1GOBIERNO CORPORATIVO, ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA Y DESEMPEÑO EMPRESARIAL EN EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES. UNA APROXIMACIÓN A LOS FACTORES INFLUYENTES

Trabajo Fin de Máster

Máster Universitario en Dirección Empresarial desde la Innovación e Internacionalización

Alumno: Unai Arzubiaga

Directora: Amaia Maseda

Bilbao, 2 de julio de 2012

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ÍNDICE

1. Introducción2. Marco conceptual: la EO de la EF3. Marco conceptual: relación entre variables

específicas de la EF y EO4. El factor moderador: la participación del

Consejo de Administración en la estrategia de la EF

5. Metodología6. Consideraciones finales y desarrollo futuro

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1. INTRODUCCIÓN

MOTIVACIÓN Interés creciente en la Comunidad Científica:

gran aportación de la EF a la Economía nacional y europea Nacional (2010):

2,9 millones de EF El 85% de las compañías Emplean a más de 13,9 millones de personas El 70% del PIB nacional

Unión Europea (2010): 17 millones de EF El 60% de las compañías Emplean a más de 100 millones de personas

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1. INTRODUCCIÓN

MOTIVACIÓN Sin embargo, la EF es un ámbito de estudio que requiere

de una mayor profundización. Estudios muy segmentados. Gran controversia en cuanto a resultados:

Características de EF buenas para la EO de las mismas Características de EF inhiben la EO de las mismas

Escasa profundización en el ámbito de la gobernanza de la EF.

Necesidad de estudiar qué variables afectan a la EO de la EF y qué factores moderan dichas relaciones.

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1. INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS Identificar y entender algunas de las variables

influyentes sobre la Orientación Emprendedora de la EF En concreto, empresas no cotizadas de carácter familiar

Esta Orientación Emprendedora posibilita la generación de una ventaja competitiva que influirá en el desempeño empresarial.

OBJETIVO 1: Enunciar una serie de hipótesis, soportadas en base a las teorías existentes, que recojan los efectos de esas variables internas de la EF en la EO de la misma.

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1. INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS Entender el efecto moderador del Consejo de

Administración sobre la relación entre algunas de las variables internas de la EF y la Orientación Emprendedora de la misma.

OBJETIVO 2: Enunciar una serie de hipótesis, soportadas en base a las teorías existentes, que recojan el efecto moderador del Consejo de Administración sobre la relación entre esas variables internas de la EF y la EO de la misma.

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1. INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS En base a los 2 objetivos anteriormente

enunciados, integraremos las hipótesis anteriormente mencionados en un nuevo modelo conceptual.

OBJETIVO 3: Elaborar un modelo conceptual en la que se integren las variables, el factor moderador y las relaciones en forma de hipótesis anteriormente mencionadas.

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1. INTRODUCCIÓN

CONTRIBUCIÓN La creación de un modelo conceptual

propio: Análisis de la relación entre las variables

internas familiares y la EO. Análisis del efecto moderador del Consejo de

Admón. en las relaciones entre las las variables internas familiares y la EO.

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2. MARCO CONCEPTUAL: LA EO DE LA EMPRESA FAMILIAR

La EO de una empresa familiar Concepto

Fenómeno organizacional Procesos, métodos y actividades relacionados

con la toma de decisiones. Dimensiones

Innovación Proactividad Asunción de riesgos Agresividad competitiva Autonomía

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2. MARCO CONCEPTUAL: LA EO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Definición de la EF: Una empresa, de cualquier tamaño, es EF si:

La mayoría de los derechos para la toma de decisiones están en posesión del fundador, o de la persona que haya adquirido esa participación en el capital, o en posesión de sus esposas, padres o hijos.

Al menos un representante de la familia está formalmente involucrado en la gobernanza de la empresa.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

MODELO PROPUESTO

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Expectativas Familiares: Memili et al. (2010):

las altas expectativas de la familia impulsan a líderes de la EF a involucrarse en actividades arriesgadas para

aumentar la riqueza de la EF y generar puestos de trabajo para las nuevas generaciones familiares.

Es el caso de: Introducir nuevos productos en el mercado. Ofertar nuevos servicios en el mercado. Diseñar nuevos procesos en la empresa.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA

EF Y EO

Expectativas Familiares:1. El fomento de la introducción de nuevos productos en

el mercado 2. La oferta de nuevos servicios en el mercado 3. El diseño de nuevos procesos dentro de la empresa

1. Innovación 2 dimensiones del EO2. Proactividad

HIPÓTESIS 1: Las expectativas familiares están positivamente relacionadas con la orientación emprendedora de la empresa familiar.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Imagen de la Empresa Familiar:

La imagen de la empresa familiar tiene que ver con:

La forma en que los miembros de la empresa suponen que otros ven a su organización (Gioia y Thomas, 1996; Ravasi y Schultz, 2006; Scott y Lane, 2000).

