applicazioni di carattereoperativo
Troubleshooting e prevenzione guasti Incident Management Definizione di nuovi prodotti e servizi Aggiramento di brevetti della concorrenza
Processo di innovazione più efficiente (aumenta il rapporto fra soluzioni efficaciproposte e risorse impiegate). Processo di innovazione più rapido. Definizione di prodotti o processi che si differenziano per creatività e invenzione o per
il modo originale con cui viene soddisfatto un bisogno.
BENEFICI
L’approccio integrato di PwC consente di supportare il cliente, se necessario, intutte le problematiche inerenti i potenziali progetti di innovazione:
Generazione della soluzione innovativa.
Fattibilità tecnico economica e generazione del business case.
Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione
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Supporto legale sugli aspetti legati alla Intellectual Property/Brevetti.
Pianificazione, program management e supporto alla realizzazione deiprogetti.
Revisione del processo di innovazione.
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Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
PwC
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
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Start-up fondata a inizio 2010 (4 soci), operativa da febbraio 2011. Unisce competenze specifiche nell’ambito delle barche a vela e progetti
complessi con know-how di elettronica e controllo. Focalizzazione di business: sistemi elettronici di assistenza per
imbarcazioni da diporto. Obiettivo finale: “barca automatica”.
ASTRA Yatcht s.r.l.: breve storia di una azienda“innovativa”
PwC
Primo prodotto in fase di lancio: sistema di assistenza alla guida (esa). IP-ownership:
• Brevetto di “automatic parking” (a motore, in porto).• Brevetto “Electronic Sailing Assistance”.
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Premio InnovazioneNautica SettoreAutomazione
Smart 2011 SALONE dellaNautica Genova
“Nel settore della nautica vige un modello organizzativo di “artigianato
tecnologico”, […] l’avanzamento tecnologico principale deriva dallaintroduzione di soluzioni in migrazione dal settore aeronautico.L’imbarcazione è un prodotto complesso,…. complessità è inferiore solo aquella nell’industria aeronautica e nell’industria automobilistica. Sievidenzia l’assenza di ricerca ….. “
Il germe di ASTRA: i progressi tecncologici e lanautica
PwC
evidenzia l’assenza di ricerca ….. “
I trend tecnologici nel settore della nautica da diporto”, DINTE
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Forse esiste uno spazio…
Dal Fly-By-Wire
Il germe di ASTRA: tempi vs struttura di business
all’APS ??
PwC
AIRBUS 320 (1984)
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F16 (1976)F8 NASA (1972)LEM (1964, 5% pil USA)
ABS Classe S (1978) ESP Serie 7 (1995) APS Ls 640 (2006)
… e la nautica da diporto???
In campo automotive, ma non solo, si è sempre più attorniati da sistemi disupporto alle decisioni/gestioni: ABS, ESP, GPS, APS.
Salendo su una barca a vela torniamo indietro di almeno 20-30 anni.
Esiste probabilmente un potenziale di prodotti fornibili nell’ambito dellastrumentazione integrata /sistemi di ausilio alla navigazione easy.
A livello tecnologico è disponibile il know-how di base.
Il germe di ASTRA: nuova ipotesi di sviluppo
PwC 27
La dimensione del mercato nautico ostacola sviluppi specifici di alto livellotecnologico.
I prezzi non a livello aeronautico, con quantità simili, volumi inferiori ditre ordini di grandezza rispetto all’automotive, con costi di sviluppo 1/4per i prodotti ma 1/1 ca. per i “sistemi”
È necessario trovare un modello di sviluppo delle tecnologie elettronicheche possa essere sostenibile per il settore della nautica
Sviluppo sistemi percantieri/operatori
professionali
vendita sistemi “addon” a utilizzatori
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EN
D-
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Finanziamenti a
Nascita di ASTRA Yacht: business model
PwC
R&D(design degli
algoritmi)
SviluppoElectronica-HW
SW
PR
OD
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PR
OD
UC
TD
EF
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ION
AN
DM
AR
KE
TIN
G
Finanziamenti afondo perduto alla
ricerca
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BPA: Boat Parking Assistance
SoluzioniPrincipali problemi
La decisione di attivare un progetto pilota ad un costo contenuto dipende dalleopportunità presenti nei segmenti di mercato
Dal confronto con gli operatori della cantieristica è emerso che la possibile ideafondante della barca a vela automatica sia un concetto ancora poco riconosciuto,mentre nelle imbarcazioni a motore c’è più spazio e propensione versol’innovatività.
È necessario chiedersi: Quali sono i principali problemi di chi va con motoscafi?
PwC 29
CATTIVE CONDIZIONIMETEREOLOGICHE
MANOVRA DI ORMEGGIO
Soluzioni
• Evito• Rimango nel porto
• Devo imparare le manovre• Assumo un equipaggio•...
