Fountain Park Loppuraportti 2010

1

Julkishallinnon johtamisohjelma

Raportti verkkohaastattelun tuloksista julkishallinnon

vaikuttajille syksyllä 2009

Eija Seppänen

Fountain Park Oy

2

Sisällysluettelo Sisällysluettelo ................................................................................................................................................... 2

Esipuhe .............................................................................................................................................................. 3

Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus ............................................................................................................ 4

Tehtävät osallistujille: .................................................................................................................................... 4

Tutkimuksessa käytetty menetelmä .................................................................................................................. 5

Tietoa osallistuneista ......................................................................................................................................... 6

Yhteenveto tuloksista ........................................................................................................................................ 7

1. Tuottavuuden kehittäminen .......................................................................................................................... 8

Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: .......................................................... 9

Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä .................................................................................................... 10

2. Luovuus ja uudistumiskyky ......................................................................................................................... 11

Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: ........................................................ 12

Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky ........................................................................................... 13

3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys ................................................................................................ 14


Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä ............................................................... 16

4. Politiikan ja hallinnon tasapaino .................................................................................................................. 17


Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta ........................................................................................... 19

Avainalueet ...................................................................................................................................................... 20

Asiakkaat-avainalue ..................................................................................................................................... 21

Toimintamallit-avainalue ............................................................................................................................. 22

Uudistuminen-avainalue ............................................................................................................................. 23

Johtajuus-avainalue ..................................................................................................................................... 24

Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan .................................................................................................. 25

Asiakkaat: .................................................................................................................................................... 25

Toimintamallit ............................................................................................................................................. 34

Johtaminen .................................................................................................................................................. 46

Uudistuminen .............................................................................................................................................. 58

3

Esipuhe

Sitran hallitus päätti joulukuussa 2008 käynnistää kahden uuden ohjelman valmistelun. Toinen ohjelmista

oli Julkishallinnon johtamisohjelma. Päätöksen taustana olivat suomalaisen yhteiskunnan kohtaamat

haasteet kuten eläköityminen, julkisen talouden velkaantuminen, kansalaisten kasvavat vaatimukset

palveluiden laadulle sekä huoli työvoiman saatavuudesta tulevaisuudessa. Julkisen sektorin menot ovat

noin 55 % bruttokansantuotteesta ja julkisella sektorilla työskentelee noin 552 000 ammattilaista, joten

pienilläkin toiminnan uudistuksilla voi olla merkittävää vaikuttavuutta.

Palveluiden parempi vastaavuus kansalaisten muuttuviin tarpeisiin, tuottavuuden ja tehokkuuden

kasvattaminen sekä työskentelyolosuhteiden kehittäminen vaativat erityisesti aikaisempaa parempaa

johtamista ja johtajuutta. Julkishallinnon johtamisohjelman valmistelu pääsi kunnolla vauhtiin syksyllä

2009. Vaikka sekä päätöksentekijöillä että meillä valmistelijoilla olikin omia selkeitä käsityksiä keskeisistä

kehittämisen alueista, nähtiin kuitenkin erittäin tärkeänä käydä laaja sidosryhmäkeskustelu ohjelman

tavoitteista ja painopisteistä. Valtion ja kuntakentän, tutkimuksen ja asiantuntijayritysten edustajien kanssa

käytiin huomattava määrä henkilökohtaisia keskusteluja, lisäksi toteutettiin sekä kansainvälinen että

muutama kotimainen selvitys.

Käsillä oleva Fountain Parkin toteuttama, lähinnä valtion virkamiesjohdolle suunnattu kyselytutkimus oli

yksi selvityksistä. Kysely oli oikeastaan jatkoa Valtionvarainministeriön hallinnon kehittämisyksikön

toteuttamalle kyselylle. Alivaltiosihteeri Juhani Turunen antoi tulokset meidän käyttöömme ja tässä

tutkimuksessa syvennettiin valituilta osilta aikaisemman tutkimuksen tuloksia. Syvennettävien teemojen

valinnassa ja työstämisessä merkittävää tukea saimme Kansalliselta ennakointiverkostolta, jonka jäsenet

osallistuivat tätä aihetta käsittelevään työpajaan. Haluan kiittää Kansallisen ennakointiverkoston aktiiveja

tärkeästä panoksesta ja Juhani Turusta hienosta yhteistyöstä.

Syvennetty kysely antoi noin 150 vastaajan mielipiteiden voimin erittäin hyödyllistä tietoa ohjelman

suuntaamiseksi ja painopistealueiden tunnistamiseksi. Kiitos kaikille vastaajille. Fountain Parkissa

hankkeesta vastasi Eija Seppänen joka analysoi, jäsensi ja tulkitsi avointa kyselyaineistoa erittäin

ammattitaitoisesti. Kiitos Eijalle erittäin hyvästä yhteistyöstä. Julkishallinnon johtamisohjelman puolelta

hankkeesta vastasi kehityspäällikkö Jonna Stenman pieteetillä asiaan paneutuen. Kiitos Jonna!

Avoimen innovaation periaatteiden mukaisesti haluamme antaa raportin kaikkien julkishallinnon

kehittämisestä kiinnostuneiden käyttöön. Toivottavasti se osaltaan auttaa tunnistamaan

kehittämiskohteita, mutta myös ymmärtämään miten haasteellisen aihepiirin kanssa olemme tekemisissä.

Juha Kostiainen

Ohjelmajohtaja, Julkishallinnon johtamisohjelma

4

Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus

Vuoden 2010 alussa käynnistyy Julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelma, jonka tavoitteena on luoda

uusia johtamis- ja toimintamalleja julkiselle sektorille. Fountain Parkin toteuttamaan verkkohaastatteluun

kutsuttiin julkishallinnon vaikuttajia osallistumaan ja tuomaan näkemyksensä uuden ohjelman sisältöön.

Haasteita oli neljä:

Tehtävät osallistujille:

Ideoiden ja näkemysten keruu:

Tehtävä: ”Ehdota keinoja

tuottavuuden kehittämisen

luovuuden ja uudistuskyvyn

palvelujen laadukkuuden ja

käyttäjälähtöisyyden

politiikan ja hallinnon tasapainon

parantamiseksi.”

Ideoiden ja näkemysten arviointi:

Tehtävä: ”Alla näet tähän asti vastanneiden ajatuksia teemasta. Näet ensin otsikon ja viemällä hiiren sen päälle koko kuvauksen. Tekstit ovat alkuperäisessä kirjoitusasussaan.

Tartu hiirellä tekstipalkkiin ja siirrä sitä

lähemmäksi tai kauemmaksi tikkataulun

keskipistettä sen mukaan, kuinka tehokkaasti

se edistäisi oikeansuuntaista muutosta. Sijoita

taulun kulmiin asiat, joita et pidä tärkeinä.”

5

Tutkimuksessa käytetty menetelmä

Fountain Park on toteuttanut tämän tutkimuksen kehittämällään menetelmällä, joka perustuu yhden

modernin strategisen suunnittelun tärkeimmän vaikuttajan Igor Ansoffin ajatukseen kolmesta filttereistä,

jotka heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa.

Kuva: Filtterit heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa.

Havaintofiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka tulee henkilökohtaisen suuntautumisen rajaaman

näkökenttämme ulkopuolelta. Uudet trendit yllättävät meidät usein takavasemmalta.

Mentaalifiltteri estää hyödyntämästä havaitsemaamme tietoa, jolla emme usko oman rajallisen

käsityskykymme ja menneisyyden kokemustemme perusteella olevan merkitystä.

Valtafiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka suodattuu hierarkisen organisaation päätöksentekoprosessin

tai voimakkaiden vallalla olevien tapojen tai uskomusten takia.

Igor Ansoff lanseerasi myös käsitteen heikot signaalit. Ansoffin mukaan strategisesti yllätykset antavat

itsestään viitteitä etukäteen. Viitteet, eli heikot signaalit, ovat aluksi epämääräisiä tai vaikeasti tulkittavia,

mutta ajan myötä ne vahvistuvat ja konkretisoituvat.

6

Tietoa osallistuneista

Kutsu osallistujille lähetettiin 28.9.2009 sähköpostilla. Lisäksi vastaajia haettiin sosiaalisen median sekä

kaverikutsun kautta.

10.11. mennessä etusivulla oli käynyt 210, joista 166 oli jättänyt taustatietonsa. Keskimääräinen

vastausaika oli 20 minuuttia.

62 % vastaajista toimii johto- ja esimiestehtävissä. Kaksi vastaajaa kolmesta on pääkaupunkiseudulta. Yli

puolet vastaajista on innostuneita julkishallinnon kehittämisestä.

7

Yhteenveto tuloksista

1. TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN

Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö yli organisaatiorajojen ovat

useimmin esitetyt keinot tuottavuuden parantamiseksi. Näistä yhteistyön kehittämisestä vallitsee

vahvin yksimielisyys.

Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen nostettiin vaikuttavuudeltaan korkealle.

2. LUOVUUS JA UUDISTUMISKYKY

Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli edistää parhaiten

luovuutta ja uudistumiskykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen saa kannatusta.

3. PALVELUJEN LAADUKKUUS JA KÄYTTÄJÄLÄHTÖISYYS

Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta,

mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä.

4. POLITIIKAN JA HALLINNON TASAPAINO

Jatkuva vuoropuhelu, sujuva valmistelu ja työtapojen jatkuva kehittäminen ovat useimmin esitetyt

keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle. Ammattimainen asenne tehtäviin ja haasteisiin on

ratkaiseva.

8

1. Tuottavuuden kehittäminen

Tuottavuuden kehittäminen pitää sisällään toimintojen uudistamista ja ydintehtävien hahmottamista sekä riittävää vapautta toteuttaa keinoja omassa työssä tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi. Näitä voi löytyä esimerkiksi päällekkäisyyksien karsimisesta, toiminnan (uudelleen)ohjaamisesta ja uusista mittareista.

Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja tuottavuuden parantamiseksi. n=142

Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.

Tulos: Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö ovat useimmin esitetyt keinot tuottavuuden parantamiseksi.

Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta.

Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100).

Tulos: Vaikuttavuusaste on korkein olemassa olevien toimintojen kyseenalaistamisessa, organisaatiorajojen

ylittävässä yhteistyössä, työhön vastuuttamisessa sekä tietojärjestelmien ja työkalujen toimivuudessa.

9

Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli

aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä.

Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisintä ollaan kannustamisen ja motivoinnin parantamisessa,

tietojärjestelmien ja työkalujen kehittämisessä sekä päällekkäisyyksien poistamisessa. Eniten näkemykset

hajoavat nopeuden, mittareiden ja uusien toimintamallien käyttöönotossa

Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi:

Kyky poikkihallinnolliseen yhteistyöhön ja synergiaan

merkitys (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 12 Arviointeja (6)

Eri hallinnonalojen erityispiirteisiin tulee kiinnittää huomiota. Samanaikaisesti kuitenkin synergiat tulee

tunnistaa ja hyödyntää.

Strategisen johtamisen kehittäminen


strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa

Yhteistyö yli organisaatiorajojen


10

Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus

edellyttää toimintojen yhteensovittamista eri toimijoiden välillä.

Keskitytään oleelliseen


Tehdään vain se, mikä täytyy tehdä, ja se sitten tehokkaasti ja yksinkertaisesti.

Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä

Suurimmat haasteet ovat strategisia. Harva uskoo mittareiden tai uusien toimintamallien voimaan,

ennemminkin hyvään johtamiseen ja kannustimiin. Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen sai vahvan

kannatuksen. Työn sujuvoittamisella ja päällekkäisyyksien karsimisella voidaan tuottavuutta edelleen

kehittää.

11

2. Luovuus ja uudistumiskyky

Toimintamallien ja henkilöstörakenteen uudistaminen edellyttää erilaisuuden ja uusien ratkaisujen hyväksymistä sekä työympäristöissä että toimintatavoissa. Luovuudelle ja aktiivisuudelle pitäisi antaa tilaa ja sitä tulisi palkita, yhteistyötä erilaisten rajojen yli tulisi edistää ja tukea. Tämä asettaa myös johtamiselle uusia vaatimuksia.

Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja luovuuden ja uudistumiskyvyn parantamiseksi. n=90

Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.

Tulos: Uudenlainen, ennakkoluuloton johtaminen, erilaisuuden arvostaminen sekä uudet toimintamallit

ovat useimmin esitetyt keinot luovuuden ja uudistumis-kyvyn lisäämiseksi.



Tulos: Vaikuttavuus on korkein avoimessa organisaatiossa. Myös kannusteiden käyttö nousee

vaikuttavuudeltaan korkealle.

12

Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli


Pallokalvo yllä kertoo hajonnan Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli

edistää luovuutta ja uudistumis-kykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen kannattaa. Sen sijaan

mielipiteet hajoavat kokonaisuuden näkemisen, osallistamisen ja asiakaslähtöisyyden vaikutuksista

luovuuteen ja uudistumiskykyyn.


Ammattitaitoinen johto (importance: 98 %, disagreement: 2, evaluations: 3)

Erilaisuuden ja avoimuuden hyväksyminen, tukeminen ja hyödyntäminen rikkautena. Stereotyppisten

ajattelutapojen ja hyvävelikerhojen vaihtaminen ammatillisin perustein toimivaksi sekä luovuuden

ottaminen osaksi toimintaa. Jatkuvan parantamisen toimintamalli ja kulttuuri.

13

Organisaatiota ja toimintatapoja ravistettava (importance: 89 %, disagreement: 7, evaluations: 12)

Raja-aitoja poistettava. Ilmapiiri kehittämistä tukevaksi. Virheitä on pakko sallia.

Avoin keskustelukulttuuri (importance: 88 %, disagreement: 10, evaluations: 11)

Johtajat omalla esimerkillään luovat avointa keskustelukulttuuria. Jos tällaista ei synny, eivät työntekijöiden

hyvät ajatukset ja luovuus pääse pintaan.

epäonnistumisen sietäminen ja riskinottokyvyn parantaminen (importance: 86 %, disagreement: 7,

evaluations: 5)

Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky

Kasvavat avoimessa ja erilaisuutta arvostavassa työympäristössä. Kysymys ei ole vain hetken tempuista,

vaan pitkäjänteisestä toiminnasta. Virheitä ja epäonnistumista pitää myös siitä ja niiden kautta oppia.

14

3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys

Ydinpalvelut ja -tehtävät on voitava määritellä valtionhallinnossa käyttäjälähtöisesti eikä hallinnon näkökulmasta. Tämä edellyttää keskustelua palvelujen käyttäjien, poliitikkojen, hallinnon, palveluntuottajien ja muiden sidosryhmien kesken. Miten saataisiin ihmiskeskeisempi julkinen hallinto, miten näille keskusteluille voitaisiin luoda tilaa käytännössä, ketkä tulisi osallistaa ja miten missäkin vaiheessa?

Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseksi. n=76

Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako

vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.

Tulos: Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista (52 %) puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta,

mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä.



Tulos: Vaikuttavuudeltaan korkeiksi nousevat asiakastarpeen ymmärrys, uudet palvelumallit sekä hyvien käytäntöjen monistaminen. Vaikuttavuudeltaan heikoiksi koetaan ostopalvelut ja maksullisten palvelujen kehittäminen.

15

Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli


Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahva verkkopalvelujen kehittämisessä ja asiakastarpeen

ymmärtämisessä. Selvästi heikoin se on maksullisten palvelujen kehittämisessä.


asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta


Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti

mitattava. Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua

keskeisillä aloilla.

Kuunnellaan asiakasta

(mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 9 Arviointeja (5)

Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston

henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään

palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus.

Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa.

(mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 8 Arviointeja (5)

16

Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat

ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan "yleisestä vaikuttavuudesta".

Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien

vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa.

Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä

Asiakaspalautteen kerääminen ei riitä, vaan palvelun tuleva käyttäjä tulee kytkeä jo kehittämisvaiheessa

mukaan. Ostopalvelut ja maksulliset palvelut saavat tylyn vastaanoton. Miksi?

17

4. Politiikan ja hallinnon tasapaino

Yhteisymmärrys palvelutasosta tulisi saavuttaa politiikan ja hallinnon välillä. Roolit, vastuut ja toimintatavat tulisi olla tarpeeksi selkeät. Ymmärrystä ja osaamista tulisi lisätä joillakin osin ja luottamusta toisiin yhteisyön turvaamiseksi edistettävä.

Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja politiikan ja hallinnon parantamiseksi. n=58

Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako

vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.

Tulos: Jatkuva vuoropuhelu, työtapojen kehittäminen ja selkeys rooleissa ja vastuissa ovat useimmin

esitetyt keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle.



Tulos: Vaikuttavuus on korkein kokonaisuuden ja pitkäjänteisyyden ymmärtämisessä sekä poliittisen

johdon ja luottamusmiesten koulutuksessa.

18



Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahvinta kokonaisuuden näkemisessä ja jatkuvassa

vuoropuhelussa. Mielipiteet hajoavat roolien ja vastuiden selkiyttämisessä ja asiantuntijoiden käytössä.


Poliittisten suojatyöpaikkojen lopettaminen

merkitys (mean): 97%, erimielisyys (stddev): 1 Arviointeja (2)

Ammattijohtajat avainpaikoille.

Sujuva valmistelu ja vuoropuhelu


Luotava kyky nopeasti mobilisoida valmistelutyöt ja riittävän ammatillisen tiedon saaminen

päätöksentekoon.

Strategiat yhteisiksi ja todellisiksi


Tasapainon löytämisen väline on hallinnonalastrategia. Politiikka ei koskaan tuo kaikkia vastauksia vaan

ainoastaan hallitsevan koalition ajankohtaiset painopisteet. Siksi strategia on valmisteltava ensin alhaalta

19

ylös ja sitten oikaistava ja painotettava politiikan halujen mukaan. Sitten on kaikkien sitouduttava ja

resurssien oltava strategian mukaisia (ja päinvastoin myös).

Poliitikoille velvollisuus esittää myös resurssit


Poliitikot esittävät hyviä ajatuksia uusista tehtävistä ja annettavista eduista. Uusia ehdotuksia tehtäessä

pitäisi myös esittää laskelma sen aiheuttamista kokonaiskustannuksista ja suunnitelma siitä, miten se

rahoitetaan..

Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta

”Ammattijohtajat avainpaikoille”-sitaatti kuvaa hyvin hallinnon ja poliitikkojen välistä keskustelua.

Ammattimaisuutta, uskottavuutta ja näkemyksellisyyttä odotetaan julkishallinnon johtotehtävissä olevilta.

20

Avainalueet

Kaikki vastaukset luokiteltiin vielä neljän näkökulman mukaan. Näkökulmat ovat

Asiakkaat

Toimintamallit

Johtaminen

Uudistaminen



Aineisto luokittui neljään kutakuinkin samankokoiseen avainalueeseen. Asiakkaat koetaan avainalueista

tärkeimmiksi ja vastaavasti uudistuminen vähiten tärkeimmäksi. Hajontaa vastaajien mielipiteissä on eniten

johtamisen avainalueella.

21

Asiakkaat-avainalue

Palvelujen tarpeet asiakkailta

o Lähtökohdasta yksimielisyys

o Virastot tuntevat, ohjaavat ministeriöt kauempana

o Asiakas voi olla myös sisäinen tai naapurivirasto

Asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen

o Mielipiteet hajoavat

Mm. Ministeritason strategiatyöhön

o Hyväksytään, jos asiakaspalvelun palaute ja parannusideat, ei miel. syvempää

Hallinnonalojen yhteistyössä saatavissa synergiaa

Tietotekniikan mahdollisuuksiin uskotaan

o Sähköinen asiointi mahdollisuus

o ”mennään asiakkaiden luo kauppakeskuksiin” hajottaa mielipiteitä

Ei valtaa kuluttajille, ei skypeä tiedottamiseen, ei parempaa palkkaa vaativissa asiakastehtävissä, ei

selkokielikursseja, ei asiakasraateja

22

Toimintamallit-avainalue

Jatkuvan parantamisen toimintamallista ja kulttuurista yksimielisyys.

o Vuosisykli on liian lyhyt

Keskittyminen ydintehtäviin!

o Ydintehtävien ja prosessien määrittely.

o Moninkertaisen työn eliminointi

Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa

Palvelujen siirto nettiin

Mielipiteet hajoavat

o Ammattijohdon roolin ja vastuiden selkiyttämisessä

o Siirtymisessä momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen

o Siirtymisessä strategiseen johtamiseen

o Toimivasta henkilöstöpolitiikasta ja mahdollisista suojatyöpaikoista

o Yhteistyökumppaneissa, benchmarkkaamisessa, kilpailuttamisessa

Ei vaalikelpoisuutta pois kunnan työntekijöiltä, ei tehtävien uusjakoa

23

Uudistuminen-avainalue

Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen

o kehittäminen korkeammalle tasolle.

Uudistusten toteutusta haittaavat jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute.

o Raja-aitojen poistaminen

o Priorisointi

o Tarkoittaa myös luopumista

Johdon esimerkki ja luoma kulttuuri

o Luomalla avoin keskusteluilmapiiri saadaan työntekijöiden hyvät ajatukset ja luovuus pintaan.

o Virheiden salliminen

Ei palkitsemiselle, koulutukselle, vanhojen luutuneiden toimintamallien kehittämiselle, nuorten luovuuden

käytölle, henkilökierrolle, vuorovaikutukselle, virkamiessäännösten uudistamiselle, wikimäiselle hallinnolle

tai tietojärjestelmien yhtenäistämiselle.

24

Johtajuus-avainalue

Vahva yksimielisyys johtamisosaamisen nostaminen korkeammalle tasolle

o Strategisen johtamisen kehittäminen

o Henkilöstöjohtamisen kehittäminen

Ministeriöiden ja virastojen roolien selkeytys

o Pitkäjänteisyys ja yhteiset päämäärät

o Yhteistyön kehittäminen yli organisaatiorajojen

o päällekkäisyyksien poisto

Kyky priorisoida ja luopua

o Luopuminen turhista raportoinneista ja selvitysten tekemisistä

Mielipiteet hajoavat

o Ylimmän virkamiesjohdon roolien, vastuiden ja valtuuksien selkeämmästä määrittelystä suhteessa

poliittisiin päätöksentekijöihin.

o Faktapohjaisesta tai jämäkästä johtamisesta

o Avoimesta ideoinnista

o Organisaatiomuutoksista mahdollisuutena

25

Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan

Asiakkaat:

Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1)

Nykyisin varsin suppea virkamies- ja poliitikko-, ay- ja ns. asiantuntijajoukkio määrittelee omasta

näkökulmastaan, mitä kansalaiset, yrittäjät ym. tarvitsevat. Olisi kai suotavaa, että ao. toimenpiteiden

kohteet pääsisivät myös itse aidosti vaikuttamaan palveluihin sekä valitsemaan itselleen sopivimmat

palveluiden tuottajat. Pitäisi luoda vaihtoehtoisia palvelumalleja, joista niiden käyttäjät valitsisivat itselleen

sopivimmat. Ennen pitkää laatu/tuottavuus lähtisi varmasti paranemaan, kun evoluutio karsisi surkeimmat

toimintamallit.

asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta (Tärkeys: 86,28 Hajonta: 10,8)

Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti mitattava.

Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua keskeisillä aloilla.

Asiakkaiden ja heidän tarpeidensa tunnistaminen (Tärkeys: 84,34 Hajonta: 9,9)

Ymmärrettävä selkeästi, mitä varten organisaatio on olemassa

Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa (Tärkeys: 84,12 Hajonta: 10,4)


ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan ”yleisestä vaikuttavuudesta”.



Kuunnellaan asiakasta (Tärkeys: 83,93 Hajonta: 12,6)

Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston

henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään

palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus.

Asiakaslähtöisyys kulmakiveksi (Tärkeys: 82,46 Hajonta: 15,7)

Palveluja kehitettävä asiakkaiden, ei virkamiesten näkökulmasta. Kaikki toiminta mikä ei palvele tätä pois

tuottavuuden nostamiseksi.

Prosessien hiominen (Tärkeys: 82,18 Hajonta: 15)

E2E- (”päästä päähän”) -prosessien hiominen. Totuttujen toimintatapojen tarkastelu ja turhien

työvaiheiden poistaminen. Automatisointi ja sähköistäminen. Tässä on paljon tuottavuuden parantamista ja

melko helpolla toteutettavissa."

Tietojärjestelmien tehokas käyttö (Tärkeys: 82,16 Hajonta: 10)

Hallinnon omat sovellukset ovat nyt kelvottomia; järjestelmätoimittajat myyvät mitä sattuu, kun ostaja ei

osaa vaatia. Esimerkiksi maaseutuyritysten rahoitus ja TEM yritystukilain mukaisen rahoitus hoidetaan eri

sovelluksilla, voisi olla sama ohjelma (yhdessä rakennettu). Lisäesimerkkejä kelvottomista ohjelmista: Taika-

työajanseuranta (TEM) ja asiakkuudenhallinta ASKO.

26

Valitaan oikeanlaiset ihmiset ja tekijät kykyjään vastaavaksi (Tärkeys: 81,41 Hajonta: 13,8)

On helppo huomata milloin ihminen on oikeanlaisessa tehtävässä. Ihmisistä ja vuorovaikutuksesta

kiinnostunut asiakaspalveluun, sopivat työajat jota myöskin voi jakaa ja palautteen vastaanottaminen.

Tehokkaat sähköiset palvelut (Tärkeys: 80,95 Hajonta: 13,5)

Kaikki rutiiniluonteinen palvelu sähköiseksi ja asiakkaan itsensä toteuttamaksi. Jää aikaa ja resursseja

vaativampien asioiden hoitamiseen.

Perustietovarannot hyödynnettävä (Tärkeys: 80,63 Hajonta: 14,6)

Perusrekistereitä ei hyödynnetä täysimääräisesti. Viranomaiset keräävät monikertaisesti samoja tietoja

erilaisiin rekistereihin ja järjestelmiin. Tämä koskee niin terveydenhuoltoa kuin monia muitakin aloja.

asiakkaat mukaan palvelujen suunnitteluun (Tärkeys: 80,44 Hajonta: 14)

uudentyyppiset suunnitteluprosessit ja niiden mallinnus

Asiakasprosessien tunnistaminen (Tärkeys: 79,98 Hajonta: 17,7)

Kehittämällä ja osallistamalla asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen mahdollistetaan

parempaa laatua suunnitteluun ja käyttäjälähtöisyyteen.

hallinnonalojen siilojen yli yhteistyö - synergiat (Tärkeys: 79,93 Hajonta: 9,9)

kansalaisnäkökulmasta end-to-end prosessien sujuvuus ja kertaalleen yhteisten asioiden tekeminen lisää

jokaisen toimijan tuottavuutta kun omaan toimintoon keskittyminen (tehokkuus) yhdistyy julkishallinnon

asiakkaan kokonaistarpeen täyttämiseen (vaikuttavuus) => tuloksena kokonaistehokkuus

Kansalaisten kunnioitus ja asiakaslähtöisyys (Tärkeys: 79,85 Hajonta: 15)

Mennään ihmisten luo (Tärkeys: 79,8 Hajonta: 18,8)

Aika luopua ajattelutavasta jossa palvelu pystytetään metsään, on mentävä sinne missä ihmiset liikkuvat.

Nykyaikana palvelu tulee ihmisen luo eikä ihmisen tarvitse nähdä vaivaa löytääkseen / päästäkseen

palvelun luo. Palvelut kauppakeskuksiin, urheiluhalleihin, asemille! Ja sinne töihin ihmisiä, joilla

ASIAKASPALVELUKOULUTUSTA JA ASENNETTA...

Ihmisten halu palvella ratkaisee… (Tärkeys: 79,78 Hajonta: 14,3)

Laadukkuutta ja käyttäjälähtöisyyttä ei voi kehittää, jos ihmiset eivät koe asiaa omakseen. Tässä näkökulma

jälleen ihmiskeskeinen. Laatu ei synny toimintasuunnitelmissa tai virastopäätöksissä. Laatu syntyy

arvomaailman ja tahtotilan mukaisessa toiminnassa ja siitä, että kokee asian itselleen tärkeäksi. Näytellä voi

hetken mutta se ei kestä.

Asiakaslähtöisesti uudistetut prosessit ja kanavat (Tärkeys: 79,32 Hajonta: 16,3)

Asiakaslähtöisesti uudistetut ja palveluohjausta hyödyntävät ydinprosessit sekä oikein valitut kanavat

luovat edellytyksiä voimaannuttaa asiakkaat tekemään itse, ohjautumaan tarpeita vastaaviin palveluihin ja

kohdistamaan organisaation resursseja ydintehtävien kannalta lisäarvoa tuottaviin kohteisiin

asiakasnäkökulman ymmärtäminen (Tärkeys: 78,7 Hajonta: 15,6)

Mitä varten työpaikalla ollaan? Palvelemassa asiakasta ja etsimällä keinoja miten asiakkaan tarpeet voidaan

hoitaa mahdollisimman hyvin, helposti ja kuitenkin säädösten rajoissa. Näkökulman sisäistäminen tarvitsee

mullistusta jokaisen ajatus- ja arvomaailmassa organisaation kaikilla tasoilla, koska moni asia on

27

mahdollista, kunhan sitä aikansa jumpataan. Vastuu lähtee ylimmästä johdosta ja sen käytännön

toteutuksen vastuu kaikilla tasoilla.

Sidosryhmät ja asiakkaat mukaan valmisteluun (Tärkeys: 78,61 Hajonta: 15,9)

Sidosryhmät ja asiakkaat tulisi saada/ottaa nykyistä paremmin mukaan esimerkiksi ministeriötason

strategiatyöhön. Aitoa keskustelua ja kuuntelemista, ei vain lausuntoja lainvalmistelusta yms. Katse aidosti

pitkälle tulevaisuuteen ja yhdessä keskustellaan siitä, minkälaisen tulevaisuuden haluamme ko. sektorilla

olevan ja yhdessä sovitaan strategiset päämäärät ja konkreettiset välitavoitteet.

Innovaatiot ja laatu syntyvät asiakaspinnassa (Tärkeys: 78,33 Hajonta: 15,8)

Supistetaan hierarkiaa ja kuullaan oikeasti asiakastyössä olevien viestejä. Tulosjohtamisen

raportointijärjestys käännetään päinvastaiseksi; johtajat raportoivat alaisilleen ja kuuntelevat asiakastyössä

esiin nousevia uusia ymmärryksiä.

Asiakkaat mukaan palvelujen kehittämiseen (Tärkeys: 78,31 Hajonta: 11,2)

Luotetaan asiakaspalvelutehtävissä olevien saamaan palautteeseen ja mahdollisuuksien mukaan kerätään

asiakkailta ideoita palvelujen parantamiseksi.

IT:n hyväksi käyttö (Tärkeys: 78,16 Hajonta: 9,3)

Tietotekninen kehitys mahdollistaa uusia toimintamalleja ja siirtää tehtävää työtä myös organisaatiosta

asiakkaalle. Sähköinen asiointi järjestettynä toimivalla hallintaohjelmalla lisää tuottavuutta.

Sanoista tekoihin (Tärkeys: 78,03 Hajonta: 18,9)

Nyt puhutaan käyttäjälähtöisyydestä tai asiakaslähtöisyydestä, mutta itse hankkeissa se on vain

sanahelinää. Oikeasti ei mietitä mitä keinoja olisi asettua käyttäjän asemaan. Asiakaspalautetta kerätään

laajasti organisaatioissa ruohonjuuritasolla, mutta ylätasolla asiakas/käyttäjä- ja kansalaisnäkökulma ei ole

aidosti mukana. Niin kauan kuin ajatellaan, että meillä tiedetään paremmin mitä asiakaslähtöisyys

tarkoittaa, eikä olla tarpeeksi nöyriä aidosti kuulemaan asiakkaita, menevät rahat hukkaan.

Siis ylätason kehittämiseen oikeaa asennetta. Palvelut ovat laadukkaita vain, jos organisaation toiminta on

kokonaisvaltaisesti kunnossa. Pitää siis kiinnittää huomiota edelleenkin enemmän koko ketju ml henkilöstö,

prosessit jne.

Asiakkaat mukaan suunnitteluun (Tärkeys: 78 Hajonta: 18)

Kysytään selkeästi asiakkailta itseltään, että millaista palvelua he haluavat.

Sähköisten palvelujen ja järjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 77,8 Hajonta: 13,6)

Tällä hetkellä monia päällekkäisiä järjestelmiä, jotka eivät keskustele keskenään. Asiakkaat voisivat tehdä

osan työstä itse (vrt. nettipankki)

Ensin tulee priorisoida (Tärkeys: 77,59 Hajonta: 14,1)

Laatua tulee toki kehittää, mutta ensin on määriteltävä mikä on aidosti tärkeää. Käyttäjälähtöisyys

edellyttää aina räätälöintiä ja sehän on toki kallista. Miten luoda bulkista yksilöllinen kokemus, siinäpä

pulma? Kyllä käyttäjälähtöisyys toteutuu, kun palvelun toisessakin päässä on - ihminen. Vaikka

teknologiaan toki uskomme se on hyvä renki mutta huono isäntärenki.

Tiivis asiakasyhteistyö ja kumppanuus (Tärkeys: 77,5 Hajonta: 15,2)

Myös laatu on keskusteltava asiakkaan kanssa

28

Olen helposti lähestyttävä (Tärkeys: 77,22 Hajonta: 16,2)

Olen persoonana sellainen, että minuun on helppo ottaa yhteyttä ja olen helposti lähestyttävä. Kuuntelen

asiakasta ja olen hänelle läsnä.

Priorisointi ja fokus siitä mikä kuuluu julkishallintoon (Tärkeys: 77,1 Hajonta: 18,6)

Tällä hetkellä tuntuu olevan paljon päällekkäisyyttä (esim. yli hallinnonalueiden) ja ”itse tekemisestä”

juontuvaa tehottomuutta. Selkeä työnjako sisäisesti (Suomi konserni ml. kunnat)ja yksityisen sektorin

kanssa välttämätöntä (”doing things right”).

Asiakaslähtöisyys loistaa vahvasti poissaolollaan ja osumatarkkuus todelliseen tarpeeseen heikentynyt.

Paremmalla osumistarkkuudella paremmat tulokset myös tehokkuuden suhteen (”doing the right things”)

lakeja uudistettava vastaamaan uutta palveluympäristöä (Tärkeys: 77,03 Hajonta: 10,5)

Eräitä lakeja mm. maksuperustelaki, on syytä uudistaa, sillä hankaloittavat käyttäjälähtöisten palvelujen

rakentamista. Esim. nettipalveluissa joudutaan aina miettimään mitä laitetaan jakeluun ilmaiseksi ja mitä ei.

Asiakkaan kannalta parhain olisi mahdollisimman laaja jakelu.

prosessien kehittäminen ja sujuvoittaminen (Tärkeys: 76,98 Hajonta: 19,3)

Omassa toiminnossani tuottavuutta on saatu kehitettyä merkittävästi sekä uutta teknologiaa hyödyntäen,

että toimintatapoja (=prosesseja) systemaattisesti jatkuvasti kehittämällä tähtäimenä nimenomaan

läpimenoajan lyhentäminen ja sujuvuus. Tämä edellyttää prosessijohtamisnäkökulmaa niin, että prosessien

kehittäminen koetaan aidosti yhdeksi keskeiseksi johtamisen välineeksi (ei vain esim. sertifioitu

laatujärjestelmä). Keskeistä on systemaattinen prosessien analysointi ja mittaaminen ja toimintatapojen

muuttaminen näiden perusteella. Toimintatapojen uudistamisessa (ihan tavallisten tehtävien hoitamisessa)

olisi tilaa innovoinnille - ”miten juuri tämän pienen tehtäväkokonaisuuden voisi hoitaa uudella tavalla

tehokkaammin”. Edellyttää kannustavaa ja uutta rohkaisevaa ilmapiiriä - niin johdon taholta kuin koko

työyhteisössä. Johdon vastuulla on puuttua vastakkaiseen toimintaan/asennoitumiseen.

"Kopioidaan mitä muualla on tehty tehokkaasti (Tärkeys: 76,89 Hajonta: 12,8)

1. Verkkopalvelut kuten Facebook kasvavat koska tekevät sen asiakaslähtöisesti - rakentavat platformia

jossa ihmiset voivat tavata.

2. avataan julkisia rajapintoja kuten San Francisco on tehnyt jolloin käyttäjätkin voivat osallistua palvelun

kehittämiseen (vrt. Facebook)"

Päätösten tavoitteiden selkeys (Tärkeys: 76,84 Hajonta: 19,3)

Nyt me virkamiehet joudumme usein tulkitsemaan sitä, että mikähän tämän ja tämän lain tarkoitus on

ollut. Eli lait ja asetukset selkeimmiksi. Kapulakieli välillä niin sekaista, että siitä ei ota selvää Erkkikään. Ja

siksi pitää käyttää tulkintaa ja asiakkaat sen johdosta eriarvoisessa asemassa.

Turhat johtajatasot pois (Tärkeys: 76,8 Hajonta: 15,9)

Johtajatasoja poistettava valtionhallinnosta. Osastolla yksi johtaja ja erilaisilla tiimeillä vetäjät ja se on siinä.

Ei enää väliin mitään muita johtajia. Kehitysjohtajat veks... Asiakkuus-johtajat veks (uudessa Elyssä niitä

myös 1.1.2010 alkaen).

kuunnellaan, koulutus, maalaisjärki (Tärkeys: 76,31 Hajonta: 17,1)

29

Uusia palvelumalleja, jotka ylittävät sektorirajat (Tärkeys: 76,12 Hajonta: 15,4)

Asiakkaat mukaan (Tärkeys: 76,03 Hajonta: 12)

Asiakkaita kuullaan aivan liian vähän valtionhallinnossa.

Asiakkaan määrittely (Tärkeys: 75,98 Hajonta: 15,7)

Ennen kuin voi olla asiakaslähtöinen, täytyy tietää kuka on asiakas

Palvelunkäyttäjän ajatusmaailma ja käyttäytyminen ratkaisut (Tärkeys: 75,87 Hajonta: 15,4)

Ajattele asiakkaasi aivoilla. Ilman riittävää asiakastuntemusta eivät palvelut saavuta menekkiä ja silloin on

aivan turha miettiä onko kyseinen toiminto laadukas vai ei. Asiakkaan tulee kiinnostua palvelusta, palvelun

tulee ratkaista asiakkaalla oleva ongelma ja vieläpä sellaisella tavalla, joka on asiakkaan näkökulmasta hyvä.

Palvelun käyttäjät suunnittelemaan toteutusta (Tärkeys: 75,73 Hajonta: 11,4)

Kuullaan enemmän sitä, miten palvelun käyttäjä haluaa palvelun olevan saatavilla.

Luottamuksen lisääminen. (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 13,3)

Poliitikkojen ja hallinnon välistä luottamusta on lisättävä ja tulevia muutoksia olisi ennakoitava aiempaa

enemmän. Merkittäviä palvelutasomuutoksia voisi pilotoida paikallisesti ja niiden vaikutuksia asiakkaisiin

tulisi arvioida myös jälkikäteen.

Asiakkaalle valinnanmahdollisuus, toimintojen benchmarkkaus (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 14,6)

Jos oikeasti halutaan asiakaslähtöisiä/käyttäjälähtöisiä palveluita, asiakkaalla pitää olla mahdollisuus valita

palvelun tuottaja. Benchmarkkaus ja kilpailutus haastavat niin laadun kuin kustannustehokkuudenkin, mikä

johtaa innovaatioihin (käyttöön otettuihin parannuksiin ja uudennuksiin).

Asiakas on kuningas (Tärkeys: 75,35 Hajonta: 15,4)

Kulunut, eikö. Vaan oikeasti: aito kuuleminen ja prosessien yhteinen kehittämien.

Virkamies jalkautuu kansalaisen rooliin (Tärkeys: 75,31 Hajonta: 10,1)

palveluja tulee parantaa asiakkaan näkökulmasta. Virkamiesten tulee katsoa asioita asiakkaidensa

näkökulmasta ja parantaa palveluja sitä kautta.

asiakaslähtöiset monimuotoiset palautekanavat (Tärkeys: 75,18 Hajonta: 11,7)

asiakasfoorumit säännöllisiksi, tiedotteet asiakkaille johtajien velvollisuudeksi, sähköiset palautteet suoraan

asiakkailta työntekijöille, prosessijohtaminen asiakaslähtöiseksi

Uusi näkökulma kohderyhmien mukaisesti (Tärkeys: 74,92 Hajonta: 15,7)

samat palvelut eivät toimi nuorille ja vanhoille. Palvelujen tavoitetila on asetettava siten, että

valmistuessaan ne tukevat etukäteen valittua kohderyhmää, ei koko kansaa.

Käyttäjät mukaan jo suunnitteluvaiheessa (Tärkeys: 74,63 Hajonta: 13,8)

Kun toimenpiteitä ja palveluja jollekin asiakasryhmälle aletaan suunnitella, tulee heidän edustajiensa olla

mukana jo aloitusvaiheessa. Ainoastaan tällä tavalla pystytään varmistamaan tulevan palvelun laatu.

Asiakaslähtöinen tavoitetila-asettelu (Tärkeys: 74,31 Hajonta: 20,1)

Tarkastellaan asiakaslähtöisesti, miltä julkishallinnon (sektorin) tulisi tavoitetilassa näyttää. Tämän jälkeen

päätetään, miten sitä tavoitellaan.

30

Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14)

Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. esim.

terveydenhuollossa. Nyt olemassa olevat rakenteet, toimet ja byrokratia määrittävät tekemisen ei haluttu

lopputulos!

sähköinen asiointi (Tärkeys: 74,23 Hajonta: 15,6)

Mitä tehdään ja miten? (Tärkeys: 73,93 Hajonta: 16,1)

Kysytään palveluitten käyttäjiltä

Valtion toiminnoissa momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen (Tärkeys: 73,75 Hajonta: 17,2)

Valtionhallinnossa resursseja ohjataan ns. momenttien ja niiden sisältämien instrumenttien kautta.

Asiakkaiden tarpeet ohjaavat ko. instrumenttien määriä ja sisältöjä vain pieneltä osalta, ”politiikka” ohjaa

enemmän. Toisaalta käytettävät henkilöresurssit eivät useinkaan vastaa ko. instrumenteille asetettujen

tavoitteiden täyttymistä. Henkilöresurssit ovat historiallisista syistä missä ovat ja niiden muuttaminen tai

uudelleen suuntaaminen on tuskaisan hidasta. Lisäksi monissa hallinnollisissa prosesseissa on tärkeämpää

tehdä asiat hallinnollisesti oikein kuin tehdä tuloksekkaasti tai tuottavasti. Tämä suuntaus on voimistunut

viime aikoina etenkin EU-osarahoitteisissa toiminnoissa. Tarkastusten määrä ja pedanttisuus on viime

vuosina lisääntynyt eksponentiaalisesti.

Laatulupaus ja hintalappu käyttöön (Tärkeys: 73,54 Hajonta: 15)

On hallinnon osaamattomuutta ja laiskuutta, jos päättäjät eivät tiedä mitä päättävät. Julkishallinnossa

laadulla ja hinnalla on hyvin vähän tekemistä toistensa kanssa. Siksi resurssien käytöstä päätettäessä on

asetettava tavoitteet palvelujen/toimintojen saatavuudelle, laadulle ja kustannuksille. Asiakaslähtöisestä,

laadukkaasta ja kustannustehokkaasta toiminnasta on palkittava ja heikkoihin tuloksiin puututtava.

Asiakkaiden kanssa pidettävät kehitysistunnot (Tärkeys: 73,37 Hajonta: 17,7)

palveluvalikoiman priorisointi (Tärkeys: 73,13 Hajonta: 14,7)

Käytävä läpi viraston palveluvalikoima ja mietittävä mihin on syytä panostaa ja mistä on luovuttava. Kaikkea

on turha enää tehdä itse, vaan etsittävä palvelut joissa virasto aidosti tuottaa lisäarvoa asiakkaalle.

asiakastyytyväisyystavoitteiden asettaminen korkealle (Tärkeys: 72,95 Hajonta: 20,4)

IT ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen (Tärkeys: 72,78 Hajonta: 18,6)

Arjen työtä helpottavan teknologian käyttöönotto ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen

asiakaslähtöisiksi ja kustannustehokkaiksi. Ohjaus-. johtamis-, ja kannustemallit on uudistettava, esim.

suorite- tai tuoteperusteinen budjetoinnin käyttöönotto sekä laadukkaan ja kustannustehokkaan työn

palkitseminen.

asiakaslähtöiset prosessit ja niiden virtaviivaistaminen (Tärkeys: 72,59 Hajonta: 17,1)

Erikoistumistehtävät (Tärkeys: 72,47 Hajonta: 12,3)

Yksi organisaatio hoitaa yhden asiakokonaisuuden tehtävät toisten puolesta (esim. tietyt tukipalvelut

aluehallinnossa)

manageerauksen rinnalle johtamista (Tärkeys: 71,99 Hajonta: 15,6)

31

Palautteet ja niiden yhteys palveluprosessiin (Tärkeys: 71,66 Hajonta: 12,9)

Palautejärjestelmien ja palveluprosessien aito (ja läpinäkyvä) yhteys. Kustannuspuolen ja palvelun

asiakasmaksujen muutosten kertominen samassa yhteydessä.