La manera en que el líder de esta empresa quiere que sea percibida la organización (Gioia y Thomas, 1996; Ravasi y Schultz, 2006; Scott y Lane, 2000).

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Imagen de la Empresa Familiar:

La principal forma de proyectar una buena imagen se basa en la publicidad de una marca atractiva (Einwiller y Will, 2002).

Con el propósito de mantener el buen nombre y, por extensión, la buena imagen de la empresa familiar y su marca, los miembros de la empresa de la familia tienden a trabajar juntos (Dyer y Whetten, 2006).

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Imagen de la Empresa Familiar:

Estos trabajos de colaboración implican adoptar iniciativas y acciones agresivas que conllevan la toma de riesgos y que, en última instancia, hacen hincapié en la orientación emprendedora de una empresa (Memili et al., 2010).

HIPÓTESIS 2: La imagen de la empresa familiar está positivamente relacionada con la orientación emprendedora de la empresa familiar.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Riqueza Socioemocional(SEW):

Es un constructo en el que se incluyen algunas variables familiares (Gómez-Mejía et al, 2007):

La identidad. La perpetuación de la dinastía de la familia. La capacidad de ejercer influencia familiar.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Riqueza Socioemocional (SEW): Las empresas familiares tienden a preferir a sacrificar su

desempeño en lugar de poner en peligro la buena reputación de la empresa familiar.

Las primeras decisiones estratégicas relativas a las dimensiones de innovación, proactividad y asunción de riesgos pueden ser alteradas convirtiéndolas en menos ambiciosas que el propósito para lo que fueron diseñadas (Schepers y otros, 2011).

HIPÓTESIS 3: La voluntad de preservar la riqueza socio-emocional de una familia está negativamente relacionada con la orientación empresarial de una empresa familiar.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Voluntad de cambio: Debido a: la competencia global de nuestros días la creciente disponibilidad de mano de obra (Vago, 2004) los ciclos de negocio cada vez más cortos y el contexto económico tan cambiante

Las empresas tienen que poner en práctica estrategias de adaptación al mercado.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Voluntad de cambio: La cultura de la empresa familiar resulta de gran importancia

para facilitar una rápida y efectiva adaptación al mercado y para la realización de actividades emprendedoras (Zahra y otros, 2004), que están basadas en la voluntad de cambio.

Este factor hace necesario desarrollar un alto grado de innovación y de proactividad.

HIPÓTESIS 4: La Voluntad de cambio se asocia positivamente con la orientación empresarial de una empresa familiar.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Participación en la gestión de miembros no familiares: De acuerdo con el enfoque de recursos y capacidades (Barney, 1991),

los gerentes no familiares tienden a tener un acceso más fácil al capital humano y social e, incluso, a recursos financieros.

De acuerdo con la perspectiva del SEW, en los casos en que todos los directivos sean miembros familiares , las decisiones de gestión podrían estar condicionados e influenciados por factores que están muy poco relacionadas con los criterios de rendimiento (Casillas y otros, 2011).

HIPÓTESIS 5: La participación de gestores no familiares está positivamente relacionado con la orientación emprendedora de la empresa familiar.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Nivel generacional: Uno de los principales objetivos de las empresas familiares es perdurar

generación tras generación, pasando de una a otra. Que el control de la empresa familiar recaiga en la primera

generación, la segunda generación o en la tercera generación y siguientes, tiene efectos importantes sobre algunas variables de la empresa familiar (Bammens et al, 2008;. Sonfield y Lussier, 2004) y en la EO de las mismas.

En las empresas familiares de primera generación, la estructura de toma de decisiones tiende a estar muy centralizada en el fundador (Uhlaner et al. 2007) y la EO estará condicionado por él.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Nivel generacional: La centralidad sobre el fundador se reduce en las empresas familiares de segunda

generación, y la toma de decisiones se vuelve menos centralizada (Carney, 2005;. Kelly et al, 2000).

La segunda generación suele tener una mayor educación académica y experiencia laboral (Sonsfield y Lussier, 2004).

Las empresas familiares de segunda generación tienden a identificar oportunidades de crecimiento que el fundador no hubiera tenido en cuenta (Peiser y Wooten, 1983).

En las empresas familiares de tercera generación y siguientes, los objetivos estratégicos y el diseño de las actividades empresariales se basan generalmente en una planificación más desarrollada y en estrategias más formales (Miller, 1983).