Principali problemi
Memory
Manoeuvre11,v
iiv ,111 ,, YX
iii YX ,,
BPA: analisi brevetti, sviluppo concept(opzioni per una piccola azienda)
PwC 30
Negli anni 1990 una ricerca che oggi si fain 15 minuti, e gratis, richiedeva qualchesettimana e alcuni milioni di lire
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ManoeuvreLimits
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L’obiettivo di breve termine è quello di sviluppare uno studio di fattibilità, con unsimulatore dinamico, in grado di simulare il comportamento dell’imbarcazione inpresenza di corrente e vento, e di verificare il comportamento di massima delsistema di controllo.
Lo sviluppo di un prototipo funzionante verrà fatto a fronte di un committenteinteressato al prodotto, o nel caso si trovi una fonte di finanziamento pubblico.
BPA: progetto di ricerca ASTRA-POLIMI
PwC 31
Progetto innovativo di motorboat realizzata da BLUPASSION SRL. Sistema elettronico di parcheggio con funzionamento semiautomatico e
automatico. Presentazione prevista per luglio 2012.
Lunghezza 8.39 m.Larghezza 2.55 m.
Sistema avanzato di monitoraggio prestazioni imbarcazioni a vela In corso dilancio e vendita esa al pubblico
Prodotto tecnicamente deliberato Analisi possibilità di vendita diritti del prodotto, o di una parte, in corso con tre
leader mondiali di sistemi navigazione/strumenti a vela
Cosa vendiamo
esa: easy sailing assistance lancio Aprile 2012
PwC
Principali regate di test (2011):•500 per due
Rolex Cup CapriPunta AlaTrofeo GavitelloSelezione zonale LignanoCampionato due Golfi (Adr.)Mondiale ChersoMiddle Sea Race
SWHW
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Identificazione competitors (ricerche web, giornali)
Ricerca su Internet dati internazionali (siti competitors)
Accesso a banche dati (camere commercio intern.li)
Bando esa: esempio ricerca dati competitors
PwC 33
Risultato: analisi di bilancio dei competitors (alcuni PMI)in 2 gg!! Al costo di qualche decina di € (per i dati)
Con i dati ricavati da internet si è riusciti a fare una analisi comparata con i varicompetitors, valutare andamenti del mercato, trend …..A priori sembrerebbe impossibile o molto costoso: due giorni (attesa di documenti daamministrazioni internazionali) e qualche decina di euro.
Bando esa: struttura competitors e mercato
PwC
Ricerca dati gratuiti in associazioni categoria (ricerche web) Ricerca su Internet dati internazionali (siti commercio varie nazioni) Accesso a banche dati (camere commercio internazionali)
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Per il conseguimento del successo ci vogliono:motivazione, volontà ed illusione – sogno.
Fattori Critici di Fallimento, FCF:1. “... iniziare una nuova attività imprenditoriale con un motivo ma senza motivazione”.2. “… non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa gestire l’imponderabile.
Il futuro di ASTRA?: gli errori da evitare
Le Start Up hanno un tasso di fallimento particolarmenteelevato, tant’è che ne sopravvivono solo una su 12
PwC
2. “… non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa gestire l’imponderabile.3. “… non essere lottatore, non avere spirito combattivo”. I risultati non coincidono quasi mai con le
aspettative ed è necessario avere persistenza ed una notevole capacità di ridefinire progetti ed attività.4. “… fare affidamento sui soci quando se ne potrebbe fare a meno …”. Un socio che non apporti effettivo “valore”
all’impresa non serve5. “non decidere in anticipo cosa fare quando ci si divide”, e “… mancanza di fiducia e comunicazione con i
soci …”.6. “… pensare che il successo dipenda dall’idea …”. Questa è un’illusione tipica. Conta come si
realizza l’idea e quanto si è flessibili nel modificarla.7. “… dedicare maggiori risorse ai prodotti che ai clienti”8. “… introdursi in settori che non piacciono e che non si conoscono …”.9. “… mettersi in proprio senza tenere conto dell’impatto che questo avrà sull’equilibrio della vita …”. Fare
l’imprenditore può essere il migliore mestieredel mondo ma comporta anche molte privazioni e bisogna essere preparati.
10. “… creare modelli di attività che non creino utili in tempi brevi ed in modo sostenibile”.11. “… avere temperamento da imprenditore e non da capo impresa e non capire in tempo quando è il caso di
ritirarsi”.
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• Verificare velocemente le potenzialità di ESA:• Sviluppo commerciale ESA.• Implementare attività di contatto con clienti finali, presentazioni,
attività virali , team “commerciale”.• VENDERE!!!
• Generazione cassa:• Sviluppare rapporti industriali con aziende del settore.
Il futuro di ASTRA?: priorità
PwC
• Sviluppare rapporti industriali con aziende del settore.• Sviluppi nuove idee.• Ottenere finanziamenti alla ricerca: assegnato fondo dalla provincia
di Gorizia per 90.000 € in tre anni per insediamento … altri.
• Altre idee ??• Derivazioni laterali da valutare.
• APRIRE UN’AZIENDA È MOLTO SEMPLICE, DIFFICILE ÈTENERLA APERTA. (Proverbio cinese)
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GRAZIE
PAOLO MOMO PwC Advisory S.p.a.mob. 3487206666e mail. [email protected]
ANDREA STRASSERA ASTRA Yachtmob. 335 1047207mob. 335 1047207e mail. [email protected]