Asiakaskehittäjät käyttöön (Tärkeys: 71,65 Hajonta: 12,2)

Nyt asiakaspalaute mielletään valittamiseksi. Palautetta pyydetään, mutta sitä ei haluta vastaanottaa!

Kritiikki koetaan arvosteluksi ja asetutaan ”puolustuskannalle”.

asiakastyytyväisyyden jatkuva mittaaminen ja seuranta (Tärkeys: 71,53 Hajonta: 19,4)

Kehitetään tänään palveluja tulevalle sukupolvelle (Tärkeys: 71,51 Hajonta: 12)

Laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys paranevat ”harppauksenomaisesti” kun asetumme vaatimuksia asettaessa

tulevien käyttäjien vaikkapa lapsiemme ja lapsen lapsiemme asemaan. Vanhukset oppivat kyllä ja heille voi

tuottavuuden lisääntymisen kautta vapautuneilla resursseilla ja työvoimalla tuottaa käyttöä tukevia

palveluja

Yhteiskunnallisilla ja asiakasvaikuttavuustavoitteilla ohjaus (Tärkeys: 71,48 Hajonta: 18)

Yhteinen foorumi, esim. sosiaalialan osaamiskeskus (Tärkeys: 71,48 Hajonta: 7)

Esimerkiksi sosiaalialalla on 2002 perustettu koko maan laajuinen osaamiskeskustoiminta. Sitä on

hyödynnetty yksipuolisesti ulkoa tulevien projektien näkökulmasta. Toiminta ei ole laajasti kunta- tai

seutulähtöistä. Sosiaalialan osaamiskeskus on tila, jossa voivat kohdata eri työnantajien työntekijät, tutkijat

ja kansalaiset/asiakkaat.

Myös firman sisällä olevat kollegat ovat asiakkaita (Tärkeys: 71,43 Hajonta: 12,8)

Muistakaamme myös se, että firman sisällä olevat kollegat ovat asiakkaita, joita tulee palvella

kunnioittavasti ja tasapuolisesti.

kustannustietoisuus, toimivat palvelumarkkinat ja prosessina (Tärkeys: 71,42 Hajonta: 14,1)

uusiksi perinteinen ajatus siitä että julkinen sektori tuottaa itse palvelut - lisäksi asiakkuus haltuun!!

Ruohonjuuritaso mukaan kehittämään prosesseja ja toiminta (Tärkeys: 71,37 Hajonta: 14,6)

Asiakaslähtöiseen kehittämiseen pitää ottaa mukaan ne ihmiset, jotka toimivat asiakasrajapinnassa; he ovat

parhaita oman arkensa ja asiakkaiden arjen asiantuntijoita.

Määritellään yleisöpalveluille kriteerit (Tärkeys: 70,84 Hajonta: 9)

Kansalaisille suunnatuille palveluille määritellään tavoitteet ja kriteerit, esim. anomukset käsitellään siinä ja

siinä ajassa. Voisihan kokeilla myös sanktioita, rahallisia esimerkiksi.

Asiakkaan voimaannuttaminen (Tärkeys: 70,19 Hajonta: 17,2)

Muotitermistä huolimatta holhouksesta voimaannuttamiseen tulisi ottaa keinoksi laadukkuuden ja

käyttäjälähtöisyyden parantamisessa

toimivat asiakaspalautejärjestelmät (Tärkeys: 70,01 Hajonta: 16,6)

Tehdään asiakaspalautteen antaminen mahdollisimman helpoksi ja vaivattomaksi.

asiakastyytyväisyystavoitteiden saavuttamisen palkitseminen (Tärkeys: 69,85 Hajonta: 16,2)

Työn merkityksen muuttuminen (Tärkeys: 69,79 Hajonta: 18,4)

Palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseen löytyy lukuisia ”teknisiä” keinoja ja

32

malleja. Sen vuoksi ei ehkä hyödytä kysyä miten vaan miksi. Kun mahdollisimman moni toimija on aidosti

kiinnostunut ja kantaa huolta siitä, ovatko palvelut laadukkaita ja käyttäjälähtöisiä, asioilla on tapana

järjestyä.

Käyttäjäpaneelit (Tärkeys: 69,54 Hajonta: 18,2)

Perustetaan pysyviä käyttäjäpaneeleita, joiden avulla saadaan tietoa, mitä käyttäjät itse asiassa

julkishallinnon palveluilta odottavat. Käyttäjät voisivat myös osallistua eri palvelujen priorisointiin.

Benchmarkkaus ja kilpailutus, sosiaalinen media, palkitsemin (Tärkeys: 69,4 Hajonta: 24)

Benchmarkkaus ja kilpailutus tuovat mukanaan tarpeen arvioida omia toimintoja ja antavat uusia

innovaatioita sekä testaavat oman toiminnan kilpailukykyä. Sosiaalinen media antaa valtavasti

mahdollisuuksia kehittää toimintoja asiakaslähtöisiksi. Kriittinen asiakas, joka saa tehdä valintoja palvelun

tuottajien välillä on hyvä innovaatioiden lähde.

Asiakasraadit (Tärkeys: 69,19 Hajonta: 7,4)

Toki tutkimuksilla yms. voidaan entistä paremmin ymmärtää palvelujen kehittämistä laadukkaammaksi jne.

Lisäksi tarvitaan oikea kontakti palvelujen käyttäjiin. Yksinkertain keino toimia asiakaslähtöisesti on kysyä

mitä tarpeita on. Yritysmaailmassa on toteutettu asiakasraateja palvelujen arvioimiseksi.

Itsepalvelun lisääminen (Tärkeys: 69,17 Hajonta: 15,9)

Palvelun käyttäjän omaa roolia tulee kasvattaa, esim. sähköisissä palveluissa tiedon tallentajana suoraan

kansalainen, ei viranhaltija.

Työtahti rauhallisemmaksi (Tärkeys: 68,93 Hajonta: 16,9)

Innovaatiot syntyvät levollisessa mielessä

Kuunnellaan asiakasta ei virkamiehiä ja asiantuntijoita (Tärkeys: 68,58 Hajonta: 20,1)

Erityisesti terveydenhuollossa kuunneltava asikasta eli potilasta lääkärivallan sijaan

Osa palveluista olisi muutettava maksullisiksi. (Tärkeys: 67,73 Hajonta: 19,3)

Palveluiden maksullisuus pakottaa nostamaan palveluiden laatua ja palvelut myös kehittyisivät

käyttäjälähtöisemmiksi.

Yhdistetyn viestinnän mahdollisuudet (Tärkeys: 67,61 Hajonta: 11,9)

Yhdistetyn viestinnän ratkaisuilla voidaan vähentää matkustamista, vapauttaa resursseja ja parantaa

tuottavuutta

hallitusohjelman läpinäkyvä valmistelu (Tärkeys: 66,61 Hajonta: 18,8)

Tähän mukaan, haaste -- eikös

Siirrytään sähköiseen dokumentointiin (Tärkeys: 66,56 Hajonta: 18,3)

Valtio ja kunnat tekevät tuhansia dokumentteja, julkaisuja, muistioita jne. Tallennetaan ne yhteiseen

käyttöön soveliaalla sähköisellä tavalla ja luovutaan paperien painamisesta ja postittelusta.

Politiikka ohjaa hallintoa (Tärkeys: 66,15 Hajonta: 16,1)

Valtionhallinnossa työnjako on selkeä politiikka ohjaa hallintoa.

Valtionhallinto selkokielikurssille. (Tärkeys: 62,92 Hajonta: 5,5)

Asiakkaan tulee tietää mitä päätös tarkoittaa ”ihmisten kielellä”

33

Tukitehtävien karsinta (Tärkeys: 62,56 Hajonta: 23,2)

Tuottavuutta voidaan kehittää karsimalla valtionhallinnossa niin tyypillisiä tukitoimintoja, jotka vievät

paljon resursseja.

Palkkaus paremmaksi (Tärkeys: 62,18 Hajonta: 11,6)

Parempi palkkaus motivoi ihmisiä tekemään työtään tehokkaammin. Uudessa palkkausjärjestelmässä vois

paremmin ottaa huomioon vaativat asiakaspalvelutehtävät kuten esim. tarkastukset (aggressiiviset ja

väkivaltaiset asiakkaat todellisuutta) sekä sen, että tuulella ja tuiskulla rämmitään pellolla. Nykyinen

järjestelmä ei huomioi näitä asioita ollenkaan.

Esim. Skypen käyttö tiedottamisessa (Tärkeys: 60,65 Hajonta: 9,8)

Jos asiakkaina ovat tietyt asiakasryhmät. Heidän kanssaan voi perustaa ns. Skype-ringin, jolloin päivän

polttavissa asioissa tiedotus pelaa reaaliajassa ja säästytään päällekkäisyyksiltä. Eli kun joku kysyy jotain,

niin kaikki saavat tiedon heti.

Annetaan valta kuluttajille (Tärkeys: 53,74 Hajonta: 19,3)

34

Toimintamallit

Keskitytään ydintehtäviin (Tärkeys: 91,65 Hajonta: 6,1)

Ammattitaitoinen johto (Tärkeys: 87,51 Hajonta: 10,1)

Erilaisuuden ja avoimuuden hyväksyminen, tukeminen ja hyödyntäminen rikkautena. Stereotyppisten

ajattelutapojen ja hyvävelikerhojen vaihtaminen ammatillisin perustein toimivaksi sekä luovuuden

ottaminen osaksi toimintaa. Jatkuvan parantamisen toimintamalli ja kulttuuri.

strategisen johtamisen kehittäminen (Tärkeys: 87,36 Hajonta: 12)


Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1)

Nykyisin varsin suppea virkamies- ja poliitikko-, ay- ja ns. asiantuntijajoukkio määrittelee omasta

näkökulmastaan, mitä kansalaiset, yrittäjät ym. tarvitsevat. Olisi kai suotavaa, että ao. toimenpiteiden

kohteet pääsisivät myös itse aidosti vaikuttamaan palveluihin sekä valitsemaan itselleen sopivimmat

palveluiden tuottajat. Pitäisi luoda vaihtoehtoisia palvelumalleja, joista niiden käyttäjät valitsisivat itselleen

sopivimmat. Ennen pitkää laatu/tuottavuus lähtisi varmasti paranemaan, kun evoluutio karsisi surkeimmat

toimintamallit.

Johtaminen (Tärkeys: 85,24 Hajonta: 12,6)

Suurten valtion laitosten ja yritysten johtaminen erityiseen kansainvälisen johtamisen ammatillisen

auditoinnin ja tarkastelun alle. Tavoitteet, työmenetelmät, päätöksenteko ja -perusteet, laatu, läpinäkyvyys

ja mittarit ammatillisiksi. Työkulttuuri ja moraali kuntoon. Siten yhteisten varojen käyttö järkevämmäksi ja

kansalaisten perusoikeuksia turvaavaksi. Alihankkijoiden käyttö ammatillisesti ja rehellisesti kilpailutetuiksi.

Keskitytään oleelliseen (Tärkeys: 84,78 Hajonta: 13,7)

Tehdään vain se, mikä täytyy tehdä, ja se sitten tehokkaasti ja yksinkertaisesti.

Ydintehtävän ja työprosessien avoin tarkastelu (Tärkeys: 84,59 Hajonta: 15,8)

Toimin valtionhallinnosta riippumattomassa organisaatiossa asiantuntijana. Organisaatiossani ainakin on

vielä tekemistä siinä, että työpanoksemme keskitetään lainsäädännön muuttamisen ja työprosessien

kehittämisen avulla vain olennaiseen.

Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa (Tärkeys: 84,12 Hajonta: 10,4)


ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan ”yleisestä vaikuttavuudesta”.



Johdon pätevyys- johtaminen. (Tärkeys: 83,68 Hajonta: 11,8)

Johdon tehtävänä on järjestää organisaatio ja toimintaprosessit siten, että toimintaa, tavoitteiden

saavuttamista ja todellista työsuoritusta/ tehokkuutta voidaan kuvata ja seurata. Johto ei tosiasiassa tiedä

toimiiko organisaatio tehokkaasti vai ei. Johdolta puuttuvat myös kannustinjärjestelmät tuottavuuden

parantamiseksi.

35

Tuottavuuden parantamiseksi olisi analysoitava prosessin rakenne: miten työ edistyy vaiheittain, missä

syntyy viiveitä ja missä ovat pullonkaulat. Seuraavaksi olisi analysoitava todelliset henkilöt/työmäärät.

Nämä on mallinnettava ja kalibroitava sitten kustannus ja tuotantotietoihin, jolloin saadaan selville

työyksikön todellinen tehokkuus. Tästä saadaan pohja kehittämistoimille. Uudistusten toteuttamista

haittaa jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute.

Aluksi terveydenhuollon tuottavuusindikaattorit! (Tärkeys: 83,65 Hajonta: 17,5)

Kuopion yliopisto on jo kauan puhunut terveyshyödyistä. Niille ei kai ole yhteisiä määritelmiä. Tuottavuutta

ei saada määriteltyä, jos toiminnan vaikuttavuus on arvailua. Tarvitaan valtakunnallinen riippumaton elin,

joka määrittää, valvoo ja vertailee.

Yhteisten tavoitteiden ymmärtäminen ja yhteistyö (Tärkeys: 82,98 Hajonta: 12,8)

Perinteen mukaan hallinnossa tehdään päällekkäistä työtä osin siksi, että kaikkien roolia ei tunneta. Tätä

varten tulee olla jossakin näkyvissä yhteinen maali ja siihen tähtäävät tavoiteltavat asiat.

Prosessien hiominen (Tärkeys: 82,18 Hajonta: 15)

E2E- (”päästä päähän”) -prosessien hiominen. Totuttujen toimintatapojen tarkastelu ja turhien

työvaiheiden poistaminen. Automatisointi ja sähköistäminen.

Tässä on paljon tuottavuuden parantamista ja melko helpolla toteutettavissa.

Tietojärjestelmien tehokas käyttö (Tärkeys: 82,16 Hajonta: 10)

Hallinnon omat sovellukset ovat nyt kelvottomia; järjestelmätoimittajat myyvät mitä sattuu, kun ostaja ei

osaa vaatia. Esimerkiksi maaseutuyritysten rahoitus ja TEM yritystukilain mukaisen rahoitus hoidetaan eri

sovelluksilla, voisi olla sama ohjelma (yhdessä rakennettu).

Lisäesimerkkejä kelvottomista ohjelmista: Taika-työajanseuranta (TEM) ja asiakkuudenhallinta ASKO.

Ydintehtävien ja -prosessien määrittely (Tärkeys: 81,92 Hajonta: 11,1)

Olennaiseen keskittyminen viranomaistoiminnassa, tarvittaessa vaikka nykyistä 'palvelutasoa' laskemalla, ja

lakeja muuttamalla.

Vuosisykli on liian lyhyt (Tärkeys: 81,48 Hajonta: 10,2)

Liian monia päätöksiä ja toimintatapoja sidotaan vuosibudjetin kanssa samaan sykliin. Tehtäessä kerralla

määrämittainen päätös useamman vuoden osalta ei täysin samaan asiaan tarvitse palata toistuvasti.

Erityisesti projektirahoituksen ongelma

Organisaation ydintehtävät (Tärkeys: 81,18 Hajonta: 14,2)

Organisaation ydintehtävien tulee olla selkeästi määriteltyjä ja jokaisen organisaatiossa tulee tunnistaa ne.

Edelleen ydintehtävien määrittelyn tulee johtaa ydinprosessien määrittelyyn ja eteenpäin keskeisiin osa- ja

aliprosesseihin, joista ydintehtävät muodostuvat.

Mittaroinnin tulee tukea ja varmistaa sitä, että prosessien toimivuutta ja laatua voidaan jatkuvasti seurata

ja arvioida.



36

irti jäykistä rakenteista (Tärkeys: 80,09 Hajonta: 12)

tsaarinajan virkamiesrakenne kevyemmäksi ja tuottavammaksi

Asiakasprosessien tunnistaminen (Tärkeys: 79,98 Hajonta: 17,7)

Kehittämällä ja osallistamalla asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen mahdollistetaan

parempaa laatua suunnitteluun ja käyttäjälähtöisyyteen.





Tuottavuuden parantaminen uusien toimintatapamallien kautta (Tärkeys: 79,89 Hajonta: 9,8)

Valtionhallinnossa tulee tehostaa toimintaa sekä yksittäisen virkamiehen näkökulmasta että organisaation

kautta. Apuna käytettäisiin esim. tuotantotalouden keinoja. Sisäistä byrokratiaa on vähennettävä ja

asiantuntijoiden on saatava keskittyä ydintoimintoihinsa. Tukipalvelujen tuottaminen tulee optimoida.

Ihmisten halu palvella ratkaisee… (Tärkeys: 79,78 Hajonta: 14,3)

Laadukkuutta ja käyttäjälähtöisyyttä ei voi kehittää, jos ihmiset eivät koe asiaa omakseen. Tässä näkökulma

jälleen ihmiskeskeinen. Laatu ei synny toimintasuunnitelmissa tai virastopäätöksissä. Laatu syntyy

arvomaailman ja tahtotilan mukaisessa toiminnassa ja siitä, että kokee asian itselleen tärkeäksi. Näytellä voi

hetken mutta se ei kestä.

Hyviin käytäntöihin tutustuminen, verkostoituminen (Tärkeys: 79,49 Hajonta: 12,8)

Hyvät käytännön käyttöön sekä kotimaasta että ulkomailta, osaamisen yhdistäminen toimiviksi prosesseiksi

Asiakaslähtöisesti uudistetut prosessit ja kanavat (Tärkeys: 79,32 Hajonta: 16,3)

Asiakaslähtöisesti uudistetut ja palveluohjausta hyödyntävät ydinprosessit sekä oikein valitut kanavat

luovat edellytyksiä voimaannuttaa asiakkaat tekemään itse, ohjautumaan tarpeita vastaaviin palveluihin ja

kohdistamaan organisaation resursseja ydintehtävien kannalta lisäarvoa tuottaviin kohteisiin

Moninkertaisen työn eliminointi (Tärkeys: 79,1 Hajonta: 8)

Tällä hetkellä valtion hallinnossa tehdään paljon päällekkäistä työtä ministeriöissä ja niiden alaisissa

laitoksissa. Esimerkiksi lomapäiviä tarkastetaan useassa pisteessä, samoin matkalaskujen oikeellisuutta.

Terveydenhuollossa syötetään ja tallennetaan manuaalisesti eri pisteissä erikseen samoja potilastietoja,

koska lainsäädäntö ja tietojärjestelmät eivät salli koneellista kommunikointia.

Internet-palvelun kehittäminen (Tärkeys: 79 Hajonta: 10,7)

Suomen julkinen hallinto on jäämässä jälkeen netti-kehityksestä. Palvelujen siirto nettiin muiden maiden

mallin mukaisesti on elinehto. Suomi ei tällä hetkellä näytä tietoyhteiskunnalta muissa kuin virallisissa

puheissa.

Sidosryhmät ja asiakkaat mukaan valmisteluun (Tärkeys: 78,61 Hajonta: 15,9)

Sidosryhmät ja asiakkaat tulisi saada/ottaa nykyistä paremmin mukaan esimerkiksi ministeriötason

strategiatyöhön. Aitoa keskustelua ja kuuntelemista, ei vain lausuntoja lainvalmistelusta yms. Katse aidosti

pitkälle tulevaisuuteen ja yhdessä keskustellaan siitä, minkälaisen tulevaisuuden haluamme ko. sektorilla

olevan ja yhdessä sovitaan strategiset päämäärät ja konkreettiset välitavoitteet.

37

Pitkäjänteistä politiikkaa tarvitaan (Tärkeys: 78,43 Hajonta: 15,7)

Yhteiskunnallinen murros on niin syvä ja laaja, että vain pitkäjänteisellä toiminnalla asia kyetään

hoitamaan. Taloudellinen tilanne tuo tähän lisähaasteen, mutta se ei muuta kysymyksen perusasetelmaa.

Hallitusohjelmat rakentavat politiikkaa nelivuotiskausiksi. Tulevaisuuden ennakointi on vaikeaa, mutta

välillä vaikuttaa neljäkin vuotta kovin lyhyeltä ajalta muutosten läpiviemiseksi ja pysyttämiseksi.

Kirkas tavoite (Tärkeys: 78,34 Hajonta: 14,8)

Tavoitteen asettamisen jälkeen tehokas evaluointi käytettävissä olevista keinoista. Uskallettava myös

kyseenalaistaa kaikki nykyiset rakenteet ja toimintatavat sekä valita tämän päivän kannalta parhaat keinot.

Luodaan ilmapiiri, jossa saa olla luova (Tärkeys: 78,24 Hajonta: 10,3)

Luovuus vaatii järjestelmällistä istutusta ja hoitoa organisaatioissa. Rakennetaan mahdollisuuksia

innovoida, mutta kanavoidaan ne niin, että uudet ideat kokeillaan hallitusti. Palkitaan kyselijöitä ja

kyseenalaistajia, jos he saavat uutta aikaan. Altavastaajien ratkaisujen täytyy olla vedenpitävät ja hekin

hyötyvät kyseenalaistamisesta.

irti jähmeästä virkarakenteesta (Tärkeys: 78,17 Hajonta: 12,2)

Tuodaan valtion hallinnon toimenkuviin samanlaista joustavuutta kuin on yksityisellä sektorilla. Vaihdetaan

tarpeen mukaan tehtävästä ja alueesta toiseen.




Omien toimintatapojen ja työmenetelmien kehittäminen. (Tärkeys: 78,07 Hajonta: 9,1)

Itse kukin tuntee oman tehtävänsä parhaiten ja tietää mitä voisi tehdä toisin. Vastuu on kullakin henkilöllä

itsellään. Keinot - palkitseminen mm. tulospalkkaus.

Sanoista tekoihin (Tärkeys: 78,03 Hajonta: 18,9)

Nyt puhutaan käyttäjälähtöisyydestä tai asiakaslähtöisyydestä, mutta itse hankkeissa se on vain

sanahelinää. Oikeasti ei mietitä mitä keinoja olisi asettua käyttäjän asemaan. Asiakaspalautetta kerätään

laajasti organisaatioissa ruohonjuuritasolla, mutta ylätasolla asiakas/käyttäjä- ja kansalaisnäkökulma ei ole

aidosti mukana.

Niin kauan kuin ajatellaan, että meillä tiedetään paremmin mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa, eikä olla

tarpeeksi nöyriä aidosti kuulemaan asiakkaita, menevät rahat hukkaan.