HIPÓTESIS 6: La EO de una empresa familiar será más alta en las empresas en la que el control de las mismas recaiga en la segunda generación que en la primera generación o tercera generación y siguientes.

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3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO

Nivel generacional: Cada rama de la familia pueden tener sus propios intereses y expectativas sobre los

resultados de la empresa familiar (Sonsfield y Lussier, 2004;. Bammens et al, 2008). En las empresas familiares controladas por la tercera generación y siguientes, los gerentes

no familiares tienen mayor discrecionalidad para aplicar iniciativas emprendedoras y para la introducción de cambios en dichas empresas familiares (Ensley y Pearson, 2005) ya que son vistos como administradores neutrales de la empresa (Cruz y Nordqvist, 2011).

HIPÓTESIS 7. La presencia de directivos no familiares tendrá un efecto más fuerte en el EO de las empresas controladas por la tercera generación y siguientes que en las empresas familiares controladas por la primera y segunda generación.

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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA FAMILIAR

El efecto moderador del Consejo de Administración:

Uno de los mecanismos de gobernanza más importantes.Tiene 2 funciones principales:

1. La función de control.

2. La función estratégica

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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA FAMILIAR

1. La función de control.• Proteger a los accionistas ante asimetrías de información.• Basado en la Teoría de Agencia

2. La función estratégica.•Guiar en decisiones administrativas y ayudar

en la formulación de estrategias (Zahra and Pearce 1989; Golden and Zajac 2001; Huse 2007).• Basado en la Teoría del Stewardship y el RBV.

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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA FAMILIAR

•El Consejo colabora en la planificación estratégica de la empresa familiar a través de la influencia en los dueños (Chrisman y otros, 2004).

•Cuando el Consejo adopta una función estratégica, los miembros del mismo lideran la definición de la misión y visión corporativa, y están llamados a colaborar en el desarrollo, la implementación y el seguimiento de las estrategias de la empresa familiar.

•Combinando el conocimiento tácito de los miembros de la familia con la perspectiva de los consejeros, la empresa familiar será capaz de incrementar su emprendizaje corporativo (Eddleston et al., 2008).

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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA FAMILIAR

2. La función estratégica (efecto indirecto):

• Una alta participación de los consejeros actuará como un potenciador de la relación positiva entre algunos factores internos de la empresa familiar y la EO de la misma.

• HIPÓTESIS 8. La relación positiva entre algunas factores de la empresa familiar (las expectativas familiares, la imagen de la empresa familiar, la voluntad de cambio, la participación de miembros no familiares en la gestión, el nivel generacional) y el EO de la misma, se verá incrementado por la alta participación estratégica del Consejo.

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4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA FAMILIAR

2. La función estratégica (efecto indirecto): La relación será modificada, o al menos mitigada, por la ancha y periférica visión estratégica del Consejo siendo sus efectos mayores en la medida en que su participación estratégica en la compañía sea mayor.

Con una mayor participación estraégica, resultará más fácil cambiar la inercia conservadora de otros niveles de la empresa en su empeño por preservar la riqueza socioemotional (SEW) de la misma.

HIPÓTESIS 9. La relación negativa entre el SEW y la EO de la empresa familiar decrecerá con una alta participación estratégica del Consejo de Administración.

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5. METODOLOGÍA

Método científico Hipotético-deductivo

Formular hipótesis deducidas de teorías ya validadas para, posteriormente, contrastar esas hipótesis con la realidad.

Hemos abordado la primera parte del método: Formulación de hipótesis sobre la relación entre factores

internos de la empresa y el EO, con el efecto moderador del Consejo de Administración.

Revisión bibliográfica para justificar dichas relaciones. Revisión bibliográfica para seleccionar formas de medición de

ya validadas de las variables.

Para más adelante, la segunda parte del método: confrontación de las hipótesis planteadas.

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6. CONSIDERACIONES FINALES Y DESARROLLO FUTURO

LIMITACIONES DEL TRABAJO: La no realización de una contrastación

empírica de las hipótesis que conforman el modelo propuesto.

NO PERMITE VALIDAR EL MODELO

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6. CONSIDERACIONES FINALES Y DESARROLLO FUTURO

DESARROLLO FUTURO: Estudio empírico para confrontar el modelo.

Población: compañías españolas incluidas en SABI No inclusión de compañías en concurso de acreedores. Sólo compañías privadas con forma de S.A. y S.L. No inclusión de compañías cotizadas. Mínimo 50 empleados.

Al no haber base de datos de EF Muestra de conveniencia

Análisis de la información de la base de datos Respuesta en la propia encuesta

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ESKERRIK ASKOMUCHAS GRACIAS