Siis ylätason kehittämiseen oikeaa asennetta. Palvelut ovat laadukkaita vain, jos organisaation toiminta on

kokonaisvaltaisesti kunnossa. Pitää siis kiinnittää huomiota edelleenkin enemmän koko ketju ml henkilöstö,

prosessit jne.

kuunnellaan työn konkreettista tekijää (Tärkeys: 77,94 Hajonta: 12,1)

Usein ratkaisut jossain prosesseissa ovat niin monimutkaisia, ettei kaikille hahmotu oikein, miksi pitää

toimia jollain tietyllä tavalla. Usein on myös niin, että ratkaisut ovatkin liian kaukaa haettuja. Kuunnellaan

työprosesseihin konkreettisesti osallistuvia, kerätään näkemykset ja muodostetaan synteesi parhaista

ratkaisuista siinä prosessissa.

38

Päällekkäisyyksien karsiminen (Tärkeys: 77,65 Hajonta: 19,5)

Esim. moninkertaista kirjanpitoa vähennettävä ja varmistuksen varmistukset poistettava. Nyt haeskellaan

pitkin ja poikin firmaa sopivia ihmisiä varmistamaan jotain osuutta asiasta ja sitten haeskellaan seuraavaa

ihmistä varmentamaan seuraavaa juttua.

Turhaa byrokratiaa.

Oikeus erehtymiseen (Tärkeys: 77,47 Hajonta: 10,4)

Kaiken ei aina, heti paikalla, tarvitse olla loppuun mietittyä. Virkamiehellä tulee olla mahdollisuus testata

ideoitaan ja oikeus myös erehtyä. Työnteko on prosessi, jossa kunkin on annettava edistyä.

Kuntien tietohallinnon kehittäminen ja keskittäminen. (Tärkeys: 77,19 Hajonta: 9,2)

Tietohallinto kattaa tässä sekä tietoteknisen infrastruktuurin hallinnan, että toimintaprosessien

modernisoinnin ns. sähköisen hallinnon kehittämisvastuun. Kuntien omissa käsissä nykyinen tilanne on

siten analoginen tilanteen kanssa jossa kunta kehittäisi omat kirjanpito-ohjelmistonsa, loisi kokonaan

omintakeisen tavan seurata talouttaan ja päättäisi itsenäisesti mitä hyvinvointipalveluita ja kenelle se on

valmis tuottamaan. Tuottavuus ja tasa-arvo kärsivät samanaikaisesti.







että toimintatapoja (=prosesseja ) systemaattisesti jatkuvasti kehittämällä tähtäimenä nimenomaan








Kopioidaan mitä muualla on tehty tehokkaasti (Tärkeys: 76,89 Hajonta: 12,8)

1. Verkkopalvelut kuten Facebook kasvavat koska tekevät sen asiakaslähtöisesti - rakentavat platformia

jossa ihmiset voivat tavata.

2. avataan julkisia rajapintoja kuten San Francisco on tehnyt jolloin käyttäjätkin voivat osallistua palvelun

kehittämiseen (vrt. Facebook)

Tavoite määrittäjäksi ei olemassa olevat rakenteet (Tärkeys: 76,76 Hajonta: 14,5)

Ensin mietitään haluttu lopputulos ja tavoite. Sitten määritellään tarvittavat resurssit ja toiminta ja sitten

tehdään.

Joustavat toimintamallit (Tärkeys: 76,53 Hajonta: 12,4)

Nykyiset staattiset hallintomallit turhan moniportaisena hallintona estää luovuuden tehokkaasti.

39

Vuorovaikutuskulttuuri (Tärkeys: 76,17 Hajonta: 6,1)

Työn teon on valtionhallinnossakin perustuttava vuorovaikutukselle ja keskustelulle. Asioista on voitava

puhua oman substanssin rajat ylittäen kollegoiden kanssa. Ainoastaan esimies ei saa olla

vuorovaikutuskumppani vaan horisontaalista yhteistyötä on lisättävä.

tehtävien vastuuttaminen (Tärkeys: 76,07 Hajonta: 13,7)

otetaan työntekijät mukaan kehittämistoimenpiteisiin, annetaan vastuuta ja palkitaan hyvästä tuloksesta

Kansalaisten kuuleminen (Tärkeys: 76,03 Hajonta: 15,4)

Osallisuuden lisääminen asiantuntevasti. Virkamiehille annettava työrauha ja joidenkin edustuksellisten

ryhmien sijaan kunnioitettava asiantuntijuutta, jota hallinnosta löytyy. Poliittisen johdon on osattava antaa

työrauha, mutta kansalaisjärjestöjen ja muiden edunvalvojien asiantuntemusta ei myöskään väheksyä.

Osaamislaji!

Asiakkaalle valinnanmahdollisuus, toimintojen benchmarkkaus (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 14,6)

Jos oikeasti halutaan asiakaslähtöisiä/käyttäjälähtöisiä palveluita, asiakkaalla pitää olla mahdollisuus valita

palvelun tuottaja. Benchmarkkaus ja kilpailutus haastavat niin laadun kuin kustannustehokkuudenkin, mikä

johtaa innovaatioihin (käyttöön otettuihin parannuksiin ja uudennuksiin).






Selkeytetään ammattijohdon rooli ja vastuut (Tärkeys: 75,05 Hajonta: 21,2)

Määritellään selkeämmin ylimmän virkamiesjohdon rooli, vastuut ja valtuudet suhteessa myös poliittisiin

päätöksentekijöihin. Luodaan läpinäkyvät ja ammattimaiset virkamiesjohdon valintakriteerit ja -prosessit ja

pelisäännöt suorituksen johtamiselle (mm. sille, miten palkitaan hyvästä johtamisesta ja miten puututaan

huonoon johtamiseen).

Käyttäjät mukaan jo suunnitteluvaiheessa (Tärkeys: 74,63 Hajonta: 13,8)

Kun toimenpiteitä ja palveluja jollekin asiakasryhmälle aletaan suunnitella, tulee heidän edustajiensa olla

mukana jo aloitusvaiheessa. Ainoastaan tällä tavalla pystytään varmistamaan tulevan palvelun laatu.

verkostoituminen - avoimet palvelurajapinnat (Tärkeys: 74,54 Hajonta: 15)

valitettavasti kysymys kuulostaa julkishallinnon tuottavuuden parantamiselta, kun pitäisi kysyä miten

julkishallinto voi tukea ja johtaa koko kansantalouden tuottavuuden kehittymistä. Investoinnit

tietoyhteiskunnan perusinfrastruktuuriin ja yhteisiin pelisääntöihin olisivat juuri niitä toimia. Infraan kuuluu

master-tietojen vastuutus, yksikäsitteinen tietojen semantiikka, palvelurajapintojen määritystyö, palveluja

tietohakemistot, tietoturvamekanismit sekä palveluiden käytön mukaiset veloitusmekanismit (ainakin

kaupallisen toimijan tapauksessa)

Tietotekniikan luova hyödyntäminen (Tärkeys: 74,54 Hajonta: 13,8)

Tuottavuus syntyy tietotekniikan hyödyntämisestä. Suomessa ali-investoidaan henkilöstön IT taitojen

parantamiseen. Koko henkilöstön osaamisesta on huolehdittava.

40

Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14)

Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. esim.

terveydenhuollossa. Nyt olemassa olevat rakenteet, toimet ja byrokratia määrittävät tekemisen ei haluttu

lopputulos!

tietojärjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 73,98 Hajonta: 15,7)

Tuottavuuden parantamiseksi on tarpeen monella hallinnonalalla kehittää toimintaa tukevia

tietojärjestelmiä esim. sähköistä tiedonkeruuta ja sähköistä tiedonjakelua (netissä). Jotta näitä voidaan

kehittää on kuitenkin saatava projekti/kehittämisrahoitusta. Pelkillä sanoilla ei kehitetä vaan aidolla

rahoituksella.

Järjestelmien kehittämisessä on syytä tehdä priorisointia ja aloittaa niistä jossa tuottavuushyödyt ovat

suurimmat.

Valtion toiminnoissa momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen (Tärkeys: 73,75 Hajonta: 17,2)

Valtionhallinnossa resursseja ohjataan ns. momenttien ja niiden sisältämien instrumenttien kautta.

Asiakkaiden tarpeet ohjaavat ko. instrumenttien määriä ja sisältöjä vain pieneltä osalta, ”politiikka” ohjaa

enemmän. Toisaalta käytettävät henkilöresurssit eivät useinkaan vastaa ko. instrumenteille asetettujen

tavoitteiden täyttymistä. Henkilöresurssit ovat historiallisista syistä missä ovat ja niiden muuttaminen tai

uudelleen suuntaaminen on tuskaisan hidasta. Lisäksi monissa hallinnollisissa prosesseissa on tärkeämpää

tehdä asiat hallinnollisesti oikein kuin tehdä tuloksekkaasti tai tuottavasti. Tämä suuntaus on voimistunut

viime aikoina etenkin EU-osarahoitteisissa toiminnoissa. Tarkastusten määrä ja pedanttisuus on viime

vuosina lisääntynyt eksponentiaalisesti.

Tavoitejohtamisesta strategiseen johtamiseen (Tärkeys: 73,56 Hajonta: 17,6)

Valtionhallinnon johtamisen haasteena on todelliseen strategiseen johtajuuteen siirtyminen. Nykyisin

tulossuunnittelu nojaa vielä syvällisesti tavoitejohtamisen perinteeseen. Onnistuneeseen strategiaan

kuuluu selkeä perustehtävän asetanta ja innostavan tulevaisuudenkuvan muotoilu. Näiden välittämiseen

tarvitaan johtajuutta - kykyä vaikuttaa ihmisiin - oikeasti ihmisiä kunnioittaen. Termi pehmeän puristuksen

kova ote, tuottaa parasta tulosta työhönsä oikeasti sitoutuneiden ihmisten kautta.

Yhteistyötä (Tärkeys: 73,52 Hajonta: 17,7)

Politiikan pitäisi nähdäkseni ohjata hallintoa. Käytännössä kyllä ohjaava vaikutus toimii molempiin suuntiin:

hallinnon toiminta ja rakenteet vaikuttavat myös tehtävään politiikkaan. Jatkuva vuoropuhelu ja avoimuus

luovat demokratiassa tasapainon näiden kahden välille, edistäkäämme niitä!

Palveluiden priorisointi ja palveluinnovaatiot (Tärkeys: 73,5 Hajonta: 14,5)

Joudutaan edelleen tekemään koviakin päätöksiä toiminnan keskittämisessä ydintoimintoihin.

Asiakasrajapinnasta syntyy keskeinen osa tuottavuutta vahvistavista innovaatioista

Irtisanomissuoja kumottava kuntaliitoksissa! (Tärkeys: 73,34 Hajonta: 12,6)

Vanhat organisaatiorakenteet jäävät viideksi vuodeksi puolustamaan reviireitään. Rationalisointia ei saada

liikkeellekään kun henkilöstöllä on niin vahva poliittinen valta.

Irtisanomiset mahdollisiksi. Kohtuulliset kultaiset kädenpuristukset tilalle.

41

Jämäkkä johtaminen laadittujen strategioiden perusteella (Tärkeys: 73,19 Hajonta: 20,5)

Johtaja itse sitoutuu strategioihin ja sitouttaa alaisensa organisaation tavoitteisiin - näyttää esimerkkiä,

seuraa toteutumaa ja puuttuu epäkohtiin. Luo alaisilleen mahdollisuuden päästä strategisiin tavoitteisiin.

jatkuva ketterä muutos strategian kehyksessä (Tärkeys: 73,12 Hajonta: 18,6)

kokeilemalla opitaan uusia toimintamalleja (bottom-up) ja samaan aikaan strategian pohjalta hahmotetaan

karkeita tulevaisuuden suunnittelukehyksiä (top-down) joihin yhdistetään saadut opit ja käynnistetään aina

uusia kokeiluja. Toimivat jutut säilytetään, vanhat ja tehottomat tavat lopetetaan.

toimiva henkilöstöpolitiikka (Tärkeys: 73 Hajonta: 20,4)

Julkisen hallinnon pitää aktiivisesti rekrytoida ja pitää kiinni lahjakkaista, motivoituneista ja

yhteiskunnallisen - myös poliittisen - toimintaympäristön ymmärtäviä ihmisiä. Edelleenkin julkisella

sektorilla on suojatyöpaikkoja, ja sen takia osittain tuottavuusajattelu tökkii.

Tuottavuuden mittaaminen (Tärkeys: 72,89 Hajonta: 13,1)

Ennen kuin tuottavuutta voidaan ylipäätään parantaa, täytyy tietää mitä ollaan parantamassa ja miten eri

keinot vaikuttavat. Siksi tuottavuuden mittaamista pitää kehittää roimasti.

Parempi tiedon hallinta (Tärkeys: 72,86 Hajonta: 12,6)

Organisaatiossa olevan tiedon hallinta: tiedon jalostaminen, tiedon jakaminen, tiedon käyttö. Onnistunut ja

toimiva tiedon hallinta kehittää organisaation päätöksentekoa ja kasvattaa kykyä oman toiminnan

koordinointiin ja kehittämiseen sekä tuottavuuden parantamiseen.

Organisaatiossa on sekä näkyvää että ns. hiljaista tietoa. Tuottavuuden parantamiseksi on syytä tutkia

informaatiota ja tietoa sekä näiden välistä yhteyttä, tiedon muodostumisprosesseja ja

omaksumisprosesseja, näyttöön perustuvaa tietoa julkisissa organisaatioissa, tiedon ymmärrettävyyttä

yksilöllisesti ja yhteisöllisesti, tiedon hyödyllisyyttä, hiljaisen tiedon käyttöä jne. Näitä tutkimustuloksia

arkikäytäntöön viemällä parannetaan tuottavuutta ja tuloksellisuutta.

Tieto on valtaa on sanontana kulunut, mutta nykyajan julkisissa organisaatioissa se pitää paikkaansa,

enemmän kuin koskaan.





palkitseminen.

asiakaslähtöiset prosessit ja niiden virtaviivaistaminen (Tärkeys: 72,59 Hajonta: 17,1)

Keskustellaan ja viestitään enemmän (Tärkeys: 72,34 Hajonta: 12,9)

Suomalaiseen työkulttuuriin kuuluu melko yleisesti keskustelun ja selkeän viestinnän tai ohjauksen puute.

Oletetaan, että muut tietävät tai eivät ole kiinnostuneita muiden työstä. Kyselemistäkään ei kulttuurimme

oikein siedä. Uusien työntekijöiden on hankala sopeutua ja usein jäädään tietylle tasolle suorittamaan.

Keskustelu- ja viestintäkulttuuri tulee synnyttää, itsestään se ei ilmaannu. Työprosesseista ja niihin

liittyvistä tiedoista keskustellaan aivan liian vähän, eikä niitä saa kyseenalaistaa. ”Näin meillä aina on tehty -

mitä sitä ihmettelet” -kulttuuri murretaan vain johtamisen uudistamisella.

42

Monialaisia pikatiimejä nimetyille ongelmille! (Tärkeys: 71,75 Hajonta: 14,5)

Luovuus kukkii osaamisten rajapintojen kohtaamisissa. Innovaatio syntyy kun tarve ja mahdollisuus

kohtaavat. Edistetään sellaisia tilanteita. Kootaan nimettyjä ongelmia ratkomaan viiden eri alan osaajan

pikatiimejä ja annetaan kolme vuorokautta aikaa.

Palautteet ja niiden yhteys palveluprosessiin (Tärkeys: 71,66 Hajonta: 12,9)

Palautejärjestelmien ja palveluprosessien aito (ja läpinäkyvä) yhteys. Kustannuspuolen ja palvelun

asiakasmaksujen muutosten kertominen samassa yhteydessä.

kustannustietoisuus, toimivat palvelumarkkinat ja prosessina (Tärkeys: 71,42 Hajonta: 14,1)

uusiksi perinteinen ajatus siitä että julkinen sektori tuottaa itse palvelut - lisäksi asiakkuus haltuun!!




Yhteisen foorumin luominen tekijöille ja tutkijoille (Tärkeys: 70,99 Hajonta: 14,2)

Jotta uutta tiedon muodostusta syntyy, tarvitaan vuorovaikutteista tiedonmuodostusta. Tekijöiden ja

tutkijoiden yhteisiä foorumeja ja tutkimus/kehittämisprojekteja tulisi tukea käytännöstä nousevan

koherentin tiedon tunnistamiseksi sekä toisaalta yliopistolähtöisen tutkimustiedon kohtaamiseksi

käytännön kanssa. Yhdessä syntyisi jotain uutta.

Vanhojen luutuneiden toimintamallien keventäminen. (Tärkeys: 70,39 Hajonta: 12,6)

”Näin on aina tehty” mentaliteetista luopuminen. Tulosohjaaminen on pöhöttynyt monessa paikassa lähes

itsetarkoitukseksi. Sähköisen asioinnin kehittämisessä on paljon käyttämätöntä potentiaalia. Myös

hankintoja kehittämällä voitaisiin tuloksellisuutta parantaa. valtion on yksityistämiskiimassakin muistettava,

että jotkin tehtävät kuuluvat yhteiskunnan perustehtäviin ja enintään niiden suorittaminen voidaan

toteuttaa ulkoistamalla.

politiikan ja hallinnon tasapaino (Tärkeys: 70,34 Hajonta: 13,4)

Politiikkatason linjauksilla tarjottava riittävän selkeät raamit toiminnalle, ”vaikeita” päätöksiä esim.

palvelutarjonnassa ei tule vyöryttää toimeenpanotasolle varsinkaan liian alas, politiikat/lainsäädäntö

suhteutettava realistiseen resurssikehykseen - ja kehitykseen, vuoropuhelu eri toimijoiden välillä,

politiikkakoherenssin tarve kasvaa lähivuosien suurien haasteiden mm. ilmastonmuutos vuoksi

Joustavampaa organisointia ja allokointia (Tärkeys: 70,14 Hajonta: 14,6)

Vaikuttavuustavoitteista lähtevä toiminnan organisointi ja resurssien joustava siirtäminen. Pitäisi olla

tehokkaammat päätöksenteko ja suunnitteluprosessit hallinnon prosessien ja tehtävien muotoiluun siten,

että yksittäisiä tehtäviä voitaisiin helpommin sekä karsia että toisaalta perustaa tarvittaessa. Myös

resurssien siirto hallinnonalojen välillä tulisi olla helpompaa.

organisointi (Tärkeys: 70,14 Hajonta: 15,2)

uudelleen organisointi, pois päällekkäisistä organisaatioista, prosessit johtamisien välineeksi, ammatillinen

osaamisen keksittäminen ja erikoistuminen

Työn merkityksen muuttuminen (Tärkeys: 69,79 Hajonta: 18,4)

Palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseen löytyy lukuisia ”teknisiä” keinoja ja

malleja. Sen vuoksi ei ehkä hyödytä kysyä miten vaan miksi. Kun mahdollisimman moni toimija on aidosti

43

kiinnostunut ja kantaa huolta siitä, ovatko palvelut laadukkaita ja käyttäjälähtöisiä, asioilla on tapana

järjestyä.

prosessijohtaminen (Tärkeys: 69,46 Hajonta: 16,6)

Asiat pitää pystyä tekemään tehokkaammin tiimityöskentelyä kehittäen, prosessityöskentely on tähän hyvä

työkalu.






keskittymällä tavoitteeseen (Tärkeys: 69,32 Hajonta: 24,4)

Keskittymällä tavoitteisiin, mietitään sitä miten saadaan paras tulos ”ulos” ja keiden kanssa, jolloin

katsantokanta ei ole organisaation vanhoissa rakenteissa ja sisäisissä valtasuhteissa.

Yhteistyökumppaneiden vaihtuminen sekoittaa ”pakkaa” ja antaa mahdollisuuksia ideoida uutta.

kansalaistarpeiden ymmärrys - kokonaiset palvelut (Tärkeys: 69,09 Hajonta: 15,5)

yli hallinnon alan rajojen end-to-end palveluketju, jolla mittarit ja prosessin omistaja joka kehittää ja seuraa

laatua kansalaisen näkökulmasta

Tuottavuuden vaikuttavuuden arviointi ja tulosten seuranta (Tärkeys: 68,42 Hajonta: 17,9)

Toiminnan kehittämisen (tuottavuuden lisäämisen) keinojen valinnan on perustuttava hallinnossa /

hallinnonalalla tavoiteltavan kyvykkyyden lisääntymisen (tuottavuus), keinojen vaikuttavuuden sekä

kustannus- ja resurssivaikutusten (taloudellisuus) kokonaisarviointiin. Arvioita käytetään ennakoivan

päätöksenteon tukena. Toimeenpanossa seurataan kaikkia ulottuvuuksia kokonaisuutena.

Osa palveluista olisi muutettava maksullisiksi. (Tärkeys: 67,73 Hajonta: 19,3)

Palveluiden maksullisuus pakottaa nostamaan palveluiden laatua ja palvelut myös kehittyisivät

käyttäjälähtöisemmiksi.

Kuuntelemaan toinen toistaan (Tärkeys: 67,27 Hajonta: 13,8)

Miten voisi tasapainoa syntyä, ellei kuulla ja kuunnella toista? Vasta, kun ymmärretään mitä kukin on

tekemässä / sanomassa, voi tasapainon hakeminen alkaa.

Henkilöstölähtöinen muutosjohtaminen (Tärkeys: 67,27 Hajonta: 13,5)

Rakennemuutokset ilman henkilöstölähtöistä kehittämistä ei tuota tuloksia

Prosessin läpimenoaika (Tärkeys: 67,12 Hajonta: 15,3)

Mittarointi ja seuranta on ehdoton edellytys, jotta prosessien tehokkuutta voidaan parantaa.

Konserniohjausta ja -kulttuuria valtionhallintoon (Tärkeys: 66,67 Hajonta: 18,6)

Poikkihallinnollisten prosessien ja yhteisen koordinaation vahvistaminen, yhteisten järjestelmien luominen

ja selkeä työnjako eri hallinnon tasojen välillä (esim. ministeriöiden ja virastojen välillä, yhteisen

johtamiskulttuurin edistäminen

Valmentavan johtamistavan lisääminen (Tärkeys: 66,25 Hajonta: 21,6)

Keskijohtoa ja työntekijöitä pitäisi lakata kuormittamasta asioilla, joihin heillä ei ole päätäntävaltaa.

44

Erityissairaanhoito kunnilta valtiolle (Tärkeys: 65,74 Hajonta: 17,3)

Nykyinen järjestelmä paitsi kuormittaa pieniä kuntia epätasaisesti ja sattumanvaraisesti, ei tarjoa tasa-

arvoista palvelua kaikille

Erottelu (Tärkeys: 65,73 Hajonta: 13)

Usein poliittiset päämäärät tai seuraavat kunnallisvaalit tuntuvat määrittävän liikaa hallinnon

suunnitteluprosessia. Politiikka tulisi kytkeä suuriin linjauksiin mukaan, ei jokaiseen nippeliin.

Uudet ideat HETI (koe)käyttöön (Tärkeys: 65,69 Hajonta: 17,2)

Termin pilaamisesta aitoon kehittämiseen (Tärkeys: 65,65 Hajonta: 18)

Tuottavuus on terminä jo tuhottu VM:n surullisenkuuluisan ohjelman johdosta. Pääluvun vähentäminen on

mennyt kaiken muun edelle. Meidän tulisi päästä Fredmanin uusliberaalista ajattelusta aitoon prosessien ja

toiminnan uudistamisen kautta lähtevään tuottavuuskehitykseen. Tulee kyetä tunnistamaan todelliset

kehittämisen esteet ja pyrkiä myös yksinkertaistamaan jos turhankin monimutkaiseksi vireyteltyä

lainsäädäntöä joka jo sinänsä estää tuottavuuden luomalla tarpeetonta byrokratiaa ja aina uusia ja uusia

valitus-, täsmennys-, huomiointi- ym. kierroksia jokaiseen hallinnon toimintoon.

Palvelukeskusten perustaminen haastaa toiminnot (Tärkeys: 65,24 Hajonta: 19,6)

Talous- ja henkilöstöhallinnon tukitehtävien keskittämisessä tulisi aikaisempaa tarkemmin käydä läpi

prosessissa toimivien roolit ja tehtävien rajapinnat. Nyt vaikuttaa pahasti siltä, että valtionhallintoa

kehitetään yksittäisten tekemisten osalta näkemättä kokonaisuutta. Jokainen toimija laatii toimintatapansa

ja -kulttuurinsa vääjäämättä. Mikäli nämä eivät ole yhdenmukaisia on sangen varmaa, että

päällekkäisyyksiä syntyy. Myös aukkokohdat ovat mahdollisia. Uudistukset eivät näistä syistä useinkaan

johda sellaiseen tuottavuuden parantumiseen, joka olisi mahdollista ja tavoiteltavaa.

Iltakoulut ja tasavertainen vuoropuhelu käyttöön (Tärkeys: 63,45 Hajonta: 19,7)

Kyse on kaikkien virassa/toimessa/luottamustehtävissä toimivien vastuusta, mutta roolit on selkiytettävä.

Asiat tulee valmistella esityksiä varten keskustellen. Oman jyräyksen sijasta on kuunneltava myös muita.

Kunnan elimet eivät ole vain leimasimia, vaan linjaavat lyhyen ja pitkän ajan toimintoja.

Luottamushenkilöiden tulisi olla kansalaisten innostajia sen sijaan, että he ovat kassanvartijoita ja toistensa

vartijoita.

Kansalaisten asiantuntemus kunniaan ja käyttöön (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 19,4)

Kansalaisille mahdollisuus tuoda asiantuntemuksensa ja tahtotilansa esiin ja kokea niiden vaikuttavuutta

johtamiseen. Läpinäkyvyyttä on lisättävä.

prosessimainen toimintatapa (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 15,7)

ei oikein muuta vaihtoehtoa taida olla

Mistä tiedän mitä hallinto itse asiassa tekee? (Tärkeys: 60,29 Hajonta: 12,2)

Hallinnon prosessit ovat valtavan monimutkaisia, tai ainakaan en tiedä, että ne olisivat yksinkertaisia ;) En

siis itse asiassa tiedä, mitä asioille tapahtuu vaalien jälkeen. Miten näkisin, mitä aloitteille tapahtuu? Voisiko

joku ratkaista tämän? Jonkinlainen näkymä asioiden kulkuun tai kulkemattomuuteen olisi kiva.

tiedottaminen (Tärkeys: 60,11 Hajonta: 18,4)

aitoa, oikeaa yhteistyötä pitää tehdä

45

Kuntien itsemääräämisvallan kavennus (Tärkeys: 59,42 Hajonta: 15,3)

Kuntien itsemääräämisvallan kaventaminen ja yhteisten palvelualustojen luominen. Nämä luovat

mahdollisuuden rakentaa yhteistyötä ja yhteistä palvelualustaa.

Päällikkövirasto (Tärkeys: 59,27 Hajonta: 16,4)

Vaikka ministeriöt ovat päällikkövirastoja, poliittisella päättäjällä on myös päätöksenteossa rajansa. Heidän

on toisaalta tunnettava esittelijän oikeudet ja vastuut, ja kunnioitettava niitä.

Ympäristön toimijoiden kartoitus (Tärkeys: 59,24 Hajonta: 16,6)

On tärkeää tehdä analyysi toimintaympäristössä vaikuttavien osalta, koska tällöin voidaan välttää

päällekkäisiä prosesseja.

Neuvontapalvelujen keskittäminen (Tärkeys: 59,19 Hajonta: 14,4)

Esim. nyt H1N1-neuvonta olisi toiminut keskitetysti yhdestä ERIKOISINFO-numerosta (hätänumeron

malliin), jonne kunnolliset tekniset valmiudet + riittävä (!!!) määrä linjoja. Kaikki tietävät numeron. Sinne

koulutetut vastaajat, joista pääosa kutsulla erikoistilanteissa. Vankka koulutus + tietomateriaali

helppokäyttöisenä. Sitoisi vain nämä ihmiset neuvontaan, muut tekisi työtään.

CIO johtoryhmään (Tärkeys: 57,62 Hajonta: 19,2)

tuottavuutta nostaneissa organisaatioissa tietohallintojohtaja on strateginen resurssi ja istuu

johtoryhmässä. Hyvä CIO ymmärtää palveluprosesseista enemmän kuin businesspäättäjän tarvitsee

ymmärtää biteistä.

Kaikki tehtävät uusiksi ja uudelleen hakuun. (Tärkeys: 57,61 Hajonta: 13,6)

Julkisella puolella tulisi saneerata kuten yksityisellä puolella! Eli tehdään vain tärkeät asiat, muu sälä pois,

luovuutta ja joustavuutta prosesseihin. Kaikki prosessit tulisi laittaa uusiksi. Ensin määritetään haluttu

lopputulos, sitten mietitään rakenne ja tarvittavat resurssit. Eli kaikki työtehtävät uuteen hakuun ja

kriittiseen tarkasteluun.

Puhe henkilöstön vähentämisestä tuottavuuden parantamisesta (Tärkeys: 57,01 Hajonta: 18,7)

Vuoropuhelussa henkilöstön ja johdon kanssa tarvitaan painopisteen siirtoa. Nyt puhutaan liikaan

henkilöstön vähentämistarpeesta... niin ja niin monta htv:tä on ensi vuonna vähemmän jne…

Yhdessä löydetään parhaiten ne kohdat, joissa tekemällä toisin prosesseja voidaan tehostaa. Kun henkilöstö

saadaan motivoitua tähän, tuottavuus ehdottomasti lähtee paranemaan.

Vaalikelpoisuus pois kunnan palkollisilta! (Tärkeys: 55,08 Hajonta: 9,7)

Oman kunnan palkollisia on kohtuuton määrä luottamusmiehinä. Tietopohjansa vuoksi he ovat vielä

lukumääräänsä vahvempi vaikuttajaryhmä. Muut väestötahot eivät ole kiinnostuneita politiikasta, koska

mm. tästä syystä kokevat jo etukäteen itsensä voimattomiksi.

Matriisiorganisaatiohullutus - väärin ymmärretty toteutus (Tärkeys: 54,81 Hajonta: 15,5)

Matriisi sotkee tehokasta päätöksentekoa. Turhaa kohkaamista ja turhia päälliköitä. Matriisiin, prosesseja

palvelemaan vain aidot ja oikeat asiat (viestintä, tukipalvelut)

46

Johtaminen

Ohjausjärjestelmiä kehittämällä (Tärkeys: 90,5 Hajonta: 6,2)

Ministeriöiden ja virastojen rooli tulee selkeyttää. Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen

kehittäminen tulee nostaa korkeammalle tasolle

Kykyyn priorisoida ja luopua tulee panostaa

turhat työryhmät pois (Tärkeys: 90,25 Hajonta: 4,8)

Suuri osa virka-ajasta kuluu raporttien ja selvitysten tekoon.

strategisen johtamisen kehittäminen (Tärkeys: 87,36 Hajonta: 12)


Johtaminen (Tärkeys: 85,24 Hajonta: 12,6)

Suurten valtion laitosten ja yritysten johtaminen erityiseen kansainvälisen johtamisen ammatillisen

auditoinnin ja tarkastelun alle. Tavoitteet, työmenetelmät, päätöksenteko ja -perusteet, laatu, läpinäkyvyys

ja mittarit ammatillisiksi. Työkulttuuri ja moraali kuntoon. Siten yhteisten varojen käyttö järkevämmäksi ja

kansalaisten perusoikeuksia turvaavaksi. Alihankkijoiden käyttö ammatillisesti ja rehellisesti kilpailutetuiksi.

Yhteistyön kehittäminen (Tärkeys: 85,11 Hajonta: 6,1)

Tuottavuutta on mahdollista nostaa helposti kehittämällä yhteistyötä. Nyt tehdään liikaa samoja asioita eri

paikoissa.

yhteistyö yli organisaatiorajojen (Tärkeys: 84,92 Hajonta: 9,4)

Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus

edellyttää toimintojen yhteensovittamista eri toimijoiden välillä.





parantamiseksi.


syntyy viiveitä ja missä ovat pullonkaulat. Seuraavaksi olisi analysoitava todelliset henkilö/työmäärät. Nämä

on mallinnettava ja kalibroitava sitten kustannus ja tuotantotietoihin, jolloin saadaan selville työyksikön

todellinen tehokkuus. Tästä saadaan pohja kehittämistoimille. Uudistusten toteuttamista haittaa jäykät

henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute.

Ydintoimintojen tunnistaminen ja tunnustaminen. (Tärkeys: 83,66 Hajonta: 11,2)

Keskeisten toimintojen tunnistaminen ja kuvaaminen, jonka jälkeen luodaan säännöt. Ei siis toisinpäin.

ammattimaista johtamista lisää (Tärkeys: 83,31 Hajonta: 11,9)

harrastamiset muualle..

47

Poliitikoille velvollisuus esittää myös resurssit (Tärkeys: 82,57 Hajonta: 13,4)

Poliitikot esittävät hyviä ajatuksia uusista tehtävistä ja annettavista eduista. Uusia ehdotuksia tehtäessä

pitäisi myös esittää laskelma sen aiheuttamista kokonaiskustannuksista ja suunnitelma siitä, miten se

rahoitetaan ja varmistetaan riittävät resurssit sen toteuttamiseksi.

epäonnistumisen sietäminen ja riskinottokyvyn parantaminen (Tärkeys: 82,47 Hajonta: 9,3)

Henkilöstön johtamiseen keskittyminen (Tärkeys: 82,37 Hajonta: 7,6)

Henkilöstö on paras ja kallein voimavara kaikessa palvelutuotannossa. Henkilöstön motivointi,

konkreettinen töiden järjestely ja selkeiden tavoitteiden asettaminen töihin lisää työtehoa, huolellisuutta ja

viihtyvyyttä työpaikalla. Julkishallinnon johtajat liian usein ovat uppoutuneet kaikkeen asioiden virtaan,

eivätkä pysähdy, keskity ja johda. Ollaan kuin palomiehiä ja sammutellaan tulipaloa siltä missä palaa eniten.

Pitkäjänteinen suunnittelu toiminnan perustaksi (Tärkeys: 81,97 Hajonta: 10,5)

Vaikka julkishallintoa ohjataan poliittisesti ei toiminnan suunta voi muuttua radikaalisti hallitusten

muuttuessa. Ne alat, joiden toiminta edellyttää pitkäjänteistä suunnittelua on tunnistettava ja tehtyjen

linjausten jatkuttava hallituskausien yli.

Yhteiset päämäärät (Tärkeys: 80,94 Hajonta: 9,5)

Jokaisen organisaation jäsenen tulee tietää minkä eteen työskennellään ja mikä on oma asema / tehtävä

yhteisen mission toteutumisessa. On luovuttava turhasta sanahelinästä sekä ylhäältä alaspäin sanelusta. Jos

kaikille olisi selvää mitä tavoitellaan ja mitkä ovat KONKREETTISET tavoitteet, olen varma että myös

tuottavuus parantuisi. Tulisi käyttää ylhäältä alaspäin valuttamista, isoista linjauksista kohti käytäntöä

osallistamalla mahdollisimman moni mukaan koska kenelläkään ei voi olla tietoa kaikesta. Harmillisen usein

kuulee ihmisten valittavan etteivät tiedä minkä takia ovat töissä ts. toiminnan tavoitteet jäävät epäselviksi.

Puhumattakaan utopistisista strategioista joiden sisältöä kukaan ei tunne / osaa / jaksa lukea...

Ainoa tapa parantaa tuottavuutta on tehdä priorisointeja (Tärkeys: 80,8 Hajonta: 13,2)

Valtionhallinto on budjetointimenettelyllä pakotettu muottiin, joka ei muutu. Kehystä perustellaan mm.

sillä, että se estää huonon johtamisen aiheuttamia kustannuksia. Tosiasiassa kehys sisältää täysin

sattumanvaraisia lähtökohtia ja vertailulukuja, eikä toimi kuvitellulla tavalla.

Kehyksen sisällä voidaan säästää vain juustohöylällä ja uusia asioita voidaan ottaa hyvin rajoitetusti. Tästä

seuraa, että meillä on kehyksen käyttöönoton aikaisiin prioriteetteihin perustuva taloussuunnittelu ja

voimavarat. Vain kehyksestä irtautumalla voidaan arvioida, mikä on tärkeätä, mistä voidaan luopua ja mihin

panostamalla voidaan hakea parasta panos / tuotos -suhdetta.

Vuoropuhelua (Tärkeys: 80,45 Hajonta: 11,7)

Budjettiohjauksesta aitoon vuoropuheluun.



irti jäykistä rakenteista (Tärkeys: 80,09 Hajonta: 12)

tsaarinajan virkamiesrakenne kevyemmäksi ja tuottavammaksi

Kaikki lähtee ihmisistä, arvoista ja tahtotilasta (Tärkeys: 80,07 Hajonta: 13,7)

Kokevatko ihmiset asian omakseen vai ovat he siellä ”vain töissä”? Luovuus ja uudistumiskyky

48

mahdollistuvat oikean arvomaailman omaavissa paikoissa. Eletäänkö johtamisessa ja tekemisessä päivittäin

yhteisten arvojen mukaisesti. Tämän puute on suurimpia esteitä ihmisten ”todelliselle” yhdessä

tekemiselle.





Työhyvinvointi (Tärkeys: 79,88 Hajonta: 11,4)

Tuottavuus on yhteydessä siihen, miten virkamies jaksaa työssään. Työhyvinvoinnilla ja kannustavalla

työilmapiirillä on suuri merkitys sille, millä motivaatiolla työtä tehdään.

Yhteinen tietojärjestelmäinfrastruktuuri julkishallintoon (Tärkeys: 79,81 Hajonta: 12,6)

Tuottavuus lisääntyisi jos julkishallinnossa kaikilla olisi samanlainen tietojärjestelmäinfrastruktuuri

käytössään: järjestelmät voisi opetella vain kerran ja ne kommunikoisivat luontaisesti keskenään. Tämä

poistaisi eri yksiköiden välisiä raja-aitoja, puhumattakaan siitä, että voitaisiin luopua systeemistä, jossa

jokainen pienikin yksikkö teettää omat tietojärjestelmänsä ja myös maksaa siitä.

ennakkoluuloton johtaminen (Tärkeys: 79 Hajonta: 13,5)

Osa johtajista tulisi vaihtaa, jotta päästään pois vanhasta ajattelusta ja sen tuomasta kaavoihin

kangistumisesta. Johtajissa pitäisi olla hyvässä suhteessa eri-ikäisiä, eri koulutuksen omaavia ja eri

sukupuolta olevia johtajia, jotta saadaan luotua uusia näkökulmia vaikeissa tilanteissa.

Pitkäjänteistä politiikkaa tarvitaan (Tärkeys: 78,43 Hajonta: 15,7)

Yhteiskunnallinen murros on niin syvä ja laaja, että vain pitkäjänteisellä toiminnalla asia kyetään

hoitamaan. Taloudellinen tilanne tuo tähän lisähaasteen, mutta se ei muuta kysymyksen perusasetelmaa.

Hallitusohjelmat rakentavat politiikkaa nelivuotiskausiksi. Tulevaisuuden ennakointi on vaikeaa, mutta

välillä vaikuttaa neljäkin vuotta kovin lyhyeltä ajalta muutosten läpiviemiseksi ja pysyttämiseksi.

mahdollistava johtaminen ja esimiestyö (Tärkeys: 78,35 Hajonta: 17,2)

esimiesvalmiuksien kehittäminen (coaching)

Kirkas tavoite (Tärkeys: 78,34 Hajonta: 14,8)

Tavoitteen asettamisen jälkeen tehokas evaluointi käytettävissä olevista keinoista. Uskallettava myös

kyseenalaistaa kaikki nykyiset rakenteet ja toimintatavat sekä valita tämän päivän kannalta parhaat keinot.

Innovaatiot ja laatu syntyvät asiakaspinnassa (Tärkeys: 78,33 Hajonta: 15,8)

Supistetaan hierarkiaa ja kuullaan oikeasti asiakastyössä olevien viestejä. Tulosjohtamisen

raportointijärjestys käännetään päinvastaiseksi; johtajat raportoivat alaisilleen ja kuuntelevat asiakastyössä

esiin nousevia uusia ymmärryksiä.

Vuorovaikutuksen lisääminen (Tärkeys: 78,23 Hajonta: 11,3)

Kehitetään vuorovaikutusta poliitikkojen ja virkamiesten välillä. Valiokuntakuulemisten lisääminen ei ole

ratkaisu.

49

irti jähmeästä virkarakenteesta (Tärkeys: 78,17 Hajonta: 12,2)

Tuodaan valtion hallinnon toimenkuviin samanlaista joustavuutta kuin on yksityisellä sektorilla. Vaihdetaan

tarpeen mukaan tehtävästä ja alueesta toiseen.

selkeyttämällä, priorisoimalla (Tärkeys: 78,02 Hajonta: 14)

johtajien vastuiden selventäminen (Tärkeys: 77,99 Hajonta: 14,1)

riittävän selkeät johtamiskuvaukset, ei päällekkäisiä johtamisvastuita, riittävä delegointi alaspäin.

Kannustava ja innostava johtaminen (Tärkeys: 77,87 Hajonta: 19,9)

Kannustava ja innostava esimiestyö ja johtaminen kannustavat yksilöitä ja tiimejä jatkuvaan oppimiseen ja

toiminnan kehittämiseen ja edistää luovuutta ja uudistumiskykyä.

turhat työryhmät pois (Tärkeys: 77,87 Hajonta: 4,9)

Suuri osa virka-ajasta kuluu raporttien ja selvitysten tekoon. Yksi, yhtenäinen, kaiken kattava selvitys ilman

”koruselityksiä” tulisi riittää.

Sähköisten palvelujen ja järjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 77,8 Hajonta: 13,6)

Tällä hetkellä monia päällekkäisiä järjestelmiä, jotka eivät keskustele keskenään. Asiakkaat voisivat tehdä

osan työstä itse (vrt. nettipankki)

ydintoimintoihin keskittyminen ja niiden laadukas tekeminen (Tärkeys: 77,75 Hajonta: 13,8)

Selvitetään virastojen/laitosten kaikki tehtävät ja pyritään tunnistamaan niistä ydintehtävät. Ylimääräisiä

tehtäviä tulisi karsia ja mahdollisuuksien mukaan siirtää niitä virastoihin joiden ydintoimintaan ao.

ylimääräiset/lisätehtävät kuuluvat. Esimerkiksi kaikki valtion virallinen tilastointi Tilastokeskukseen.

Roolit selkeiksi (Tärkeys: 77,56 Hajonta: 17,2)

Roolit, vastuut ja vastuut tulevat selkeäksi, jos ne määritellään. Ei sen hankalampaa. Toimintatapa

määräytyy sen mukaisesti, miten toimitaan. Ei siis määrittelyn kautta. Johtamisen kautta voidaan vaikuttaa

toimintatapaan eniten.

luovuuteen ja aktiivisuuteen pitää kannustaa (Tärkeys: 77,41 Hajonta: 15,6)

Pelkkä tilan antaminen ei riitä, vaan luovuutta ja aktiivisuutta pitäisi aktiivisesti tukea ja palkita. Tekijät ovat

työnsä parhaita asiantuntijoita, heiltä myös löytyvät ratkaisut toiminnan kehittämiseen.

Priorisointi ja fokus siitä mikä kuuluu julkishallintoon (Tärkeys: 77,1 Hajonta: 18,6)

Tällä hetkellä tuntuu olevan paljon päällekkäisyyttä (esim. yli hallinnonalueiden) ja ”itse tekemisestä”

juontuvaa tehottomuutta. Selkeä työnjako sisäisesti (Suomi konserni ml. kunnat)ja yksityisen sektorin

kanssa välttämätöntä (”doing things right”).

Asiakaslähtöisyys loistaa vahvasti poissaolollaan ja osumatarkkuus todelliseen tarpeeseen heikentynyt.

Paremmalla osumistarkkuudella paremmat tulokset myös tehokkuuden suhteen (”doing the right things”)







50





Päätösten tavoitteiden selkeys (Tärkeys: 76,84 Hajonta: 19,3)

Nyt me virkamiehet joudumme usein tulkitsemaan sitä, että mikähän tämän ja tämän lain tarkoitus on

ollut. Eli lait ja asetukset selkeimmiksi. Kapulakieli välillä niin sekaista, että siitä ei ota selvää Erkkikään. Ja

siksi pitää käyttää tulkintaa ja asiakkaat sen johdosta eriarvoisessa asemassa.

Kiireettömyyden nostaminen arvona kiireen edelle (Tärkeys: 76,64 Hajonta: 14,3)

Pitäisi olla arvostettua pystyä manageeraamaan kiireitään. Pitää asettua kiireen yläpuolelle, muuten ei

esim. tällaisiin kyselyihin pysty koskaan kontribuoimaan

Aikaa luovuudelle (Tärkeys: 76,59 Hajonta: 14,4)

Ideointi ja luova ajattelu onnistuvat parhaiten kiireettömässä tilanteessa. Tällaista ”löysää” aikaa vain ei

työelämässä nykyisin tahdo löytyä, vaan se pitäisi erikseen järjestää. Tämän mahdollistaminen on jälleen

johdon vastuulla. Asennemuutosta tarvitaan. Iltapäivän kahvitauko voi olla päivän luovin ja tehokkain

hetki!

Sähköinen palvelu (Tärkeys: 76,57 Hajonta: 11,9)

Lisätään sähköisen palvelun käyttöä ja mahdollisuuksia.

Joustavat toimintamallit (Tärkeys: 76,53 Hajonta: 12,4)

Nykyiset staattiset hallintomallit turhan moniportaisena hallintona estää luovuuden tehokkaasti.

Poliittisen johdon hyvät johtajaominaisuudet (Tärkeys: 76,25 Hajonta: 13,9)

Johdetaan kokonaisuuksia tarkastellen kokonaisuutta - ei juosta palokuntatyönä pikkuasioiden perässä

yksittäisten yhteydenottojen perusteella

Työjako (Tärkeys: 75,96 Hajonta: 8,4)

Poliitikot linjaavat, hallinto toteuttaa.

Työtapojen uudistaminen (Tärkeys: 75,93 Hajonta: 9,8)

Nykyinen hallinnon kehittäminen tuntuu lähtevän siitä, että keski- sekä ylintä johtoa vahvistetaan

asiantuntijuuden kustannuksella. Hallinnon määrä kasvaa suhteessa tekijöihin, koska jokainen uusi

päällikkötaso on asioiden esittämisen kannalta välttämätön. Voisi olla miettimisen arvoista, jos päälliköiden

ja muun hallintojohtamisen sijaan luotaisiin uudentyyppisiä tiimejä ja muita verkostomaisia asiantuntijuutta

- ei johtajuutta painottavia toimintamuotoja. Palvelukeskukset sekä hallintovirkamiesten määrän

lisääminen ei tehosta vaan jäykistää nykymuotoa enemmän. Samalla myös palkkauspolitiikkaa voisi

suunnata toisin kuin esim. VnPj:ssä ajateltiin. Siinähän tavoitteena oli painottaa hallinnon 200 johtavan

päällikön palkkakehitystä kasvattaen eroa väärin päin, jossa kannustavuudesta hallinnon sisällä

etenemiseen ei olisi panostettu.

Uudentyyppisten työmuotojen vahvistaminen (Tärkeys: 75,84 Hajonta: 15,2)

Linjataan ja kehitetään uudentyyppisten työmuotojen käyttöä, mm. etä- ja liikkuvan työn käyttöä. Kehitystä

tuetaan työelämän joustoilla mm. työajan ja työelämän ja perhe-elämän yhteensovittamisen suhteen.

Lisätään verkostomaisia työnteon muotoja hyödyntäen modernia tietoja viestintätekniikkaa.

51

Oikea Business Intelligence eli oikeat työkalut (Tärkeys: 75,75 Hajonta: 13,4)

oikeat työkalut päättäjille ja virkamiehille. ajantasainen tieto peruutuspeili ohjauksen sijaan

Johtajiksi vain tässä ajassa eläviä ihmisiä (Tärkeys: 75,51 Hajonta: 18,2)

Liian moni hyvä uusi asia kuolee johtajien näkemyksen puuttumiseen. Nykyjohtajat ovat ammentaneet

johtamisoppinsa Machiavelliltä, RUKsta ja Hyvä veli-verkostoista joissa ei enää eletä nykymaailmassa.

Organisaation motivoiminen kustannustehokkaaseen työntekoon (Tärkeys: 75,47 Hajonta: 11,6)

Toiminnan panos-tuotos organisaatiolle mahdollisimman kannattava






Uudistumista ”vierailusta” yksityisen sektorin työuralla (Tärkeys: 75,17 Hajonta: 12,8)

Kestävä kehittämättömyys varmistetaan parhaiten pitämällä potentiaalisista osaajista näennäisesti kiinni ja

poissa yksityisen sektorin töistä virkauran kestäessä. Työsuhteen ehdoilla on mahdollistettava

”ulkorotaatio” siten, että palaaminen julkiselle sektorille on mielekästä sopivan työvaiheen jälkeen.

Selkeytetään ammattijohdon rooli ja vastuut (Tärkeys: 75,05 Hajonta: 21,2)

Määritellään selkeämmin ylimmän virkamiesjohdon rooli, vastuut ja valtuudet suhteessa myös poliittisiin

päätöksentekijöihin. Luodaan läpinäkyvät ja ammattimaiset virkamiesjohdon valintakriteerit ja -prosessit ja

pelisäännöt suorituksen johtamiselle (mm. sille, miten palkitaan hyvästä johtamisesta ja miten puututaan

huonoon johtamiseen).

Luottamushenkilöille strategista johtamiskoulutusta (Tärkeys: 75,03 Hajonta: 14,9)

Poliittisen johdon ja virkamesijohdon yhteiset foorumit (Tärkeys: 74,97 Hajonta: 14,5)

Lisätään poliittisen johdon ja virkamiesjohdon vuoropuhelua ja yhteistä näkemystä hallinnon tavoitteista,

tehtävistä ja toimintatavoista. Hyväksytään toisaalta tarve vahvistaa hallinnon yhteiskunnallista ohjausta ja

toisaalta tarve ammattimaiseen johtamiseen. Paradoksaalisesti: tuetaan ministereiden johtamisosaamista

ja toisaalta vahvistetaan ylimmän virkamiesjohdon kykyä toimia laajasti yhteiskunnan eri kentillä, myös

poliittisilla kentillä.

Politiikka määritelköön kehykset, hallinto toimeenpanon (Tärkeys: 74,38 Hajonta: 16,8)

Politiikka, siis hallitus ja eduskunta, määrittelee resurssit ja tavoitteet. Tämän jälkeen hallinnon pitäisi

toimia ao. päätösten mukaan. Pulmana lienee se, että poliitikoilla näyttää olevan suuri halu puuttua

toimenpanoon aivan yksityiskohtaisellakin tasolla. Tästä aiheutuu yleensä vain kaikenlaista sotkua.

Toisaalta virkamiehet eivät aina paljon piittaa siitä, mitä eduskunta on päättänyt, vaan toimitaan vanhasta

tottumuksesta tai ideologisista syistä niin kuin ennenkin. Olisikohan niin, että tietyt virkamiehet olisivat

puhtaasti poliittisia ja vaihtuisivat automaattisesti parlamentaaristen muutosten myötä? Pysyvä henkilöstö

valittaisiin osaamisen eikä puoluesidonnaisuuden perusteella (tähän suuntaan on onneksi mentykin).

koulutuksen tavoitteellisuus (Tärkeys: 74,21 Hajonta: 12,4)

Johtamisjärjestelmässä on oltava osa myös luovuuden ja innovatiivisuuden johtamista. Työntekijöille

52

annettava koulutus on oltava tässä suhteessa tavoitteellista, ei tiedon tankkaamista jossain mukavassa

paikassa.

Tieto- ja viestintätekniikan avulla uusia palvelumalleja (Tärkeys: 73,67 Hajonta: 12,9)

Työnilo kunniaan (Tärkeys: 73,63 Hajonta: 14,7)

Luovuuden ja uudistumiskyvyn lisääminen valtiosektorilla edellyttää perinpohjaista asennemuutosta

työhön ja sen tekemiseen. Innostunut ja iloinen työyhteisö saa huomaamattaan aikaan monia asioita, jotka

muutoin edellyttäisivät suuren määrän suunnittelua, valmistelua, työryhmien perustamista ym... Muutos

lähtee johtamiskulttuurin ja -tavan muuttumisen kautta.

strateginen hallitustyöskentely ja hallitusohjelma kuntiin (Tärkeys: 73,63 Hajonta: 17)

hallituksen työtapojen kehittäminen strategisempaan suuntaan

Tavoitejohtamisesta strategiseen johtamiseen (Tärkeys: 73,56 Hajonta: 17,6)

Valtionhallinnon johtamisen haasteena on todelliseen strategiseen johtajuuteen siirtyminen. Nykyisin

tulossuunnittelu nojaa vielä syvällisesti tavoitejohtamisen perinteeseen. Onnistuneeseen strategiaan

kuuluu selkeä perustehtävän asetanta ja innostavan tulevaisuudenkuvan muotoilu. Näiden välittämiseen

tarvitaan johtajuutta - kykyä vaikuttaa ihmisiin - oikeasti ihmisiä kunnioittaen. Termi pehmeän puristuksen

kova ote, tuottaa parasta tulosta työhönsä oikeasti sitoutuneiden ihmisten kautta.

Poliittisen johdon osaamisen kehittäminen (Tärkeys: 73,39 Hajonta: 17,2)

Systemaattinen faktapohjainen johtaminen (Tärkeys: 73,25 Hajonta: 21,1)

Johtamisen ja päätöksenteon perusteena tulee olla faktat. Tietoa tulle kerätä systemaattisesti ja

luotettavasti. Ammattilaisuuden tulee korostua ja ”hyvä veli”-kerhojen toiminta tulla läpinäkyväksi.

Jämäkkä johtaminen laadittujen strategioiden perusteella (Tärkeys: 73,19 Hajonta: 20,5)

Johtaja itse sitoutuu strategioihin ja sitouttaa alaisensa organisaation tavoitteisiin - näyttää esimerkkiä,

seuraa toteutumaa ja puuttuu epäkohtiin. Luo alaisilleen mahdollisuuden päästä strategisiin tavoitteisiin.

Erilaisuuden arvostaminen ja hyödyntäminen (Tärkeys: 73,06 Hajonta: 11,7)

Erilaisilla ja eri-ikäisillä ihmisillä on organisaatioissa erilaista osaamista, jota pitäisi jakaa ja yhdistää.

Erilaisuuden ja erilaisien mielipiteiden arvostaminen ja hyväksyminen tukee innovatiivisuutta ja luovuutta.

Perinteisistä johtamismalleista asiantuntijoiden johtamiseen (Tärkeys: 72,9 Hajonta: 11,1)

Hallinto ”koneena”-metaforan tilalle on luotava elävämpiä kuvia julkishallinnon yksiköistä organisaatioina ja

työyhteisöinä. Kehityksen myötä myös kuvan julkisesta johtajasta tulee muuttua. Tulee kehittää

uudenlaista johtamisosaamista ja -kulttuuria, missä asiantuntijat nähdään keskeisenä voimavarana.

Asiantuntijuuden kehittymistä tuetaan palkitsemisella, urakehityksellä ja liikkuvuudella.





palkitseminen.

Evidence based policymaking (Tärkeys: 72,66 Hajonta: 17)

Poliittisen päätöksenteon on perustuttava jatkuvalle tietotuotannolle: mitä hallinnon toimenpiteillä

53

saadaan aikaiseksi, onko tavoitteiden mukaisia vaikutuksia. Jos ei, on osattava luopua tehottomista

toimenpiteistä ja luotava uusi suunta.

Erikoistumistehtävät (Tärkeys: 72,47 Hajonta: 12,3)

Yksi organisaatio hoitaa yhden asiakokonaisuuden tehtävät toisten puolesta (esim. tietyt tukipalvelut

aluehallinnossa)

Sujuva valmistelu ja vuoropuhelu (Tärkeys: 72,46 Hajonta: 21)

Luotava kyky nopeasti mobilisoida valmistelutyöt ja riittävän ammatillisen tiedon saaminen

päätöksentekoon.

Koulutus (Tärkeys: 72,45 Hajonta: 19)

Jatkuva/toistuva täydennyskoulutus työpaikoilla yhteistyössä alan toimijoiden ja korkeakoulujen kanssa

erityisesti profession ja johtamisen näkökulmasta








Ohjausjärjestelmä ja linjat tietoon (Tärkeys: 72,04 Hajonta: 16,8)

Organisaation valta ja johtamislinjat tulisi tehdä läpinäkyväksi ja kaikkien tietoon. Uusia asioita ja ideoita on

vaikea viedä eteenpäin, kun ei tiedä kellä kaikilla on valta ja sanottavansa asiaan, tai kellä kaikilla? ”ns.

keyhouldereitten” löytäminen on työlästä ja niinpä asiat viedään työryhmiin, johon ne hautautuvat...

Manageerauksen rinnalle johtamista (Tärkeys: 71,99 Hajonta: 15,6)

Yhteiskunnallisilla ja asiakasvaikuttavuustavoitteilla ohjaus (Tärkeys: 71,48 Hajonta: 18)

Strategisen ja operatiivisen johtamisen lähentäminen (Tärkeys: 71,4 Hajonta: 17,4)

Strateginen ja operatiivinen johtaminen toimivat usein erillään. Strateginen jää ylätason toiminnaksi ja

operatiivinen hoitaa päivittäistä. Tarvitaan niiden lähentämistä toisiinsa. Strategian arkipäiväistämistä,

toisaalta tarvitaan pitkän tähtäimen strategiaa resurssien arvioimiseksi.

Parempi vuoropuhelu, selkeät sävelet (Tärkeys: 71,15 Hajonta: 18,1)

Politiikan ja hallinnon rajapinta on osin mössöttynyt. Monet asiat ovat liian virkamiesvetoisia ja toisissa

kohdin poliittinen taso tulee liian pikkuasioihin kiinni. Parempi aito vuoropuhelu ja selkeät sävelet olisi

hyvä. Parempi tuntemus toisen puolen työskentelystä (virkamiehillä eduskunnan/valtuuston ja poliitikoilla

hallintokoneiston) auttaisi myös asiaa.

Poliitikot pois hallinnosta (Tärkeys: 70,04 Hajonta: 19,3)

Hallinnon kehittäminen on pitkäjännitteistä toimintaa, jossa poliitikkojen tulisi pysyä lestissään, eli asettaa

tavoitteet MITÄ tulee saavuttaa, mutta jättää puuhaamatta alueella MITEN ne tulee saavuttaa. Tämä

valitettavasti karsisi alueellistamisen ja kielipoliittisen reunaehtojen asettelun tapaisen puuhastelun

temppuvalikoimasta, mutta varmasti loisi tehokkaamman ja edullisemmin toteutettavan hallintokoneiston.

54

Avointa ideointia (Tärkeys: 70 Hajonta: 20,3)

Käytetään verkon mahdollisuuksia avoimeen ideointiin, jossa palveluja käyttävät voivat antaa

ehdotuksiaan.

prosessijohtaminen (Tärkeys: 69,46 Hajonta: 16,6)

Asiat pitää pystyä tekemään tehokkaammin tiimityöskentelyä kehittäen, prosessityöskentely on tähän hyvä

työkalu.

Tuetaan enemmän suoran vaikuttamisen ja avoimuuden keinoja (Tärkeys: 69,42 Hajonta: 13,2)

Puoluetuista enemmän avoimeen keskusteluun ja vaikuttamiseen. Hallinnon tehtävä on taata jatkuvuus ja

tasapaino.

Organisaatiomuutos on mahdollisuus (Tärkeys: 69 Hajonta: 19,2)

Valtionhallinnossa on totuttu liialliseen pysyvyyteen, joten tarvitaan organisaation ja työskentelytapojen

muutosta. Saadaan ”veri kiertämään”

Luovia ratkaisuja syntyy kun ei anneta valmiita vastauksia (Tärkeys: 68,78 Hajonta: 17,8)

Johtamisessa on luovuttava behavioristisen koulutuskulttuurin ylläpitämästä perinteestä, jossa vastaus

annetaan ylhäältä joko etukäteen, valmiina tai viimeistään oikeana jälkikäteen. Luovuus ei synny ylhäältä

uuden annetun tiedon kautta, vaan uusi tieto ja luovat ratkaisut syntyvät yhdistämällä yksilöiden vanhaan

tietoon ja kokemuksiin toisten kokemuksia jakamalla uutta informaatiota.

Tämä ei tarkoita kontrolloidun johtajuuden unohtamista, johtajuus on verkostossa entistä vaativampi

tehtävä, johon on haluttava ja omattava kyvykkyys.

Asiantuntijoiden hyödyntäminen tehokkaasta (Tärkeys: 68,65 Hajonta: 13,9)

Päätösten teossa olisi hyvä käyttää ulkopuolisia asiantuntijoita eri päätösten ratkaisuissa.

Toimivat ja nykyaikaiset laitteet (Tärkeys: 68,59 Hajonta: 19,4)

Kunnon pelit ja vehkeet käyttöön, jotta homma luistaa. Riittävästi vääntöä tietokoneisiin sekä esim.

tarkastustehtäviin läppärit ja sekä asialliset mittausvälineet.

Palkkausjärjestelmän suoriutumisessa palkitaan tehokkuudesta (Tärkeys: 68,39 Hajonta: 13,2)

Suoriutumisosan kriteerit laadittava yhdessä henkilöstön kanssa mitattavien ja todellista työsaavutusta

kuvaavien tekijöiden varaan. Vältettävä miellyttävää käyttäytymistä palkitsevien persoonallisuuspiirteiden

palkitsemista. Miellyttävä seurustelija ei välttämättä ole tehokas ja tuottava työntekijä!

Ei tempoilevia, ristiriitaisia ohjelmia (Tärkeys: 68,05 Hajonta: 16,9)

Tuottavuus><pitkä työssäoloaika; alueellistaminen >< hyvä henkilöstöpolitiikka, osaamisen varmistaminen

....

Työilmapiirin ja työhyvinvoinnin parantaminen (Tärkeys: 67,96 Hajonta: 16,3)

Hyvällä työilmapiirillä ja työhyvinvoinnilla on monien tutkimusten mukaan aivan keskeinen merkitys

organisaation tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen. Hyvää työilmapiiriä ja työyhteisön hyvinvointia

parannetaan kehittämällä erityisesti esimies- ja johtamistaitoja, mutta myös koko henkilöstön

työyhteisötaitoja (alaistaitoja). Hyvällä työilmapiirillä ja työhyvinvoinnilla on ratkaiseva merkitys myös

henkilöstön jaksamiseen ja motivaatioon sekä työurien pidentämiseen.

55

johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen (Tärkeys: 67,91 Hajonta: 18)

Uusi ajattelutapa johtoryhmätyöskentelyyn; keskustelun avoimuus, ideointi, tulevaisuuden ja toimintojen

kyseenalaistaminen ja visiointi. Vanhalla putkijohtamisella estetään aidosti luovien ratkaisujen löytyminen.

Verkostojohtamisen osaaminen ja hyödyntäminen (Tärkeys: 67,68 Hajonta: 16,2)

Verkostot ovat voimavara luovuuteen

uudenlaista ajattelua. pois poteroista (Tärkeys: 67,65 Hajonta: 20,5)

Henkilöstölähtöinen muutosjohtaminen (Tärkeys: 67,27 Hajonta: 13,5)

Rakennemuutokset ilman henkilöstölähtöistä kehittämistä ei tuota tuloksia

Yhteiset palaverit (Tärkeys: 67,04 Hajonta: 9,9)

Vaikka inhoankin kaikenkarvaisia palavereja, niin kait sitä vois kerran vuodessa pyytää firmaan alueen

kansanedustajat ja sitä kautta johtaja vois keskustella heidän kanssaan heidän toiveistaan ja tavoitteistaan.

Ideatalkoiden järjestäminen (Tärkeys: 66,99 Hajonta: 16,7)

pakolliset harjoittelujaksot (Tärkeys: 66,91 Hajonta: 18,5)

viikon kun poliitikko / päättäjä työskentelee hallinnon alansa todellisessa rajapinnassa, alkaa ymmärtää

mistä yskä johtuu.

KELAN, ITELLAN ja muiden mammuttien johtaminen (Tärkeys: 66,81 Hajonta: 13,1)

Porautuminen ytimeen, toimintojen yksinkertaistaminen ja turhan rahankäytön lopettaminen,

Itsevaltiuden, -oikeuksien sekä toimintojen hämärtämisen saaminen läpinäkyväksi ja kuriin.

Monopoliaseman lopettaminen. Kansalaisten etu etusijalle. Päätöksenteon menetelmät ja perusteet

ammatillisiksi.

Konserniohjausta ja -kulttuuria valtionhallintoon (Tärkeys: 66,67 Hajonta: 18,6)

Poikkihallinnollisten prosessien ja yhteisen koordinaation vahvistaminen, yhteisten järjestelmien luominen

ja selkeä työnjako eri hallinnon tasojen välillä (esim. ministeriöiden ja virastojen välillä, yhteisen

johtamiskulttuurin edistäminen

paikallispolitikointi pois (Tärkeys: 66,51 Hajonta: 17,4)

Jollain tavalla pitäisi paikallispolitikointi saada pois kokonaisuudesta. Poliittisen johdon on kyettävä ja

uskallettava nähdä kokonaisuus oman edun tavoittelun sijasta. hallinnon puolestaan ei pidä olla täysin

alisteinen politiikalle. johtajien tehtävänä on tuoda oman toimialansa tarpeet esiin. Julkinen keskustelu

voisi auttaa kulissipolitikoinnin ongelmiin.

Ei tempoilevia, ristiriitaisia ohjelmia (Tärkeys: 66,33 Hajonta: 16)

Tuottavuus><pitkä työssäoloaika; alueellistaminen >< hyvä henkilöstöpolitiikka, osaamisen varmistaminen

Valmentavan johtamistavan lisääminen (Tärkeys: 66,25 Hajonta: 21,6)

Keskijohtoa ja työntekijöitä pitäisi lakata kuormittamasta asioilla, joihin heillä ei ole päätäntävaltaa.

poliitikkojen suora viestintä hallintoon heikkouksista (Tärkeys: 66,11 Hajonta: 15,5)

Poliitikot eivät viesti suoraan hallinnon uusimistarpeista tai toiveista

56

Toteutamme poliitikkojen tekemiä päätöksiä (Tärkeys: 65,88 Hajonta: 17,5)

Tasapaino tulee vastaan joka päivä, koska me virkamiehet toteutamme työssämme poliitikkojen tekemiä

päätöksiä. Joko EU- tai kansallisesti tehtyjä.

Innovaatiojohtaminen -- kulunut otsikko, vaan oikeasti... (Tärkeys: 65,64 Hajonta: 19,2)

Innovaatioiden ja osaamispääoman johtaminen on jatkossa tärkeämpää. Tähän liittyvien valmiuksien

tunnistaminen ja kehittäminen --> Sitran tehtäväksi!?

Tuottavuus parantuu autom. kun ihminen tuntee kehittyvänsä (Tärkeys: 65,58 Hajonta: 19,7)

Johtamista ja kehittämistä ei voi käsitellä yleistysten kautta. Kaikki voidaan määritellä ”mitä”-tasolla.

Maailma on täynnä hienoja ismejä ja toimintasuunnitelmia. Asiat eivät kuitenkaan kehity, jos niitä tekevät

ihmiset eivät koe kehittyvänsä. Kaikki on tämän kiteytyksen mukaan kiinni siis siitä, että yhteiset arvot,

suunta, tahtotila, etc.. otetaan huomioon ja johtamista ”oikeasti” kehitetään siihen suuntaan. Kaikki tietää

mitä pitää tehdä, mutta tehdäänkö se oikeasti. Toisaalta hyvinvointivaltioon kuuluu se, että kaikkien ei pidä

kehittyä. Tämäkin pitää muistaa.

Terveydenhuoltoa priorisoitava (Tärkeys: 64,97 Hajonta: 18,7)

Määritellään mitä hoitoa tuotetaan julkisilla verovaroilla. Priorisoidaan muunkin kuin kiireellisyyden

mukaan. Ei välttämätön hoidon maksettava omasta pussista tai isompi omavastuu. Nyt kaikki saa

hoidatettua julkisella puolella, jos vain jaksaa jonottaa.

hallinto-ohjesääntöjen tarkistaminen (Tärkeys: 63,99 Hajonta: 17)

tehokkaampi it:n hyödyntäminen (Tärkeys: 63,97 Hajonta: 21,9)

valtionhallinnossa olevaa tietoa pitäisi pystyä jakamaan jopa tiimien sisällä tehokkaammin. Vielä parempi,

jos luokittelut/indeksoinnit onnistuisivat ja muuallekin jaettava tieto olisi haettavissa helpommin.

Poliittisen pelin tilalle todellinen yhteisten asioiden hoito (Tärkeys: 63,92 Hajonta: 23,5)

Tehottomuus lähtee myös poliittisen järjestelmän luomasta mallista jossa päätöksenteon kriteerit eivät

noudata ”kansakunnan parasta” teemaa vaan enemmän puoluepoliittista tai sairaanhoitopiirin tai ...

vastaavaa klikin parasta. Vahva kulttuurin muutos tarpeen myös tällä tasolla jolloin oikeita asioita päästään

tekemään eikä päätökset roiku pelin logiikan takia (”saat tuen jos ...”).

Kansalaisten asiantuntemus kunniaan ja käyttöön (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 19,4)

Kansalaisille mahdollisuus tuoda asiantuntemuksensa ja tahtotilansa esiin ja kokea niiden vaikuttavuutta

johtamiseen. Läpinäkyvyyttä on lisättävä.

prosessimainen toimintatapa (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 15,7)

ei oikein muuta vaihtoehtoa taida olla

Karsitaan pois ”suojatyöt” (Tärkeys: 63,06 Hajonta: 17,8)

Muutoksia saa toimintaa muuttamalla (Tärkeys: 62,44 Hajonta: 19,8)

Julkishallinnossa keskitymme liikaa selittämään päättäjille ja kansalaisille, miksi jokin on jollakin tavalla.

Meidän pitää tehdä korjaavia toimenpiteitä ja kertoa kansalaisille mihin toimenpiteisiin olemme ryhtyneet

Selkeät vastaukset kysymyksiin: Mitä tarkoitetaan tuottavuus (Tärkeys: 62,3 Hajonta: 23,8)

Jollei tuottavuuden mittareita kyetä luomaan hallinnon näkökulmasta tarkasteltuina ei todellakaan ole

mitään perustetta puhua tuottavuudesta.

57

Tällä hetkellä ”imetään” yksityiseltä sektorilta toimintaperiaatteita ymmärtämättä, että toiminnan luonne

on vähäisen erilainen.

Työtä voisi yrittää jakaa (Tärkeys: 59,79 Hajonta: 22,6)

Esim. vaikka velkavapaiden ja velkaantuneiden kesken. On varmasti paljon ihmisiä joilla on velat, (asunnot,

mökit, autot ja muut maksettu. silti nämä ihmiset tekevät hyvää tiliä kuukausittain. Sitten on porukkaa jotka

vaan eivät saa töitä oli tilanne mikä tahansa. Nokialla kuulemma aikanaan kierrätettiin eri tehtäviä, nyt olisi

aika kierrättää työtehtäviä ja palkan saantia.)

”Isäntä joka taloon” (Tärkeys: 59,51 Hajonta: 20,6)

Hallinnon ja politiikan ”konsultit” kiertämään virastoihin. Katsovat ”isännän elkein” mitä on tehty, mitä on

tarvis tehdä ja laittava toimeksi. Veltto hallinto ja johto kuriin jos tarvis.

Mitä tarkoitetaan tuottavuudella? Mittareita? (Tärkeys: 57,78 Hajonta: 20)

Tuottavuuden käsite on täysin epäselvä. Puhutaan ”Yleistä, yleisempää ja yhteenveto”. Tuottavuus ei

todellakaan ole sama hallinnossa kuin elinkeinoelämässä. Jollei tuottavuuden mittareita kyetä luomaan

hallinnon näkökulmasta tarkasteltuina ei todellakaan ole mitään perustetta puhua tuottavuudesta.

Tällä hetkellä ”imetään” yksityiseltä sektorilta toimintaperiaatteita ymmärtämättä, että toiminnan luonne

on vähäisen erilainen.

Toivon hartaasti, ettei hallinnossa käytetä samoja konsultteja kuin elinkeinoelämässä. Näin saisimme edes

nähtäväksemme kuvia, joihin on vaivauduttu sijoittamaan ao hallinnonalan nimi.

Puhe henkilöstön vähentämisestä tuottavuuden parantamista (Tärkeys: 57,01 Hajonta: 18,7)

Vuoropuhelussa henkilöstön ja johdon kanssa tarvitaan painopisteen siirtoa. Nyt puhutaan liikaan

henkilöstön vähentämistarpeesta... niin ja niin monta htv:tä on ensi vuonna vähemmän jne…

Yhdessä löydetään parhaiten ne kohdat, joissa tekemällä toisin prosesseja voidaan tehostaa. Kun henkilöstö

saadaan motivoitua tähän, tuottavuus ehdottomasti lähtee paranemaan.

Tiedottaja kokopäiväiseksi. (Tärkeys: 54,51 Hajonta: 22,2)

Tiedottaja kokopäiväiseksi. Sisäistä tiedotusta lisättävä, jotta käytäväkeskustelut vähenisivät.

Poliittisille päättäjille lisää valtaa hallintoon (Tärkeys: 53,84 Hajonta: 15,6)

Hallinnon ylimielisyys kansalaisten edessä johtuu paljolti siitä, ettei kansan valitsemilla poliittisilla päättäjillä

oikeasti ole valtaa hallinnossa.

Pitää siirtyä kaksipuoluejärjestelmään (Tärkeys: 50,43 Hajonta: 21)

Kansalaisille on oltava koko ajan esillä kaksi vaihtoehtoista kehittämisohjelmaa. Monipuoluekonsensus

johtaa siihen, että mitään ei voida muuttaa.

58

Uudistuminen

Ohjausjärjestelmiä kehittämällä (Tärkeys: 90,5 Hajonta: 6,2)

Ministeriöiden ja virastojen rooli tulee selkeyttää. Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen

kehittäminen tulee nostaa korkeammalle tasolle. Kykyyn priorisoida ja luopua tulee panostaa

Keskitytään olennaiseen (Tärkeys: 85,56 Hajonta: 9,8)

Varsinkin ministeriössä tuotetaan paljon tietoa päätöksenteon pohjaksi. Raportit pitempiä kuin tarvittaisiin

ja ehditään lukemaan. Keskitytään vain olennaisten asioiden esille tuontiin ellei kysymys esim.

lainsäädännöstä.





parantamiseksi.


syntyy viiveitä ja missä ovat pullonkaulat. Seuraavaksi olisi analysoitava todelliset henkilöt/työmäärät.

Nämä on mallinnettava ja kalibroitava sitten kustannus ja tuotantotietoihin, jolloin saadaan selville

työyksikön todellinen tehokkuus. Tästä saadaan pohja kehittämistoimille. Uudistusten toteuttamista

haittaa jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute.

avoin keskustelukulttuuri (Tärkeys: 82,85 Hajonta: 12,8)

Johtajat omalla esimerkillään luovat avointa keskustelukulttuuria. Jos tällaista ei synny, eivät työntekijöiden

hyvät ajatukset ja luovuus pääse pintaan.

Johdon lupa ja kannustus (Tärkeys: 82,46 Hajonta: 11,3)

Hierarkkisessa organisaatiossa johdon linjauksilla ja päänavauksilla on suuri merkitys. Johdon oikeasti

tehdyt toimet määrittävät onko tilaa luovuuteen ja uudistumiseen. Puheet eivät riitä.

Organisaatiota ja toimintatapoja ravistettava (Tärkeys: 82,24 Hajonta: 13,6)

Raja-aitoja poistettava. Ilmapiiri kehittämistä tukevaksi. Virheitä on pakko sallia.

Sähköiseen asiointiin panostettava (Tärkeys: 82,22 Hajonta: 13,2)

Mallia voi hakea vaikka pankkimaailmasta. Sähköistä palveluja kehittämällä voidaan tehostaa kansalaiselle

tarjottavia palveluja merkittävästi. Valitsemalla jo toimiviksi todettuja ratkaisuja ei ajauduta sähköisen

henkilökortin tai vaikka digi-tv uudistuksen kaltaiseen suohon.

Vanhojen toimintatapamallien kriittinen tarkastelu (Tärkeys: 81,73 Hajonta: 11,8)

Hallinnon tulee kriittisesti arvioida toimintaansa ja olla avoin uusille ajatuksille (esim. itsepalvelu, atk-

hyväksikäyttö).

Kyseenalaista olemassa olevat toiminnot ja rutiinit (Tärkeys: 80,84 Hajonta: 15,1)

Selvitä, tehdäänkö jotakin ainoastaan, koska sitä on aina tehty. Jos näin, toiminnon voi lopettaa.

59

Ainoa tapa parantaa tuottavuutta on tehdä priorisointeja (Tärkeys: 80,8 Hajonta: 13,2)

Valtionhallinto on budjetointimenettelyllä pakotettu muottiin, joka ei muutu. Kehystä perustellaan mm.

sillä, että se estää huonon johtamisen aiheuttamia kustannuksia. Tosiasiassa kehys sisältää täysin

sattumanvaraisia lähtökohtia ja vertailulukuja, eikä toimi kuvitellulla tavalla.

Kehyksen sisällä voidaan säästää vain juustohöylällä ja uusia asioita voidaan ottaa hyvin rajoitetusti. Tästä

seuraa, että meillä on kehyksen käyttöönoton aikaisiin prioriteetteihin perustuva taloussuunnittelu ja

voimavarat. Vain kehyksestä irtautumalla voidaan arvioida, mikä on tärkeätä, mistä voidaan luopua ja mihin

panostamalla voidaan hakea parasta panos / tuotos -suhdetta.

hallinnonalojen välisen yhteistyön kehittäminen (Tärkeys: 80,55 Hajonta: 12,7)

Tällä hetkellä virastot kehittävät samantyyppisiä ratkaisuja toisistaan erillään. Tarvitaan enemmän

yhteistyötä, jotta vältytään päällekkäisyyksiltä ja voidaan yhdessä sopia oikeat vastuutahot asian

kehittämisessä. Yhteistyötä tarvitaan mm. luonnonvara- ja ympäristötiedon kokoamisessa (yhteenliittymä

perustettu) ja tutkimusaineistojen saatavuuden kehittämisessä.

Kaikki lähtee ihmisistä, arvoista ja tahtotilasta (Tärkeys: 80,07 Hajonta: 13,7)

Kokevatko ihmiset asian omakseen vai ovat he siellä ”vain töissä”? Luovuus ja uudistumiskyky

mahdollistuvat oikean arvomaailman omaavissa paikoissa. Eletäänkö johtamisessa ja tekemisessä päivittäin

yhteisten arvojen mukaisesti. Tämän puute on suurimpia esteitä ihmisten ”todelliselle” yhdessä

tekemiselle.

Sähköisen asioinnin lisääminen (Tärkeys: 79,87 Hajonta: 15,1)

Hakemukset vois palauttaa myös sähköisesti. Hakemusten käsittelyajat vähenisivät, kun ne heti sisään

tultaessa olisivat kunnossa. Nyt menee aivan mieletön määrä aikaa hakemusten täydentämiseen.

Hyvien esimerkkien ja käytäntöjen levittäminen. (Tärkeys: 79,02 Hajonta: 12,8)

Hyviä käytäntöjä on levitettävä eri organisaatioiden välillä.

Luovuuteen ja lievään riskinottoon kannustaminen (Tärkeys: 78,71 Hajonta: 14,6)

Nykyään halutaan pysyä tutussa ja turvallisessa ja luovat ideat eivät ole aina suosiossa. Tilaa työpäivissä ja

toimintatavoissa ei myöskään ole luoville työskentelytavoille, vaan edelleen mennään kokous- ja

muistiolinjalla ja keskustelut, ideoinnit, think tankit yms eivät ole tarpeeksi käytössä.

Epäonnistuminen on myös hallinnossa tabu (lieväkin sellainen), joten pieneenkään riskinottoon uuden

kokeiluun ei ihmisiä kovinkaan kannusteta.

Luovuuden tuki ja ideointimahdollisuuksien organisointi pitäisi lähteä jo ylimmästä johdosta, jonka tuellaan

ja esimerkillään pitäisi vahvistaa tämänsuuntaista työskentelyä ja asennetta.

Luodaan ilmapiiri, jossa saa olla luova (Tärkeys: 78,24 Hajonta: 10,3)

Luovuus vaatii järjestelmällistä istutusta ja hoitoa organisaatioissa. Rakennetaan mahdollisuuksia

innovoida, mutta kanavoidaan ne niin, että uudet ideat kokeillaan hallitusti. Palkitaan kyselijöitä ja

kyseenalaistajia, jos he saavat uutta aikaan. Altavastaajien ratkaisujen täytyy olla vedenpitävät ja hekin

hyötyvät kyseenalaistamisesta.

Toisilta oppiminen (Tärkeys: 78,19 Hajonta: 10,2)

Eri toimi/hallinnonalojen kokemustenvaihto voi avata yllättävästi silmiä

60




Kannustava ja innostava johtaminen (Tärkeys: 77,87 Hajonta: 19,9)

Kannustava ja innostava esimiestyö ja johtaminen kannustavat yksilöitä ja tiimejä jatkuvaan oppimiseen ja

toiminnan kehittämiseen ja edistää luovuutta ja uudistumiskykyä.

Oikeus erehtymiseen (Tärkeys: 77,47 Hajonta: 10,4)

Kaiken ei aina, heti paikalla, tarvitse olla loppuun mietittyä. Virkamiehellä tulee olla mahdollisuus testata

ideoitaan ja oikeus myös erehtyä. Työnteko on prosessi, jossa kunkin on annettava edistyä.

luovuuteen ja aktiivisuuteen pitää kannustaa (Tärkeys: 77,41 Hajonta: 15,6)

Pelkkä tilan antaminen ei riitä, vaan luovuutta ja aktiivisuutta pitäisi aktiivisesti tukea ja palkita. Tekijät ovat

työnsä parhaita asiantuntijoita, heiltä myös löytyvät ratkaisut toiminnan kehittämiseen.

Olen helposti lähestyttävä (Tärkeys: 77,22 Hajonta: 16,2)

Olen persoonana sellainen, että minuun on helppo ottaa yhteyttä ja olen helposti lähestyttävä. Kuuntelen

asiakasta ja olen hänelle läsnä.

Kuntien tietohallinnon kehittäminen ja keskittäminen. (Tärkeys: 77,19 Hajonta: 9,2)

Tietohallinto kattaa tässä sekä tietoteknisen infrastruktuurin hallinnan, että toimintaprosessien

modernisoinnin ns. sähköisen hallinnon kehittämisvastuun. Kuntien omissa käsissä nykyinen tilanne on

siten analoginen tilanteen kanssa jossa kunta kehittäisi omat kirjanpito-ohjelmistonsa, loisi kokonaan

omintakeisen tavan seurata talouttaan ja päättäisi itsenäisesti mitä hyvinvointipalveluita ja kenelle se on

valmis tuottamaan. Tuottavuus ja tasa-arvo kärsivät samanaikaisesti.















Johtajan esimerkki (Tärkeys: 76,62 Hajonta: 14,4)

Jos johtaja on itse luova ja innovatiivinen hän saa työyhteisönsä paremmin mukaan. Oma esimerkki

kannustaa.

61

Urakiertoa hallintoon (Tärkeys: 76,53 Hajonta: 13,8)

Saisiko hallinnon keskijohtoon sellaista urakiertoa, joka olisi kaikkien kannalta mielekästä? Ettei siis nolata

sinänsä ansioitunutta tyyppiä vaan pidetään huolta verenvaihdosta win-win-tyyppisesti?

Ylimmän johdon uudistaminen (Tärkeys: 76,37 Hajonta: 16,6)

Julkisen sektorin hierarkia on voimakas, luovuus alhaalla organisaatiossa ei ole mahdollista ellei sitä sallita

ylhäältä päin. Luovuus edellyttää siis ylimmän johdon ymmärrystä.

Rekrytointia yli sektorirajojen (Tärkeys: 76,29 Hajonta: 10)

Uusien ideoiden palkitseminen (Tärkeys: 76,24 Hajonta: 13,1)

Palkitseminen ohjaa toimintaa ja viestittää, mitkä toimintatavat organisaatiossa ovat tärkeitä.

Työtapojen uudistaminen (Tärkeys: 75,93 Hajonta: 9,8)

Nykyinen hallinnon kehittäminen tuntuu lähtevän siitä, että keski- sekä ylintä johtoa vahvistetaan

asiantuntijuuden kustannuksella. Hallinnon määrä kasvaa suhteessa tekijöihin, koska jokainen uusi

päällikkötaso on asioiden esittämisen kannalta välttämätön. Voisi olla miettimisen arvoista, jos päälliköiden

ja muun hallintojohtamisen sijaan luotaisiin uudentyyppisiä tiimejä ja muita verkostomaisia asiantuntijuutta

- ei johtajuutta painottavia toimintamuotoja. Palvelukeskukset sekä hallintovirkamiesten määrän

lisääminen ei tehosta vaan jäykistää nykymuotoa enemmän. Samalla myös palkkauspolitiikkaa voisi

suunnata toisin kuin esim. VnPjssä ajateltiin. Siinähän tavoitteena oli painottaa hallinnon 200 johtavan

päällikön palkkakehitystä kasvattaen eroa väärin päin, jossa kannustavuudesta hallinnon sisällä

etenemiseen ei olisi panostettu.

Johtajiksi vain tässä ajassa eläviä ihmisiä (Tärkeys: 75,51 Hajonta: 18,2)

Liian moni hyvä uusi asia kuolee johtajien näkemyksen puuttumiseen. Nykyjohtajat ovat ammentaneet

johtamisoppinsa Machiavelliltä, RUKsta ja Hyvä veli-verkostoista joissa ei enää eletä nykymaailmassa.

Johtajakierto (Tärkeys: 75,3 Hajonta: 12)

Päällikköpaikat viiden vuoden määräajaksi. Kierrätys kunniaan myös esimiestehtävissä.

Uudistumista ”vierailusta” yksityisen sektorin työuralla (Tärkeys: 75,17 Hajonta: 12,8)

Kestävä kehittämättömyys varmistetaan parhaiten pitämällä potentiaalisista osaajista näennäisesti kiinni ja

poissa yksityisen sektorin töistä virkauran kestäessä. Työsuhteen ehdoilla on mahdollistettava

”ulkorotaatio” siten, että palaaminen julkiselle sektorille on mielekästä sopivan työvaiheen jälkeen.

Selkeät poikkihallinnolliset kehittämistavoitteet (Tärkeys: 74,58 Hajonta: 13,8)

Panostettava IT tuottavuustyökaluihin (Tärkeys: 74,51 Hajonta: 14,6)

julkishallinnon IT kustannuksista yli 70 % on henkilöstökuluja. Pitää panostaa sellaisiin ohjelmistoihin,

joiden avulla parannetaan tuottavuutta

Määräaikainen työtehtävien (myös johdon) kierrätys k (Tärkeys: 74,41 Hajonta: 13,8)

Asioita tulee tarkasteltua puhtaalta pöydältä eikä mentaliteetilla ”näinhän meillä on aina tehty”

Luovuus vaatii aikaa ja hyviä yksilöitä... (Tärkeys: 74,36 Hajonta: 10,3)

...joilla on välineet olla vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Harvoin jos koskaan innovaatioita syntyy

komiteatyönä vaan tulos on yleensä laimea kompromissi.

62

Luovuus ja uudistumiskyky vaativat aikaa ja ”luovaa laiskuutta” ajatteluun ja kehittelyyn.

Näennäistuottavuus jatkuvine kiireineen ja kokousautomaatteineen tappaa luovuuden.

Kuntien yhdistäminen (Tärkeys: 74,32 Hajonta: 19,4)

pakkoliitoksin siten, että alle 50 000 asukkaan kuntaa ei hyväksytä.

Kaikkea ei tarvitse keksiä itse (Tärkeys: 74,32 Hajonta: 15,4)

kopioidaan ylpeydellä

Asiakaslähtöinen tavoitetila-asettelu (Tärkeys: 74,31 Hajonta: 20,1)

Tarkastellaan asiakaslähtöisesti, miltä julkishallinnon (sektorin) tulisi tavoitetilassa näyttää. Tämän jälkeen

päätetään, miten sitä tavoitellaan.

Palkitseminen tuloksesta (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 18,6)

hallinnolla tulee olla keinot kannustaa ja palkita henkilöstöä innovatiivisesta ajattelusta ja toimintatavoista.

koulutuksen tavoitteellisuus (Tärkeys: 74,21 Hajonta: 12,4)

Johtamisjärjestelmässä on oltava osa myös luovuuden ja innovatiivisuuden johtamista. Työntekijöille

annettava koulutus on oltava tässä suhteessa tavoitteellista, ei tiedon tankkaamista jossain mukavassa

paikassa.

Aikaa luovuudelle koko organisaatiossa (Tärkeys: 73,88 Hajonta: 11,6)

Tarvitaan luovuustaukoja ja -tilaisuuksia, joiden aikana pääsee täysin eroon normaaleista rutiineista ja arjen

kiireistä

Etenemismahdollisuudet (Tärkeys: 73,74 Hajonta: 11,8)

Tulisi panostaa työssä kehittymiseen sekä uralla etenemismahdollisuuksiin ilman kytköksiä politiikkaan.

Asenteiden muuttuminen (Tärkeys: 73,73 Hajonta: 21,3)

Kielteisen sanojen ja lauseiden ”kieltäminen”

Työnilo kunniaan (Tärkeys: 73,63 Hajonta: 14,7)

Luovuuden ja uudistumiskyvyn lisääminen valtiosektorilla edellyttää perinpohjaista asennemuutosta

työhön ja sen tekemiseen. Innostunut ja iloinen työyhteisö saa huomaamattaan aikaan monia asioita, jotka

muutoin edellyttäisivät suuren määrän suunnittelua, valmistelua, työryhmien perustamista ym... Muutos

lähtee johtamiskulttuurin ja -tavan muuttumisen kautta.

luovuus ja uudistumiskyky (Tärkeys: 73,6 Hajonta: 18,4)

Elementteinä: jatkuva tavoitteellinen koulutus ja henkilöstön kehittäminen, työkyvyn huomioivat

tehtäväkokonaisuudet, tiimityön kehittäminen, matalat hierarkiat, tarpeeksi aikaa rutiinien ulkopuoliseen

pohdintaan, johtajan vastuu luovuusmyönteisestä ja työkykyä ylläpitävästä ilmapiiristä, verkottuminen,

palkitsemisjärjestelmät

Erilaisuutta pitää sallia ja siihen kannustaa (Tärkeys: 73,36 Hajonta: 13,4)

Pois vaatimukset tietynlaisesta työnteon tai ajattelun ideaalista

Irtisanomissuoja kumottava kuntaliitoksissa! (Tärkeys: 73,34 Hajonta: 12,6)

Vanhat organisaatiorakenteet jäävät viideksi vuodeksi puolustamaan reviireitään. Rationalisointia ei saada

63

liikkeellekään kun henkilöstöllä on niin vahva poliittinen valta. Irtisanomiset mahdollisiksi. Kohtuulliset

kultaiset kädenpuristukset tilalle.

aikaa, ilmapiiri, johdon haastava asenne luovuuteen (Tärkeys: 73,18 Hajonta: 13,2)

jatkuva ketterä muutos strategian kehyksessä (Tärkeys: 73,12 Hajonta: 18,6)

kokeilemalla opitaan uusia toimintamalleja (bottom-up) ja samaan aikaan strategian pohjalta hahmotetaan

karkeita tulevaisuuden suunnittelukehyksiä (top-down) joihin yhdistetään saadut opit ja käynnistetään aina

uusia kokeiluja. Toimivat jutut säilytetään, vanhat ja tehottomat tavat lopetetaan.

Perinteisistä johtamismalleista asiantuntijoiden johtamiseen (Tärkeys: 72,9 Hajonta: 11,1)

Hallinto ”koneena”-metaforan tilalle on luotava elävämpiä kuvia julkishallinnon yksiköistä organisaatioina ja

työyhteisöinä. Kehityksen myötä myös kuvan julkisesta johtajasta tulee muuttua. Tulee kehittää

uudenlaista johtamisosaamista ja -kulttuuria, missä asiantuntijat nähdään keskeisenä voimavarana.

Asiantuntijuuden kehittymistä tuetaan palkitsemisella, urakehityksellä ja liikkuvuudella.

Parempi tiedon hallinta (Tärkeys: 72,86 Hajonta: 12,6)

Organisaatiossa olevan tiedon hallinta: tiedon jalostaminen, tiedon jakaminen, tiedon käyttö. Onnistunut ja

toimiva tiedon hallinta kehittää organisaation päätöksentekoa ja kasvattaa kykyä oman toiminnan

koordinointiin ja kehittämiseen sekä tuottavuuden parantamiseen.

Organisaatiossa on sekä näkyvää että ns. hiljaista tietoa. Tuottavuuden parantamiseksi on syytä tutkia

informaatiota ja tietoa sekä näiden välistä yhteyttä, tiedon muodostumisprosesseja ja

omaksumisprosesseja, näyttöön perustuvaa tietoa julkisissa organisaatioissa, tiedon ymmärrettävyyttä

yksilöllisesti ja yhteisöllisesti, tiedon hyödyllisyyttä, hiljaisen tiedon käyttöä jne. Näitä tutkimustuloksia

arkikäytäntöön viemällä parannetaan tuottavuutta ja tuloksellisuutta.

Tieto on valtaa on sanontana kulunut, mutta nykyajan julkisissa organisaatioissa se pitää paikkaansa,

enemmän kuin koskaan.





palkitseminen.











64

Sektoriministeriöistä kokonaisuuden näkijöiksi (Tärkeys: 71,33 Hajonta: 23)

Kokonaisuus hallintaan

Helppokäyttöiset www-sivut (Tärkeys: 71,21 Hajonta: 11,3)

Pois kaikki turha kikkailu ja isot kuvat / animaatiot. Joissain kohdissa kuitenkin mahdollisuus katsoa asiaa

selventävä video on todellista palvelua. Eikä koskaan sivuja niin, että ”näkyy parhaiten IE-selaimella”!

Laajennetaan osaamista sisäisellä liikkuvuudella (Tärkeys: 71,11 Hajonta: 10,9)

Helpotetaan organisaation sisäistä liikkuvuutta ja henkilökiertoa. Laajentaa työntekijöiden osaamista,

nostaa motivaatiota ja auttaa hahmottamaan kokonaisuuksia. Johtaa myös turhien päällekkäisyyksien

karsimiseen, uusien asiayhteyksien löytämiseen ja verkostojen luomiseen sekä parempaan tehokkuuteen.

Vastuu sisäisen liikkuvuuden edistämisestä on organisaation johdolla, toimeenpano yhteistyössä

keskijohdon sekä henkilöstöhallinnon kanssa.

Joka tasolla poliitikot ”pakkokoulutukseen” hallinnosta (Tärkeys: 71,07 Hajonta: 15,3)

Poliitikko tekee päätökset, mutta hänen on tunnettava hallinnon kiemurat tehdäkseen oikeita päätöksiä.

Lisäksi jalkautuminen myös käytännön kentälle avaa näkemystä siitä, miten oikeita asioita hallinto tekee.

Hyödynnetään nuorten luovuutta (Tärkeys: 70,92 Hajonta: 12,2)

Mennään kouluun (yläaste, lukio, ammatillinen) ja kerrotaan heille, että ”Tämä asia tulee hoitaa. Miten

tekisitte?” Annetaan työlle tarpeeksi tietoa, mistä kyse ja selkeä aikaraja, jonka kuluessa tehtävän tulee

olla kasassa. Tehtävänantaja paikalla lisäkysymyksiä varten. HUOM! Tämä(kin) toimii verkon kautta.

Palkitseminen (Tärkeys: 70,62 Hajonta: 10,8)

Tuottavuuden paranemisen tulee näkyä myös jossain muodossa henkilöstön hyötyinä.

toiminnan uudistaminen yhdessä tekijöiden kanssa (Tärkeys: 70,58 Hajonta: 16,8)

Työntekijät tuntevat työnsä parhaiten, heidät on saatava mukaan kehittämään sitä. Esim. ydintehtävistä

täytyy löytää yhteisymmärrys, muuten keskittyminen niihin ei onnistu.

Kaikkien töiden arvostus (Tärkeys: 70,45 Hajonta: 15,2)

Kun johtajat ilmaisevat selkeästi sen, että he arvostavat tekemäämme työtä, niin silloin myös henkilöstö on

uudistumiskykyisempi. Sanotaan, että köyhyys lisää luovuutta.

Lisätään koulutusta (Tärkeys: 70,44 Hajonta: 10,3)

Koulutus on avain uudistumiskykyyn. Työorganisaatiot voivat olla hyvin ahtaita ja hierarkkisia eikä ihmisillä

ole näköaloja tai mahdollisuuksia ymmärtää, että asioita voisi tehdä myös toisin. Koulutuksen ei aina

tarvitse olla pitkää ja perusteellista, myös erilaiset vierailut benchmarking-tyyliin voivat toimia. Nyt ollaan

esim. tietojärjestelmissä paljolti toimittajien koukuissa siksi, ettei edes ymmärretä vaatia joustavampia ja

toimivampia ratkaisuja. Seminaareissakin voi tulla ahaa-elämyksiä asioihin, joiden kanssa takkuaa omassa

työssään.

Vanhojen luutuneiden toimintamallien keventäminen. (Tärkeys: 70,39 Hajonta: 12,6)

”Näin on aina tehty” mentaliteetista luopuminen. Tulosohjaaminen on pöhöttynyt monessa paikassa lähes

itsetarkoitukseksi. Sähköisen asioinnin kehittämisessä on paljon käyttämätöntä potentiaalia. Myös

hankintoja kehittämällä voitaisiin tuloksellisuutta parantaa. valtion on yksityistämiskiimassakin muistettava,

65

että jotkin tehtävät kuuluvat yhteiskunnan perustehtäviin ja enintään niiden suorittaminen voidaan

toteuttaa ulkoistamalla.

organisointi (Tärkeys: 70,14 Hajonta: 15,2)

uudelleen organisointi, pois päällekkäisistä organisaatioista, prosessit johtamisen välineeksi, ammatillinen

osaamisen keskittäminen ja erikoistuminen

Hintalappu asioille (Tärkeys: 70,04 Hajonta: 18,4)

Asiat hinnoitellaan, jotta kustannukset konkretisoituvat.






Palaute ja aika (Tärkeys: 69,35 Hajonta: 14,1)

Luovuutta voi syntyä vain kun syntyy uusia ajatuksia ja kokeillaan vaihtoehtoisia toimintatapoja. Ajatuksia

syntyy vain oppivan organisaation ja jatkuvan palautteen kautta. Palaute ja keskusteleva toimintatapa

byrokratian ja rutiinien sijaan on tie luovempiin ratkaisuihin.

Käytetään sosiaalista innovaatiota - joukkojen voimaa (Tärkeys: 68,44 Hajonta: 19,1)

Kun aktiivisesti resonoidaan markkinan todellisia tarpeita voidaan tehokkaammin ja luovemmin tehdä juuri

ne oikeat asiat joita tarvitaan. Sosiaalinen innovaation kuten sosiaalinen media on perusesimerkki siitä

kuinka aktiiviset kansalaiset, yhteisöt ja liiketoiminta kykenee mobilisoimaan oman ekosysteeminsä

kohtaamaan toimet sekä tehokkaammin työjaollisesti että myös tarkemmin siihen mikä vaikuttaa.

Henkilöstön oikea rekrytointi ja koulutus (Tärkeys: 68,17 Hajonta: 12,5)

Jos voidaan valita henkilöstö toteuttaminen helpompaa, valtionhallinnossa on yleensä henkilöstö paikallaan

pitempään, joten vaihtoehdoksi jää jatkokoulutus. Oleellista on ymmärryksen lisääminen tuottavuuden

merkityksestä ja keinoista sekä muutosvastarinnan voittaminen.

Yrittäjyyttä ja innovatiivisuutta tuettava. (Tärkeys: 68,02 Hajonta: 13,5)

Suurteollisuuden ja suuryritysten sponsorointiin menevät rahat innovatiiviselle ja ketterälle pk yrityksille ja

kansalaisille. Pienyrittäjyyteen ja yrityksen aloitukseen turvaa. Asennoituminen yrittäjiin ja kansalaisiin

positiiviseksi ja kunnioittavaksi eikä vallankäytön alentavaksi kohteeksi ja maksumiehiksi.

johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen (Tärkeys: 67,91 Hajonta: 18)

Uusi ajattelutapa johtoryhmätyöskentelyyn; keskustelun avoimuus, ideointi, tulevaisuuden ja toimintojen

kyseenalaistaminen ja visiointi. Vanhalla putkijohtamisella estetään aidosti luovien ratkaisujen löytyminen.

Koulutusmahdollisuudet ja urasuunnittelu (Tärkeys: 67,89 Hajonta: 14,4)

Julkisen sektorin virkamiehillä on liian rajalliset mahdollisuudet kehittää itseään kouluttautumisen myötä.

Myös urasuunnittelu on joko heikkoa tai puuttuu kokonaan, mikä vaikuttaa motivaatiota ja sitoutumista

heikentävästi sekä heijastuu myös kykyyn uudistua.

verkostojohtamisen osaaminen ja hyödyntäminen (Tärkeys: 67,68 Hajonta: 16,2)

Verkostot ovat voimavara luovuuteen

66

Tehtävien lukumäärän karsiminen (Tärkeys: 67,53 Hajonta: 18,3)

Tehtävien kokonaismäärää lisätään varsin huolettomasti ilman, että mitään otetaan pois tai edes, että

varmistetaan riittävät resurssit tehtävien hoitamiseksi. Laatu ja nopeus kärsivät. henkilöstö nääntyy.

pois tasapäistävästä palkitsemisesta (Tärkeys: 67,34 Hajonta: 13,1)

Samasta työstä sama palkka ei ole järkevää, jos toinen työntekijä saa enemmän aikaan. Pitää päästä

ajatteluun, että samasta aikaansaannoksesta sama palkka.

Tasapuolisuus (Tärkeys: 66,79 Hajonta: 15,8)

Silloin kun henkilöstöä kohdellaan tasapuolisesti, on se uudistuskykyisempi. Mutta jos vain tietty osa

henkilöstöstä saa uudet työvälineet ja saa osallistua alan koulutuksiin poikkeuksetta, syntyy

muutosvastarinta muissa.

Hyvinvoinnin jakaminen tasaisesti (Tärkeys: 66,47 Hajonta: 16,1)

Nykyinen virkamies eliitti muistuttaa lähinnä neuvostoajan eliittikulttuuria. Kun NL hajosi EU perustettiin.

Tavallisen kansalaisen hyvin vaikea samaistua pepsodent- hymyihin ja lukuisia etuja nauttiviin virkamiehiin

ja naisiin.

Vuorovaikutus (Tärkeys: 65,7 Hajonta: 9,5)

Keskustelua, keskustelua, ideoiden pompottelua ja kehittämistä.

Erilaisuuteen kannustaminen (Tärkeys: 65,66 Hajonta: 22,2)

Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa hoitaa asioita. Kokeilemalla ja kannustamalla erilaisuuteen, löytyy myös

uusia avartavia näkökulmia.

Termin pilaamisesta aitoon kehittämiseen (Tärkeys: 65,65 Hajonta: 18)

Tuottavuus on terminä jo tuhottu VM:n surullisenkuuluisan ohjelman johdosta. Pääluvun vähentäminen on

mennyt kaiken muun edelle. Meidän tulisi päästä Fredmanin uusliberaalista ajattelusta aitoon prosessien ja

toiminnan uudistamisen kautta lähtevään tuottavuuskehitykseen. Tulee kyetä tunnistamaan todelliset

kehittämisen esteet ja pyrkiä myös yksinkertaistamaan jos turhankin monimutkaiseksi viriteltyä

lainsäädäntöä joka jo sinänsä estää tuottavuuden luomalla tarpeetonta byrokratiaa ja aina uusia ja uusia

valitus-, täsmennys-, huomiointi- ym. kierroksia jokaiseen hallinnon toimintoon.

Virkamiessäännöstön uudistaminen (Tärkeys: 65,26 Hajonta: 12,1)

Toiminnan kehittäjille ja esimerkin näyttäjille on annettava mahdollisuus perinteisten toimintatapojen ja

sääntöjen muuttamiseen nykypäivään paremmin soveltuviksi.

Palvelukeskusten perustaminen haastaa toiminnot (Tärkeys: 65,24 Hajonta: 19,6)

Talous- ja henkilöstöhallinnon tukitehtävien keskittämisessä tulisi aikaisempaa tarkemmin käydä läpi

prosessissa toimivien roolit ja tehtävien rajapinnat. Nyt vaikuttaa pahasti siltä, että valtionhallintoa

kehitetään yksittäisten tekemisten osalta näkemättä kokonaisuutta. Jokainen toimija laatii toimintatapansa

ja -kulttuurinsa vääjäämättä. Mikäli nämä eivät ole yhdenmukaisia on sangen varmaa, että

päällekkäisyyksiä syntyy. Myös aukkokohdat ovat mahdollisia. Uudistukset eivät näistä syistä useinkaan

johda sellaiseen tuottavuuden parantumiseen, joka olisi mahdollista ja tavoiteltavaa.

Peruskoulun opetusjärjestelmään suurmuutoksia (Tärkeys: 64,56 Hajonta: 18,2)

Opetetaan lapset uskomaan omiin kykyihinsä ja omiin erilaisiin ajatuksiinsa – sieltä se luovuuden ja

uudistumiskyvyn siemen löytyy.

67

Ei pelkkää nuppilaskentaa (Tärkeys: 63,99 Hajonta: 25,5)

Tuottavuuden lisäämisen kaikki keinot käyttöön, nyt mittarina vain HTV, jota poliittisin / hallinnollisin

päätöksin vielä muutetaan eri hallinnon/toimialoilla. Myös toiminnan kehittymisen eurosäästöt tulee

huomioida.

Lisää yhteistyötä ja yhteistä valmennusta (Tärkeys: 63,27 Hajonta: 24,9)

3 sivun mittaisia hyvät käytännöt ohjeita (Tärkeys: 62,62 Hajonta: 18,8)

Valtio ja kuntahallinto ja hallitus laativat 3 sivun mittaisia hyvät käytännöt tai uudet toimintatavat ohjeita.

(tiivis ja konkreettinen paketti)Kukaan ei löydä oleellista laajoista mietinnöistä ja raporteista, jotka on

kirjoitettu tieteelliseen muotoon. Näistä tehdään portaali.

Ammattitutkinnon suorittaminen (Tärkeys: 62,33 Hajonta: 17,3)

Laaja-alaiset ammattitutkintokoulutukset (esim. talouden ammattitutkinto pitkään työelämässä olleille

ammattitaidon skarppamiseksi)

Innovaatioiden kehittäminen (Tärkeys: 62,23 Hajonta: 18,8)

Rohkaistaan laajasti kehittämään innovaatioita eri tasoilla ja oikeasti myös hyödynnetään niitä.

Palkkaus paremmaksi (Tärkeys: 62,18 Hajonta: 11,6)

Parempi palkkaus motivoi ihmisiä tekemään työtään tehokkaammin. Uudessa palkkausjärjestelmässä vois

paremmin ottaa huomioon vaativat asiakaspalvelutehtävät kuten esim. tarkastukset (aggressiiviset ja

väkivaltaiset asiakkaat todellisuutta) sekä sen, että tuulella ja tuiskulla rämmitään pellolla. Nykyinen

järjestelmä ei huomioi näitä asioita ollenkaan.

Palvelukuvaukset käyttöön (Tärkeys: 62,13 Hajonta: 20,8)

Kuvataan tapa toimia palvelukuvauksiksi ja pidetään niistä kiinni.

Tavoitellaan suuria tekemällä pieniä! (Tärkeys: 61,71 Hajonta: 20,4)

Tulisi uskaltaa tehdä pieniä konkreettisia asioita tavoitteeseen pääsemiseksi! Nyt pelätään, että asiat eivät

ole tarpeeksi hienoja ja juhlavia.. eikä tehdä mitään suurta mullistavaa odotellessa. Hihat heilumaan ja pala

kerrallaan niin norsukin tulee syödyksi.

Uudistukset (Tärkeys: 60,48 Hajonta: 15,7)

Ylimääräiset johtoportaat tulisi karsia. Etätyön mahdollisuutta tulee lisätä ja kehittää, myös ulkomailta

käsin.

Työn kierrättäminen tällaisessa taloudellisessa tilanteessa (Tärkeys: 60,43 Hajonta: 6,6)

Uusia ideoita, siinä mielessä rajojen rikkomista että ekonomit tekisivät laskentaa siitä kenen kannattaisi

tehdä töitä ja kuka voisi olla vaikkapa vuorotteluvapaalla. Yhteiskunta antaa paljon velvoitteita mutta ei jaa

hyvää tasaisesti.

Verot pois pienipalkkaisilta (Tärkeys: 60,28 Hajonta: 15)

Pätkätyöllistäminen ja osa- aika työ kärsii tukiverkoston ailahtelevaisuudesta. Kaikki alle 1200EUR

tienaavilta verot pois.

Turhat tietokoneohjelmat pois (Tärkeys: 59,69 Hajonta: 14,3)

Nyt ihmiset palvelevat tietokoneohjelmia eikä päinvastoin. Etenkin terveydenhuollossa.

68

Tuottavuusohjelman toimeenpano konkreettiselle tasolle (Tärkeys: 59,56 Hajonta: 18)

Erilaisten organisaatiomuutosten sekä valtionhallinnon tuottavuusohjelman epämääräisyyden takia

henkilöstö on ”löysässä hirressä” vuoteen 2015 asti. Tämä yhdistettynä hierarkkiseen

organisaatiokulttuuriin, jossa luovuus ja innovatiivisuus ovat olleet enemmänkin kielteisiä kuin myönteisiä

arvoja, takaa sen, että olosuhteet luoda jotakin uutta ja ihmeellistä ovat melko surkeat lähitulevaisuudessa.

Aluehallinnossa nyt tehtävien muutosten jälkeen pelikentän saisi rauhoittaa siltä osin muutamaksi vuodeksi

ja samanaikaisesti määritellä ihan oikeasti, miten tuottavuusohjelma käytännössä toteutetaan. Nythän vain

kerrotaan lukuja ilman selkeätä kohdistusta tai priorisointia. Samanaikaisesti poliitikot vielä kehittelevät

enemmän tai vähemmän järkeviä lisätehtäviä hallinnolle.

Kuntien itsemääräämisvallan kavennus (Tärkeys: 59,42 Hajonta: 15,3)

Kuntien itsemääräämisvallan kaventaminen ja yhteisten palvelualustojen luominen. Nämä luovat

mahdollisuuden rakentaa yhteistyötä ja yhteistä palvelualustaa.

Välistä veto (Tärkeys: 58,31 Hajonta: 16,5)

Uskottavuus politiikkaan mennyt, koska poliitikot tekevät niin paljon lehmänkauppoja ja sitä kautta

uskottavuus on kärsinyt.

Palkataan luovempia ihmisiä (Tärkeys: 57,76 Hajonta: 14,6)

Säädökset ja määräykset sekä kohtuuton valvonta tappaa luovuuden. Hallintoon hakeutuu paljon

byrokraatteja.

wikimäinen hallinto (Tärkeys: 53,82 Hajonta: 15,8)

Kunnille innovaatioareena(t) (Tärkeys: 50,72 Hajonta: 19,4)

Kts. Wikinomics.

Tietojärjestelmät yhtenäiseksi (Tärkeys: 45,32 Hajonta: 20,7)

Työn suorittamiseen tarvitaan 5-10 erilaista järjestelmää. Kaikkiin järjestelmiin tarvitaan omat koulutukset

omat tietoturvat jne. Jos edes puolet pystyttäisiin yhdistämään...